Анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО "Икар"

Введение

В период с 6 сентября по 31 октября 2010 года я проходила производственную практику в ОАО «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры. В указанный период я выполняла обязанности менеджера по управлению персоналом.

Данное предприятие специализируется на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности.

Основными видами деятельности ОАО «Икар» являются:

- проектирование, изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматуры нефтепромыслового оборудования (запорная и запорно-регулирующая арматура, водораспределительные гребенки);

- проведение сертификационных и других видов испытаний промышленной трубопроводной арматуры;

- производство и реализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции.

Целью практики является ознакомление с деятельностью данного предприятия, работой его отделов, а также изучение процесса управления в ОАО «Икар» и разработка предложений по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

- охарактеризовать предприятие с точки зрения организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности, видах деятельности, выпускаемой продукции;

- привести основные технико-экономические показатели деятельности предприятия;

- провести комплексный анализ деятельности предприятия.

Прохождение практики необходимо для закрепления полученных теоретических знаний студентов за период обучения.В течение всей практики я перемещалась практически по всем отделам предприятия, таким как отдел кадров, отдел продаж, отдел маркетинга и сбыта, плановый отдел и многие другие.

В ОАО «Икар» я закрепила свои теоретические знания, приняла участие в реальных производственных мероприятиях, изучила особенности деятельности предприятия, присутствовала при таких ситуациях, как увольнение работников.

В процессе исследования использовались различные источники информации: нормативно-правовые акты, учебная и справочная литература, публикации в специализированной печати и прессе, первичные учетные документы, баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия за 2007 – 2009 гг., внутренняя информация (организационно – правовая форма, географическое положение, характер развития компании, отраслевая принадлежность, специализация, масштабы деятельности, положение на рынке), а также пояснительная записка к годовому бухгалтерскому учету за исследуемые периоды.

1. Общая характеристика ОАО «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры

Открытое акционерное общество «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры, сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 года в городе Кургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа на основании Закона РСФСР от 3.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственного предприятия «Курганский арматурный завод» и является его правопреемником. Завод является одним из крупнейших в России производителей трубопроводной арматуры, кроме того, данная продукция поставляется и в другие страны мира. Выпускаемая ОАО «Икар» арматура применяется на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе атомных станциях, в холодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, коммунальном хозяйстве и ирригационных сооружениях.

Арматура производства ОАО «Икар» эксплуатируется на всех российских АЭС, на предприятиях нефтегазового комплекса: «Лукойл», «Юкос», «ТНК», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть», ряда предприятий «Газпрома» и многих других. Продукцию предприятия можно встретить в 40 странах мира, в числе которых: Иран, Ирак, Китай, Венгрия, Финляндия, Куба, Египет.

Основными целями деятельности ОАО «Икар» являются:

- получение прибыли;

- удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;

- развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;

- всестороннее социальное развитие предприятия.

ОАО «Икар» – промышленное предприятие, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности. Производство ОАО «Икар» охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны условным проходом от шести до тысячи, которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

ОАО «Икар» является одним из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в России. Предприятие является членом Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей. Выпускаемая ОАО «Икар» арматура применяется в технологии добычи, транспорта и переработки нефти и газа; на энергетических объектах, в том числе атомных станциях; в холодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды, пара, на предприятиях угольной промышленности.

Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

ОАО «Икар» расположено в промышленной зоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадь территории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки - 81060 кв. м., в том числе производственные площади - 69975 кв. м.

Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

Основными конкурентами ОАО «Икар» являются: ОАО «Благовещенский арматурный завод», ОАО «Чеховский завод энергетического машиностроения», ОАО «АК «Корвет» (г. Курган), ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод им. Лепсе», ОАО «Алексинтяжпромарматура», ОАО «Пензатяжпромарматура». Указанные предприятия выпускают аналогичную трубопроводную арматуру для отраслей добычи нефти и газа, нефтепереработки, машиностроения и энергетики.

На предприятии внедрена и действует система управления качеством по стандарту ISO 9001. На выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия и качества.

