Выбор стратегических позиций в конкуренции

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образованное учреждение высшего профессионального образования

"Поволжская академия государственной службы имени П. А. Столыпина"

ФИЛИАЛ ФГОУ ВПО "ПАГС" в г. БАЛАКОВЕ

Факультет государственно – правового управления

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

на тему: "ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ"

Выполнил: студент 4 курса,

очной формы обучения

специальности 080507

Менеджмент организации

Едкова И.Ю.

Балаково 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ

1.1 СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ

1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ И ДЕЙСТВИЯМИ

II. АНАЛИЗ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "ГОРИЗОНТ"

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "ГОРИЗОНТ"

2.2 ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО "ГОРИЗОНТ"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из условий создание прочных конкурентных позиций экономики предприятия является повышение уровня конкурентоспособности производителей. Предприятия должны сосредотачивать внимание не только на эффективности производства, но и на эффективности функционирования в конкурентной среде, а это требует решения ряда экономических задач. К таким задачам следует отнести выбор соответствующей конкурентной стратегии, которая является основой формирования устойчивых конкурентных позиций предприятий в конкурентной среде. В процессе выбора конкурентной стратегии необходимо учитывать изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, результаты анализа основных конкурентов, состояние конкурентной среды на основе результатов проведения её мониторинга.

Конкурентная стратегия – это комплекс действий направленных на обеспечение устойчивых конкурентных позиций на рынке, обеспечение и поддержание долговременных конкурентных преимуществ в конкретной области деятельности предприятия. Она обеспечивает предприятию такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Достижение предприятиями конкурентного преимущества осуществляется посредством решения следующих задач: определение путей получения конкурентного преимущества; определение маркетинговых возможностей по достижению конкурентного преимущества; выбор возможных стратегий по достижению конкурентного преимущества; оценка ответных действий.[1]

Актуальность темы очевидна. В настоящее время любая фирма стремится получить прибыль. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии нашей жизни, поэтому фирме необходимо выбрать такую стратегическую позицию, что бы добиться основной цели.

Цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических основ выбора стратегических позиций в конкуренции, и проведении анализа на примере предприятия ОАО "Горизонт".

Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть понятие и сущность конкуренции;

2. Рассмотреть, что такое стратегическое управление конкурентными действиями;

3. Выяснить, что значит управление посредствам выбора стратегических позиций;

4. Проанализировать деятельность предприятия ОАО "Горизонт"

I
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ

1.1 СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ

В условиях стремления каждой фирмы к максимизации прибыли и, следовательно, к расширению масштабов хозяйственной деятельности. Фирмы выступают по отношению друг к другу как конкуренты.

Под экономической конкуренцией понимается соревнование экономических агентов на рынке за предпочтение потребителей или как говорят, за "рубль потребителя" в целях получения наибольшей прибыли. Именно на этом основано функционирование фирм в современных условиях, в условиях рыночных отношений.

Конкуренция является необходимым и важнейшим элементом рыночного механизма, но сами ее формы далеко не одинаковы на различных рынках и в различных рыночных ситуациях. Это существенно влияет на поведение фирм и других экономических агентов при принятии решений относительно цен, объема производства продукции и других параметров хозяйственной деятельности[2]
.

Одни экономисты утверждают, что конкуренция - это большое благо (между прочим, эта точка зрения есть характерной для современных реформаторов), другие настаивают на потому, что конкуренция,– большое зло.

Отвечая на этот вопрос, следует, очевидно, начинать с элементарного: что такое конкуренция. Конкуренция - это форма экономических отношений между субъектами рыночного хозяйства, в которой выражается соперничество за наиболее выгодные условия производства, продажи и купли товара. Как и почему возникает конкуренция? Оптимального положения на рынке хозяйствующие субъекты достигают в результате получения ними экономической самостоятельности. То есть, если они получают право владения, пользование и распоряжение выработанной продукцией. В то же время экономическая самостоятельность порождает стремление выделяться среди равных, доказать свои преимущества, утвердить свое господство, обеспечить себе более выгодное положение, большая прибыль и т.д. Это порождает между экономически самостоятельными и отделенными хозяйственными единицами определенное соперничество, борьбу, которая и получила название конкуренции. Причем конкуренцию не следует рассматривать как соревнование по олимпийскому принципу: важная не победа, а участие. Это жестокий и конфликтный метод взаимодействия рыночных субъектов: достижение поставленных предпринимателем своих целей возможное лишь за счет поражения интересов других деловых людей.

Суть конкуренции проявляется и в том, что она. с одной стороны, создает такие условия, за которые покупатель на рынке имеет великое множество возможностей для приобретения товаров, а продавец - для их реализации. С другой стороны, в обмене принимают участие две стороны, любая из которых ставит свой интерес выше интереса партнера. В результате и продавец, и покупатель при заключении соглашения должны идти на взаимный компромисс при определении цены, иначе соглашение не состоится, а каждый из них понесет убытки.

