Отчёт по производственной практике
Тема: Кадровая политика в организации
Содержание
Введение
1. Назначение и сущность кадровой политики
2. Базовые понятия кадрового менеджмента
3. Принципы направлений кадровой политики организации и их характеристика
4. Основные направления кадровой политики
5. Формирование стратегии управления персоналом организации
6. Типы кадровой политики
7. Общие сведения о предприятии
8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК "Старт"
9. Анализ основных проблем гипермаркета "Старт"
10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК "Старт"
11. Адаптация работников ЗАО УК "Старт"
12. Методы оценки персонала в ЗАО УК "Старт"
13. Развитие персонала в ЗАО УК "Старт"
Вывод
Список литературы
Введение
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.
В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.
В своём отчёте по производственной практике объектом исследования выступает ЗАО УК "Старт".
Подбор персонала для предприятий розничной торговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынку первых гипермаркетов. Первыми с проблемой поиска квалифицированного персонала столкнулись иностранцы. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
Несмотря на существенное увеличение числа предприятий розничной торговли (отчасти связанное с развитием собственных розничных сетей, отчасти - с приходом новых крупных западных игроков), их число все же не так велико.
В процессе практики необходимо изучить кадровую политику в исследуемой организации, способы поиска персонала, способы отбора персонала, а также способы адаптации персонала.
1. Назначение и сущность кадровой политики
"Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития.[1]
"
Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.
"Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.[2]
"
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.
С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Например, в области научно-технической, производственной, экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом.
Например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.
Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
2. Базовые понятия кадрового менеджмента
Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются:
человеческие ресурсы - это главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека;
"трудовые ресурсы - трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги (включает в себя население в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хозяйстве, - работающих школьников, пенсионеров), при этом они делятся на:
активные, т.е. лица, непосредственно занятые в общественном производстве;
потенциальные, т.е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве;
персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, и имеющий ряд признаков:
наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);
целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;
"кадры - это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации.[3]
"
трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:
психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
асоциально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
личностная составляющая - отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Персонал организации имеет свою четкую структуру:
списочная (фактическая) численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют);
явочная численность, т.е. число сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;
структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);
возрастная структура, т.е. соотношение групп персонала по возрасту;
квалификационная структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной под готовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);
структура по полу, т.е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);
профессиональная структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;
структура персонала по уровню образования, т, е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Персонал организации условно подразделяется на следующие категории:
руководители - лица, осуществляющие функции общего управления;
специалисты - лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;
технические исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.
Кадровая политика в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением - отделом кадров.
Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.
3. Принципы направлений кадровой политики организации и их характеристика
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.
Таблица 1. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации
| Направления | Принципы | Характеристика |
1. Управление персоналом организации |
Принцип необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. | Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации. |
| 2. Подбор и расстановка персонала | Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности |
Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности. Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения. |
| 3. Оценка и аттестация персонала | Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий |
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности |
| 4. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности | Принцип конкурентности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств. |
Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. |
| 5. Развитие персонала | Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития |
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития |
| 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда | Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов Принцип мотивации |
Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда |
4. Основные направления кадровой политики
Основные направления кадровой политики:
1) Кадровое планирование, включающее в себя три этапа:
оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;
оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей;
2) Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:
во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;
во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;
3) Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
4) Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:
маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;
маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
5) Набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;
6) Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;
7) Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;
8) Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:
во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника - адаптационной стажировки, щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной до подготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом;
9) Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
10) Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
11) Профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:
создание и культивирование в организации высокой мотива-. ции на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;
12) Оценка персонала, что предполагает:
во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;
во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров;
13) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
14) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе; организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;
15) Обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;
16) Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;
17) Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;
18) Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов:
Внутренние - цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;
Внешние -
коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда.
5. Формирование стратегии управления персоналом организации
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
"Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг.[4]
"
В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность. Управление персоналом имеет несколько особенностей:
Во-первых, это управление является деятельностно-ориентированным, так как оно направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;
Во-вторых, это управление является индивидуально-ориентированным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям;
В-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.
6. Типы кадровой политики
Основанием для классификации кадровой политики - является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:
1) Пассивная кадровая политика - руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.
2) Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
3) Превентивная кадровая политика - руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
4) Активная кадровая политика - руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуации.