ОАО «Икар» располагает самым современным оборудованием: обрабатывающими центрами, специальными агрегатными станками, станками - автоматами и полуавтоматами, станками с числовым программным управлением. Имеется собственная литейно-заготовительная база. Все технические решения ОАО «Икар» базируется на собственных разработках или с привлечением специалистов ведущих институтов страны.

Кроме того, предприятие готово оказать консультативные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

2. Анализ внутренней среды ОАО «Икар»

2.1 Анализ хозяйственной и финансовой деятельности предприятия

Порядок оценки стоимости чистых активов акционерного общества утвержден совместным Приказом Министерства финансов РФ № 10-н от 29.01.03. Чистые активы - это величина, определяемая путем вычитания из суммы активов, принимаемых к расчету, суммы обязательств, принимаемых к расчету.

Величина показателя чистых активов отражается в годовой финансовой отчетности – форма № 3 «Отчет о движении капитала». Расчет чистых активов производится в утвержденных формах, которые приведены в приложении.

Характеристики чистых активов должны соответствовать требованиям Гражданского кодекса РФ, приведенных в статьях 74,90,99, 114, а также в статьях 35 и 26 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 .12.95 № 208-ФЗ и в статьях 20 и 11 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 № -ФЗ.

Анализ данных приведенных на диаграмме показывает, что величина чистых активов существенно увеличилась с 305450 тыс. р. в 2007 г. до 515657 тыс. р. в 2009 г. Это можно объяснить ростом величины активов в расчетах 450525 тыс. р. на дату 01.01.2008 г. до 737837 тыс. р. на дату 01.01.2009 г.

тыс. р.

- итого активов

- пассивы, принимаемые к расчету

- стоимость чистых активов

Рисунок 6 - Динамика величины чистых активов, тыс. р.

Данная тенденция говорит о высоком качестве управления финансовой устойчивостью на организации: при условии значительного повышения величины активов величина пассивов, принимаемых к расчету, повышается с низкими темпами и позволяет увеличить величину чистых активов.

В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность организации и его развитие осуществляются как за счет собственных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость организации от внешних заемных источников.

Сохранение доли собственного оборотного капитала существенно повышает оперативные возможности организации при ведении повседневной хозяйственной деятельности, позволяет организации обойтись без использования для этих целей заемных средств. При рассмотрении факторов, оказывающих влияние на этот показатель становится очевидно, что наибольшее значение имеет повышение таких факторов как добавочный капитал и нераспределенная прибыль.

Для определения величины собственного оборотного капитала необходимо построить приложение 2 и диаграмму рисунок 7.

Анализ представленных в приложении данных показывает, что величина собственного оборотного капитала в рассматриваемом периоде повысилась от 49372 тыс. р. в 2007 г. до 78084 тыс. р. в 2008 г., так как значительно повысилась величина оборотных активов на 20 %. В 2009 г. величина собственного оборотного капитала снизилась до 61149 тыс. р., так как величина кратсеосрочных обязательств выросла на 23 %.

- оборотные активы;

- краткосрочные обязательства;

- собственный оборотный капитал.

Рисунок 7 - Динамика и структура собственного оборотного капитала , тыс. р.

Данные, представленные в таблице подтверждают сделанные ранее выводы и наглядно показывают , что в течение рассматриваемого периода существует недостаток собственных оборотных для покрытия запасов и дебиторской задолженности.

Динамика этих показателей в течение рассматриваемого периода показывает увеличение величины недостатка собственных средств для формирования запасов и дебиторской задолженности от 151710 тыс. р. на дату 01.01.2008 г. до 138765 тыс. р. в конце 2009 г..

Запас источников собственных средств - это запас финансовой устойчивости организации, при том условии, что его собственные средства превышают заемные. Данные для расчета показателей финансовой устойчивости представлены в приложении 5.

Для анализа указанных показателей финансовой устойчивости за период с 2007 г. по 2009 г.составлена таблица 6.

