Введение
Исторически как вид договорных отношений и коммерческой деятельности аутсорсинг появился в 1962 г., когда удачливый бизнесмен и неудачливый кандидат в президенты США Росс Перро, чья фирма EDS проводила расчеты для банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ), принесла «General Motors» годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долл.), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации. Именно тогда Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. Тогда он даже не предполагал, что структура аутсорсинга настолько прочно вольется во все хозяйственные сферы деятельности, что станет отдельным видом предпринимательства, приносящим огромные доходы. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. По результатам исследования «Yankelovich Partners», проведенного в 14 странах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в управление подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами профессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий, в Европе – около 45%. Среди торговых компаний эта цифра еще выше. В США до 80% торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг! В Европе этот показатель значительно ниже – всего 50-60%, а многие крупные компании предпочитают создавать собственные службы. Руководство компаний обращается к модели аутсорсинга, когда необходимо сохранить конкурентоспособность и значительно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%. Сегодня под аутсорсингом понимается бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов и функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.
1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА
1.1 Сущность производственного аутсорсинга
Производственный аутсорсинг — передача сторонней организации целиком или частично функции производства продукции. Если для вас сторонняя компания производит механообработку детали, то вы используете аутсорсинг. Иногда такую форму организации бизнеса называют «контрактное производство».
Можно условно разделить аутсорсинг на два вида — аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. Аутсорсинг заготовок и комплектующих — это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Аутсорсинг операций по обеспечению производства — это передача на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.
Компании, использующие аутсорсинг заготовок, осуществляют поиск на рынке узлов и деталей, а компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса.
По данным ежегодного исследования журнала Industry Week - IW Census on Manufacturing (3000 американских производственных компаний) 44,7% американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний немного используют аутсорсинг содержания оборудования, самого процесса производства. Менее всего используется аутсорсинг снабжения, обслуживания складов и распределения.
Мировые компании переходят на аутсорсинг, чтобы повысить эффективность деятельности компании и расширить свои возможности. Например, сторонняя организация может иметь оборудование, которое необходимо лишь периодически для выполнения разовых операций. Моего приятеля поразило в Америке надпись на заборе вокруг строительной площадки: «Аренда заборов».
Промышленный сервис.
Компании на рынке промышленного сервиса в основном оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и сдачи его в аренду. Другая крупная группа компаний занимается содержанием промышленных объектов, предоставляя услуги дворников, вахтеров, уборки и переработки отходов, сдачи в аренду производственных рабочих.
Чтобы понять объемы рынка достаточно взглянуть на масштабы компаний на нем работающих. Компания Wyko Industrial Services оказывает услуги по аренде оборудования для ремонта станков и сооружений и услуги по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания работает только в Англии, где имеет около 200 офисов/ремонтных мастерских по стране, что позволяет ей практически мгновенно реагировать на запросы клиентов. Оборот компании 150 млн. фунтов. Компания FBG Service Corporation, оказывающая услуги дворника, вахтера, уборки помещений, уборки и переработки мусора имеет одного из крупных клиентов энергетическую компанию Alliant Energy, у которой она работает по уборке помещений на 188 объектах и обслуживанию территорий на 2400 объектах.
Поставки заготовок.
Легче всего представить ситуацию взаимодействия с поставщиками и перечня закупаемых и перечня изготовляемых самостоятельно узлов и комплектующих на конкретном примере машиностроительной компании. Таковой является JLG Industries - производитель погрузчиков, подъемников и телескопических экскаваторов, с оборотом в 1 млрд. долларов. JLG закупает материалы, в основном стальной лист и узлы, т.е. колеса, гидравлику, двигатели и т.д. Таким образом, производство заключается в самостоятельном изготовлении только корпуса машины, а уже собранные и готовые к установке на машины узлы поступают от поставщиков прямо на конвейер.
Причем поставки организованы таким образом, что поставщик сам определяет время и объемы поставки, благодаря интегрированной системе отчетности и контроля объемов производства продукции, объемов запасов на складах и запасов на складах поставщика.
Среди причин перехода на аутсорсинг производственные менеджеры в развитых странах называют:
· желание увеличить производительность труда;
· стремление уменьшить затраты;
· необходимость сконцентрироваться на основной деятельности.
