ВВЕДЕНИЕ
Прогресс в современной экономике изменил характер гостиничной индустрии, превратив ее предприятия из постоялых дворов, в мини-гостиницы, управляемые их владельцами, в большие отели и гостиничные сети, управляемые на основе современных методов. В гостиничном бизнесе все решения, затрагивающие финансы, должны учитывать степень ожидаемого риска, ожидаемую прибыль (связь с циклическим характером спроса на гостиницы). Успех в гостиничном деле достигается применением так называемого творческого финансирования в сочетании с качественным менеджментом. Структура гостиницы, состав служб, организация управления гостиничным комплексом определяются размером гостиницы, ее особенностями, местом расположения и другими факторами.
Довольно часто ранжирование гостиниц на категории происходит в зависимости от номерного фонда. При этом соответствие законам сохраняется, т.к. на предприятии с малым номерным фондом нецелесообразно занимать большое количество работников и, наоборот. Такое деление более удобно в связи с тем, что количество номеров узнать проще, быстрее и точнее, чем численность работников.
Данный курсовой проект предполагает проектирование средней гостиницы.
Актуальность работы в том, что растущее число отдыхающих требует увеличения мест для их размещения. Поэтому и в настоящее время необходимо создание новых гостиниц, учитывающих интересы большинства групп отдыхающих.
Объектом исследования является средняя гостиница, ее внешняя и внутренняя среда.
Предметом исследования является процесс организации гостиницы.
Цель исследования – создать прообраз организации в виде паспорта.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1.Исследовать внешнюю среду проектируемой гостиницы.
2.Исследовать внутреннюю среду проектируемой гостиницы.
3.Определить миссию и цель проектируемой гостиницы.
4.Определить стратегию проектируемой гостиницы.
5.Создать организационную структуру системы управления проектируемой гостиницы.
6.Сделать вывод.
Данная проблема об организации гостиниц, приносящих прибыль, решается не один год. Но только грамотно составленный проект, где будут просчитаны все аспекты, принесет успех и процветание в гостиничном деле.
ГЛАВА 1. Исследование внешней и внутренней среды проектируемой организации
1.1 Исследование объектов внешней среды
Внешняя среда – это источник очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть от того насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживания. Поэтому необходимо тщательно исследовать объекты внешней среды.
К внешней среде
проектируемой гостиницы относятся:
- законодательство и государственные институты: организация должна действовать в соответствии с теми «правилами игры», которые устанавливает государство на самых разных уровнях – от общегосударственного до местного. В частности: муниципальные и региональные органы власти, органы сертификации и стандартизации, налоговая служба, противопожарная служба, санитарно – эпидемиологическая станция, торговая инспекция.
- Потребители (клиенты): организация заинтересована в производстве услуг, которые будут покупаться.
Основные клиенты проектируемой гостиницы – семейные пары со среднем и выше среднего уровнем дохода, при этом возникает функциональная необходимость в организации помещений, сооружений, площадок для отдыха и игр, развлечений, а также спортивно- оздоровительного назначения. Предусмотрено наличие бассейнов для профилактического лечения и оздоровительного плавания, детских бассейнов с учебной зоной плавания.
- Профсоюзы: профсоюзы защищают интересы работников организации; поскольку люди – один из самых важных ресурсов, организации придется считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия, проводя социальную политику.
- конкурирующие организации. В ситуации, когда наш рынок заполнен предприятиями подобной ориентации, успех проектируемой гостиницы зависит от того, какими качествами, выгодно отличающими ее от аналогичных предоставляемых услуг, она будет обладать.
Сильными сторонами конкурентов будет являться то, что у них годами сложенный имидж, развитая система организации наполняемости клиентов, постоянные клиенты и организации по доставке отдыхающих.
Слабые стороны – высокая текучесть кадров, низкоквалифицированный персонал, плохо организована инновационная деятельность.
- поставщики проектируемой гостиницы:
- Горэлектросеть- поставка электричества;
- Горгаз – поставка газа;
- Водоканал – обеспечение водой
- Рынок- поставка продуктов;
- Мебельный салон – поставка мебели;
- Магазин «Хоз. товары» - поставка бытовой техники, посуды, электрических товаров;
- Магазин «Король Лев» - поставка канцелярских товаров.
- магазин «Арбалет» - поставка компьютеров и программного обеспечения, сервисное обслуживание оргтехники.
На первом этапе организации необходимы будут заемные денежные средства. Кредитором может выступить Анапский ОСБ №1804, так как у него надежная репутация по всей России. Залогом будет служить проектируемая гостиница.
- Рынок труда.
Для обеспечения бесперебойной работы гостиницы на первом этапе необходимо будет привлечь следующих работников:
Таблица 1 – Штатное расписание проектируемой гостиницы
| № п/п | Должность | Кол-во един. |
| 1 | Ген. директор | 1 |
| 2 | Главный бухгалтер | 1 |
| 3 | Экономист | 1 |
| 4 | Гл. инженер | 1 |
| 5 | Инспектор отдела кадров | 1 |
| 6 | Кассир | 1 |
| 7 | Секретарь | 1 |
| 8 | Администратор | 3 |
| 9 | Мед. сестра | 2 |
| 10 | Горничная | 4 |
| 11 | Повар | 2 |
| 12 | Помощник повара | 2 |
| 13 | Официант | 4 |
| 14 | Водители | 1 |
| 15 | Бармен | 2 |
| 16. | Прачка | 2 |
| 17. | Портной | 1 |
| 18. | Парикмахер | 2 |
| 19. | Охранник | 2 |
| Штат в количестве (человек) | 34 |
Анализ основных характеристик проектируемой гостиницы.
