Оглавление
Введение
Раздел 1. Общая часть
1.1. Понятие мотивации, ее суть и значение и роль
в деятельности современного предприятия
1.2. Роль мотивации персонала в процессе разработки управленческого решения: российский и зарубежный опыт
Раздел 2. Специальная часть
2.1. Экономическая и организационно-управленческая характеристика ОАО "Волгограднефтемаш"
2.2. Оценка влияния мотивационной политики на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш»
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть
3.1. Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особенностей по методу экспертных оценок
3.1.1. Расчет компетентности экспертов и правильности составления анкеты
3.1.2. Методика выявления оптимальных мотивационных факторов методом парных сравнений
3.1.3. Анализ результатов исследования
Заключение
Литература
Приложение 1
Приложение 2
Введение
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[1]
.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определят меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Элтон Мейо определил, что на производительность труда оказывают одинаково сильное влияние как моральная, так и материальная мотивация[2]
.
Генри Тосл и Стефан Кэролл, изучая явление мотивации, установили ее связь с потребностями людей: "Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации является более желательными, чем другие, и стремимся именно к ним"[3]
. Они также выявили, что то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал так же, то эти потребности можно разделить на 5 основных категорий[4]
:
1) физиологические потребности;
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;
3) социальные потребности;
4) потребности в уважении;
5) потребности в самовыражении.
Но Маслоу отмечал, что хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория МакКлелланда. Основной потребностью людей он определял потребность успеха. Таким образом, он сделал вывод: «Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствие с достигнутыми результатами»[5]
.
Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и служащих одной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на 2 большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»[6]
.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. Согласно модели Портера-Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения[7]
.
Целью курсовой работы является анализ влияния мотивационной политики на общие результаты деятельности предприятия.
Объектом курсовой работы является процесс совершенствования мотивации современного российского предприятия.
Предметом курсовой работы является процесс совершенствования мотивации ОГК ОАО "Волгограднефтемаш".
Задачами курсовой работы являются:
1. Рассмотреть теоретические вопросы, связанные с мотивацией персонала;
2. Дать характеристику мотивационной политики ОАО "Волгограднефтемаш";
3. Охарактеризовать проблему мотивации на ОАО "Волгограднефтемаш";
4. Произвести анализ предпочтений мотивационных особенностей отдела главного конструктора ОАО "Волгограднефтемаш".
Раздел 1. Общая часть
1.1. Понятие мотивации, ее суть и значение
и роль в деятельности современного предприятия
Мотивация трудовых ресурсов
включает систему оплаты труда, поощрения, различные виды социальных льгот и выплат. Традиционная тарифная система оплаты труда и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных ставок и должностных окладов пришли в противоречие с рыночными условиями хозяйствования и не только не выполняют стимулирующей роли в повышении результативности труда и производства, но и сдерживают эти процессы. Различного рода премии, доплаты и надбавки превратились в механическую прибавку к тарифным ставкам и окладам, слабо увязываются с конечными результатами деятельности предприятия.
Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единственным элементом организации стимулирования высокопроизводительного труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в значительной мере утратила свою стимулирующую роль. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальных возможностей, а трудовые коллективы — в использовании внутренних резервов производства. Как правило, уровень оплаты труда слабо увязывается с его результативностью. Имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, занятых в негосударственном секторе экономики (доходов на капитал, дивидендов по акциям, пособий, выплат, компенсаций и т. д.), слабо зависит от результатов их работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Необходимы новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики ликвидация уравнительного принципа и устранение неоправданных различий в уровне оплаты труда, необоснованных льгот и привилегий; выявление мотивов трудовой деятельности и обоснование размера минимальной и максимальной заработной платы; разработка механизма связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности, установление социальных гарантий и мер социальной защиты. Это предполагает регулярный пересмотр условий стимулирования в соответствии с изменениями организационно-технических и социально-экономических условий труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива и т. п.).
Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы должны обеспечивать реализацию ее стимулирующей роли. Мера, качество, напряженность и интенсивность труда должны соответствовать его оплате. Основная цель системы стимулирования труда — реализация интересов предприятия, к которым относятся повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, интенсификация сбыта. Но для достижения этого требуется согласование интересов предприятия и интересов работников (признание результатов их труда, причем не только в материальном выражении, возможность самореализации и т. п.).