Получаемый эффект:
· быстрые сроки выполнения работ;
· доступность оборудования;
· загрузка непрофильных мощностей;
· возможность создания нового бизнеса, нового стратегического источника дохода;
· возможность не потерять, не разрушить существующие производственные мощности в отраслях;
· максимизация прибыли;
· расширение портфеля заказов;
· возможность повысить управляемость процесса производства;
· возможность проводить более часто инвестиционные программы модернизации;
· повысить гибкость ассортимента, сбыта;
· быстрее внедрять в продуктовую линейку инновации;
· сокращение непроизводительных и производительных издержек.
Определим состав мероприятий, требуемых при привлечении производственного аутсорсинга, либо выделении своих подразделений для данных услуг.
1. Определить стратегию развития производства.
2. Определить те производства, которые требуется выделить или привлечь.
3. Провести реструктуризацию.
4. Организовать безупречную систему контроля качества.
5. Подготовить к продаже, реорганизовать.
6. Наладить коммуникации с подрядчиком/заказчиком.
7. Определить пакет заказов.
1.2 Критерии перехода на аутсорсинг и оценка успешности аутсорсинговых проектов
В западной практике принято использовать следующую схему (рис. 1.1) для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг, разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers».
Рис. 1.1. Схема перехода на аутсорсинг
1. Критерии определения насколько стратегическая позиция компании по отдельному виду операции являются уникальными для каждой организации и подвержены субъективному восприятию менеджеров.
2. «Реорганизовать» - возможно, в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль компании.
3. ? (Необходимо обсуждать) - много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.
В рамках реализации проектов реструктуризации компаний и перехода производств на аутсорсинг выбран следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг
Однако переход на аутсорсинг – это лишь первый этап аутсорсингового проекта. Этап его реализации позволяет понять, ЧТО действительно значимо для успеха в этом процессе.
Наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг.
Альберт Гиляев отмечает: «Следствием этого будет адекватное соотношение качества и стоимости работ. Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе».
Увы, до сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования – но пока оно никак не реализовано. Основная причина – мало потенциальных партнеров».
Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, – отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») – а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно».
Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании – ИТ-услуги, аудит, охрана, питание».
Наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов.
По мнению Ярослава Иванова (ОАО «Электроаппарат»), успех или неуспех аутсорсинговых проектов зависит от квалификации людей, которые его осуществляют, опыт и знания которых не позволят: нечетко сформировать потребности, найти нерадивого подрядчика и т.д.
Оценка быстроты реакции на изменение ситуации.
По мнению Альберта Гиляева, это даже главный критерий любого проекта аутсорсинга: «Если внешняя служба достаточно быстро выполняет задачи, и это соответствует развитию бизнеса – то успех достигнут». Он приводит примеры тех объектов, которые, согласно данному критерию, следует оставить в составе компании «Cerva Export Import»: «Первое – это склад. Успех нашего бизнеса (ритейл – как способ продаж) – это во многом умение управлять складом. Нам важно практически ЖИТЬ складом, поэтому переводить управление складом на аутсорсинг не эффективно. Второе – компания в Италии по производству обуви. На данный момент это сложный вопрос, так как в производстве обуви очень важен контроль качества. Пока нам представляется более разумным иметь собственное производство для выпуска продукции высшей категории. Третье – швейное производство в Венгрии. Ситуация схожа с итальянской, так как наши потребители за границей требуют оперативного выполнения заказов и высокого качества продукции. Заказы на сторонних предприятиях в Венгрии сейчас размещать крайне трудно, а Китай не может обеспечить ни оперативности, ни качества».
Наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов.
В компании «Молочное дело» выработан следующий подход: необходимо, чтобы рынок предложения услуг был уже сформировавшимся. Причем технология оказания услуги и расчетов тоже должна быть сформировавшейся. Необходимо, чтобы внутри компании были формализованы механизмы получения услуги внутренними клиентами. Внутренняя технология должна соответствовать рыночной.
Наличие специализированного поставщика законченного компонента.