Непременным условием конкуренции есть независимость субъектов рыночного отношения от определенных "высших" и внешних" сил. Эта независимость проявляется, во-первых, в возможности самостоятельно принимать решение о производстве или купле товаров или услуг; во-вторых, в свободе выбора рыночных партнеров. В процессе конкуренции хозяйствующие субъекты как бы взаимно контролируют друг друга. Конкуренция также есть важным инструментом регулирования пропорций. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке[3]
.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

I. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1):

· проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

· угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

· компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

· воздействию продавцов (поставщиков);

· воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

Рис. 1 Пять сил конкуренции с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

- производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

- улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.

Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

II. Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха.

Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. общественного производства в условиях рынка[4]
.

1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ И ДЕЙСТВИЯМИ

Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

- анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

- определение состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление системы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряжении стратегического конкурентного потенциала , под которым следует понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы[5]
.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности конкурентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

- по утверждению указанных параметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также аффинированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению указанных документов до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливает обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратегического управления. Оно всегда осуществляется в условиях относительной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями) и включает различные методы экспертных решений, прогнозирования и моделирования конкурентных действий и противодействий, ранжирования стратегических задач, учета сигналов обратной связи и других. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контроллинг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Если ни одна из предпринимательских фирм не вправе осуществлять стратегическое планирование конкурентных позиций в отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картельного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впоследствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собственных конкурентных действий против общих стратегических соперников. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы конкурентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных позиции начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от мотивации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления компании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегически выгодным для себя соперник компании, данная компания может быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее самой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внутрифирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позволяет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руководствуются стереотипными целевыми установками. В таких установках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипных установок.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы , такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.

Подобные определения, базируются на стратегических стереотипах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегической обороны, стратегического наступления, стратегического отступления, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбинирование методов конкурентных действий . Такое комбинирование всегда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентных действий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методов конкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действий именно на стратегическом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент стратегического планирования конкурентного поведения, как определение путей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование), а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив).

Реальная конкурентоспособность субъектов бизнеса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная компания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стратегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

- созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на бизнес идеях, положенных в основу стратегических установок и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руководствуются фирмы соперники (это и называется стратегическим перехватом).

Созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентного окружения необходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственных конкурентных действий и степени реальной конкурентоспособности. Такие сопоставления необходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведения и анализа имеющихся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагматизма.

Субъектам предпринимательского бизнеса следует обязательно мысленно структурировать свое окружение и постараться распознать, в отношении какого конкретного его представителя и в каком направлении следует применить подход, именуемый не вполне благозвучным словосочетанием стратегическое паразитирование. Формирование стратегии конкурентного поведения, обладающей паразитическими признаками является характерным проявлением последовательно применяемого прагматизма стратегической мотивации.

Другим характерным проявлением стратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехват чужих стратегических инициатив , который можно рассматривать как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегических поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов в свежей авторской редакции.

1.3 УПРАВЛЕНИЕ ПО СРЕДСТВАМ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ

При разработке идеи стратегического планирования и управления ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходит из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Но для начала, что же такое стратегия?

Термин "стратегия" греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает "искусство генерала" Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проектов для достижения поставленных целей.

Рис. 2 Эволюция управленческих систем

Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата) реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам. Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во-вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития.

Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. В следствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S10 до S1n. Допустим, фирма выбирает стратегию S1F, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех организации во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требует возможностей C1F и C1M. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S02 и Sn2. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями C2F и С2М.

Рис. 3 Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. Наряду с добавлением здесь возможностей фирмы, усложняется подход к оценке конкурентных позиций. Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:

· степень изменчивости среды;

· агрессивность стратегии фирмы;

· функциональный потенциал фирмы.

При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций. Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

· изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области и добавить недостающие;

· обвести название каждой переменной, представленной в таблицах, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;

· начертить две вертикальные линии – пределы в которых будут колебаться изменения условий;

· вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрат под названием область успешных действий.

Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности)[6]
.

Если инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности, то фирма отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. Тоже самое касается и оценки агрессивности стратегии маркетинга.

Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции и способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных. В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит

и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего, это подразделения исследования и разработок, а также маркетинга.

Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе[7]
.

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.

Существует два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций:

1. Дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

2. Систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

В принципе, для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая в себе относительную простоту моделей стратегического анализа с одновременным определением возможностей фирмы.

Для качественного управления стратегической позиции предприятие должно объединить свои ключевые активности в общий процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделение выполняет свою роль и передает потребителя на следующий этап взаимодействия.

Для создания качественной стратегической позиции необходимо смоделировать процесс взаимодействия потребителя с основными областями компетенции предприятия и определить действия по развитию тех из них, которые обеспечат общее конкурентное предприятие.

II
. АНАЛИЗ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "ГОРИЗОНТ"

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "ГОРИЗОНТ"

ОАО "Горизонт", выпускающее телевизоры одноименной марки, является одним из крупнейших предприятий промышленности Республики Беларусь, специализируется на массовом производстве теле-, радиоаппаратуры.

