Введение
Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.
Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Технологии принятия управленческого решения», вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Технология принятия управленческого решения". Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.
Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Технология принятия УР на примере торгового предприятия" определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Технология принятия УР" необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений является важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые технологиями принятия управленческих решений.
Темой данной работы является технология принятия управленческих решений на примере торгового предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М»
Объектом исследования является деятельность оптово – розничного предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М».
Предмет исследования – разработка управленческих решений на предприятии.
Цель дипломной работы является изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.
2. Выявить проблемы разработки управленческих решений.
3. Исследовать разработку управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
4. Предложить пути совершенствования разработки управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
В дипломной работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение.
Изученность. Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова и др. Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.
Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др. Практическая значимость. Методика и результаты исследования могут быть полезны для организации видов сферы обслуживания. Разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Источниками информации для написания работы по теме "Технология принятия управленческого решения" послужили базовая учетная и отчетная информация по предприятию ЗАО «Внешторгсиб – М» за 2004 – 2007 гг.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав и заключения и библиографический список. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Технология принятия управленческого решения". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Технология принятия управленческого решения".
В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Технология принятия управленческого решения".
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Технология принятия управленческого решения".
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений
Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:
1.Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [36. С.17].
2.Управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели [19. С.20].
3. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям [13. С.16].
4. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления [3. С.205].
5. Управленческое решение – это творческий, мыслительный акт субъекта управления, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию об объекте, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников [40. С.16].
6. Управленческое решение – это один из необходимых моментов волевого действия состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения [30. С.14].
7. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь [1. С.6].
8. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента [17. С.4].
9. Управленческое решение – это обдуманный вывод, осуществить какие- то действия либо, наоборот, воздержаться от них [31. С.14].
Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения».
Решением называют выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант [35. С.21].
Управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:
· управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;
· управленческое решение как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Сущность управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис 1.1) [29. С.10].
Рис. 1.1
Сущность управленческих решений
Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение приводит к убыткам, а иногда к прекращению деятельности компании.
Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь следующие возможности, в том числе:
- сформировать работоспособный коллектив;
-разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
-выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;
- обеспечить работников необходимым оборудованием;
- наладить систему контроля;
- постоянно координировать процесс разработки и реализации УР.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:
- потребности; - интересы;
-мотивы поведения; - установки;
-ценности человека.
Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, а также устава и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, юридической ответственности за его реализацию.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу [13. С.19].
Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, права и ответственность, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т. п.
Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации (рис 1.2).
Рис. 1.2
Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений
Характеризуя причины, необходимости принятия решений представляется возможным выделить решения:
1. логически обусловленные технологией процесса;
2. случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.
Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям (рис 1.3, 1.4) [29, 30, 35 и др.].
1. В зависимости от степени, управленческие решения обуславливающей необходимость разработки и принятия делятся запрограммированные, незапрограммированные.
Высокоструктурированные, т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий и шагов;
Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
2. По основанию (характеру принятия):
Интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен;
Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.
Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.
3.По степени новизны:
Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. В основном применяются на среднем и нижнем уровне управления.
Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.
4. По степени определенности:
Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.
5. По характеру:
Стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
Текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.
Оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.
6. По функциональной направленности:
Планирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;
Организационные - предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
Активизирующие - для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;
Координирующие - при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;
Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;
Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.
7. По причинам:
Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое их количество свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.
Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.
Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.
Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.
8. По степени регламентации:
Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.
Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников, при наступлении определенных условий.
Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не представляя им конкретной схемы действий.
9. По числу критериев:
Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно ЛПР.
При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и оценить их влияние на конечный результат.
10. По организации:
Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.
При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).
Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.
11. По содержанию:
Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).
Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.
12. По направлению:
Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;
Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера).
13. По масштабу:
Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.);
Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).
14. По степени альтернативности:
Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.
15. По характеру разработки и реализации (по стилю):
Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;
Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;
Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.
Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований.Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях
Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак
, при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.
1.2 Основные элементы управленческих решений, базовые требования к ним
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [36.С.92].
Самая простая, "идеальная" схема принятия решений на рисунке 1.5.предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.
Рис. 1.5Этапы процесса принятия решений
Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.6, где в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.
Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы [16. С. 43]. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.
Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.
Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.
На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность [30, С.36].
Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.1 [1.С.17].