Таблица 6 -
Показатели финансовой устойчивости ОАО «Икар»

№ п/п	Показатель	Рекомендуемые значения	Даты
			01.01.2008	01.01.2009	01.01.201
	А	1	2	3	4
1	Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии)	> 0.5	0,5143	0,5021	0,4119
2	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<1.0	0,9300	0,9760	0,9750
3	Коэффициент маневренности собственного капитала	> 0.5	0,3072	0,4324	0,6532
4	Коэффициент финансовой зависимости	1,9444	1,9916	2,4279
5	Коэффициент концентрации заемного капитала	0,4783	0,4900	0,4016
6	Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,0204	0,0268	0,5663
7	Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,0142	0,0154	0,3117
8	Коэффициент структуры заемного капитала	0,0152	0,0158	0,3171

Основными проблемами управления финансовой устойчивостью на организации является незначительное ухудшение показателей устойчивости в 2008 и 2009 гг. Причиной данных тенденций может быть существенное повышение величины долгосрочных заемных средств на организации в этом периоде. Поэтому показатели долгосрочных вложений существенно повысились.

В течение указанного периода времени коэффициент автономии незначительно снизился с 0,5343 в 2007 г. до 0,4119 в 2009г. (этот показатель в 2009 г. ниже рекомендуемого значения). Это снижение вызвано уменьшением доли собственных средств.

Незначительно увеличился в 2008 г. коэффициент соотношения заемных и собственных средств с 0,93 до 0,976 (рекомендуемое значение не превышено), это означает, что происходит увеличение доли заемного капитала на организации. В 2009 г. этот показатель снизился до 0,975.

Коэффициент маневренности отражает долю собственного капитала, вложенного в оборотные средства, степень мобильности использования собственного капитала. За указанный период он постоянно был ниже рекомендуемого значения и значительно вырос в 2008 г. с 0,3072 до 0,4324, в 2009 г. Этот показатель увеличился до значения 0,6532. Таким образом в 2009 г. коэффициент маневренности собственного капитала превышает рекомендуемое значение.

Финансовое состояние организации с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности, которые позволяют ответить на вопрос – может ли организация своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Ликвидность баланса определяет степень покрытия обязательств организации его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении имущества по активу, сгруппированного по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. В таблице 1 приведены группировки активов и пассивов для оценки ликвидности баланса.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Таблица 1 - Анализ ликвидности баланса ОАО «Икар» за 2007 г.

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек (недостаток)
						На начало периода	На конец периода
А1	910	617	П1	136664	121369	-135754	-120752
А2	36788	95702	П2	70001	124701	-33213	-28999
А3	224875	231264	П3	7272	3840	217603	227424
А4	199550	187486	П4	248186	265 159	-48636	-77673
Баланс	464517	518574	Баланс	464517	518574	0	0

Таблица 2 - Анализ ликвидности баланса ОАО «Икар» за 2008 г.

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек (недостаток)
						На начало периода	На конец периода
А1	617	9600	П1	121369	91275	-120752	-81675
А2	95702	105516	П2	124701	220000	-28999	-114484
А3	231264	321029	П3	3840	4993	227424	316036
А4	187486	184870	П4	265159	304 747	-77673	-119877
Баланс	518574	635200	Баланс	518574	635200	0	0

Таблица 3 - Анализ ликвидности баланса ОАО «Икар» за 2009 г.

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек (недостаток)
						На начало периода	На конец периода
А1	9600	10197	П1	91275	83975	-81675	-73778
А2	105516	148613	П2	220000	213600	-114484	-64987
А3	321029	335474	П3	4993	138195	316036	197279
А4	184870	234958	П4	304747	293 472	-119877	-58514
Баланс	635200	740960	Баланс	635200	740960	0	0

Таблица 4 - Оценка типа ликвидности баланса

01.01. 2007 г			01.01. 2008 г			01.01. 2009 г			01.01. 2010 г
А1	<	П1	А1	<	П1	А1	<	П1	А1	<	П1
А2	<	П2	А2	<	П2	А2	<	П2	А2	<	П2
А3	>	П3	А3	>	П3	А3	>	П3	А3	>	П3
А4	<	П4	А4	<	П4	А4	<	П4	А4	<	П4
Код ситуации (0,0,1)			Код ситуации (0,0,1)			Код ситуации (0,0,1)			Код ситуации (0,0,1)

Анализ данных ликвидности баланса (Таблица 4) показывает, что баланс организации в рассматриваемом периоде не является абсолютно ликвидным.