Организационно – правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Размещение среди озеленительных массивов, недалеко от моря.
Наличие озелененной территории для занятия спортом и отдыха.
Для курортных гостиниц характерна организация спального места или зоны для отдыха не только в номере, но и на лоджии или балконе, террасе.
Если учесть тот фактор, что в гостиницу едут преимущественно семьи с детьми, то при этом возникает функциональная необходимость в организации помещений, сооружений, площадок для отдыха и игр, развлечений, а также спортивно- оздоровительного назначения.
Предусмотрено наличие бассейнов для профилактического лечения и оздоровительного плавания, детских бассейнов с учебной зоной плавания.
Предприятия питания в гостиницах для отдыха по числу посадочных мест рассчитываются не только на обслуживание всех проживающих, но и на прочих посетителей местной зоны отдыха.
Наиболее важным фактором в формировании гостиницы является то, что специфика различных форм отдыха формирует у проживающих в каждом конкретном типе гостиницы потребность организации совершенно особого, только данной форме отдыха присущего вида обслуживания, который ни в каком другом типе гостиницы не требуется, но в данном – составляет типологическую основу, индивидуальную специфику гостиницы.
Основным продуктом проектируемой гостиницы будет являться услуга по предоставлению временного проживания.
1.2 Исследование факторов внешней среды проектируемой гостиницы
Для того, чтобы исследовать факторы внешней среды, необходимо обозначить, что наиболее значимо влияет на проектируемую гостиницу. Для этого оценим факторы по степени важности.
Таблица 2 - Степень влияния факторов внешней среды
| № п/п | Факторы внешней среды | Оценка по степени влияния | |||
| 1 | 2 | 3 | Сумма | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Политические: -международные; -государственный строй; -таможенная политика; -кредитная политика; -законы, правовые нормы. |
2 1 1 1 3 |
1 3 1 3 3 |
1 1 1 3 1 |
26
4 5 3 7 7 |
| 2 | Социально-экономические: -жизненный уровень населения; -платежеспособность юридических и физических лиц; -уровень занятости населения; -инфляция; -налоговая политика; -стабильность финансовой системы; -конкуренция; -криминальная обстановка. |
5 5 3 5 3 5 5 4 |
5 4 2 3 2 4 5 3 |
5 5 2 3 3 5 5 1 |
92
15 14 7 11 8 14 15 8 |
| 3 | Научно-технические: -уровень использования новых информационных технологий; -информационные компьютерные системы; -средства автоматизации. |
3 2 2 |
2 4 5 |
3 2 3 |
26
8 8 10 |
| 4 | Природные: -географические особенности; -климатические и сезонные условия; -требования экологической безопасности. |
5 5 3 |
5 5 2 |
2 4 4 |
35
12 14 9 |
| 5 | Культурные: -уровень культуры населения; -традиции и обычаи; -нормы общественной жизни; -языковые барьеры. |
3 1 2 1 |
3 1 3 3 |
4 1 2 2 |
26
10 3 7 6 |
| 6 | Форс-мажорные обстоятельства. | 2 | 3 | 3 | 8
|
ПЗ
– полная зависимость – 5 баллов.
ЧЗ
– частичная зависимость – 4 балла.
ОЗ
– относительная зависимость – 3 балла.
ВЗ
– временная зависимость – 2 балла.
НЗ
– неявная зависимость – 1 балл.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на проектируемую гостиницу будут оказывать социально – экономические факторы, в частности жизненный уровень населения и конкуренция.
Частичная зависимость проектируемой гостиницы наблюдается от природных факторов. Следовательно, необходимо правильно определить месторасположение гостиницы.
Далее следуют культурные, научно-технические, политические группы факторов. Относительная зависимость от этих факторов обуславливается тем, что перед тем, как выбрать место для отдыха люди знакомятся с культурой города, местными традициями, какая обстановка в том или ином городе.
Наименьшее влияние оказывают форс-мажорные факторы, так как отдых предполагает беззаботность, надежность, чаще всего о другом не думаешь при отъезде в другой город или страну.
1.3 Анализ внутренней среды гостиницы
Как мы видим из приведенной выше таблицы, в составе проектируемой гостиницы предполагается ряд служб, которые выполняют свои непосредственные обязанности.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее месторасположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее сотрудника. Но это не мешает определить основные службы, имеющиеся в гостинице.
Службы гостиницы и их характеристика
В соответствии с «Правилами предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации», утвержденными постановлением правительства РФ от 15.06.1996 г. № 669, гостиница предназначена для временного проживания граждан на срок не свыше двух месяцев независимо от места прописки.