5) Рациональная активная кадровая политика - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
6)"Авантюристическая активная кадровая политика - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом; второе основание для классификации - принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.[5]
"
7) Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;
8) Закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
7. Общие сведения о предприятии
Закрытое акционерное общество "СТАРТ" реализует программу строительства гипермаркетов и торговых центров - в период с 2007 по 2011 год планируется построить 50 коммерческих объектов общей площадью около 1,5 млн. кв. метров в различных городах России. Общий объем инвестиций в строительство торгово-развлекательных центров составит около 1 млрд.800 млн. долларов США.
Первый торговый центр общей площадью 25 тыс. кв. метров был построен ЗАО "СТАРТ" в конце 2006 года в Петербурге. В нем разместились гипермаркет товаров для дома, семьи и ремонта "СТАРТ" и гипермаркет продовольственных товаров "Карусель". Общий объем инвестиций составил около 35 млн. долларов США.
Инвесторами данного проекта выступили ЗАО "УК "СТАРТ" (оператор розничной сети товаров для дома, семьи и ремонта; управляет сетью гипермаркетов "СТАРТ" и владеет 100% акций ЗАО "СТАРТ") и ЗАО "Русель" (оператор розничной сети продовольственных товаров; управляет сетью гипермаркетов "Карусель").
При строительстве сети торгово-развлекательных центров ЗАО "СТАРТ" уделяет особое внимание Северо-Западному, Центральному, Южному и Приволжскому федеральным округам РФ. В настоящее время наша компания приступает к строительству еще 5 торгово-развлекательных центров в Петербурге.
Гипермаркеты "Старт" предлагают широкий ассортимент качественных товаров для дома, ремонта и интерьера. Это одни из самых крупных гипермаркетов Санкт-Петербурга. Площадь торговых залов, превышающая 10000 кв. м., двухэтажная торговая зона, творческое оформление мест продаж.
В гипермаркетах представлен огромный ассортимент и разнообразие представленных товаров. Бытовая техника, обои, светильники, сантехника, игрушки, авто-аксессуары, лаки, краски, ковры и т.п. Ассортимент - более 55000 наименований товара, есть всё необходимое для отделочных работ жилых и коммерческих объектов, большой выбор товаров для дома и многое другое. В гипермаркетах представлен полный спектр дополнительных услуг: распиловка, колеровка, пошив штор, упаковка подарков, доставка, банкомат, оплата по пластиковым картам.
Уже на этапе создания сети гипермаркетов "Старт" стало понятно, что предприятию придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже существующих российских розничных сетей.
На данный момент в нашем городе сложилась такая ситуация, что многие покупатели предпочитают покупать товары именно в гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях воспользоваться услугами консультантов.
Основной задачей для гипермаркетов являетс
Политика состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.
На данный момент основными конкурентами гипермаркетов "Старт" является сеть гипермаркетов Лента, Окей, Патерсон, средние по размеру и немного отличающиеся позиционированием товарного предложения и разновидностью услуг магазины Пятерочка, Дикси и т.п.
ЗАО УК "СТАРТ" заботится о своих сотрудниках. За их труд им выплачивается достойная заработная плата. Средняя зарплата в ЗАО "УК "СТАРТ" является одной из самых высоких в отрасли. В отличие от многих других торговых компаний, ЗАО "УК "СТАРТ" платит своим сотрудникам официальную заработную плату, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос.
В ЗАО "УК "СТАРТ" внедрена и работает современная система обучения сотрудников. В учебном центре компании в Санкт-Петербурге новые сотрудники проходят обучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налажена работа по обучению молодых специалистов.
Сотрудники всех гипермаркетов "СТАРТ" также проходят обучение в учебном центре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга по подготовке специалистов для компании. Аналогичная программа будет реализована в каждом городе и области, где открываются гипермаркеты "СТАРТ".
8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК "Старт"
Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:
выгодную работу по различным направлениям;
индивидуальный подход к каждому работнику;
оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;
помощь в адаптации новым сотрудникам;
работу в сплоченном коллективе;
повышение квалификации;
продвижение по карьерной лестнице;
высокий уровень корпоративной культуры.
В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.
В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях.
9. Анализ основных проблем гипермаркета "Старт"
Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
При открытии первого гипермаркета компания столкнулась с отсутствием на рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговли формата гипермаркет. Весь персонал в гипермаркете можно разделить на следующие группы:
начальный (например, кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик),
производственный (технолог кондитерского или салатного производств),
средний (менеджер отдела, руководитель отдела),
топ-менеджмент (директор супермаркета).
