ВВЕДЕНИЕ
Чтобы деятельность организации была эффективной, необходимо правильно спланировать саму организацию. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то их действия не будут эффективными.
Проектирование организации – крайне важный момент на пути создания и становления предприятия, поскольку благодаря этому предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько точно будет проведен анализ внутренней и внешней среды, зависит прибыльность проектируемого дела.
Данный курсовой проект предполагает проектирование детского кафе.
Актуальность работы в том, что молодой город с большим числом семейных пар с детьми требует мест для отдыха с детьми, места, где ребенок и его родители смогут отдохнуть. Поэтому и в настоящее время необходимо создание детского кафе.
Объектом исследования является детское кафе, его внешняя и внутренняя среда.
Предметом исследования является процесс организации кафе.
Цель исследования – создать прообраз организации в виде паспорта.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1.Исследовать внешнюю среду проектируемого кафе.
2.Исследовать внутреннюю среду проектируемого кафе.
3.Определить миссию и цель проектируемого кафе.
4.Определить стратегию проектируемого кафе.
5.Создать организационную структуру системы управления проектируемого кафе.
6.Сделать вывод.
Данная проблема об организации мест для отдыха родителей с детьми, приносящих прибыль, решается не один год. Но только грамотно составленный проект будет воплощен в жизнь и приносить прибыль.
ГЛАВА I. Исследование внешней и внутренней среды
проектируемой организации
1.1 Исследование объектов внешней среды
Организация не является самодостаточным образованием, а потому всегда функционирует в определенных условиях, от которых она зависит и которые определяют как стоящие перед организацией цели, так и способы их достижения. Любая организация в самые первые моменты своего существования сталкивается с внешней средой, и от того, способен ли руководитель проанализировать эти факторы, зависит то, как долго будет существовать организация.
К внешней среде
проектируемого кафе относятся:
- законодательство и государственные институты: муниципальные и региональные органы власти, органы сертификации и стандартизации, налоговая служба, противопожарная служба, санитарно – эпидемиологическая станция, торговая инспекция.
- Потребители (клиенты).
Основные клиенты проектируемой гостиницы – семейные пары с разным уровнем дохода, при этом возникает функциональная необходимость в организации помещений, сооружений, площадок для отдыха и игр, развлечений.
- Профсоюзы: профсоюзы защищают интересы работников организации; поскольку люди – один из самых важных ресурсов, организации придется считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия, проводя социальную политику.
- конкурирующие организации. В ситуации, когда наш рынок заполнен предприятиями подобной ориентации, успех проектируемого кафе зависит от того, какими качествами, выгодно отличающими ее от аналогичных предоставляемых услуг, она будет обладать.
Сильными сторонами конкурентов будет являться то, что у них выработан имидж, постоянные клиенты.
Слабые стороны – высокая текучесть кадров, низкоквалифицированный персонал, нет специальных мест для отдыха детей.
-поставщики проектируемой гостиницы:
-Горэлектросеть- поставка электричества;
-Горгаз – поставка газа;
-Водоканал – обеспечение водой
-Рынок- поставка продуктов;
-Мебельный салон – поставка мебели;
-Магазин «Золушка» - поставка бытовой техники, посуды, электрических товаров;
-Магазин «Канцтоварищ» - поставка канцелярских товаров.
-магазин «Арбалет» - поставка компьютеров и программного обеспечения, сервисное обслуживание оргтехники.
-магазин «Все для праздника» - поставка праздничных атрибутов.
На первом этапе организации необходимы будут заемные денежные средства. Кредитором может выступить Анапский ОСБ №1804, так как у него надежная репутация по всей России. Залогом будет служить проектируемое кафе..
-Рынок труда. Для обеспечения бесперебойной работы детского кафе на первом этапе необходимо будет привлечь следующих работников:
Таблица 1. Штатное расписание проектируемого детского кафе
| № п/п | Должность | Кол-во един. |
| 1 | Ген. директор | 1 |
| 2 | Главный бухгалтер | 1 |
| 3 | Зав. производством | 1 |
| 4 | Администратор | 2 |
| 5 | Организатор | 2 |
| 10 | Бармен | 2 |
| 11 | Повар | 2 |
| 12 | Официант | 2 |
| 13 | Водитель - экспедитор | 2 |
| 14 | Уборщица | 1 |
| Штат в количестве (человек) | 16 |
Анализ основных характеристик проектируемого кафе
Организационно – правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Размещение в спальных микрорайонах города.