ГОСТ Р 50644-94 «Средства размещения. Требования безопасности».
ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».
ГОСТ Р 50691-94 «Модель обеспечения качества услуг».
ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».
Основные службы проектируемой гостиницы:
— служба управления номерным фондом;
— административная служба;
— служба общественного питания;
— инженерные (технические) службы;
вспомогательные и дополнительные службы.
Административная служба
отвечает за организацию управления всеми службами гостиницы, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда. Для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.
Состав службы:
секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.
Финансовая служба
решает вопросы финансового обеспечения проектируемой гостиницы. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (т.е. учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).
Кадровая служба
решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.
Секретариат
(входит в кадровую службу) занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности проектируемой гостиницы.
Служба маркетинга
- это служба гостиницы, обеспечивающая функционирование маркетингового комплекса. Основные принципы
деятельности:
- обеспечение рыночного характера деятельности гостиничного предприятия;
- осознание общности дела;
- максимизация контактов с реальными и потенциальными клиентами.
К функциям службы размещения
относятся:
- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;
- приветствие гостя и исполнение необходимых формальностей при заезде;
- выписка счетов и производство расчетов с клиентурой.
До заезда гостя служба приема получает заявку на бронирование и в соответствии с этими ранее принятыми заявками распределяет номера и составляет карту движения номерного фонда, с помощью, которой ведется учет свободных мест в гостинице.
Работник службы размещения является фактически первым сотрудником в гостинице, с которым контактирует клиент. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности, во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление о гостинице в целом.
В анкетах для проживающих указываются фамилия, имя, место и дата рождения, гражданство и страна проживания, номер паспорта. После заполнения анкеты гостю выдается ключ, визитная карточка, в некоторых гостиницах - карточка для завтрака. Работник службы приема провожает гостя до номера и возвращается на рабочее место.
Служба размещения в гостинице должна отвечать следующим требованиям:
- расположение службы в непосредственной близости от входа;
- негромко звучащая приятная музыка;
- соответствие дизайна вестибюля и службы приема;
- стойка службы приема - чистая, не заваленная в беспорядке бумагами;
- безупречный внешний вид и манера поведения сотрудников с клиентами;
- обслуживающий персонал на этаже должен приветствовать гостя, стараясь ответить на его просьбы или информировать, куда он должен обращаться.
К функциям службы бронирования
(исполняет секретариат) относятся: прием заявок на бронирование номеров, их обработка, а также составление необходимой документации (графика заезда на каждый день, на неделю, на месяц, на квартал, на год). На базе имеющихся данных служба составляет картотеку гостей, ведет статистический учет и предоставляет данные отделу маркетинга для дальнейшего анализа.
Прием заявок
может осуществляться в устной форме, по телефону, по телеграфу, по телексу, по почте, по электронной системе бронирования.
Каждая заявка должна содержать следующие реквизиты:
- дата, день и время заезда;
- дата, день и примерное время отъезда;
- категория номера (одноместный, двухместный, люкс), количество человек;
- услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника и т.д.);
- услуги по питанию (только завтрак, полупансион, полный пансион);
- цена (при указании цены следует точно определить, за что платит клиент: имеется ли в виду цена за номер, за один день пребывания, за каждого проживающего и т.д.);
- кто будет оплачивать (фамилия);
- вид оплаты (наличный или безналичный, расчет через фирму, кредитной картой);
- особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансферт, животное в номере и т.д.).
К функциям службы бронирования относится также ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка. Информация о госте собирается со всех служб гостиницы, имевших с ним контакт: этажные службы, ресторана, службы приема и т.д. Затем эта информация обобщается и заносится в карточку, которая хранится в архиве гостиницы. При повторном заезде клиента служба бронирования дает указания всем службам гостиницы о его предпочтениях и особых пожеланиях. Это значительно повышает качество обслуживания, так как дает возможность гостю почувствовать себя в привычной обстановке.
Вся документация, подготовленная службой бронирования, направляется в службу размещения для дальнейшей работы с ней.
Самым ответственным в гостиничном хозяйстве является подразделение, ведающее номерным фондом
(входит в состав инженерной службы).
Весь успех гостиницы, даже если доходы от ресторана и оказывают на него позитивное воздействие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор хозяйства гостиницы. Доходы от продажи размещения составляют от 50 до 75 % всех доходов предприятия и дают 70-80% чистой прибыли.
Ясно, что это основная доля всех доходов гостиницы. В зависимости от размеров предприятия, служба управления номерным фондом
может состоять из одного или нескольких звеньев. Главные из них, составляющие основу службы, - это горничные, дежурные по этажу, уборщицы, старшие горничные.
Начальник управления номерным фондом несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы.
К жилым помещениям относятся номера, коридоры, фойе, переходы и все общественные туалеты. Служебные помещения включают зоны обслуживания и переходы между ними, а также все служебные кабинеты. Обязанность службы горничных состоит в сохранении в этих помещениях чистоты и порядка. Производной от этой функции является функция информирования службы портье о готовности номеров к заселению.