Основной и самой главной проблемой ликвидности баланса организации является незначительная величина наиболее ликвидных активов по сравнению с величиной наиболее срочных обязательств. Величина денежных средств на организации поддерживается крайне незначительная, при этом величина кредиторской задолженности по прежнему составляет значительную величину (хотя имеет тенденцию к снижению). Следовательно управление ликвидностью баланса на организации неэффективное.

Для оценки платежеспособности принято рассчитывать показатели ликвидности. Ликвидность - способность товарно-материальных ценностей превращаться в деньги, являющимися абсолютно ликвидными средствами. Показатели ликвидности определяются отношением ликвидных оборотных активов организации к его краткосрочным долговым обязательствам. Данные для расчета показателей ликвидности представлены в приложении 3 , а в таблице 6 приведены показатели ликвидности организации.

Из анализа данных в приложении 3 можно сделать вывод, что у организации недостаточно денежных средств, чтобы быстро оплатить свои краткосрочные долговые обязательства. Все коэффициенты абсолютной ликвидности ниже рекомендуемых значений.

Таблица 5 - Показатели ликвидности ОАО «Икар»

№ п/п	Показатель	Рекомендуемое значение	Даты
			01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
	А	1	2	3	4
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,3	0,0025	0,0308	0,0343
2	Коэффициент срочной ликвидности	0,7-0,8	0,4274	0,3385	0,2526
3	Коэффициент текущей ликвидности	1,0	1,3003	1,4170	1,6568
4	Коэффициент покрытия	2,0589	2,0084	1,7003

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 г. увеличился с 0,0025 до 0,0308, а в 2009 г. вырос до 0,0343. Организация может оплатить незначительную часть своих краткосрочных долговых обязательств, не прибегая к ликвидации запасов. Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой кратности оборотные активы превышают краткосрочные долговые обязательства организации, и зависит от срока превращения ликвидных активов в наличные деньги. Этот коэффициент повысился с 1,3003 в 2007 г. до 1,41 в 2008 г. и 1,65 в 2009 г. .

Анализ коэффициентов ликвидности полностью подтверждает сделанные ранее вывода об основных проблемах ликвидности организации и неэффективности управления ликвидностью.

Основным обобщающим показателем результатов экономической деятельности организации является прибыль или убыток отчетного года. Величина прибыли (убытков) организации, а также различных видов расходов показана на диаграмме (Рисунок 8).

В 2007 г. чистая прибыль составляла 42633 тыс. р.( 5,5 % от выручки), в 2008 г. организация закончило с прибылью 67737 тыс. р. (8,4 % от выручки), а 2009 г. организация закончило с прибылью 14905 тыс. р.( 1,4 % от выручки).

- себестоимость продукции

- коммерческие расходы

- прочие расходы

- чистая прибыль

Рисунок 8 - Динамика и структура показателей в составе выручки тыс. р.

На диаграмме рисунок 8 просматриваются следующие тенденции:

1) Резкое увеличение прибыли в 2008 г. на 59 %;

Этому способствовали следующие факторы:

- рост выручки на 10 %;

- увеличение себестоимости на 4,5 %;

- снижение операционных расходов на 61 %;

2) В 2009 г. прибыль снизилась на 78 %

В качестве причин повышения прибыли можно назвать следующие факторы:

- Выручка увеличилась на 8 %,

- Рост себестоимости продукции на 17 % по сравнению с прошлым периодом, в то же время темпы роста себестоимости выше темпов роста выручки;

Факторный анализ прибыли от продаж показывает, что наиболее значимые факторы, изменение которых определило снижение прибыли за 2008г. – это незначительное повышение выручки от реализации товаров и значительное увеличение величины себестоимости продукции. Именно эти же факторы определили снижение прибыли в 2009 г.: выручка увеличилась на 8%, а себестоимость всего на 17%.