1.2. Роль мотивации персонала в процессе
разработки управленческого решения:
российский и зарубежный опыт.
Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В 70- 80-е годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 11- 14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне производительности труда и качества продукции. Это делает их товары высоко конкурентоспособными на мировом рынке.
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.
Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.
Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
1) премии управленческому персоналу;
2) компенсационные выплаты при выходе в отставку;
3) специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
4) при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;
5) доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
6) оплата без почасовых ставок;
7) продажа работникам акций компаний и др.
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.
В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.
Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве американских фирм.
Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.
В США. используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.
Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.
Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.
Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.
Раздел 2. Специальная часть
2.1. Экономическая и организационно-управленческая
характеристика ОАО «Волгограднефтемаш»
Дочернее открытое акционерное общество “Волгограднефтемаш” создано в соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года № 1333 “О преобразовании Государственного газового концерна “Газпром” в Российское акционерное общество “Газпром” путем преобразования производственного объединения “Завод им. Петрова”, в научно-производственное объединение “Волгограднефтемаш”. Юридический адрес общества: РФ, г. Волгоград, 400011, ул. Электролесовская, 1а.
Общество является самостоятельной организацией с правами юридического лица. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях РФ и за рубежом в рублях и иностранной валюте, печать, штампы и бланки со своим наименованием на русском языке и указанием на место его расположения, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Основными целями общества являются[8]
:
- получение прибыли за счет удовлетворения нужд отечественных и зарубежных потребителей, в первую очередь предприятий ОАО "Газпром" в машиностроительной продукции по переработке нефти и газа с высокими потребительскими свойствами и качеством ее изготовления;
- расширение действующих и организация новых производств по изготовлению нефтегазоперерабатывающего оборудования, другой машиностроительной продукции и товаров народного потребления;
- реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов входящих в состав общества трудовых коллективов.
Основными видами деятельности общества являются[9]
:
- создание и внедрение новых машин и оборудования по переработке нефти и газа, отвечающих по своим технико-экономическими показателям высоким достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;
- производство продукции по заказам потребителей на основании заключенных договоров или в инициативном порядке в ее реализации на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- осуществление экспортно-импортных операций по освоенной номенклатуре продукции и услуг и иные виды внешнеэкономической деятельности с соответствии с законодательством РФ;
- производство на предприятиях общества на договорной основе товаров народного потребления и прочих услуг населению;
- оказание услуг юридическим и физическим лицам, в том числе, посреднических и коммерческих, по реализации (приобретению) готовой продукции, сырья, средств производства, финансовых ресурсов, ценных бумаг и иного имущества или по его эффективному использованию;
- продажа, передача с баланса на баланс, обмена, сдача в аренду, предоставление во временное пользование или взаймы принадлежащих ему основных фондов, оборотных средств, иного имущества юридическим и физическим лицам на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- приобретение, взятие в аренду, во временное пользование у юридических и физических лиц, принадлежащих им основных фондов, сырья, готовой продукции, финансовых ресурсов и другого имущества на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- коммерческая деятельность, поставка продукции, выполнения работ, оказание услуг в кредит, оказание финансовой и иной помощи с уплатой потребителями (покупателями) процентов как за пользование заемными средствами на условиях, определяемых договоренностью сторон, используя для оформления сделок договоры или применяя в хозяйственном обороте векселя.
Для достижения указанных целей и видов деятельности общество обеспечивает[10]
:
1) планирование своей деятельности и определение перспектив развития, исхода из необходимости экономического и социального развития общества, получения прибыли и повышения доходов его работников;
2) привлечение к выполнению работ юридических и физических или по договорам подряда с учетом затрат по этим договорам в составе расходов;
3) правовое обеспечение всех видов деятельности, защита прав и законных интересов общества, оказание юридической помощи структурным подразделениям общества;
4) осуществление и использование возможностей специальной связи федерального агентства правительственной связи и информации при Президенте РФ в соответствии с действующими нормативными документами, распоряжение вышестоящих органов;
5) участие в отечественных и международных правительственных организациях;
6) выдача кредитов отечественным и иностранным юридическим и физическим лицам, пользование кредитом российских и зарубежных банков и коммерческим кредитом в иностранной валюте, а так же приобретение валюты в порядке, установленном законодательством;
7) приобретение и пользование лицензиями на проведение работ с ценными бумагами;
8) осуществление комплексных мероприятий по созданию безопасных условий труда, сокращенных рабочих мест с вредными и тяжелыми условиями производства, страховую деятельность;
9) совершенствования организации управления, форм и методов хозяйствования;
10) осуществление мероприятий по социальному развитию коллективов общества, научно-методическое обеспечение кадровой работы, организацию рабочего снабжения и торговли;
11) проведение мероприятий по охране окружающей среды.