По опыту Ильи Хаита, это позволяет избавиться от большого «куска» собственных технологических процессов. Например, переход на аутсорсинг шестерен у фирмы «Херцог» (Германия) позволил отказаться от приобретения поковок на стороне и их последующей механической и термической обработки у себя. Целый участок мехообрабатывающего производства был сдан на металлолом. В результате компания получила очень качественный продукт, избавилась от необходимости инвестировать в обновление собственного оборудования, сократила персонал, расходы на электроэнергию, инструмент, оснастку, освободила площади и т.п.
«Что касается неудачных проектов, – продолжает Илья Хаит, – то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример – когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас».
Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком.
Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсорсинг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро».
Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед.
Выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого.
Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!).
Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит: «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны».
Качество планирования сторонами производственной деятельности.
Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав».
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ АУТСОРСИНГОМ
Если проанализировать работу предприятий по всему миру, то окажется, что лишь немногие сами производят все комплектующие или исходные материалы для производства: обычно специализация, широкий ассортимент выпускаемой продукции и необходимость снижения себестоимости вынуждает руководство компании искать более эффективные и выгодные пути, таким образом, производственный аутсорсинг завоевывает все большую и большую популярность.
Целесообразность и эффективность частичного или полного аутсорсинга производства неоднократно подтверждалась на практике. Уже множество различных предприятий пришли к стратегии производственного аутсорсинга, в особенности это относится к предприятиям полупроводниковой и электронной промышленности. Именно аутсорсинг производства помог развиться множеству компаний малого и среднего размера, относящихся к высокотехнологичному сектору. В общем и целом, от аутсорсинга ждут: отсутствия необходимости увеличения масштаба предприятия, повышение эффективности производства, сокращения издержек и повышения ROI, избавление от необходимости подготовки собственных кадров, ускорение вывода продукции на рынок и обеспечение своевременного выпуска требуемых объемов продукции, возможность быстрого реагирования на изменения требований рынка и более эффективной организации товаропотоков.
Способы производственного аутсорсинга в принципе не представляют трудности для понимания, ключевой вопрос в следующем: как управлять этим процессом? Из-за того, что крайне усложнился процесс закупок сырья и комплектующих, а сам производственный процесс и большие объемы критически важных данных оказываются вынесены за пределы компании, руководителей предприятий стали задавать себе вопрос: как оставить производственный аутсорсинг в виде отдельного процесса, но при этом встроить его в систему управления предприятием.
Из-за постоянно изменяющейся обстановки на рынке и по ряду других причин все больше и больше предприятий переходят к такой модели производства, когда продукция выпускается на заказ, а не накапливается на складах. Клиенты (не обязательно конечные потребители) обычно обращают внимание на несколько аспектов: стоимость продукции, количество, качество, сроки поставки и качество обслуживания,
Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга
В стоимость продукции входят: стоимость исходных материалов, затраты на проектировку, производство, транспортировку и дистрибуцию, а также административные расходы. От стоимости продукции зависит, в конечном счете, валовая прибыль предприятия. В случае производственного аутсорсинга для предприятия оказываются наиболее важными два фактора: колебания цены исходного сырья на рынке и размер оплаты услуг компании-подрядчика. Последняя величина определяется договором между заказчиком и подрядчиком, но подрядчик зачастую не может предоставить детальную информацию о себестоимости производства или стоимости добавленной обработки. В то же время поставляемая компанией на рынок продукция должна обладать конкурентной ценой, поэтому необходимо предпринять меры по следующим направлениям:
- При выборе подрядчика важно обращать внимание не только на его оснащенность, но и – что очень важно - на эффективность управления, таким образом, тщательно подойдя к выбору поставщика, можно сэкономить значительные средства.
- Относительно выбора закупаемого сырья возможно два подхода: сырье закупается самим предприятием или поручается подрядчику. Первый вариант достаточно хлопотен, поэтому, за исключением особых случаев, обычно идут по второму варианту. Компания-заказчик утверждает выбор поставщика и закупочную стоимость исходных материалов, а самим процессом закупок занимается подрядчик. При этом компании остается следить за изменением цен на закупаемое сырье, что поможет контролировать себестоимость производства и выбирать правильную рыночную стратегию.