В состав ОАО "Горизонт" входят предприятия, имеющие самостоятельный баланс с правом юридического лица:

- головной завод ОАО "Горизонт" - специализируется на производстве товаров народного потребления телевизионной тематики, уставный фонд - 200,9 млрд.руб.;

- Научно-исследовательский институт цифрового телевидения (НИИ ЦТ), уставный фонд - 11,6 млрд.руб.;

- Государственный центр испытаний и сертификации бытовой техники "Белли с" (ГИЦ "Беллис"), уставный - 2,7 млрд.руб.;

- научно-производственный комплекс "Сигнал", выпускающий изделия микроэлектроники, детали и блоки, для телевизоров, радиоприемники, уставный фонд - 55,5 млрд.руб.;

- завод "Альмагор", изготавливающий телевизионные футляры, мебель, уставный фонд - 55,4 млрд.руб.;

- специализированное предприятие "Кабельно-спутникового телевидения", выпускающее аппаратуру для построения систем коллективного приема, кабельного и спутникового телевидения, блоки для телевизионной продукции, радиоприемники, изделия спецтехники, уставный фонд -- 2,4 млрд. руб.;

- Поставский завод "Белит" выпускающий трансформаторы, уставный фонд 19,3 млрд.руб.;

- Подсобное сельское хозяйство "Горизонт", Копыльский р-н, уставный фонд - 2,9 млрд.руб.;

- КОП, уставный фонд 50,2 млн. руб.

В производственной кооперации задействован целый ряд предприятий республики, осуществляющих выпуск полупроводниковых приборов, радиодеталей и некоторых комплектующих изделий:

ПО "Интеграл" - интегральные микросхемы, полупроводниковые приборы , пульты дистанционного управления;

ПО "Коралл" - кинескопы и кварцевые резонаторы;

ПО "Белвар" - всеволновые селекторы телевизионных каналов;

ПО "Монолит" - керамические конденсаторы;

Завод радиодеталей (г. Пружаны) - резисторы;

Завод "Термопласт" - разъёмные электрические соединители и многие другие объединения.

Научно-исследовательский институт цифрового телевидения, который входит в состав объединения и является крупнейшей в СНГ проектно-конструкторской организацией этого профиля. Только за последние 7 лет им было разработано в тесном сотрудничестве с фирмой "PHILIPS" и внедрено в серийное производство более 10-ти базовых моделей современных телевизоров 4-6 поколений с общим числом их модификаций более 80-ти. Среди них широко пользующиеся спросом в Беларуси 51/54ТЦ418 , 51/54ТЦ441 , 51/54ТЦ510 , а также освоенные в последнее время современные модели 51/54ТЦ601-603 , 51/54ТЦ655 , 51/54ТЦ675- первый серийный телевизор с цифровой обработкой сигнала, часть которых выпускается с кинескопами 61 см по диагонали.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия (Приложение №1)

За анализируемый период значительно улучшилось производство и реализация продукции, так, например, выручка от реализации продукции увеличилась с 2002 по 2004 год с 1590,4 до 16898,8 млн. руб.

Объединение постоянно проводит работы по дальнейшему научно-техническому развитию. Выпущена первая партия нового телевизора на моношасси "HORIZONT-4CTV655"; разработаны и переданы на подготовку производства комплекты конструкторской документации на новые телевизоры "Горизонт-54 ДТУ 675", "Горизонт-37 СТV 655 Е" в моноплатном исполнении. Средняя отпускная цена телевизоров -- 240 долларов США.

В ОАО "Горизонт" практически завершена разработка системы "Качество" на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000; проделана работа по подготовке производства телевизионных приемников к аттестации.

Поскольку разрыв общесоюзных, зачастую неэффективных, экономических связей и неплатежеспособность новых партнеров ставят перед предприятием задачи реструктуризации, изыскания мобильных денежных средств, обновления производственных площадей и разработки новых моделей телевизоров, то естественно возникает глобальная проблема обновления его стратегии внешнеэкономической деятельности. В этой связи поставлены следующие задачи:

-- исследование рынков предполагаемых поставок телевизоров;

-- разработка новых моделей продукции;

-- анализ и обработка печати и информации, полученной по прямой и электронной почте, телефонным звонкам в различные регионы СНГ от отдела патентно-технической информации;

-- сбор и анализ данных о предприятиях-изготовителях теле- и радиотехники, а также о новинках теле-, видео- радиотехники в странах СНГ и дальнего зарубежья;

-- исследование социально-экономической ситуации в различных регионах стран СНГ, импорта-экспорта телетехники в РБ;

-- организация и проведение выставок-продаж в РБ и за ее пределам, широкой рекламной компании на телевидении, радиовещании и в прессе;

-- разработка ценовой стратегии, исходя не только из себестоимости и норм прибыли, но и с учетом ситуации на рынке аналогичной продукции.