Организационная структура ОАО «Волгограднефтемаш» представлена в приложении 1.
Блоком организационной структуры АО "Волгограднефтемаш", заведующим кадровым надзором является Управление кадров и социального развития.
Управление кадрами проводит совместную кадровую политику, организацию и координацию медико-оздоровительных, дошкольных учреждений и учреждений общественного питания, содержание в надлежащем состоянии задний и учреждений непромышленной сферы, организует сохранность собственности общества и поддержание должного порядка на территории предприятия, проводит социальную политику в интересах коллектива АО.
В состав Управления входят следующие подразделения[11]
:
1. Отдел по работе с персоналом.
2. Отдел социального развития.
3. Отдел рабочего обеспечения и общественного питания (ОРОП).
4. Жилищно-коммунальный отдел.
5. Подсобное сельское хозяйство.
6. Медико-санитарная часть (МСЧ).
7. Дом культуры и техники.
8. Участок благоустройства.
9. Отряд военизированной охраны.
На Управление кадрами возлагается выполнение следующих функций[12]
:
1. Организация работы по обеспечению акционерного общества кадрами рабочих, специалистов, служащих и руководителей требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение, подготовка и воспитание.
2. Обеспечение предприятий общественного питания и работников АО продуктами животноводства и сельского хозяйства.
3. Обеспечение пропускного режима и сохранность материальных ценностей АО.
4. Организация бесперебойной и качественной работы подразделений комбината общественного питания.
2.2. Оценка влияния мотивационной
политики на результаты деятельности
ОАО «Волгограднефтемаш»
Как известно существуют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а следовательно и на конечный результат деятельности всего предприятия.
Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «Волгограднефтемаш».
Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложилась с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного персонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на предприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, проработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2-х окладов. Но в ноябре 2003 года директор ОАО «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результате около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данный инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что рабочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилась, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли убыток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними.
Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данной поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «Волгограднефтемаш» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно.
Но не смотря на перечисленные негативные факторы, ситуация на предприятии не такая уж безнадежная. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его влияние не велико. Но отделу удается «выбить» для своих работников (заметим, что только для работников профкома) различные льготы: билеты в кинотеатр и все принадлежащие заводу культурные учреждения.
Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш». Самое удивительное, что никак. Рабочие не снижают производительности своего труда, потому что существует угроза увольнения.
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть
3.1. Двухвариантный расчет предпочтений
мотивационных особенностей по методу
экспертных оценок
3.1.1. Расчет компетентности экспертов
и правильности составления анкеты
Начало использования метода экспертных оценок в США и России приходится на 50-60 годы. В США данный метод сначала использовался в разведке, а затем его стали применять в бизнесе.
Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа.
На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек. Основным требованиями, предъявляемыми к экспертам, являются:
- профессиональная компетентность;
- эрудированность;
- высокие моральные качества;
- отсутствие прямой заинтересованности.
Вторым этапом метода экспертных оценок является проведение анкетирования.
Важнейшим показателем метода экспертных оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчитывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно приступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов продолжать работу не целесообразно по следующим причинам:
- выбрали параметры близкие по значимости:
- проблема сложна и дискуссионная:
- эксперты не компетентны в данной проблеме.
Данное исследование проводилось в отделе главного конструктора ОАО "Волгограднефтемаш". В исследовании принимало участие 10 экспертов, которые являются работниками данного отдела и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией. Им были предложены анкеты (Приложение 2), в которых их просили ответить на поставленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей стимулирования на ОАО "Волгограднефтемаш", а затем проранжировать мотивирующие факторы в порядке значимости. Экспертам было дано 10 минут. Исследование проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исследования не общались между собой.
Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факторов. Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда – ранги. При этом ранг 1 получил фактор, который по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 – второй по значимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сводная таблица анонимного анкетирования
| N (i) |
Мотивирующие факторы (j) |
Сумма рангов |
||||
| А |
Б |
В |
Г |
Д |
||
| 1 |
2 |
1 |
5 |
3 |
4 |
15 |
| 2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
15 |
| 3 |
1 |
3 |
5 |
2 |
4 |
15 |
| 4 |
2 |
1 |
5 |
3 |
4 |
15 |
| 5 |
3 |
1 |
5 |
2 |
4 |
15 |
| 6 |
1 |
1 |
4 |
3 |
5 |
14 |
| 7 |
2 |
3 |
5 |
1 |
4 |
15 |
| 8 |
1 |
4 |
2 |
5 |
3 |
15 |
| 9 |
1 |
2 |
3 |
3 |
5 |
14 |
| 10 |
2 |
1 |
4 |
3 |
5 |
15 |
Поскольку среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель – обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n – число оцениваемых параметров, в нашем случае n=5). Сумма рангов, данная каждым экспертом определяется по формуле[13]
:
где S - сумма рангов, данная каждым экспертом;
n - сумма членов натурального ряда от 1 до 5.
Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.
После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 2.
Таблица 2
Сводная таблица анонимного анкетирования
| N (i) |
Мотивирующие факторы (j) |
Сумма рангов |
||||
| А |
Б |
В |
Г |
Д |
||
| 1 |
2 |
1 |
5 |
3 |
4 |
15 |
| 2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
15 |
| 3 |
1 |
3 |
5 |
2 |
4 |
15 |
| 4 |
2 |
1 |
5 |
3 |
4 |
15 |
| 5 |
3 |
1 |
5 |
2 |
4 |
15 |
| 6 |
1,5 |
1,5 |
4 |
3 |
5 |
15 |
| 7 |
2 |
3 |
5 |
1 |
4 |
15 |
| 8 |
1 |
4 |
2 |
5 |
3 |
15 |
| 9 |
1 |
2 |
3,5 |
3,5 |
5 |
15 |
| 10 |
2 |
1 |
4 |
3 |
5 |
15 |
| Сумма рангов |
16,5 |
19,5 |
41,5 |
29,5 |
43 |
150 |
Сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле[14]
:
где RI J
– ранг, данный i-ым экспертом j-ому параметру;
S J
– сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.
S1
= 16,5; S2
= 19,5; S3
= 41,5; S4
= 29,5; S5
= 43.
Фактор, у которого сумма рангов будет наименьшей, считается наиболее значимым в процессе мотивации работников. После процедуры ранжирования был произведен расчет коэффициента конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов.
Оценка согласованности мнений экспертов осуществляется в следующей последовательности:
1. Была определелена сумма рангов мотивирующий факторов.
2. Рассчитывается средняя сумма по следующей формуле[15]
:
где S – средняя сумма;
M – число экспертов;
N – число факторов.
3. Находиться алгебраическая разность между суммой рангов j-ому параметру и средним значением по формуле[16]
:
Где d – алгебраическая разность;
S – средняя сумма;
S J
– сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.
Находим алгебраическую разность[17]
:
d1
= 16,5 - 30 = -13,5
d2
= 19,5 - 30 = -10,5
d3
= 41,5 - 30 = 11,5
d4
= 29,5 - 30 = -0,5
d5
= 43 - 30 = 13
4. Рассчитывается сумма квадратов алгебраической разностей[18]
:
Где К - сумма квадратов алгебраической разностей;
dJ
– сумма квадратов алгебраической разностей, назначенных экспертами j-ому параметру.
Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:
K = 132
+ 3,52
+ 22
+ 9,52
+ 92
= 169 + 12,25 + 4 + 90,25 + 81 = 356,5
Данные расчета можно представить в виде сводной таблицы (таблица 3).
Таблица 3
Оценка согласованности мнений экспертов
| Последовательность оценки согласованности мнений экспертов |
A |
B |
C |
D |
E |
| 1. Сумма рангов (Sj
|
16,5 |
19,5 |
41,5 |
29,5 |
43 |
| 2. Среднеарифметическая сумма (S) |
30 |
30 |
30 |
30 |
30 |
| 3. Алгебраическая разность d |
-13,5 |
-10,5 |
11,5 |
-0,5 |
13 |
| 4. Квадраты разностей d2
|
182,25 |
110,25 |
132,25 |
0,25 |
169 |
В теории экспертных оценок показано, что если мнение всех экспертов совпадают, а среди рангов данными экспертами, нет одинаковых, то средний квадрат алгебраических разностей максимален и рассчитывается по следующей формуле[19]
:
Где: К - сумма квадратов алгебраической разностей;
M – число экспертов;
N – число факторов.