Требования к управленческим решениям и условия достижения
| Требования к УР и условиям их подготовки и реализации | Условия достижения требований |
| 1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании | 1.Самоконтроль 2.контроль со стороны юриста, референта |
| 2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для ПРУР | 1.Внедрение должностных инструкций 2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах |
| 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) | 1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях 2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов. |
| 4. Соответствие формы УР его содержанию | Контроль со стороны юриста, референта |
| 5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать) | 1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации |
| 6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям | 1.Самоконтроль 2.Контроль со стороны юриста, референта |
| 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР | 1.Заключение специалистов понимающих проблему 2. Заключение экспертов компании |
| 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР | 1. Оперативный контроль 2.Профессиональный аудит |
| 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях | 1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков |
10. Наличие возможности обоснованного положительного результата |
1. набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям 2.оценка истиной стоимости этого управленческого решения 3.стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения |
Итак
, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
1.3 Алгоритм и методы принятия управленческих решений
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [19. С.56]
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.
1. При традиционном менеджменте:
- выявление проблемы;
-сбор информации;
- анализ информации;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критериев оценки эффективности решения;
- идентификация проблемы с предыдущей;
- прогнозирование по аналогии;
- оценка и верификация вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
2. При системном менеджменте:
- выявление проблемы;
- сбор информации;
- анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
- разработка критериев оценки эффективности решения;
- разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
- прогнозирование этих действий для системы в целом;
- оценка и верификация этих действий;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.
3. При ситуационном менеджменте:
- выявление проблемы;
- сбор информации о ситуации;
- анализ информации о ситуации;
- диагностика проблемы и ситуации;
-определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
- разработка критериев оценки решения;
- перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;
- верификация, оценка вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
4. При социально – этическом менеджменте:
- сбор и анализ информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как оно решались);
- определение проблемы;
- определение целей решения проблемы;
- разработка критериев оценки эффективного решения;
- прогноз последствий при различных вариантах решения;
- разработка критериев оптимального решения;
- верификация вариантов;
- выбор оптимального решения;
- оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
При социально – этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и не допустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам
5. При стабилизационном менеджменте:
- выявление проблемы;
- сбор информации об изменении параметров;
- анализ информации;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критериев оценки решения;
- исследование динамики параметров объекта управления;
- определение времени, в течение которого объект еще может быть, стабильно управляем;
- распределение имеющего времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта;
- разработка вариантов решений;
-прогноз последствий их применения;
- оценка реализации различных вариантов;
- выбор оптимального варианта;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.
В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.
Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения.
Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.
На рисунке 1.8 представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.
Рис. 1.8.
Неформализованные методы принятия управленческих решений
Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.
Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.
Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по стокам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.
Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.
Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.
Инвентарный метод. Суть: составления перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.
В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.
Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль и выбирается наиболее прибыльный вариант.
Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.
Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью
Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.
Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.
Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов, показаны на рисунке 1.11.
Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.
Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
Метод дерева решений. Суть: Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы”. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:
1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек; 2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы; 3. Все члены группы знакомятся с ситуацией; 4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы; 5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса); 6. Все идеи должны быть зарегистрированы; 7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы; 8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами; 9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.
Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.
1. Члены создают независимые списки идей; 2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе; 3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой; 4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.
Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
- высокий уровень общей эрудиции;
- глубокие специальные знания;
- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
- наличие исследовательского опыта в данной области.
Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.
Метод принудительных связей. Суть: Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.
Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: важное значение имеет обоснованность выбора критериев, для достижения стратегических целей.
Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Итак, для успешного решения проблем:
Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.
Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.
В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.
В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.
В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.
Технология принятия решения – совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.
Глава 2. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
2.1 Характеристика предприятия и механизм принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.
Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " – единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.
Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.
Миссия ЗАО «Внешторгсиб – М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.
В ЗАО «Внешторгсиб – М» в данный период времени существуют следующие подразделения:
1.Оптовая база
2. Администрация, находится по ул. Котовского 5
3.Магазин «Подарки» по ул. Орджоникидзе 27
4.Магазин «Подарки» по ул. Котовского 5
5. Торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года, формат торгового цента кэш-энд-кэрри.
6 Специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки „Hobby“, Германия и дома на колёсах марки „Hymer“,
Германия, прицепы-палатки марки „Camp-Let“, Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2007 года.
На рисунке 2.12 представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме.
Рис 2.12 Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме
Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:
- предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.
- положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.
- на предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес – операции.
Ассортимент исследуемого предприятия представлен следующими товарными группами в таблице 2.2:
Таблица 2.2 Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Внешторгсиб - М»
| № п/п | Наименование | Количество товарных позиций, шт. |
| Товары для уютного интерьера, всего | 1173 | |
| Ароматическая линия, всего | 207 | |
| Новогодняя продукция, всего | 937 |
Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания – проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.