Самая большая проблема для розничной торговли - это кассиры и продавцы. Текучесть этого персонала у ЗАО УК "СТАРТ" доходит до 80%. Причинами этого являются:
невысокий уровень зарплат.
неблагоприятная атмосфера в коллективе и неграмотное руководство.
Сейчас зарплаты выросли в два раза, но они все же не так высоки по сравнению с другими секторами рынка. Принятые меры кадровой политики позволили уменьшить текучку до 40%.
Высокая текучка для супермаркетов - явление вполне закономерное: очень часто новые сотрудники, не имевшие опыта работы в рознице, не представляют себе ее специфики. Так, например, в обязанности многих работников залов крупных гипермаркетов могут входить общение с покупателями, перемещение нелегких упаковок товара вручную или с помощью электропогрузчиков, навыки вождения которых тоже приходится осваивать.
Еще одна особенность работы в торговой сфере - нередко зарплата выплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут быть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок, что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков.
По отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованием остается опыт работы, профильное торговое или экономическое образование приветствуется, но не является определяющим.
работы первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров. Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателю очень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщиками и партнерами.
Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компанию прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них.
10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК "Старт"
В среднем работу одного гипермаркета "СТАРТ" обеспечивают 450 человек персонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании "СТАРТ", ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.
Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.
Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.
Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.
Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.
Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов:
1. Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.
2. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.
Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.
Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.
Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.
К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.
В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.
"Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.[6]
"
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).
Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.
Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.
С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.
Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.
Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:
1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.:
2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.
В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача).
Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно опробовать на работающих;
4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.
Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
11. Адаптация работников ЗАО УК "Старт"
После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.
Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
"Профессиональная адаптация - это приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых необходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии.[7]
"
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.
Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческого общения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций и т.д.
Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.
"Социально-психологическая адаптация - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилю руководства.[8]
"
Социально-психологическая адаптация к коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объективное мнение.
12. Методы оценки персонала в ЗАО УК "Старт"
Оценка работников, т.е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:
принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);
контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
определения величины вознаграждения;
выбора путей и форм повышения квалификации и т.п.
Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.
На практике в ЗАО УК "СТАРТ" существует два основных подхода к оценке персонала:
как к способу контроля над деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестациичленами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими решение.
"Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.[9]
"
Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
В ЗАО УК "СТАРТ" основной формой оценки персонала организации остается классическая аттестация. Она состоит из трёх этапов:
1) На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.
Аттестационная комиссия состоит из заместителя руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражается деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.
2) На этапе проведения аттестациикомиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на персональное обучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.
3) На заключительном этапеаттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).
Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось" оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Несмотря на это, в ЗАО УК "СТАРТ" также используется оценка сотрудников непосредственными руководителями. Её преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Подготовка к такому мероприятию начинается обычное того, что за 1-2 педели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нём, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:
сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;
обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;
определяются необходимость и формы повышения квалификации;
решается вопрос о поощрении или взыскании.
В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.
С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:
сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.
13. Развитие персонала в ЗАО УК "Старт"
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.
Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.
Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.
На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.
Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.
ЗАО УК "СТАРТ" инвестирует все большие средства в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются: первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы; обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент; обучение с целью повышения общей квалификации; обучение для работы по новым направлениям деятельности организации; обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нём знания через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным, либо высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессией мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить и работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности и вызывают желание учиться дальше.
Вывод
Любой гипермаркет постоянно набирает кадры. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компании прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них. Следовательно, одним из главных видов деятельности организации является управление персоналом. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании.
Главная стратегическая цель кадровой политики исследуемой организации - сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников.
Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
При открытии первого гипермаркета ЗАО УК "СТАРТ" столкнулось с отсутствием на рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговли формата гипермаркет.
В среднем работу одного гипермаркета "СТАРТ" обеспечивают 450 человек персонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании "СТАРТ", ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.
После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Однако, никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:
· Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;
· Сохранить секреты и ноу-хау компании от случайных людей;
· Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д.
Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
2. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.
3. Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
8. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
9. Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и Кº", 2006. - 648 с.
10. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.
13. Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.
14. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.
[1]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 187 с.
[2]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 191 с.
[3]
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 441 с.
[4]
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 439 с.
[5]
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 449 с.
[6]
Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 415 с.
[7]
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.– 203 с.
[8]
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.– 204 с.
[9]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. - 476 с.