Типичная бригада по уборке помещений состоит из старшей горничной, горничных и уборщиц. Обязанность этих работников заключается в следующем:
- старшая горничная получает задание, которое распределяет среди подчиненных согласно штатному расписанию, а также выполняет все административные функции, возложенные на нее исполнительным директором;
- горничные выполняют распоряжения старшей горничной;
- дежурные по этажу осуществляют двойной контроль за качеством работы смены горничных. В их обязанность также входит передача в службы портье информации о свободных и занятых номерах с тем, чтобы свободные были проданы, а занятые - учтены системой контроля.
Ежедневной обязанностью горничной является выполнение сменного задания, т.е. уборка номеров независимо от того, заняты они или свободны, а по окончании уборки- информирования дежурной по этажу с целью учета и проверки качества.
На долю подсобных рабочих приходится тяжелая работа по перемещению мебели, а также доставка чистого постельного белья и универсальных тележек, горничных на этажи.
Служба портье (
входит в состав службы размещения) - это служба приема гостей в гостинице, основной задачей которой является прием и регистрация прибывающих гостей, размещение в забронированные и подготовленные к заселению номера. Отвечает за:
- оформление гостей при въезде и выезде;
- расчеты с клиентами;
- бронирование номеров;
- размещение гостей;
- своевременное доведение информации.
Главная функция-это информационное обслуживание. Информация через службу портье движется в двух направлениях: к гостям и в администрацию. Гостей информируют о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, местных достопримечательностях, местных особенностях, работе почты, транспорта и пр. Служба портье передает также информацию в различные подразделения гостиницы о потребностях гостей.
Служба портье-место, куда гость обращается всякий раз, когда у него возникают проблемы. Именно от этой службы зависти первое впечатление, которое гость получает о гостинице. Она должна иметь картотеку номеров, содержащую информацию о занятости номеров и наличии свободных мест и позволяющую контролировать загрузку номерного фонда с помощью современных компьютерных систем.
Служба безопасности
будет выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинице, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.
Система пожарной сигнализации представляет собой модульную адресно-аналоговую пожарную станцию. Разнообразные пожарные извещатели позволяют выбрать для каждого помещения гостиницы наиболее подходящий физический принцип обнаружения возгорания: оптический, ионизационный, тепловой. На путях эвакуации устанавливаются адресные ручные извещатели. Система призвана с высокой степенью вероятности обнаруживать пожар на ранней стадии возгорания, обеспечивать локализацию очага возгорания, резко реагировать на появления «черного» дыма.
Систему охранной сигнализации
гостиницы рекомендуется создавать как полуавтономную. На пульт централизованной охраны поступает информация о подсистеме сигнализации, установленной в помещениях временного хранения наличных денег. Для всех остальных помещений действует автономная система сигнализации.
Система контроля доступа
призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или в отдельные помещения гостиницы. Применяются автономные системы, состоящие из дверных замков со считывателем, терминалов для изучения информации с замков, программаторов карт, управляющего компьютера. Используются системы с однонаправленной передачей информации, а также системы с управляющими воздействиями.
Служба общественного питания
обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентации и т.д.
Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.
Эта служба будет обеспечивать уборку помещений, мытье посуды, снабжение продовольственными товарами, а также выполнения иных поручений руководства предприятием в индустрии гостеприимства.
Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах. Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.
Техническая (инженерная) служба гостиницы
- одна из многочисленных служб и возглавляется, как правило, главным инженером или директором по эксплуатации здания, главным техником здания и т.п.
Технический (инженерный) отдел отвечает за поддержание сложных систем в рабочем состоянии и их ремонта. Эти системы или их части в большинстве случаев оказываются в распоряжении широкого круга людей: от работников гостиницы до гостей. Администрация гостиницы не имеет или почти не имеет контроля над тем, как гости пользуются находящимся в номерах оборудованием, за бесперебойную работу которого инженерный отдел несет прямую ответственность.
Функциями по поддержанию инженерных систем и коммуникаций в рабочем состоянии, согласно технологии обслуживания, внедренной в гостинице и осуществляемой технической (инженерной) службой, является:
- подогрев воды;
- вентиляция воздуха;
- кондиционирование воздуха;
- эксплуатация насосных систем;
- эксплуатация электрических систем;
- эксплуатация холодильных систем
- эксплуатация оборудования пищеблока;
- эксплуатация компьютерных систем;
- эксплуатация лифтового хозяйства;
- отопление помещений.
Вспомогательные службы (
входят в инженерную) обеспечивают процесс работы гостиницы, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и др.
Дополнительные службы
оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.
Проектируемая гостиница стремится предоставить почти домашний комфорт людям, оказавшимся вне своего дома. Поэтому атмосфера тепла и радушия – вот что гости, прежде всего, ценят в гостинице. У каждой из них - своё лицо. Оно создается совместными усилиями всех членов рабочего коллектива – усилиями, в которых материальное стимулирование сочетается корпоративным стилем работы и искренним интересом к делу.
Глава 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ
МИССИИ, ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ПРОЕКТИРУЕМОЙ ГОСТИНИЦЫ И ЕЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
2.1 Определение миссии гостиницы
Одной из главных задач является установление миссии, ради достижения которой формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Но необходимо также учитывать интересы собственника и сотрудников.