На величину чистой прибыли оказывают влияние также операционные расходы и коммерческие расходы.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности организации. Они измеряют доходность организации с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса. При расчете показателей рентабельности по среднегодовым показателям стоимости активов и собственного капитала составляется таблица 7.

Таблица 7 - Показатели рентабельности ОАО " Икар"

№ п/п	Показатели	Годы
		2007	2008	2009
	А	1	2	3
1	Рентабельность активов, %	8,67	11,74	2,17
2	Рентабельность оборотных активов, %	14,34	17,39	3,15
3	Рентабельность собственного капитал а, %	16,52	23,13	4,78
4	Рентабельность продаж, %	5,10	7,39	1,51
5	Прибыльность продукции, %	5,64	8,50	1,60

В 2008 г. показатели рентабельности значительно повышаются в связи с увеличением прибыли. Рентабельность по показателям прибыли и капитала в 2009 г. существенно снижается, это говорит о снижении эффективности деятельности организации в этом периоде. Основная причина данного явления заключается в снижении прибыли на 78%.

Основными проблемами по управлению рентабельностью на организации является недостаточно эффективная деятельность плановых и финансовых подразделений по определению и контролю затрат на производство продукции на организации. Данные подразделения не только своевременно не выявили несоответствие величины затрат на производство продукции в 2008 г. показателям выручки от реализации, но и не приняли оперативных мер по устранению данных проблем.

Таким образом, на основании анализа финансового состояния организации ОАО «Икар» можно сделать следующие выводы:

1 Финансовое состояние организации в настоящее время не является устойчивым, так как часть показателей финансовой устойчивости не соответствуют нормативным значениям (в частности коэффициент автономии). Такая ситуация связана со значительным увеличением в 2009 г. величины заемных средств в организации.

2 Показатели ликвидности и платежеспособности организации также не соответствуют нормативным значениям (коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности), что свидетельствует о невозможности оплатить краткосрочные долговые обязательства организации.

2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления

В качестве организационной структуры ОАО «Икар» выбрана линейно – функциональная форма управления, это означает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Организационная структура управления ОАО «Икар» включает в себя следующие органы управления организацией:

- общее собрание акционеров,

- совет директоров

- исполнительная дирекция во главе с генеральным директором.

Высшим органом управления ОАО является собрание акционеров. Оно избирает совет директоров и исполнительное лицо - генерального директора. Общее собрание акционеров – внешний орган управления заводом, к его компетенции относятся: внесение изменений и дополнений в устав общества; принятие решений о реорганизации общества; определение количественного состава совета директоров; избрание генерального директора; принятие решений о выплате годовых дивидендов. Основной задачей членов правления является выработка наиболее эффективной политики с целью увеличения прибыльности общества.

В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества: определение приоритетных направлений деятельности общества; созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров; принятие решений об увеличении уставного капитала; принятие решений об использовании резервного и иных фондов.

Общее руководство организацией возложено на генерального директора. В подчинении генерального директора находится исполнительная дирекция и заместитель генерального директора. В основные функции исполнительной дирекции входят обязанности по организации, ведению, планированию и контролю производственного процесса.

Основными экономическими подразделениями организации являются коммерческая служба, планово-экономический отдел и бухгалтерия. В таблице показано распределение функций между данными подразделениями. Планово-экономический отдел осуществляет планирование производственной деятельности и анализирует результаты. Определение потребности в кадрах и обеспечение персоналом возложены на отдел кадров.

Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора по производству, финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер, начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика, главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «Икар» сложная структура управления, так как на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другие отделы.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.

2.3 Анализ работы отдела кадров в ОАО «Икар»

Кадровая служба предприятия представлена отделом кадров. Отдел кадров подчинен начальнику управления по режиму и персоналу. Работа отдела кадров регламентирована Положением об отделе кадров ОАО «Икар». Основными функциями Отдела кадров, определенными в Положении являются:

r />

1) разработка текущих и перспективных планов комплектования завода кадрами;

2) формирование резерва управленческого персонала;

3) подготовка, обучение, переобучение, повышение квалификации работников;

4) учет личного состава работников всех категорий;

5) оформление документов для назначения пенсий;

6) контроль за расстановкой, и правильным использованием, руководителей и специалистов в подразделениях завода;

7) изучение работы с кадрами, причин текучести, разработка мероприятий по их устранению;

8) организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины.