Телевидение является одним из самых популярных и массовых средств информации. В мире существует огромное количество фирм, производящих телевизионную технику. Номенклатура изделий настолько широка, что способна удовлетворить требования практически любого потенциального потребителя. Выпускаются телевизоры от простых с минимальным набором пользовательских функций до самых сложных с множеством встроенных устройств и выполняемых функций, включающих также в себя элементы компьютерной техники и с возможностями приема спутниковых программ, телетекста, одновременного воспроизведения нескольких программ, со сложными стереосистемами звукового сопровождения.

Размеры телевизионного экрана имеют большой диапазон. За рубежом осуществляется массовый выпуск телевизоров с размерами экрана 11 см, 16 см, 37 см, 42 см, 51 см, 61 см, 63 см, 70 см, 82 см. Производятся различные и по внешнему оформлению телевизоры от самых дорогих в корпусах из ценных пород дерева до очень дешевых пластмассовых, переносные и стационарные телевизоры.

За 2003 г. объединение выпустило 246217 телевизоров, прирост по сравнению с 2002 годом составил 104,0 % или 9518 штук, а против 2004 г. этот показатель равен 103,2 % или 7905 штук.

В производстве телевизоров применяют кинескопы импортного производства фирм "Thomson", "Samsung", "Philips" и "Panasonic", а также кинескопы литовского производства (табл1.).

Таблица 1 Производство телевизоров с применением кинескопов импортного и литовского производства, шт.

Модель телевизора по кинескопу	1 квартал 2003 г.	1 квартал 2004 г.	Отклонение от 1 квартала 2003 г.	1 квартал 2004 г. в % по отношению к 1 кварталу 2002 г.
шт.	%	шт.	%
Телевизоры с кинескопами импортного производства	22091	43,7	53610	83,2	+31519
Телевизоры с кинескопами литовского производства	28403	56,3	10849	16,8	-17554
Итого	50494	64459	+13965
Съем	107	342
Итого с учетом съема	50387	64117	+13730

В 1 квартале 2003 г. 56,3 % выпущенных телевизоров были оснащены кинескопами литовского производства, телевизоров с импортными кинескопами -- 43,7 %. В 1 квартале 2004 г. наблюдается обратная ситуация: большинство телевизоров произвели с кинескопами импортного производства (83,2 %), остальные телевизоры -- с литовскими кинескопами (16,8 %). Предприятие ставит задачу улучшения качества телевизоров, поэтому в большинстве из них применяются кинескопы фирм "Thomson", "Samsung", "Philips", "Panasonic", а использование кинескопов литовского производства постоянно снижается ввиду их более низкого качества.

В 2004 г. расширилась номенклатура производимых телевизоров по сравнению с 2003 г. объединение постоянно проводит работы по дальнейшему научно-техническому развитию. Выпущена первая партия нового телевизора на моношасси "HORIZONT-54 CTV 655". Разработаны и переданы на подготовку производства комплекты конструкторской документации на новые телевизоры "Горизонт-54 ДТУ 675", "Горизонт-37 СТV 655 Е" в моноплатном исполнении.

Изменения в реализации телевизоров и движении денежных средств за отгруженную продукцию в 2003 и 2004 г.г. (Приложение №2)

В целом реализации телевизоров "HORIZONT" В 1 квартале 2004 года была успешной. Этот показатель по сравнению с соответствующим периодом прошлого года возросла на 11,2 % по ОАО "Горизонт" и на 5,7 % по РУП "Завод Горизонт". Проанализируем объемы экспорта и импорта по странам и регионам, для этого используя данные табл. 2.

Таблица 2 Объемы экспорта-импорта в 2004 году

Показатели	Объемы, в тыс.дол. США	Темп, %
2004 г.	2003 г.
1. Экспорт всего	13316,7	10050,2	132,5
-в том числе:
-- в Россию	12804,1	9299,6	137,7
-- в др. страны СНГ	282,6	598,8	47,2
-- за пределы СНГ	230,0	151,8	151,5
2. Импорт всего	25085,4	24809,9	101,1
-в том числе:
-- из России	2151,8	3567,4	60,3
-- из др.стран СНГ	285,8	301,9	94,7
-- из-за пределов СНГ	22647,8	20940,6	108,2

Российская Федерация пока основной регион для экспортных поставок телевизора "Горизонт".

По результатам анализа социально-политической обстановки в регионах, опыта работы, можно выделить наиболее приоритетные регионы экспорта продукции ОАО "Горизонт": г.Москва, г.Санкт-Петербург, Центральный район, Поволжье, Юг России, Урал, Западная Сибирь. Прогнозируемый объем экспорта в эти регионы в предстоящий сезон составляет до 2000 штук ежемесячно. Сотрудничество с предприятиями из Средней Азии и Казахстана сопряжено с большой долей риска по соображениям экономической безопасности. Оплата денежными средствами из этих государств за поставляемую продукцию по ряду причин невозможна. Объем продаж в Молдову снизился из-за введения акцизов, а также последствий кризиса в России. Экспорт на Украинский рынок невозможен из-за высоких ввозных платежей. Экспорт в Западные страны осложнен многими причинами, наиболее существенными из которых являются необходимость сертификации телевизоров и шасси в стране экспорта до начала поставок; обеспечение сопроводительной документации на национальных языках; ужесточение требований к качеству изделий; необходимость дополнительной подготовки производства.