Поэтому миссию проектируемой гостиницы
можно сформулировать так: предоставление уютных номеров для временного проживания, с высоким качеством обслуживания. доступных широкому кругу потребителей с различным достатком с целью получения прибыли.
Миссия службы размещения
– прием гостей, прибывших в гостиницу, их регистрация и размещение по номерам.
Миссия службы питания
– обеспечение качественным обслуживанием гостей в кафе.
Миссия службы маркетинга
– создание спроса в предлагаемой гостиницы.
Миссия финансовой службы
– обеспечение финансирования, кредитования, налоговых обязательств.
Миссия кадровой службы -
создание условий для привлекательности гостиницы как превосходного места для работы, обеспечение квалифицированными кадрами.
Миссия службы безопасности
– гостиница – это безопасное место для отдыха.
Миссия инженерной службы
– обеспечение бесперебойной работы систем.
2.2 Определение целей гостиницы
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным системам гостиницы как маркетинг, предоставление услуг, инновации, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели проектируемой гостиницы.
Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новых услуг, освоение рынков, контроль за изменением спроса потребителей, сбор и обработка информации о предлагаемых услугах, рекламирование гостиницы.
Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке ,обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач гостиницы и создание для этого благоприятных условий.
Финансовая служба нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по гостинице в целом, ее подразделениям и программам).
Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности гостиницы и выделяют те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.
Таблица 3 - Ключевые цели проектируемой гостиницы
| Функциональная служба | Ключевая цель |
| Маркетинг | Выйти на первое место по предоставлению услуг временного проживания на рынке |
| Предоставление услуг | Достичь наивысшего качества предлагаемых услуг при минимальных затратах |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов |
| Персонал | Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе |
| Менеджмент | Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов |
2.3 Определение стратегии проектируемой гостиницы
На первом эт
Определим стратегии для хозяйственных подразделений.
Стратегия службы размещения
– создание непрерывного процесса приема и размещения отдыхающих.
Стратегия службы маркетинга
- создание потребности населения в предлагаемой услуге.
Стратегия финансовой службы
– создание оптимальной системы по использованию финансовых ресурсов.
Стратегия кадровой службы
– обеспечение гостиницы квалифицированными кадрами.
Стратегия службы питания
– разработка сбалансированного питания для групп отдыхающих.
Глава 3.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Проектирование организационной структуры управления
За основу проектирования организационной системы управления возьмем модель формирования организационной системы.
В соответствии с первым блоком структура проектируемой гостиницы:
- по масштабу связей – национальная;
- по приоритетной сфере деятельности – сервисная;
- стратегия развития – предпринимательская;
Признаки структуры управления:
- тип экономики – рыночная;
- по характеру государственного регулирования экономики – социально-регулируемая.
Организационная система управления проектируемой гостиницы – общество с ограниченной ответственностью.
В соответствии со вторым блоком можно определить следующие виды структуры управления:
- по характеру взаимосвязи экономических процессов - ориентация на результат;
- по содержанию экономических процессов – сервисная.
Для того, чтобы эффективно сформировать управленческие связи, необходимо обосновать принципы технологического и производственного взаимодействия подразделений организации. Исходя из этого можно выделить следующие характеристики структуры управления:
- по характеру производственных связей – комбинированная;
- по производственным уровням – двухуровневая;
- по степени хозяйственной самостоятельности – материнская.
В соответствии со структурой персонала можно выделить виды структуры управления:
- по фактору собственности - смешанная;
- по форме управленческих связей – линейно – функциональная;
По распределению полномочий и ответственности в процессах управления выделяют следующие виды структур:
- по характеру наделения полномочий лиц и органов системы управления – формальная;
- по уровню концентрации полномочий – централизованная.
Признаки структур управления:
- по характеру интересов – корпоративная;
- по типу мотивации – материальная;
- по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.
3.2 Проектирование функциональной модели управления
Для того, чтобы составить функциональную модель управления, необходимо определить состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением.
Для этого составим матрицу распределения функций управления между подразделениями.
Таблица 4 - Матрица распределения функций управления между подразделениями
| № п/п | Содержание работ | Подразделения, в которых выполняются работы | |||||||
| Ген.дир. | СР | ФС | КС | СМ | СБ | СП | ИС | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1. | Разработка перспективных планов | х | х | х | х | х | х | х | Х |
| 2. | Текущее планирование | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
| 3. | Обеспечение материально-техническими ресурсами | Х | Х | ||||||
| 4. | Распределение материальных и людских ресурсов | Х | Х | Х | |||||
| 5. | Управление финансами | Х | Х | ||||||
| 6. | Обеспечение необходимых условий труда | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | |
| 7. | Управление персоналом | Х | Х | ||||||
| 8. | Обеспечение трудовыми ресурсами | Х | Х | ||||||
| 9. | Сбор, оценка, обработка, хранение информации | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
| 10. | Контакты с внешними организациями, ведение переговоров | Х | Х | ||||||
| 11. | Маркетинговая и рекламная деятельность | Х | Х | ||||||
| 12. | Инновационная деятельность | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
| 13. | Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели | Х | |||||||
| 14. | Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации | Х | Х | ||||||
| 15. | Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы | Х | |||||||
Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.
Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службами аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ, позволяет матрица распределения административных задач управления (РАЗУ).
Условные обозначения:
Р - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи с подписью;
Рп
- единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме решения задачи с подписью;
Ру
– участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;
П – планирование;
О – организация;
К – контроль;
Кс
– координация совместных усилий участников процесса;
М – мотивация;
И – собирает, дает информацию;
Пр
– подготовка предложений в решение;
В – выполняет;
С – согласование, визирование.
Таблица 5 - Матрица РАЗУ
| № п/п | Должностные лица, подр. Задачи |
Кt
|
Ген дир |
СР | ФС | КС | СМ | СБ | СП | ИС | Сt
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. | Разработка перспективных планов | 9 | Рп
ПК |
Ру
В |
Ру
В |
Ру
В |
ПРу
ВИ |
Ру
В |
Ру
В |
Ру
В |
2142 |
| 2. | Текущее планирование | 14 | Рп
К |
Ру
ВП |
Ру
ВП |
Ру
ВП |
Пр
И |
Ру
В |
Ру
В |
Ру
В |
3192 |
| 3. | Обеспечение материально-техническими ресурсами | 18 | РКО | ОСВ | 1602 | ||||||
| 4. | Распределение материальных и людских ресурсов | 13 | РКО | ПрИ | ИОС | 1352 | |||||
| 5. | Управление финансами | 19 | РК | ИПр
ВС |
1425 | ||||||
| 6. | Обеспечение необходимых условий труда | 15 | Рп
МК |
Ру
В |
Кс
ОС |
Ру
И |
Ру
В |
Ру
В |
Ру
В |
2910 | |
| 7. | Управление персоналом | 15 | РПК | ИПр
СОВ |
1530 | ||||||
| 8. | Обеспечение трудовыми ресурсами | 9 | РВК | ИОС | 729 | ||||||
| 9. | Сбор, оценка, обработка, хранение информации | 25 | Рп
К |
О Кс
|
ИРу
В |
Ру
ВО |
ИПРу
В |
Ру
В |
Ру
В |
Ру
В |
6350 |
| 10. | Контакты с внешними организациями, ведение переговоров | 10 | РВКП | ВПО | 1000 | ||||||
| 11. | Маркетинговая и рекламная деятельность | 19 | РПК | ОРу
В |
1520 | ||||||
| 12. | Инновационная деятельность | 24 | Рп
ПК |
Ру
ВПр |
Ру
Пр
|
Ру
Пр
|
Ру
Пр
|
Ру
Пр
|
Ру
Пр
|
Ру
ВПр |
6792 |
| 13. | Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели | 13 | МОКР | 793 | |||||||
| 14. | Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации | 12 | РК | ОСВ | 804 | ||||||
| 15. | Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы | 10 | РОВК | 610 | |||||||
| Сз
|
8893 | 2494 | 3749 | 2361 | 4425 | 2415 | 2415 | 3117 |
Кt
– коэффициент трудоемкости управленческих задач.
Сt
- трудоемкость управленческих задач.
Сз
– загруженность должностных лиц и подразделений.
Для того, чтобы определить значимость символов используют один из методов оценок.
Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтения. При помощи этой матрицы определяем сравнительные (весовые) оценки символов.
Таблица 6 - Матрица предпочтений символов управленческих задач
| Символы
|
Р
|
Рп
|
Ру
|
П
|
О
|
К
|
М
|
Кс
|
С
|
И
|
Пр
|
В
|
Баллы
|
| Р
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
12
|
| Рп
|
0
|
1
|
2
|
1
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0
|
0
|
1
|
2
|
11
|
| Ру
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
0
|
1
|
8
|
| П
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
11
|
| О
|
0
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
16
|
| К
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
2
|
2
|
1
|
2
|
0
|
16
|
| М
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
0
|
17
|
| Кс
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0
|
1
|
0
|
6
|
| С
|
2
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
6
|
| И
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
14
|
| Пр
|
2
|
1
|
2
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
10
|
| В
|
1
|
0
|
1
|
2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
17
|
Далее рассчитываем относительную значимость каждого символа (V).
VР = 12:144*100% = 8,3%
VРп
= 11:144*100% = 7,6%
VРу
= 8:144*100% = 5,6%
VП = 11:144*100% =7,6%
VО = 16:144*100% =11,1%
VК = 16:144*100% = 11,1%
VКс
= 6:144*100% =4,1%
VМ = 17:144*100% =11,8%
VИ = 14:144*100% =9,7%
VС = 6:144*100% = 4,1%
VВ = 17:144*100% =11,8%
VПр
= 10:144*100% =6,9%
Далее необходимо рассчитать коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (Кt). Он рассчитывается по способу аналогичному выше.
Строим матрицу предпочтения трудоемкости управленческих задач.