Если учесть тот фактор, что в гостиницу едут преимущественно семьи с детьми, то при этом возникает функциональная необходимость в организации помещений, сооружений, площадок для отдыха и игр, развлечений для детей, а также для их родителей.
Основным продуктом проектируемого детского кафе будет являться услуга по предоставлению места для отдыха с детьми.
1.2 Исследование факторов внешней среды проектируемого кафе
Для того, чтобы исследовать факторы внешней среды, необходимо обозначить, что наиболее значимо влияет на проектируемое кафе. Для этого оценим факторы по степени важности.
Таблица 2. Степень влияния факторов внешней среды
| № п/п | Факторы внешней среды | Оценка по степени влияния | |||
| 1 | 2 | 3 | Сумма | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Политические: -международные; -государственный строй; -таможенная политика; -кредитная политика; -законы, правовые нормы. |
1 1 1 2 1 |
1 2 1 3 2 |
1 1 1 3 1 |
22 3 4 3 8 4 |
| 2 | Социально-экономические: -жизненный уровень населения; -платежеспособность юридических и физических лиц; -уровень занятости населения; -инфляция; -налоговая политика; -стабильность финансовой системы; -конкуренция; -криминальная обстановка. |
5 5 3 5 3 5 5 4 |
5 4 3 3 2 4 5 3 |
5 5 2 3 3 5 5 1 |
93 15 14 8 11 8 14 15 8 |
| 3 | Научно-технические: -уровень использования новых информационных технологий; -информационные компьютерные системы; -средства автоматизации. |
2 2 2 |
2 4 5 |
3 2 3 |
25 7 8 10 |
| 4 | Природные: -географические особенности; -климатические и сезонные условия; -требования экологической безопасности. |
5 3 3 |
5 3 2 |
2 4 4 |
31 12 10 9 |
| 5 | Культурные: -уровень культуры населения; -традиции и обычаи; -нормы общественной жизни; -языковые барьеры. |
3 1 2 1 |
3 1 3 3 |
4 1 2 2 |
26 10 3 7 6 |
| 6 | Форс-мажорные обстоятельства. | 2 | 3 | 3 | 8 |
ПЗ – полная зависимость – 5 баллов.
ЧЗ – частичная зависимость – 4 балла.
ОЗ – относительная зависимость – 3 балла.
ВЗ – временная зависимость – 2 балла.
НЗ – неявная зависимость – 1 балл.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на проектируемое кафе будут оказывать социально – экономические факторы, в частности жизненный уровень населения и конкуренция.
Далее следуют культурные, научно-технические, политические группы факторов. Относительная зависимость от этих факторов обуславливается тем, что перед тем, как выбрать место для отдыха с детьми люди знакомятся с тем, какое меню, какое обслуживание, чем можно занять ребенка.
Наименьшее влияние оказывают форс-мажорные факторы, так как отдых предполагает беззаботность, надежность.
1.3 Анализ внутренней среды гостиницы
Как мы видим из приведенной выше таблицы, в составе проектируемого кафе предполагается ряд служб, которые выполняют свои непосредственные обязанности.
Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее сотрудника. Но это не мешает определить основные службы, имеющиеся в детском кафе.
Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения проектируемого кафе. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии.
Система пожарной сигнализации представляет собой модульную адресно-аналоговую пожарную станцию. Разнообразные пожарные извещатели позволяют выбрать для каждого помещения гостиницы наиболее подходящий физический принцип обнаружения возгорания: оптический, ионизационный, тепловой. На путях эвакуации устанавливаются адресные ручные извещатели. Система призвана с высокой степенью вероятности обнаруживать пожар на ранней стадии возгорания, обеспечивать локализацию очага возгорания, резко реагировать на появления «черного» дыма.