Сальдо внешней торговли по предприятию имеет отрицательное значение за 2004 г. (т.к. 80 % покупных комплектующих изделий приобретаются по импорту в дальнем зарубежье) и составляет минус 11768,7 тысяч долларов США. В разрезе основных регионов сальдо внешней торговли по России имеет положительное значение и составляет 10652,3 тысяч долларов США, в другие страны и за пределы СНГ соответственно минус 3,2 тысяч долларов США и минус 22417,8 тысяч долларов США.

Как было сказано выше, ОАО "Горизонт" является одним из ведущих предприятий промышленности с высоким техническим уровнем производства, специализирующееся на выпуске телевизоров цветного изображения (ТЦИ).

ОАО "Горизонт" производит шестьдесят пять модификаций телевизоров при номенклатуре базовых моделей более пятнадцати.

Подготовка производства и освоение новых модельных рядов осуществлялись с 1996 г. по 2002 г. и стали возможными в результате внедрения сквозной системы автоматизированного проектирования Proingener. Если раньше на подготовку производства уходило 2-3 года, то с помощью Proingener, сократив подготовительный цикл в несколько раз, завод оперативно за 4-6 месяцев обновляет внешний вид серийных изде-лий. Оценивая дизайн телевизоров "Горизонт", можно с уверенностью констатировать, что он ни в чем не уступает зарубежным аналогам.

Специалисты ОАО "Горизонт" придерживаются концепции концерна "PHILIPS", которая нынче доминирует в мире телевизионной техники. Самые современные технические решения нашли отражение в различных серийно выпускаемых, а также во вновь осваиваемых моделей телевизоров. НИИ ЦТ входящим в состав объединения, поддерживается постоянная связь с институтом концерна "PHILIPS" по вопросам разработки новых перспективных моделей телевизоров. Сборка и настройка телевизоров также осуществляется на автоматической линии компании "PHILIPS".

Руководство и специалисты завода ответственно относятся к поддержанию достигнутого уровня качества, организации системы управления качества. Особое внимание специалисты завода уделяют работам, связанным с сертификацией продукции, совершенствованию системы качества, аттестации производства.

Поскольку критерий оценки системы качества, состояние производства и его способность обеспечивать стабильный уровень качества регламентируют международные стандарты ИСО серии 9000, то руководством объединения было принято решение о приведении заводской системы управления качеством в соответствие с требованиями ИСО серии 9000.

Для достижения поставленной цели в объединении была проведена работа по подготовке и проведению сертификации системы качества (СК), разработки, производства и технического обслуживания цветных телевизоров.

В частности, подготовлена и внедрена нормативная документация СК, включая политику в области качества, руководство по качеству, процедурные документы (методические указания, стандарты предприятия (СТП), рабочие и должностные инструкции; персонал обучен требованиям стандартов ИСО 9001; обучена и аттестована группа специалистов на право проведения внутреннего аудита; разработана, изготовлена и внедрена наглядная агитация по СК; проведены внутренние проверки подразделений ОАО "Горизонт" и НИИ ЦТ по элементам СК, разработаны и выполнены корректирующие мероприятия по несоответствиям, выявленным при внутренних проверках; проведен предварительный аудит СК специалистами ГП ЦЭСМ.

В результате работы комиссии Госстандарта было вынесено решение, что СК по разработке и производству цветных телевизоров ОАО "Горизонт" в составе ГП НИИ ЦТ и ОАО "Горизонт" соответствует требованиям СТБ ИСО 9001. И Госстандартом Республики Беларусь был выдан сертификат № BY/112 05.0.0.0031 от 18.11.99г.

Все работы по подготовке и сертификации СК проводились под методическим руководством службы главного контролера.

Однако работа по сертификации на соответствие выпускаемой продукции требованиям европейских международных стандартов на этом не прекратилась. И уже 4 февраля 2001 года ОАО "Горизонт" становится первым предприятием в СНГ, которое получает сертификат независимой сертификационной группы "NEMKO" (г.Осло, Норвегия), удостоверяющий, что телевизоры "Горизонт" соответствуют европейским стандартам по электромагнитной совместимости, электро- и пожарной безопасности.

Важность проведенных работ очевидна, поскольку получение сертификата соответствия международных институтов решает все проблемы по выходу телевизоров на западноевропейский рынок.

А признанием продукции, выпускаемой ОАО "Горизонт", на отечественном белорусском рынке является то, что по результатам конкурса, проведенного под эгидой Белорусского общества защиты прав потребителя и Белорусской экологической партией зеленых, телевизор "Горизонт 54CTV670Ti-5" назван лучшей продукцией 2000 года, а читатели газеты "Частная собственность" считают минские телевизоры "Маркой года - 2000".

Поскольку СК по разработке и производству цветных телевизоров ОАО "Горизонт" соответствует требованиям СТБ ИСО 9001 только в составе ГП НИИ ЦТ и ОАО "Горизонт", то в дальнейшем под ней будет подразумеваться СК ОАО "Горизонт" по разработке и производству ТЦИ.