Найдем сумму квадратов алгебраических разностей:
Что несложно проверить на числовом примере (таблица 4):
Таблица 4
Расчет квадратов алгебраических разностей
| Анкеты |
Исполнитель |
||||
| A |
B |
C |
D |
E |
|
| № 1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 6 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 7 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| № 8 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| Сумма рангов |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
| Среднеарифметическая сумма |
30 |
30 |
30 |
30 |
30 |
| Алгебраические разности |
-20 |
-10 |
0 |
10 |
20 |
| Квадраты разностей |
400 |
100 |
0 |
100 |
400 |
Сумма алгебраических разностей равна:
K = 400+100+0+100+400=1000
Таким образом, мы получили то же число, что и по формуле.
А теперь вернемся к нашему примеру. Рассчитывается коэффициент конкордации Кконк
[20]
:
Кконк
= К / Кmax
= 594/1000=0,594
Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это означает практически полную несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента конкордации к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.
Дальнейшую работу с группой экспертов целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордации больше или равен 0,40.
Если же он меньше 0,40, то это значит, что либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие, либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли придти к единому мнению в ранжировании параметров).
В любом случае рекомендуется начать работу снова, но уже со второй группой экспертов.
В нашем примере коэффициент конкордации более 0,4 и мы можем перейти к следующему этапу, который предусматривает количественное определение значимости каждого мотивирующего фактора на ОАО «Волгограднефтемаш».
3.1.2. Методика расчета оптимальных мотивационных факторов методом парных сравнений
Значимость каждого мотивационного фактора будем определять методом парных сравнений. Этот метод предполагает сравнение каждых двух мотивов (парное сравнение) по десятибалльной шкале.
Эксперт, заполняющий такую матрицу, проставляет на пересечении соответствующих строки и столбца двух сравниваемых мотивационного фактора влияние каждого на сотрудников ОАО "Волгограднефтемаш". Например влияние В в сравнении с влиянием A эксперт оценил соотношением 8 к 2. В сумме для каждой пары мотивов дается 10 баллов, которые между ними эксперты делят в соответствующем соотношении.
Считается, что предложить эксперту более 10 баллов для распределения нецелесообразно, поскольку ему трудно будет прочувствовать нужное соотношение, а менее 10 баллов не дадут требуемой точности.
Для матрицы пять на пять каждый эксперт должен сделать 10 оценок по 10 баллов, что в итоге дает 100 единиц.
После получения анкет попарного сравнения (Приложение 3) от экспертов результаты суммируются (таблица 5).
Таблица 5
Сводная анкета попарного сравнения
| Оцениваемые параметры |
A |
B |
C |
D |
E |
Сумма |
| A |
X |
60 |
70 |
60 |
86 |
276 |
| B |
40 |
X |
76 |
72 |
90 |
278 |
| C |
30 |
24 |
X |
62 |
82 |
198 |
| D |
40 |
28 |
38 |
X |
80 |
186 |
| E |
14 |
10 |
18 |
20 |
X |
62 |
| Итого |
1000 |
3.1.3. Анализ полученных результатов
Таким образом, если принять все характеристики идеального мотивационного фактора за единицу, то степень соответствия наших мотивов идеальным требованиям показывает таблица 6.
Таблица 6
Рекомендуемые мотивирующие факторы
| Мотивирующий фактор |
Соответствие мотива требованиям сотрудников |
|
| В долях единицы |
В процентах |
|
| A |
276/1000=0,276 |
27,6 |
| B |
278/1000=0,278 |
27,8 |
| C |
198/1000=0,198 |
19,8 |
| D |
186/1000=0,186 |
18,6 |
| E |
62/1000=0,062 |
6,2 |
Итак, при выяснении мотивационных предпочтений в первую очередь было выявлено предпочтение фактору Б (надбавке за стаж), чье соответствие предпочтениям равно 27,8%. Следующим по значимости идет фактор А (ежемесячная премия), набравший 27,6%. Затем идут факторы В (надбавка за вредность) и Г (поощрения со стороны начальства). Наименьшее количество предпочтений у фактор Д (потребность в самовыражении), набравший 6,2 %.
