Стили руководства

Введение

В условиях становления рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутри организации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личных качеств руководителя.

Чтобы правильно управлять людьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стиль руководства организации.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Следовательно, предметом проводимого исследования в данной работе является лидерство и стиль руководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умение управлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия. Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбрав определенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокую производительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данного проекта имеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом исследования в проекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности.

Целью данного курсового проекта является анализ понятий лидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основными задачами являются:

- анализ понятия и сущности лидерства;

- характеристики стилей руководства;

- проведение анализа показателей деятельности предприятия;

- составление общей характеристики ОАО «ИКАР»;

- проведение анализа кадрового потенциала организации;

- разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».

В процессе исследования использовались различные учебные материалы и пособия.

1. Лидерство и стиль руководства и их роль в деятельности организации

1.1 Понятие и сущность лидерства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное условие лидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений, местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению целей.

Лидерство как тип отношений управления строится на отношении типа «лидер-последователь», чем «начальник-подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции утонули в выявленных качествах и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. Эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство базируется на неформальной основе.

Поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться в должности или удовлетворен своим настоящим положением. В первом случае руководитель может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя к своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

1.2 Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обуславливающих успех руководства, позволило выделить необходимые качества и черты личности [7, с.132]:

- доминантность - умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость - умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

- креативность, способность к творческому решению задач;

- стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей важно для успеха в карьере и личной жизни. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присуще лидеру:

1 Искусство быть равным – устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2 Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами.

3 Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности.

4 Искусство обрабатывать информацию - способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5 Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда информация и цели неясны или сомнительны.

6 Искусство распределять ресурсы в организации - способность найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки ресурсов.

7 Дар предпринимателя - способность идти на риск и на внедрение нововведений в организации.

8 Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

1.3 Современные модели лидерства

Выделяют следующие модели лидерства:

1 Модель атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, что выводы лидера обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его поведением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность должен нести подчиненный.

2 Модель харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру качества. Харизматическим считается тот лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

3 Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Она признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении. Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

4 Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для работающих сотрудников;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

1.4 Стили руководства, их виды

Слово «стиль» греческого происхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стиль руководства - это «почерк» в действиях руководителя.

Стиль управления зависит от особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя, что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двух одинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стиль руководства представляет собой явление строго индивидуальное, так он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Также под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [8, с.214].

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

- знать себя;

- понимать ситуацию;

- оценивать стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

- учитывать потребности группы;

- учитывать нужды ситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:

1 Авторитарный (автократический, директивный).

2 Демократический (коллегиальный).

3 Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).

1.4.1 Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства (влияние) - властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При таком стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события - он непредсказуем. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результате деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным, мешает их работе.

Данный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных является самым важным.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при обстоятельствах:

- в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий;

- на первых этапа создания нового коллектива;

- в коллективах с низким уровнем сознательности членов.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

1.4.1.1 Агрессивный стиль руководства

Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.

1.4.1.2 Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3 Эгоистичный стиль руководства

Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

1.4.1.4 Добросердечный стиль руководства

Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

1.4.2 Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководитя интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

1.4.2.1 Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2 Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля - вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

1.4.2.3 Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой - либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективом руководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.

2. Анализ показателей деятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта

Курганский завод трубопроводной арматуры»

2.1 Характеристика ОАО «ИКАР»

Открытое акционерное общество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета», сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 г. в г. Кургане, с 1992 г. преобразован в акционерное общество открытого типа на основании Закона РСФСР от 03.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственного предприятия «Курганский арматурный завод».

Основными целями деятельности ОАО «ИКАР» являются:

- получение прибыли;

- удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;

- развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;

- всестороннее социальное развитие предприятия.

ОАО «ИКАР» - промышленное предприятия, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности. Производство ОАО «ИКАР» охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны, которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Основными видами деятельности ОАО «ИКАР» являются:

1 Проектирование, изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматуры нефтепромыслового оборудования.

2 Проведение сертификационных испытаний промышленной трубопроводной арматуры.

3 Производство и реализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции, товаров народного потребления.

ОАО «ИКАР» расположен в промышленной зоне г. Кургана на расстоянии 5 км от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадь территории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки - 81060 кв. м., в том числе производственные площади - 69975 кв. м.

Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии.

Структура управления организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, аппарата управления.

Структура управления организацией на данном предприятии относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора по производству, финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер, начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика, главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «ИКАР» сложная структура управления, так как на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другие отделы.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.