Система качества ОАО "Горизонт" основывается на бывшей системе КС УКП, которая в свою очередь базируется на стандартах предприятия. Система включает основополагающие стандарты предприятия, а также охватывает все стадии жизненного цикла продукции.

2.2 ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО "ГОРИЗОНТ"

В приложении №3 образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ОАО "Горизонт". Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная получает оценку от 0 до 5 баллов.

0 -- наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности;

5 -- доминирующее положение на рынке.

Общий итог (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает "Panasonic", а позиции белорусских производителей почти одинаковы и значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать конкурентоспособность. Так, в нашем случае "Горизонту" следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цены и повышению надежности телевизоров.

Важность проведения данного исследования, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должны дополняться анализом его слабых и сильных сторон. С помощью изучения данных можно более детально оценить конкурентоспособность своего предприятия, а также сопоставить между собой различные производственные подразделения внутри предприятия по уровню их конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

ГРАФА 1 -- показатели лидирующего положения на рынке.

ГРАФА 2 -- показатели выше среднего.

ГРАФА 3 -- средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

ГРАФА 4 -- следует позаботиться об улучшении позиций на рынке.

ГРАФА 5 -- позиции на рынке должны быть улучшены решительным образом. Предприятие в кризисной ситуации.

Таблица 3 Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон предприятия "Горизонт" в конкурентной борьбе

Основные группы показателей	1	2	3	4	5
ФИНАНСОВЫЕ
Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу)	*
Движение денежной наличности	*
Доход на новые инвестиции	*
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
Использование производственных мощностей	*
Производительность труда	*
Контроль качества	*
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
Административная нагрузка	*
Система связи	*
Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке	*
МАРКЕТИНГОВЫЕ
Доля рынка сбыта	*
Репутация продукции	*
Расходы по сбыту	*
Цены	*
Качество информации о рынке	*

Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО "Горизонт" в основном характеризуют графы 4 и 5. руководству предприятия следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Очень беспокоит проблема платежеспособности и финансового состояния. Предприятие получало кредиты у государства, но они, как правило, расходовались нерационально. Качество выпускаемой продукции претерпевает в настоящее время значительные изменения в связи с использованием импортных комплектующих, что приводит к его улучшению. Однако по сравнению с основными конкурентами все же оно оставляет желать лучшего, подтверждением чего является большое число возврата продукции, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческие факторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страны СНГ), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странах мира.

В целом в результате сопоставления сильных и слабых сторон нашего предприятия с конкурентами становится очевидна необходимость улучшения работы по ряду направлений таких, как управление предприятием, ассортиментом, работа с дилерами, повышение качества продукции, а также уделять большое внимание изучению рынка и разработке маркетинговых стратегий.

Так, если продукция предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами.

Также следует обратить внимание на маркетинговую политику фирм" конкурентов. Например, в последнее время основной конкурент ОАО "Горизонт" на белорусском рынке ПО "Витязь" довольно активно рекламирует свою продукцию как на телевидении, так и в средствах массовой информации. Кроме того, оно увеличило гарантийный срок на свои телевизоры с 25 месяцев до 30 месяцев, в то время как гарантийный срок на телевизоры "Горизонт" по-прежнему 25 месяцев. Это большое упущение в политике, проводимой ОАО "Горизонт" так как даже рядовой потребитель не разбирающийся, скажем, в технических параметрах, скорее купит тот телевизор, гарантийный срок которого больше, а это отрицательно скажется на конкурентоспособности телевизоров ОАО "Горизонт".

Также, бесспорным является развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией телевизоров, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5-2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве. Более того можно проводить такую политику в соответствии с которой завод гарантирует поставку запасных частей к продаваемым телевизорам в течение определенного более или менее длительного срока, после снятия их с производства.

В течение 2004.г. в рамках выполнения отраслевой программы "Качество" ПО "ГОРИЗОНТ" на 2004 г. выполнен большой объем работ по повышению качества телевизоров цветного изображения. Это позволило достичь следующих результатов по основным качественным показателям телевизоров:

обеспечивается реализация государственной научно-технической программы "Телевидение" в части, касающейся ПО "ГОРИЗОНТ";

удельный вес новой продукции в течение 2-х лет с начала освоения в общем объёме производства ПО "ГОРИЗОНТ" составил 78,8 %;

наработка на отказ по результатам производственного контроля надёжности составила 12585 час.;

уровень отказов телевизоров в гарантийный период составил 1,06%;

уровень отказов на прогоне и в секции УП "ТД ГОРИЗОНТ" составил 1,38%;

Повышение технического уровня и качества изготавливаемой продукции , а так же проведение рекламных мероприятий позволило существенно увеличить объем экспорта в Российскую Федерацию.

Основная продукция - телевизоры цветного изображения сертифицированы на соответствие требованиям по безопасности и ЭМС.