Систему охранной сигнализации кафе рекомендуется создавать как полуавтономную. На пульт централизованной охраны поступает информация о подсистеме сигнализации, установленной в помещениях временного хранения наличных денег. Для всех остальных помещений действует автономная система сигнализации.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе.
Стюардинг – организация представлений для детей.
Зав. производством составляет меню, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.
Хозяйственная служба будет обеспечивать уборку помещений, мытье посуды, снабжение продовольственными товарами, а также выполнения иных поручений руководства предприятием.
Глава II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ, ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ
ПРОЕКТИРУЕМОЙ ГОСТИНИЦЫ И ЕЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
2.1 Определение миссии проектируемого детского кафе
Одной из главных задач является установление миссии, ради достижения которой формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
В определении миссии должны учитываться интересы всех заинтересованных лиц – от собственника до клиента.
Поэтому миссию проектируемого детского кафе
можно сформулировать так: предоставление комплексных услуг по развлечению детей с качественным обслуживанием для семей с различным достатком с целью получения прибыли.
Миссия службы стюардинг – организация и проведение представлений для детей.
Миссия службы питания – обеспечение качественным обслуживанием гостей в кафе.
Миссия зав. производством – создание меню, контроль качества готовой продукции и обслуживания.
Миссия финансовой службы – обеспечение финансирования, кредитования, налоговых обязательств.
Миссия хозяйственной службы – обеспечение бесперебойной работы систем.
2.2 Определение целей гостиницы
Цель – более конкретнее миссии организации. Она в развернутом виде представляет то, к чему организация стремится. Каждая служба имеет свои цели, которые вытекают из общей.
Так, генеральный директор направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новых услуг, освоение рынков, контроль за изменением спроса потребителей, сбор и обработка информации о предлагаемых услугах, рекламирование детского кафе. А также - на работу с трудовым коллективом, формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия.
Генеральный директор имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов.
Финансовая служба нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по гостинице в целом, ее подразделениям и программам).
Стюардинг нацеливает свою деятельность на организацию и создание праздничного настроения у посетителей кафе.
Служба питания – качественное приготовление и обслуживание клиентов.
Зав.производством – создание рационального меню, распределение обязанностей среди рабочего персонала.
2.3 Определение стратегии проектируемого детского кафе
На первом этапе создания детского кафе необходимо использовать стратегию концентрированного роста, то есть стратегию развития предлагаемых услуг. Данная стратегия предполагает решение задач роста за счет предоставления услуг на выбранном сегменте рынка.
Определим стратегии для хозяйственных подразделений.
Стратегия службы стюардинг – создание непрерывного процесса приема и размещения, развлечения посетителей кафе.
Стратегия зав.производством - создание качественного и сбалансированного меню.
Стратегия финансовой службы – создание оптимальной системы по использованию финансовых ресурсов.
Стратегия хоз. службы – обеспечение бесперебойной работы систем кафе, снабжение необходимым продовольствием.
Стратегия службы питания – разработка сбалансированного питания для групп посетителей.
Глава III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Проектирование организационной структуры управления
За основу проектирования организационной системы управления возьмем модель формирования организационной системы.
В соответствии с первым блоком структура проектируемого:
-по масштабу связей – национальная;
-по приоритетной сфере деятельности – сервисная;
-стратегия развития – предпринимательская;
Признаки структуры управления:
-тип экономики – рыночная;
-по характеру государственного регулирования экономики – социально-регулируемая.
Организационная система управления проектируемого кафе – общество с ограниченной ответственностью.
В соответствии со вторым блоком можно определить следующие виды структуры управления:
-по характеру взаимосвязи экономических процессов - ориентация на результат;
-по содержанию экономических процессов – сервисная.
Для того, чтобы эффективно сформировать управленческие связи, необходимо обосновать принципы технологического и производственного взаимодействия подразделений организации. Исходя из этого можно выделить следующие характеристики структуры управления:
-по характеру производственных связей – комбинированная;
-по производственным уровням – двухуровневая;
-по степени хозяйственной самостоятельности – материнская.