2.2 Анализ кадрового состава организации

Теперь необходимо рассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий из руководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на ОАО «ИКАР»

№ п/п	Категории работающих	2006 г.		2007 г.		2008г.
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
А	1	2	3	4	5	6
1	Среднесписочная численность, всего, чел.	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0
1.1	Руководящий состав, чел.	325	13,5	312	13,1	296	13,2
1.2	Инженерно-технические работники, чел.	392	16,2	385	16,2	347	15,5
1.3	Рабочие основного производства	1238	51,3	1386	58,2	1147	51,3
1.4	Рабочие вспомогательного производства, чел.	458	19,0	298	12,5	445	20,0

По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. их численность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г. количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2006 г. по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3 рабочих.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Таблица 2 - Использование рабочего времени

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.		2008 г. к 2007 г., %
		факти- чески	по плану	фактически
1	Среднесписочная численность, чел.	2381	2240	2235	94,1
2	Общее число отработанных чел-дней, тыс.	690	650	648	94,0
3	Число отработанных чел/ч., тыс.	5524	5197	5185	94,1
4	Среднегодовое число отработанных дней на одного работника	290	290	290	100,0
5	Среднегодовое число чел/ч., тыс.	5455	5326	5250	97,0
6	Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч.	7,9	8,2	8,1	103,0

В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 ч.

Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.	2008 г. к 2007 г.,%
1	Прогулы, дней	354	436	123
1.1	в т.ч. на одного рабочего, дн	0,15	0,20	133
2	Простои, дней	3929	7228	184
2.1	в т. ч. на одного рабочего, ч	1,65	3,24	196
3	Отпуска с разрешения администрации, дней	1154	1546	134
3.1	в т.ч. на одного рабочего, дн	0,5	0,70	140
4	Итого устранимых потерь, дн	5437	9210	169
4.1	в т.ч. на одного рабочего, дн	2,30	4,14	180

В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям

№ п/п	Годы	Всего, чел	В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		Служащие
			Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2006	2413	1696	70,3	325	13,4	312	13,0	80	3,3
2	2007	2381	1684	70,7	312	13,1	286	12,0	99	4,2
3	2008	2235	1592	71,2	296	13,2	281	12,6	66	3,0

На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилось на 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том числе по полу
			Мужчины, чел.	Женщины, чел.
А	1	2	3
1	2006	2413	1621	792
2	2007	2381	1547	834
3	2008	2235	1388	847

По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 - Образовательный уровень персонала

№ п/п	Годы	Всего, чел.	Количество, чел.
			Высшее	Среднее специальное	Общее среднее	Неполное среднее
А	1	2	3	4	5
1	2006	2413	865	823	579	146
2	2007	2381	836	812	548	185
3	2008	2235	800	764	491	180

Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников со средним специальным образованием 59 чел.. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 чел.. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной состав персонала

№ п/п	Показатели	2006 г.		2007 г.		2008 г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6
1	До 18 лет	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	Старше 50	700	29,0	721	30,2	626	28,0
Итого	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. их количество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г. работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел

№ п/п	Разряд по единой тарифной сетке	2006 г.		2007 г.		2008 г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6
1	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
2	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
3	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
4	V	452	18,7	485	20,4	495	22,1
5	VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
Итого:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006 г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы

№ п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:	2413	2381	2235
1.1	До 1 года	145	154	127
1.2	1-2	547	486	365
1.3	2-5	688	741	702
1.4	5 и более	1033	1000	1041

По таблице 9 видно, что на ОАО «ИКАР» работают работники с большим

опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г. насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. снова увеличилось на 41 чел.

Таблица 10 - Анализ движения кадров

№ п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
		Количество, чел.	Количество, чел.	Количество, чел.
1	Среднесписочная численность, чел.	2413	2381	2235
2	Численность принятых работников, чел.	605	399	559
3	Численность уволенных работников, чел. В том числе:	744	467	640
3.1	По собственному желанию	575	392	438
3.2	За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	169	75	202
4	Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)	0,25	0,17	0,25
5	Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)	0,31	0,20	0,25
6	Коэффициент текучести кадров	0,31	0,20	0,29

В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г. снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но 2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, %

№ п/п	Причины увольнения	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Низкий уровень заработной платы	63,8	75,0	62,5
2	Несвоевременная выплата заработной платы	13,5	8,97	5,9
3	Нарушение трудовой дисциплины	22,7	16,03	31,6
ИТОГО:	100,0	100,0	100,0

Таблица 11 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы.

Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 - Показатели профессионального обучения

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.	2008г./2007г, %
А	1	2	3
1	Среднесписочная численность, чел.	2381	2235	112
2	Прошло профессиональное обучение, чел.	60	67	112
3	Доля прошедших обучение, %	2,5	3,1
4	Затрачено на обучение, чел/час	24000	26800	112
5	Отработано, чел/час	115200	128640	112
6	Доля времени на обучение, %	21,0	20,0	95,2
7	Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника	2320	2320	100
8	Издержки на профессиональное обучение, тыс. р.	1200	1474	112
9	Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р.	20	22	110

Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждым годом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7 чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, по сравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.
Таблица 13 - Показатели уровня производительности труда

№ п/п	Показатели	Усл. обоз.	2006г.	2007г.	2008г.	2008г. к 2007 г., %
1	Объем выполненных работ, тыс. р.	ТП	836100	916537	989272	108
2	Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	Чп	2334	2326	2197	94,4
3	Среднесписочная численность рабочих, чел.	Чр	2413	2381	2235	93,9
4	Удельный вес рабочих в общей численности ППП,%	103	102	102	100
5	Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч.	Тч	5347	5524	5185	93,9
6	Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч.	2,2	2,3	2,3	104,5
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	Тср	7,9	8,2	8,1	98,8
8	Отработано одним рабочим за год, дн.	Д	277	290	290	100
9	Среднегодовая выработка, тыс. р.	229068	251106	271033	108
10	Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. р.	346,5	385,0	443,0	115
11	Среднедневная выработка рабочего, р.	3018	3160	3411	108
12	Среднечасовая выработка рабочего, р.	156,4	166,0	190,1	115

На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнению с 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 - 2008 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты к таблице 13

№ п/п	Показатели	Расчеты
	А	1
1	Удельный вес рабочих в общей численности	ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%)
2	Общее количество отработанного времени за год одним рабочим	Тч/ Чр= тыс. ч
3	Средняя продолжительность рабочего дня	(Тч/ Чп): 290дн (час)
4	Среднегодовая выработка, тыс. р. :
5	одного рабочего	ТП/ Чр
6	Отработано одним рабочим за год, дней	(Тч/ Чр): 8 час (продолжительность рабочего дня)
7	Среднедневная выработка рабочего	ТП/Д
8	Среднечасовая выработка рабочего	ТП/Тч

2.3 Анализ проблематики, выявленной при анализе кадрового

потенциала организации

В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которые в скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Это объясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации, опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Также каждый меняется среднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывной текучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на 178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не только производственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимо проводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотных специалистов путем улучшения условий труда работников.

Анализ системы управления персоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами).

Простои на производстве увеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочей силой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменять старое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмом работы.

Небольшое количество работников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надо решать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять в учебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимается завод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников, сколько бы могло.

Такие проблемы стоят перед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификации стилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделе данного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такой стиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своими подчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие цели организации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Это говорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает их труд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером в ОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностные качества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность, умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используется модель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своих подчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняет эффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежного вознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то он объявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО «ИКАР»

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;

- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;

- мероприятия по оценке работ и работников;

- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.

Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени

№ п/п	Показатели	2007 г.
А	1
1	Количество специалистов	8
2	Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
3	Всего на обучение, тыс. р	160
4	Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р	9,6
5	Стоимость проживания, тыс. р	140
6	Всего затраты на обучение, тыс. р	309,6

Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс. р. (1)

А если обучать работников в г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане

№ п/п	Показатели	2007 г.
А	1
1	Количество специалистов	8
2	Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р	20
3	Всего затраты на обучение, тыс. р	160

Таблица 16 показывает, что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени составит:

309600 – 160000 = 149600 р. (2)

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

309600 : 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx
) / t), (4)

где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.;

tx
– среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;

Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (4)

Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп
= 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (5)

Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей

№ п/п	Показатель	Условное обознач.	Единица измере-ния	Числовое значение
1	Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций	Ч	Чел.	2
2	Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям	tx	Час.	6,8
3	Средняя продолжительность рабочего дня	t	Час.	7,87

ОАО «ИКАР» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.

Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

О = МРОТ х К1
х К2
х К3
(6)

где О – оклад работника;

МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;

К1
– коэффициент тарифной сетки;

К2
– коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3
– коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

-анализ потребности в резерве;

-формирование и составление списка резерва;

-подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами:

- кодекс законов о труде РФ;

- постановления Правительства РФ;

- акты Минтруда РФ;

- гражданский кодекс РФ;

- указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.

Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Таблица 18 – Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом

№ п/п	Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом)	Экономические результаты	Показатели
1	Подсистема планирова-ния и маркетинга персонала	- обеспечение полной реализации потенциала работников; - обеспечение соответствия содержания труда квалификации работников; - обеспечение стабильности персонала; - формирование имиджа организации	Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии; сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего; увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости
2	Подсистема найма и учета персонала	- обеспечение использования персонала в соответствии со способностями; - обеспечение приема персонала	Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью режимом работы; снижение текучести кадров
3	Подсистема условий труда	- обеспечение техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; - обогащение содержания труда; - сокращение загрязнения окружающей среды	Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда; снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную; сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников
4	Подсистема трудовых отношений	- обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений между сотрудниками; - обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений	Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов, числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами взаимоотношений. Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
5	Подсистема развития персонала	- повышение содержательности труда; - реализация и развитие способностей работников; - повышение конкурентоспособности персонала	Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию и снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
6	Подсистема мотивации поведения персонала	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда
7	Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом	Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства	Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников
8	Подсистема развития оргструктур управления	- обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды; - обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением; - обеспечение прав и обязанностей работников	Разработаны должностные инструкции и положения для работников. Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды

Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

На самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось повышение качества производимой продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Таблица 19 – Экономические результаты совершенствования системы управления персоналом

№ п/п	Область формирования (система управления и производственная система)		Экономические результаты		Показатели
А		1		2
1 Элементы функциональных подсистем системы управления организации
1.1	Функции управления		Снижение затрат на осуществление функций			- затраты на осуществление функций управления; - уровень качества осуществления функций управления
1.2	Организа-ционная структура управления		Совершенствование организационной структуры управления			- тип структуры управления, число уровней управления; - уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости.
1.3	Кадры управления		Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления;			- число управленческих кадров; - удельный вес руководителей; - профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы; - уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами.
1.4	Технические средства управления		Улучшение использования ЭВМ			количество и вид технических средств, уровень их использования, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
1.5	Информация		Снижение трудоемкости обработки информации, уменьшение ошибок в документации			- объем и вид информации, уровень информационного обеспечения; - количество документов и информации, приходящейся на одного работника; - затраты на обработку информации
1.6	Методы организации управления		Снижение затрат на оргпроектирование			- система стимулирования труда; - уровень правового обеспечения
1.7	Технология управления		Снижение трудоемкости осуществления процедур			- состав и последовательность выполнения процессов управления; - удельный вес процедур творческого характера.
1.8	Решения		Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений			- количество принимаемых решений; - своевременность принятия решений; - уровень регламентации решений; - степень выполнения решений, качество принимаемых решений.
2 Элементы подсистем производственной системы организации
2.1		Производст-венные функции		Сокращение потерь рабочего времени и на сверхурочные работы		- количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; - затраты на их осуществление.
2.2		Организа-ционная структура производства		Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы		- состав производственных подразделений организации; - территориальное расположение организаций и подразделений; - внутрипроизводственные связи звеньев структуры
2.3		Кадры производства		Повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства		- состав и структура кадров, численность по категориям работающих; - образовательный уровень, уровень текучести.
2.4		Средства труда		Улучшение использования машин, оборудования		- структура основных производственных фондов; - фондовооруженность
2.5		Предметы труда		Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов		- объем и номенклатура материальных ресурсов; - размеры производственных запасов; - коэффициент оборачиваемости оборотных средств; - степень прогрессивности
2.6		Методы организации производства		Сокращение длительности производственного, цикла		- уровень концентрации производства продукции; - научно-технический уровень производства; - эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства

В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия.

В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру.

Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.

Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации.

Организационная культура – это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда.

Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников.

Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений

Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

- наладить обучение персонала;

- привлечь экспертов к принятию решений;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Заключение

Всякий руководитель – это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия лидерства и стили руководства управления персоналом в организации. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом.

Цель данного курсового проекта сводилась к тому, чтобы показать какие стили руководства имеются в распоряжении у руководителя, а также их достоинства и недостатки. Авторитарный руководитель навязывает свою волю

В ОАО «ИКАР» преобладает демократический стиль руководства, у которого свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других.

Руководство ОАО «ИКАР» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться и процветать на конкурентоспособном рынке.

Данная тема курсового проекта очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1 Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция (по состоянию на 15.11.2006 г.). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. – 240с.

II Научно-методическая литература

1 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224с.

2 Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448с.

3 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432с.

4 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368с.

5 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.

6 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452с.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.

8 Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385с.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.

10 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.

11 Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716с.

12 Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458с.

13 Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387с.

14 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.

15 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 354с.