Основными задачами отдела являются: подбор, расстановка и воспитание кадров; изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности; создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; учет кадров; обеспечение прав и гарантий работников предприятия.

Основными целями отдела кадров ОАО «ИКАР» являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Несмотря на определение Положением большинства функций работа по этим направлениям практически не ведется. В основном осуществляется работа по оформлению приема, перевода и увольнения работников, учет личного состава. Ведется работа по выдаче справок, хранение и заполнение трудовых книжек; подготовка материалов для оформления пенсий. В отделе кадров ОАО «Икар» численность персонала составляет 9 единиц (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура отдела кадров

Для каждого работника отдела кадров существует должностная инструкция, в которой обозначены права, обязанности, должностные функции сотрудника. Не все функции сотрудников выполняются на деле, но это недостаток системы, а не лично сотрудника. К специалистам отдела кадров предъявляют различные требования к их квалификации. Работники службы управления персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям. Персонал службы должен включать специалистов с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы; юристов, психологов, специалистов в области вычислительной техники, организации подготовки и переподготовки кадров.

2.4 Анализ системы управления персоналом

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том числе по полу
			Мужчины, чел.	Женщины, чел.
А	1	2	3
1	2005	2413	1621	792
2	2006	2381	1547	834
3	2007	2235	1388	847

По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 - Образовательный уровень персонала

№ п/п	Годы	Всего, чел.	Количество, чел.
			Высшее	Среднее специальное	Общее среднее	Неполное среднее
А	1	2	3	4	5
1	2005	2413	865	823	579	146
2	2006	2381	836	812	548	185
3	2007	2235	800	764	491	180

Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек.Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной состав персонала

№ п/п	Показатели	2005г.		2006г.		2007г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
А	1	2	3	4	5	6
1	Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	Старше 50	700	29,0	721	30,2	626	28,0
Итого	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники.Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел

№ п/п	Разряд по единой тарифной сетке	2005г.		2006г.		2007.г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
1	А	1	2	3	4	5	6
2	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
3	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
4	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
5	V	452	18,7	485	20,4	495	22,1
VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
Итого:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на 100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы

№ п/п	Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
А	1	2	3
1	Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:	2413	2381	2235
2	До 1 года	145	154	127
3	1-2	547	486	365
4	2-5	688	741	702
5	5 и более	1033	1000	1041

По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.

Таблица 10 - Анализ движения кадров

№ п/п	Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
		Количество, чел.	Количество, чел.	Количество, чел.
А	1	2	3
1	Среднесписочная численность	2413	2381	2235
2	Численность принятых работников	605	399	559
3	Численность уволенных работников	744	467	640
4	в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	575 169	392 75	438 202
5	Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)	0,25	0,17	0,25
6	Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)	0,31	0,20	0,25
7	Коэффициент текучести кадров	0,31	0,20	0,29

В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 6 - Показатели состояния и движения трудовых ресурсов на ОАО «Икар»

№ п/п	Показатель	Годы			Темп роста, %
		2006	2007	2008	2007 г. / 2006 г.	2008 г. / 2007 г.
	А	1	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность работников, чел.	2163	2411	2439	111,5	101,2
2	Число принятых работников, чел.	490	500	545	102,0	109,0
3	Число уволившихся работников, чел.	389	400	482	102,8	120,5
4	Число уволившихся работников по собственному желанию, чел.	289	300	333	103,8	111,0
5	Число уволившихся работников в связи с сокращением численности, чел.	30	40	59	133,3	147,5
6	Число работников списочного состава на конец периода, чел.	2203	2454	2472	111,4	100,7
7	Число работников списочного состава на начало периода, ел.	2163	2411	2439	111,5	101,2
8	Число работников проработавших весь год, чел.	1713	1954	1927	114,0	98,6
9	Коэффициент стабильности (постоянства) персонала	0,791	0,810	0,790	102,4	97,5

Анализируя таблицу 6, мы можем сделать следующие выводы, что среднесписочная численность работников возрастает в динамике за исследуемый период; число принятых работников так же растет, однако если посмотреть на коэффициент стабильности персонала, то видно, что за последний год, данный показатель снизился.