Таблица 7 - Матрица предпочтения трудоемкости управленческих задач
| Кt
|
Кt
1 |
Кt
2 |
Кt
3 |
Кt
4 |
Кt
5 |
Кt
6 |
Кt
7 |
Кt
8 |
Кt
9 |
Кt
10 |
Кt
11 |
Кt
12 |
Кt
13 |
Кt
14 |
Кt
15 |
∑ |
Кt
1 |
1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 9 |
Кt
2 |
2 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | 0 | 14 |
Кt
3 |
2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 18 |
Кt
4 |
2 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 13 |
Кt
5 |
2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 0 | 2 | 1 | 0 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 19 |
Кt
6 |
2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 15 |
Кt
7 |
2 | 1 | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 15 |
Кt
8 |
1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 9 |
Кt
9 |
1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 25 |
Кt
10 |
0 | 2 | 2 | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 10 |
Кt
11 |
1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 19 |
Кt
12 |
2 | 0 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 24 |
Кt
13 |
1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 13 |
Кt
14 |
1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 12 |
Кt
15 |
1 | 2 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 10 |
Далее рассчитываем относительную значимость управленческих задач (Кt
).
VКt
1 = 9:225*100% = 4%
VКt
2 = 14:225*100% = 6,2%
VКt
3 = 18:225*100% = 8%
VКt
4 = 13:225*100% =5,8%
VКt
5 = 19:225*100% =8,4%
VКt
6 = 15:225*100% = 6,7%
VКt
7 = 15:225*100% =6,7%
VКt
8 = 9:225*100% =4%
VКt
9 = 25:225*100% = 11,1%
VКt
10 = 10:225*100% =4,4%
VКt
11 = 19:225*100% =8,4%
VКt
12 = 24:225*100% =10,7%
VКt
13 = 13:225*100% =5,8%
VКt
14 = 12:225*100% =5,3%
VКt
15 = 10:225*100% =4,4%
Теперь можно рассчитать трудоемкость управленческих задач (Сt
). Она рассчитывается по следующей формуле:
Кt
- коэффициент трудоемкости управленческих задач.
Vj
- сумма весов j-структурных подразделений или должностных лиц по задачам.
j – перечень должностных лиц и структурных подразделений.
Сt
1=9* (11+11+16+8+17+8+17+8+17+8+17+11+4+8+17+8+17+8+17) = 2152
Сt
2 = 14*(11+16+8+ 17+11+8+17+ 11+8+17+11+10+14+8+17+18+17 +8+17) = 3192
Сt
3=18*(12+16+16+16+6+6+17)=1602
Сt
4=13*(12+16+16+10+14+14+16+6)=1352
Сt
5=19*(12+16+14+10+17+6)=1425
Сt
6=15*(11+17+16+8+17+8+17+8+17+8+17+6+6+16+14+8)=2910
Сt
7=15*(12+11+16+14+10+6+16+17)=1530
Сt
8=9*(12+17+16+14+16+6)=729
Сt
9=25* (11+16+16+6+14+8+17+8+17+16+14+11+8+17+8+17+8 +17+8+ 17)=6350
Сt
10=10*(12+17+16+11+11+17+16)=1000
Сt
11=19*(12+11+16+16+17+8)=1520
Сt
12=24*(11+11+11+16+7*(8+10+17))=6792
Сt
13=13*(17+16+16+12)=793
Сt
14=12*(12+16+16+17+6)=804
Сt
15=10*(12+16+17+16)=610
Далее рассчитываем относительную значимость трудоемкости управленческих задач (VСt
) по формуле:
VСt
1=2142:32751*100%=6,5%
VСt
2=3192:32751*100%=9,7%
VСt
3=1602:32751*100%=4,9%
VСt
4=1352:32751*100%=4,1%
VСt
5=1425:32751*100%=4,4%
VСt
6=2910:32751*100%=8,9%
VСt
7=1530:32751*100%=4,7%
VСt
8=729:32751*100%=2,2%
VСt
9=6350:32751*100%=19,4%
VСt
10=1000:32751*100%=3,1%
VСt
11=1520:32751*100%=4,6%
VСt
12=6792:32751*100%=20,7%
VСt
13=793:32751*100%=2,4%
VСt
14=804:32751*100%=2,5%
VСt
15=610:32751*100%=1,9%
Определяем загруженность должностных лиц и структурных подразделений проектируемой гостиницы по формуле:
VСз
1=9*(11+11+16)+14*(11+6)+18*(12+16+16)+13*(12+16+16)+
+19*(12+16)+15*(11+17+16)+15*(12+11+16)+9*(12+17+16)+25*(11+16)+10*(12+17+16+11)+19*(12+11+16)+24*(11+16+11)+13*(17+16+16+12)+12*(12+16)+10*(12+16+17+16)=8893
VСз
2=9*(8+ 17)+14*(8+17+11)+15*(8+17)+25* (16+6)+24* (8+10+17) = 2494
VСз
3=9*(8+17)+14*(8+17+11)+13*(10+14)+19*(14+10+17+6)+25*(14+8+17)+24*(8+10+17) = 3749
VСз
4=9*(8+17)+14*(8+17+11)+16*(14+16+6)+15*(6+16+6)+15* (14+10+6+16+17)+9*(14+16+4)+25* (8+17+16)+24*(8+10+17)+12*(16+6+17) = 2361
VСз
5=9*(11+8+17+14)+14*(10+14)+15*(14+8)+25*(14+11+8+17)+10*(17+11+16)+19*(16+17+8)+24*(8+10+17) = 4425
VСз
6=9*(8+17)+14*(8+17)+15*(17+8)+25*(8+17)+24*(8+10+17)=2415
VСз
7=9*(8+17)+14*(8+17)+15*(8+17)+25*(8+17)+24*(8+17+10)=2415
VСз
8=9*(8+17)+14*(8+17)+18*(16+6+17)+15*(8+17)+25*(8+17)+ 24*(8+17+10) = 3117
Определяем относительную загруженность должностных лиц и подразделений (VСз
):
VСз
1=8893:29869*100%=29,8%
VСз
2=2494:29869*100%=8,3%
VСз
3=3749:29869*100%=12,6%
VСз
4=23613:29869*100%=7,9%
VСз
5=4425:29869*100%=14,8%
VСз
6=2415:29869*100%=8,1%
VСз
7=2415:29869*100%=8,1%
VСз
8=31173:29869*100%=10,4%
3.3 Показатели, характеризующие эффективность системы управления проектируемой гостиницы
В качестве показателей при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Одним из таких показателей является прибыль.