В 2005 году планируется:

Обеспечить с целью сертификации в Российской Федерации соответствие разрабатываемых и серийно выпускаемых телевизоров требованиям вновь введённых ГОСТ Р по ЭМС и безопасности.

Обеспечить организацию проведения комиссией БелГИМ инспекционного контроля СМК ПО "ГОРИЗОНТ" в составе РУП "ЗАВОД ГОРИЗОНТ", НИ РУП "ИЦТ", РУП "КСТ" на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Обеспечить подготовку отзывов (предложений) о проектах государственных стандартов.

Обеспечить обновление, пополнение и актуализацию фонда нормативных документов.

Обеспечить обучение вновь принятого персонала основам МС ИСО семейства 9000 и СМК ПО "ГОРИЗОНТ".

Обеспечить проведение оценки удовлетворенности потребителей по результатам анкетирования на выставках, при сервисном обслуживании.

С целью увеличения надежности телевизоров модернизировать строчную развертку и источник питания.

При заключении контрактов на поставки ПКИ и материалов вносить в раздел "Качество" порядок рекламации и утилизации ПКИ, отказавших по вине поставщика.

Внедрить в производство новые внешние виды телевизоров: 54/20, 54/7, 54/21.

Внедрить в серийное производство технологический процесс SMD-монтажа.

Обеспечить обновление парка рабочих средств измерений до 5%.

Обеспечить оценку и рассмотрение на заседаниях ДОК результатов функционирования процессов СМК.

Расширить область аккредитации испытательного центра по

ГОСТ Р МЭК 60065-2000 с последующими дооснащением необходимыми приборами и приспособлениями.

При проектировании будет продолжена разработка и освоение цветных телевизоров с расширенными функциональными возможностями и потребительскими характеристиками.

Выполнение поставленных задач предполагается достигнуть за счет планирования технико-экономических показателей качества подразделениям объединения, рассмотрения их выполнения на заседаниях ДОК у генерального директора и на ПДКК у главного инженера объединения. Положениями о премировании за основные результаты труда рабочих и основные результаты производственно-хозяйственной деятельности руководителей и специалистов предусмотрена зависимость размера премиальной оплаты труда от выполнения качественных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует ее в своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатов использования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализа конкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая - связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Для завоевания конкурентного преимущества на рынке предприятию необходимо учитывать ряд составляющих конкурентоспособности:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность самой фирмы можно частично определить с помощью экономических и финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимо оценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.

На ОАО "Горизонт" большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособности продукции.

Вся деятельность предприятия осуществляется с учетом состояния рынка. В современных условиях, когда для фирм первостепенной проблемой становится обеспечение сбыта готовой продукции, использование концепции маркетинга единственно возможный путь создания условий для роста производства товаров. Благодаря ей может быть достигнуто увеличение прибыли, что является основой для дальнейшего развития и основной целью деятельности организации.

Таким образом, опираясь на проведённый анализ, можно констатировать следующее: использование конкурентных стратегий позволяет предприятию выбрать оптимальные условия развития предприятия в соответствии со сложившимися состоянием внешней среды для получения устойчивой конкурентной позиции предприятия. Каждая исследуемая конкурентная позиция, разработанная на основе обширной теоретичной и экспериментальной базе, по своему уникальна и неповторима, так же как уникально каждое исследуемое предприятие и неповторимо сочетание факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие и его конкурентную позицию на рынке. Поэтому для каждого предприятия на разных участках времени необходимо выбирать соответствующие, индивидуальные конкурентные стратегии.

Так как внешняя среда динамична, и возможности, на которые ориентирована конкурентная стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент времени может привести к тому, что предприятие не сможет реализовать сформированную ранее конкурентную стратегию, даже если она была очень хорошо разработана, и сохранить устойчивую конкурентную позицию на рынке. Поэтому для того, чтобы достичь поставленных стратегических целей, на предприятии постоянно должен осуществляться процесс диагностики соответствия конкурентной стратегии состоянию внешней среды для её корректировки.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

Основные показатели хозяйственной деятельности

№	НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ	ЕД. ИЗМЕР.	2002 год	2003 год	ТЕМП РОСТА	2004 год	ТЕМП РОСТА
1.	Объем доходов - всего	млн. руб.	1624,7	5886,2	362.3%	19260.1	327.2%
1.1	в т. ч. выручка от реализации	млн. руб.	1590,4	5822	366, 1%	16898.8	290.3%
1.2	Прочие доходы	млн. руб.	34,3	64,2	187,2%	2361,3	3678.0%
2.	Себестоимость реализ. продукции	млн. руб.	1318.5	4762.1	361.2%	14746.1	309,7%
3.	Прочие расходы	млн. руб.	738.4	551,6	74,7%	2524.7	457,7%
4.	Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	239	940.6	393.6%	2069.0	220.0%
5.	Рентабельность реализованной продукции	%	18.1%	19,8%	109.0%	14.0%	71.0%
6.	Балансовая прибыль	млн. руб.	-432,1	572.6	-132.5%	1905.5	332.8%
7.	Налоги из прибыли	млн. руб.	6	206.7	3445.0%	582.2	281.7%
8.	Среднесписочная численность	человек	2686	2680	99.8%	2614	97.5%
9.	Среднемесячная зарплата	руб.	8566	32014	373.7%	83256	260.1%
10.	Восстановит. стоимость ОПФ (на кон. года)	млн. руб.	2384	16322	684.6%	Нд
11.	Коэф-т текущей ликвидности (норма >=1,7)	0.676	1.073	158.7%	0.777	72,4%
12.	Собственный оборотный капитал (СОС)	-363,7	225.6	296.3	131.3%
13.	Коэф-т обеспеченности СОС (норма >=0,3)	-1.712	-0.547	32.0%	-0.309	56.5%