При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб – М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.
В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.
Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.
Более подробно организационная структура представлена в приложении 1.
Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.
В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию, более подробно можно посмотреть в приложении 2:
· Генеральный директор
· привлеченные специалисты – юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.
· финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;
· бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;
· отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;
· торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями
· магазины – директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты
· оптовая база – директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.
Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.
Генеральный директор – он стоит во главе фирмы, без доверенности представительствует от имени Общества; представляет интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях; заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
Финансовый директор – является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.
Коммерческий директор – вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.
Таблица 2.3 Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Должность | Функции |
| Переводчик | Помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар. |
| Юрист - консультант | Разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий. |
| Финансовый отдел | Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте. |
| Бухгалтерия | Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчи
тывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов. |
| Отдел - кадров | Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям. |
| Информационно технический отдел | Грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами. |
| Торговый отдел | Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса. |
| Оптовая база | Осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету. |
| Магазины | Осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями. |
Итак
, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб – М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для увеличения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб – М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.
Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:
1.Подготовка управленческого решения
2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
3.Выполнение управленческого решения
4.Планирование управленческого решения
5.Контроль за выполнением решения
Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Этапы управленческого решения | Субъекты управленческого решения |
| Подготовка управленческого решения | Генеральный директор |
| Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения | Генеральный директор |
| Выполнение управленческого решения | Все отделы и подразделения |
| Планирование управленческого решения | Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений |
| Контроль за выполнением решения | Генеральный директор |
Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.
С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.
«1» обозначена фактическая ответственность.
«2» - общее руководство.
«3» - необходимость консультироваться.
«4» - «возможность» консультироваться.
«5» - необходимо ставить в известность
Таблица. 2.5 Распределение полномочий при принятии решений
| Директор | Информ. отдел | Фин. отдел | Бухгалтерия | Одел кадров | Торговый отдел | Подразделения | |
| Планирование деятельности | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Проведение анализа деятельности | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Финансовое планирование | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Бухгалтерский учет | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Маркетинговое планирование | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Снабжение компании товаром | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Документальное оформление торгово-технологических операций | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Управление человеческими ресурсами | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
| Лицо, принимающее решение | Оценка качества принятия решений | Пояснения |
| Директор | 3 | Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов |
| Главный бухгалтер | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Финансовый директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Коммерческий директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Начальник отдела кадров (делопроизводитель) | 3 | Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора |
| Директора подразделений | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Торговый персонал | 3 | Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений |
Итак
, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор
Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.
2.3 Типовые
проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.
Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.
Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.
Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб – М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.
В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.
Проведем анализ полученной информации.
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.
Важность и ответственность выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.
ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.
Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.
Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.
Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М», представленного в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»
Составляющие внутренней среды |
Эффективность составляющих среды | Важность | |||||||
Очень сильная |
сильная |
нейтральная | слабая |
очень слабая |
высокая |
средняя |
низкая |
||
| Маркетинг: | |||||||||
| Репутация организации и товаров | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Рыночная доля | + | + | |||||||
| Качество товаров | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Производственные издержки | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Затраты на распределение | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Эффективность продвижения | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Эффективность работы сбытовиков | – | – | + |
– | – | – | + | – | |
| Финансы: | – | ||||||||
| Финансовая стабильность | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Задолженность | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Уровень запасов | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Цена акций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Уровень инноваций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Финансовый учет | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Организация и кадры: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Предпринимательская ориентация | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Уровень организации управления | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Квалификация руководства | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Квалификация персонала | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Рациональность распределения прав и ответственности | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Система ценностей: | |||||||||
| Наличие традиций, символов, ритуалов | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Система мотивации | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Психологический климат в коллективе | – | – | – | + | + | – | – | ||
Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).
Таблица 2.8 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М
| Макроокружение |
Налоговое бремя велико и не позволяет бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики |
| Непосредственное окружение |
Невозможность поддержания матрицы товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к изменению цен Рост доходов населения и фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками |
С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.9)
Таблица 2.9Матрица «важность-эффективность»
| Важность | Эффективность | |
| низкая | высокая | |
| высокая | Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе. |
Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами |
| низкая | Низкий приоритет Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров. |
Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и вкусов покупателей |
Итак
, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.
Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.
3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»
Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].
Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.
Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.
Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.
Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.
Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.
Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»
| Показатель, тыс. руб. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 квартал | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 6659 |
| 2 квартал | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9100 |
| 3 квартал | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9600 |
| 4 квартал | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 10140 |
| Издержки в т.ч: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - стоимость товара | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - материалы, используемые при ремонте | - | - | - | 12166 |
| - аренда и коммунальные платежи | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - административные | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - оплата труда сотрудникам | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - налоги | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - питание | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - приобретение основных средств | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - связь, информационные услуги | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -содержание автотранспорта | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - общеторговые | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - технологические расходы | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - транспортировка товара | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - общехозяйственные нужды | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - строительство | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Финансовый результат | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.
Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов
Рис.3.16. График изменения доходов и расходов
По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.
С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
- стоимость товара;
- транспортировка товара;
- материалы, используемые при ремонте;
- оплата труда работникам;
- международные переговоры;
- технологические расходы.
Постоянные:
- аренда и коммунальные платежи;
- административные;
- питание;
- приобретение основных средств;
- связь, информационные услуги;
- содержание автотранспорта;
- общехозяйственные нужды.
Итак
, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
3.2 Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета
1) Этап. Предварительный
a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2) Этап. Организационный
a) Разработка политики введения управленческого учета
b) Формирование центров финансовой ответственности
c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3) Этап. Основной
a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
c) Формирование консолидированного и общего бюджетов
d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4) Этап. Контролирующий
a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода
Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:
· разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.
При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.
1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.
2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.
3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.
4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.
Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.
Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.
Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.
Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции.
В ЗАО «Внешторгсиб – М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2004-2007 гг. позволяет сделать следующие выводы:
· розничный товарооборот ЗАО «Внешторгсиб – М»из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;
· достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;
· прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;
· фирма в 2007 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.
Вместе с этим предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2004-2007 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:
· улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;
· повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;
повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Расчет сезонных колебаний товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 3.11.
Таблица 3.11 Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)
Месяц |
Год | Средний оборот одноименных месяцев (гр.5:3) |
Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6) |
|||
| 2005 | 2006 | 2007 | Всего | |||
| Январь | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| Февраль | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Март | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Апрель | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Май | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Июнь | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Июль | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Август | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Сентябрь | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Октябрь | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Ноябрь | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| Декабрь | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Итого | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Объем товарооборота на плановый год по месяцам определяется умножением среднемесячного плана товарооборота на индекс сезонности.
План товарооборота предприятия на год установлен в размере 24 млн. руб. Среднемесячный объем товарооборота — 2 млн. руб. Используя данные таблицы, рассчитаем план товарооборота магазина на март. Он составит: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тыс. руб.
Завершающим этапом планирования является определение товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.
Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста эффективности труда торговых работников.
С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам.
Улучшение пользование материально-технической базы предприятия.
С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;
Это позволит руководству ЗАО «Внешторгсиб – М» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.
Необходимо:
· совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);
· внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;
· осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.
Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.
Итак
, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Заключение
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:
1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.
2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.
3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.
4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.
5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.
На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.
С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Список использованных источников
1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.
2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.
4.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.
5. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 280с.
6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544с.
7. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.
8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2005. -416с.
9. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2002. – 77с.
10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2007. - 240с.
11. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2005. – 796с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
13. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА,, 2007. -162с.
14. нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832с. – авторский коллектив.
15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента – 10-е изд., - М.: новое издание, 2007. – 336с.
16. Кент, Тони. Розничная торговля: Учебник для студентов вузов/ Т.Кент, О.Омар; пер. с англ.— М.: Юнити – Дана, 2007. -719с.
17. Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.
18. Кибанов А.Я Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов – М.: Инфра – М – 2004.- 276с.
19. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2007. – 383с.
20.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Инфра – М, 2005. – 304с.
21. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 448с.
22. Мазур И.И. Управление качеством / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, 4 –е изд., – М.: Омега, 2007. – 400с.
23. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494с.
24. Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум/ А.Г. Поршнева – М.: ИНФРА-М, 2003. – 373с.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.
26. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 248с.
27. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС,2006.-264с.
28. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов – М.: Юнити – Дана, 2000. – 271с.
29. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. – СПБ.: Питер, 2007. – 272с.
30. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.
31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана,2002.- 271с.
32. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПБ: Питер, 2007. – 416с.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2002. – 297с.
34. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник/Ю.г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2007. – 383с.
35. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150с.
36. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 344с.
37. Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н, Управление персоналом/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов – М.; Мир, 2004. – 406с.
38. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2004. – 178с.
39.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. – 590с.
40. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством – М.: Юнити - Дана, 2007.- 671с – (Серия «Зарубежный учебник)
Приложение 1
Организационная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»