- Поскольку затраты на проектирование и дистрибуцию продукции оплачиваются из кармана компании-заказчика, их легко контролировать; что касается транспортных расходов, то если компания сама доставляет продукцию, произвести их расчет тоже очень просто. Если же продукция уходит к клиентам от подрядчика, то из-за использования различных способов доставки, необходимости доставки в различные регионы, а также от различия формальностей от региона к региону трудно вывести четкие критерии оценок этой величины. Кроме того, подрядчик зачастую выполняет заказы не только для одной компании, и себестоимость доставки может зависеть от общего числа заказов нескольких компаний, поэтому порой очень трудно рассчитать, в какую сумму в действительности встанет доставка одной конкретной партии товара. Определенные цифры можно получить лишь в результате долговременного сотрудничества.
Сама идея производственного аутсорсинга подразумевает, что предприятие не должно постоянно контролировать производственный процесс и что-либо в нем изменять, например, используемые исходные материалы. Но замена одного материала на другой может сильно повлиять на себестоимость продукции, поэтому, если подрядчик использует систему ERP, то он может давать некоторую информацию о производственном процессе, таким образом, компания получает хоть какое-то ощущение контроля над ситуацией. Конечно же, необходимо принимать во внимание и вопросы доверия к подрядчику.
Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком
| Корпоративная ERP | ERP подрядчика | Над чем ведется работа |
| Расчет норм расхода и этап проектирования | Достижение единства мнений | |
| План производства | Согласование планов обеих компаний | |
| Потребность в ресурсах | Как обеспечить строгий контроль за поступлением ресурсов | |
| Положение дел на производстве | Сроки готовности партий товара для отгрузки, объемы производства | |
| Внештатные ситуации | Изменение заказов, срочное выполнение заказов | |
3. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в индустрии автомобилестроения двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна. Именно в 30-е годы прошлого века стало ясно, что, как говорил Форд, «ни одна фирма не может быть самодостаточной», а стало быть, ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями, расположенными в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке, и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако очень скоро компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание своих собственных бизнес-процессов, происходящих внутри ее самой, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, постепенно ставших полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети автомобильной империи Форда.
По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне — при полностью самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в первые годы после своего основания. И многие компьютерные компании перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу. Сам термин «аутсорсинг» в современном его понимании возник на Западе в середине 70-х годов прошлого века и активно используется большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just in Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.
В 1990-е годы некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление процессов в компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию, например, сбыт, производство, логистику. Если это, скажем, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько экономических функций, например, производство и снабжение.
В качестве примера розничного бизнеса возьмем известную компанию ИКЕА. Ее оборот на сегодняшний день составляет $15 млрд. в год, удваиваясь каждые 3–5 лет. При этом в структуре концерна компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, к слову, остается под вопросом. Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с ней уже много лет. Логистика в компании также вынесена на аутсорсинг. То есть сама ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то: доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса, осуществляются сторонними компаниями.
Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства отличаются максимально простой структурой, то есть не являются комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственное предприятие может быть единичным, самостоятельным бизнесом либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия служит фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый из них собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, то есть использует аутсорсинг.
Более крупные производства также используют аутсорсинг, углубляют специализацию, упрощая тем самым производственный процесс. Иллюстрацией такой производственной специализации и упрощения производственных процессов может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн «Вольво» столкнулся с проблемой увеличения собственных производственных расходов: себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время у «Вольво» имелось около 750 поставщиков, а выпускаемый ею легковой автомобиль состоял примерно из 12 тыс. деталей. Руководство концерна приняло решение более чем втрое сократить количество поставщиков, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате через год у концерна осталось всего 240 поставщиков.
Собственное производство и технологическая линия в значительной мере упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.
Таким образом, западное производство можно назвать диверсифицированным и высоко специализированным, а российское — вертикально интегрированным.
Не следует путать модель производства и модель распределения. На Западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных компаний-распространителей. В России же, наоборот: с одной стороны — среднее или небольшое число крупных объединенных производителей, а с другой — множество торгово-розничных организаций. И между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ удорожает товар для конечного покупателя.
Более того, вертикальная интеграция производства и распределения в конечном итоге иногда даже приводит к распространению монополизма в конкретной отрасли. Каждый из производителей, имея доступ к конечному потребителю или к сети мелких розничных распространителей, стремится вытеснять производителей-конкурентов с потребительского рынка. То есть вместо того, чтобы инвестировать заработанные средства в обновление производства и таким образом повышать свою конкурентоспособность, такой производитель вовлекается в конкурентные игры, чем ослабляет свое финансовое положение.