Приложение 2

Реализация телевизоров "Горизонт"

Показатели	1 квартал 2003 г.	1 квартал 2004 г.	Отклонение от 1 квартала 2003г.
1.	Реализовано со склада ПО "Горизонт", шт.	59595	66290	+6695
2.	Реализовано со склада РУП "Завод Горизонт", шт.	48172	50897	+2725
-- в т.ч. за пределы РБ	12803	12490	-313
3.	Отгружено продукции со склада ПО "Горизонт", млрд.руб.	226,4	543,2	+276,8
4.	Поступило денежных средств за отгруженную продукцию со склада ПО "Горизонт", млрд.руб.	237,9	548,1	+310,2
5.	Отгружено продукции со склада РУП "Завод Горизонт", млрд.руб.	232,5	446,0	+213,5
6.	Поступило денежных средств за отгруженную продукцию со склада РУП "Завод Горизонт", млрд.руб.	219,1	486,0	+266,9
7.	Поступило денег (РУП "Завод Горизонт", млрд.руб.	185,5	420	+234,5
-- в т.ч. из России	22,0	28,0	+6,0
-- по предоплате	14,9	100,0	+85,1
8.	Поступило по бартеру (УП "Завод Горизонт"), млрд.руб.	33,6	66,0	+32,4
-- в т.ч. из России	8,1	14,0	+5,9
9.	Реализовано со склада завода "Альмагор", шт.	5985	6106	+121
10.	Отгружено продукции по заводу "Альмагор", млрд.руб.	20,9	46,2	+25,3
11.	Поступило денежных средств за отгруженную продукцию по заводу "Альмагор", млрд.руб.	12,4	16,5	+4,1
12.	Реализовано со склада НПК "Сигнал", шт.	5438	9287	+3849
13.	Отгружено продукции по НПК "Сигнал", млрд.руб.	13,0	50,9	+37,9
14.	Поступило денежных средств за отгруженную продукцию по НПК "Сигнал", млрд.руб.	6,4	45,9	+39,5

Приложение 3

Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ОАО "Горизонт"	ПО "Витязь"	Panasonic
ПРОДУКТ
Качество	3	3	5
Технические параметры	4	4	5
Право замены изделий	5	5	5
Стиль	4	4	5
Престиж торговой марки	2	2	5
Упаковка	3	3	5
Габариты	4	4	4
Гарантийный срок	4	4	4
Надежность	3	4	5
Срок службы	3	3	4
ЦЕНА	4	5	3
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта
-- торговые представители	4	4	5
-- оптовые посредники	4	4	4
-- дилеры	3	3	5
Степень охвата рынка	2	2	5
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ
Реклама	2	2	5
Индивидуальная продажа
-- стимулы для потребителей	1	2	3
-- демонстрационная продажа	3	3	4
-- показ образцов изделий	3	3	4
Упоминание об изделиях в средствах массовой информации	2	2	5
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ	64	67	90

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Крылов А.В. Менеджмент в России и за рубежом №4 2008

2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. НЗАО Издательский дом Питер, 2005

3. А.П. Романов, И.А. Жариков. Стратегический менеджмент : учебное пособие /– Тамбов : Изд-во Тамб. 2006

4. Мыльник В.В Стратегический менеджмент . НЗАО Издательский дом Питер 2003

5. Харитонов В.К. Государство и проблемы конкуренции в современной экономике Вопросы экономики №2. 2006

6. Хмиль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Х.: ИД "ИНЖЭК", 2004. – 136с.

7. Юданов А.Ю. Конкуренция – М.: Экономика, 2006

8. Шинкаренко В.Г., Бондаренко А.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Х.: ИД "ИНЖЭК" 2005

9. http
://
www.ereport.ru

10. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_advantages.shtml

11. http
://
bizkiev
.
com
/
content
/
view
/743/634/

[1]
Шинкаренко В.Г., Бондаренко А.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Х.: ИД «ИНЖЭК» 2005 -50

[2]
Харитонов В.К. Государство и проблемы конкуренции в современной экономике Вопросы экономики №2. 2004-44

[3]
Юданов А.Ю. Конкуренция – М.: Экономика, 2006-77

[4]
Хмиль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. – 136с.

[5]
: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_advantages.shtml

[6]
www.ereport.ru

[7]
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. НЗАО Издательский дом Питер, 2005-399