На предприятии практически не ведется работа по таким важным направлениям деятельности кадровой службы, как:

- анализ рынков рабочей силы;

- анализ трудовых отношений;

- изучение социальной обстановки в коллективе;

- изучение эффективности методов мотивирования и стимулирования труда;

- оценка кадров;

- планирование карьеры;

- стратегическое планирование персонала.

Степень автоматизации работы сотрудников, отдела кадров крайне низкая. В указанном отделе существует только один компьютер, на котором ведется учет и отчетность по пенсионному страхованию. Необходимо максимально автоматизировать рутинную работу по оформлению всех видов документов, создать своеобразный банк данных на каждого сотрудника, в котором бы отмечались все данные, включая образование, дополнительное обучение, продвижение по карьерной лестнице и т.д.

Тем не менее, для того чтобы предприятие функционировало эффективно с наибольшей прибылью, крайне необходимо создать стабильный, отвечающий качественно и количественно целям предприятия рабочий, коллектив. Для этого необходимо вести работу по всем перечисленным выше направлениям деятельности.

Заключение

На предприятии выполняется весь производственный цикл, начиная с производства чугуна и стали, и заканчивая отгрузкой продукции. В состав завода входят семь основных и восемь вспомогательных производственных участков (цехов), отдел продаж, отдел закупок (коммерческая служба), планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел оплаты труда и заработной платы (ОТиЗ), юридический отдел. Организационная структура ОАО «Икар» представлена в Приложении 1.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и совершенствования системы управления.

Для совершенствования систему управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;

- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;

- мероприятия по оценке работ и работников;

- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.

Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере: В 2006 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 день. Из них 8 человек проходили обучение в городе Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучении приведены в таблице 16.

Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени

№ п/п	Показатели	2006г.
Количество специалистов	8
Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
Всего на обучение, тыс. р	160
Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р	9,6
Стоимость проживания, тыс. р	140
Всего затраты на обучение, тыс. р	309,6

Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится: = 140 тыс. р.

А если обучать работников в городе Кургане, то затраты предприятия намного меньше.

Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане

№ п/п	Показатели	2006г.
А	1
Количество специалистов	8
Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
Всего затраты на обучение, тыс. р	160

Таблица 16 показывает, что обучение работников в городе Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане составит 309600 – 160000 = 149600 р. от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит

309600: 160000 =1,9 раза (1)

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx
) / t), (2)

где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.;

tx
- среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;

Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (2)

Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп
= 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (2)

Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей

№ п/п	Показатель	Условное обозначение	Единица измерения	Числовое значение
А	1	2	3
Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций	Ч	Чел.	2
Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям	tx	Час.	6,8
Средняя продолжительность рабочего дня	t	Час.	7,87

ОАО «Икар» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.

Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

(3)

где О - оклад работника;

МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;

К1
- коэффициент тарифной сетки;

К2
- коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3
- коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Всесторонний анализ деятельности открытого акционерного общества "Измайловская мануфактура" за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска и реализации изготавливаемых суровых тканей.

Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и к 2000 г. представлен уже шестью наименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и миткаль.

Несмотря на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

Предприятие поставило своей целью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ОАО выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование производственных мощностей.

Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фабрики:

отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;

рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;

возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностями потребителей;

выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

На основе изучения сильных и слабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ОАО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2000 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрике необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО "Измайловская мануфактура".

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Кодекс законов о труде. С изменениями и дополнениями, внесенные Законом РФ от 25 сентября 1992г.

3. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 15 ноября 1991 года.

II Научно-методическая литература

4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224 с.

5. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448 с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.

8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

11. Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.

15. Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458 с.

16. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387 с.

17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 354 с.