Проведенное исследование позволяет сделать соответствующие выводы. Во-первых, было выявлено стремление работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации факторов А и Б, то есть качество их работы будет увеличиваться с увеличение ежемесячной премии и надбавки за стаж. Данный момент очень интересен, так как надбавка за стаж была снижена. Затем работники отдела совершенно не уделяют должного внимания потребностям самореализации, что позволяет говорить о том, что либо они не любят свою работу, либо она настолько однообразна, что они уже не стремятся реализовать себя в ней полностью. Что касается поощрения со стороны руководителя, то здесь обстоит дело по иному. Работникам не мало важно знать, как к их работе относиться начальство. И чтобы улучшить качество работы или хотя бы заинтересовать работников в ней, руководителю отдела просто иногда надо интересоваться произведенной работой и отмечать сделанное.
Заключение
Мотивация является важнейшим фактором, влияющим на результаты деятельности предприятия. Мотивационных методов много, и все они оказывают влияние. Не учитывать их нельзя.
В данной курсовой работе автор рассматривает особенности мотивационной политики ОАО "Волгограднефтемаш". Ситуация на предприятии оставляет желать лучшего и вместе с тем она не критическая. В ноябре 2003 года директор ОАО «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации пункта об увеличении заработной платы работникам, проработавшим на заводе более 20 лет за 2-х кратного увеличения окладов, из коллективного договора. На предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними. Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его влияние не велико.
Для более точной оценки мотивационного климата на предприятии было проведено исследование с использованием метода экспертных оценок. Проведенное исследование позволяет сделать соответствующие выводы. Во-первых, было выявлено стремленние работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации факторов, то есть качество их работы будет увеличиваться с увеличение ежемесячной премии и надбавки за стаж. Затем работники отдела совершенно не уделяют должного внимания потребностям самореализации, что позволяет говорить о том, что либо они не любят свою работу, либо она настолько однообразна, что они уже не стремятся реализовать себя в ней полностью. Что касается поощрения со стороны руководителя, то здесь обстоит дело по иному. Работникам не мало важно знать, как к их работе относиться начальство. И чтобы улучшить качество работы или хотя бы заинтересовать работников в ней, руководителю отдела просто иногда надо интересоваться произведенной работой и отмечать сделанное.
На основании проведенного анализа проблем мотивации на ОАО "Волгограднефтемаш" и с учетом новых запасов современного менеджмента персонала, хотелось бы порекомендовать:
1) ввести дополнительные формы поощрений;
2) обратить внимание на ту особенность мотивационной политики, которая позволяет, не вводя никаких новых методов мотивации, не снижать производительность труда; такая ситуация говорит о не совершенстве мотивационной политики, которая в будущем может обернуться крахом для предприятия;
3) выявить наиболее результативные из существующих методы мотивации и по возможности лучше их использовать.
Приложение 1
Ответы экспертов по выявлению мотивационных предпочтений
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
Просим Вас ответить на следующие вопрос:
Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качество своей работы:
А) Ежемесячная заработная плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за вредность;
Г) Поощрение со стороны начальства;
Д) Потребность в самовыражении.
Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив фактора, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке убывания от 1 до 5.
Спасибо.
Приложение 2
Ответы участников исследования по выявлению
мотивационных предпочтений с использованием метода
попарного сравнения
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
Анкета №
Уважаемый эксперт!
В целях уточнения результатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балльной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факторов напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов.
| Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
| А |
Х |
||||
| Б |
Х |
||||
| В |
Х |
||||
| Г |
Х |
||||
| Д |
Х |
Спасибо.
[1]
Мейскон М. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 360.
[2] Там же. - С. 377.
[3]
Там же. – С. 382.
[4]
Виханский Н.Г. Наумов К.З. Менеджмент. – М.: Элита, 2000. – С. 95.
[5]
Там же. – С. 360.
[6] Там же. – С. 378.
[7] Мейскон М. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 384.
[8]
Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
[9]
Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
[10]
Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
[11]
Взято автором из Положении о подразделениях.
[12]
Взято автором из Положения о подразделениях.
[13]
Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.4.
[14]
Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.4.
[15]
Там же. С. 5.
[16]
Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.6.
[17]
Данные взяты автором из таблицы 2.
[18]
Там же. С.6.
[19]
Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.6.
[20] Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.6.