2. Группа показателей, характеризующих организацию и содержание процесса управления (в том числе непосредственный результаты и затраты управленческого труда). Таким показателем выступает производительность аппарата управления.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных систем. К ним относятся:
- звенность системы управления;
- уровень централизации функций управления;
- сбалансированность распределения прав и ответственности.
3.4 Паспорт гостиницы
Паспорт проектируемой гостиницы будут выглядеть следующим образом.
1.Общие сведения об организации:
1.1.Полное и сокращенной название
1.2.Адрес: г. Анапа, ул. Набережная;
1.3.Реквизиты: -
1.4.Ф.И.О. руководителя: Перлова Полина Геннадьевна;
1.5.Год создания: 2008
1.6.Форма собственности: смешанная;
1.7.Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью;
1.8.Сфера деятельности – сервисная (гостиничная)
1.9.Основная продукция – услуга по временному проживанию.
2.Краткое описание миссии гостиницы:
2.1.Цель-предоставление уютных номеров для временного проживания, с высоким качеством обслуживания, доступных широкому кругу потребителей с целью получения прибыли.
2.2.Направленность – коммерческая.
2.3.Степень согласования с приоритетами - муниципального образования;
2.4. Концепция развития – стратегия концентрированного роста.
2.5.Эффективность –
2.6.Ожидаемые рынки и их объем.
3.Производственный аппарат
3.1. Структура основных фондов – здания, оборудование.
3.2. Технико – технологическая база – автомобиль.
3.3.Производственная структура –
3.4.Преимущества и пути их реализации: высокое качество предоставляемых услуг за счет квалифицированного персонала; применение творческого финансирования в сочетании с качественным менеджментом.
4. Управление.
4.1.Организационная структура управления – линейно – функциональная.
4.2.Кадры – 34 человека.
5.Материальные потоки –
6.Финансовые потоки –
7.Экологическая характеристика предприятия – гостиница находится в экологически чистой зоне, требования экологической безопасности соблюдаются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После проведения анализа проектирования средней гостиницы можно сделать следующие выводы.
Проектирование – это процесс создания структуры предприятия, которое дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Проектирование позволило просчитать все аспекты на пути создания организации.
В работе были решены все поставленные задачи:
1. Исследовав внешнюю среду, мы определили, что в настоящее время на рынке не хватает гостиницы с высоким качеством обслуживания. Также выяснили сильные и слабые стороны проектируемой организации.
2. Исследовав внутреннюю среду, определили организационную структуру, взаимодействие между подразделениями.
3. Определили миссию и цели организации, то, ради чего формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
4.Определили стратегию на этапе создания организации, так как выбор дальнейших стратегий будет зависеть от конкретных ситуаций.
5. Мы создали организационную систему и просчитали на сколько эффективно будут работать подразделения, как будут загружены сотрудники и на какую задачу необходимо первоначально прилагать усилия.
6. Мы создали прообраз организации в виде паспорта.
Теперь грамотно и со всех сторон изученный проект может быть воплощен в реальности.
Список литературы
1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. – М.:»Издательство ПРИОР», 2002.
2. Виханский А.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание переработанное и дополненное – М., 2005.
3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – 2-е издание, 2001.
4. Менеджмент (Современный российский менеджмент). Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998.
5. Менеджмент. Под ред. М.М. Максимцова, М.А, Комарова. Издательство политической литературы «Единство», М., 2003.
6. Менеджмент (конспект лекций в схемах), М.: Изд-во «ПРИОР», 1999.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА – М.1997.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент. Курс лекций – М.: ИНФРА-М., Новосибирск, 1999.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.
10. Основы менеджмента. Зайцева О.А., Радугин А.А. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Центр, 1998.
11. Основы теории управления: Учебное пособие. Под. ред. В.Н. Пархиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник. Под общей ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
13. Теория организации. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издат-во «Экзамен», 2002.
14. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент, М, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000.