Более того, вертикальная интеграция наносит вред всему рынку, приводя к отрицательному эффекту снижения прибылей. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель не имеет возможности закладывать прибыль на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. В этих условиях он пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом.
Производители экономят на затратах, снижают прибыли и в итоге меньше инвестируют. Это приводит к снижению доходов потребителей, которые в результате меньше тратят, что в свою очередь вынуждает производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике постепенно снижается, что в итоге влечет стагнацию. Неслучайно рекламный лозунг типа «Покупайте товары напрямую от производителя!» приобрел такое массовое распространение в российской торговле.
Необходимо отметить также, что российские производственные компании объединяются в промышленные группы по принципу холдинга, для того чтобы любую деталь производить «у себя дома» (включая выращивание овощей для фабричной столовой). Западные производственные компании объединяются в промышленные группы по инвестиционному принципу — для снижения финансового риска, а также для получения эффекта экономии масштаба при закупке комплектующих и снижении или объединении расходов на НИОКР.
Однако не стоит думать, что аутсорсинг как экономическое явление существовал до сих пор только на Западе. Еще в советское время в лексиконе российских директоров и управленцев существовали такие понятия, как «получать по кооперации», «быть на субподряде», «передать функцию в снабжение». Рекордных показателей «социалистическая кооперация» достигла в секторе ракетостроения и космических технологий. Российское ракетное вооружение пользуется популярностью во всем мире, а возможностью строительства космических ракетоносителей обладают только две страны: Россия и США. При этом надежность российских космических кораблей «Союз» и «Прогресс» до сих пор считается выше, чем американских шаттлов «Колумбия».
Именно благодаря производственному аутсорсингу российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия — поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры охватывала практически всю территорию Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика — Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на Научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.
С развалом Советского Союза и кризисом экономических отношений между отдельными хозяйственными субъектами последовал развал системы экономических связей. Старые взаимосвязи между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция социально-экономической системы российского общества породили у новых российских руководителей и предпринимателей стойкую «аллергию» к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценивая ситуацию на российском рынке аутсорсинга, необходимо понимать, что большинство ныне действующих крупных предприятий представляют собой объединения во многом устаревших производств, замкнутых на выпуск основного продукта и представляющих промышленную разновидность натурального хозяйства. В условиях становления отечественной экономики, с постепенно развивающейся инфраструктурой промышленных услуг сокращается потребность крупных предприятий в широком спектре собственных производственных, вспомогательных и функциональных подразделениях. Известно, что для подъема экономической эффективности ряда крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава ряда непрофильных подразделений (транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и ряда других цехов, включая множество вспомогательных служб). Их функции на условиях аутсорсинга более эффективно могут выполнять ряд сторонних малых специализированных предприятий.
Однако широкому развитию аутсорсинговых отношений все еще препятствует весьма слабый уровень развития малого предпринимательства в сфере оказания производственных и научно-технических услуг. Причем в самом секторе малого предпринимательства, страдающего от недостатка финансовых ресурсов, аутсорсинговые отношения развиваются значительно медленнее, чем среди крупных и средних предприятий. Это также связано с тем, что малые предприятия зачастую не имеют возможности провести анализ целесообразности передачи на аутсорсинг тех или иных функций. В этой связи Агентство профессионального сервиса рекомендует основываться на распределении деловых функций предприятия в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Такой подход позволяет предприятию оптимизировать свою организационную структуру, снизить издержки производства при одновременном повышении качества и сосредоточить внимание на стратегических вопросах повышения эффективности предприятия, доверив выполнение второстепенных и обеспечивающих функций сторонним предприятиям.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. http://os.pkrai.ru/infout/autsorsing-v-zerkale-sovremennogo-biznesa/
2. http://revolution./finance/00052939_0.html
3. http://super-menedjment.ru/page41/page51/index.html
4. http://www.ekportal.ru/page-id-1059.html
5. http://www.ibusiness.ru/project/outsorc/27581/
6. http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_55351/
7. http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=17&id=198
8. http://www.outsourcing.ru/content/rus/184/1849-article.asp