В соответствии со структурой персонала можно выделить виды структуры управления:
-по фактору собственности - смешанная;
-по форме управленческих связей – линейно – функциональная;
По распределению полномочий и ответственности в процессах управления выделяют следующие виды структур:
-по характеру наделения полномочий лиц и органов системы управления – формальная;
-по уровню концентрации полномочий – централизованная.
Признаки структур управления:
-по характеру интересов – корпоративная;
-по типу мотивации – материальная;
-по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.
3.2 Проектирование функциональной модели управления
Для того, чтобы составить функциональную модель управления, необходимо определить состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением.
Для этого составим матрицу распределения функций управления между подразделениями.
Таблица 3. Матрица распределения функций управления между подразделениями
| № п/п | Содержание работ | Подразделения, в которых выполняются работы | |||||
| Ген. дир | ФС | Зав. произв | Стюар-динг | СП | Хоз.сл. | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. | Разработка перспективных планов | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
| 2. | Текущее планирование | Х | Х | Х | Х | Х | |
| 3. | Обеспечение материально-техническими ресурсами | Х | Х | Х | |||
| 4. | Распределение материальных и людских ресурсов | Х | Х | ||||
| 5. | Управление финансами | Х | Х | ||||
| 6. | Обеспечение необходимых условий труда | Х | |||||
| 7. | Управление персоналом | Х | |||||
| 8. | Обеспечение трудовыми ресурсами | Х | |||||
| 9. | Сбор, оценка, обработка, хранение информации | Х | |||||
| 10. | Контакты с внешними организациями, ведение переговоров | Х | |||||
| 11. | Маркетинговая и рекламная деятельность | Х | |||||
| 12. | Инновационная деятельность | Х | Х | Х | Х | ||
| 13. | Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели | Х | |||||
| 14. | Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации | Х | |||||
| 15. | Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы | Х | |||||
Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.
Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службами аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ, позволяет матрица распределения административных задач управления (РАЗУ).
Условные обозначения:
Р- единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи с подписью;
Рп
- единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме решения задачи с подписью;
Ру
– участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;
П – планирование;
О – организация;
К – контроль;
Кс
– координация совместных усилий участников процесса;
М – мотивация;
И – собирает, дает информацию;
Пр
– подготовка предложений в решение;
В – выполняет;
С – согласование, визирование.
Таблица 4. Матрица РАЗУ
| № п/п | Должностные лица, подр. Задачи |
Кt
|
Ген дир |
ФС | Зав.произ | Стюардинг | СП | Хозсл. | Сt
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 12 |
| 1. | Разработка перспективных планов | 7 | РпКП | ПИРу | РуПВ | РуПВ | РуВ | РуВ | 1302 |
| 2. | Текущее планирование | 15 | РпП | ПВС | ПСВ | ПСВ | ПСВ | 2580 | |
| 3. | Обеспечение материально-техническими ресурсами | 16 | РК | ОСВ | СВ | 1504 | |||
| 4. | Распределение материальных и людских ресурсов | 12 | РКВ | ОСВ | 984 | ||||
| 5. | Управление финансами | 20 | РКВ | ИСВ | 1280 | ||||
| 6. | Обеспечение необходимых условий труда | 11 | РОКВ | 616 | |||||
| 7. | Управление персоналом | 15 | РОКВ | 840 | |||||
| 8. | Обеспечение трудовыми ресурсами | 15 | РОКВ | 840 | |||||
| 9. | Сбор, оценка, обработка, хранение информации | 24 | РИК | 912 | |||||
| 10. | Контакты с внешними организациями, ведение переговоров | 11 | РПВК | 561 | |||||
| 11. | Маркетинговая и рекламная деятельность | 23 | РПВК | 1173 | |||||
| 12. | Инновационная деятельность | 23 | РпВК | РуВ | РуВ | РуВ | 2576 | ||
| 13. | Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели | 12 | РОКВ | 672 | |||||
| 14. | Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации | 9 | РОКВ | 504 | |||||
| 15. | Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы | 12 | РОВК | 672 | |||||
| Сз
|
10115 | 2082 | 2498 | 1322 | 793 | 654 |
Кt
– коэффициент трудоемкости управленческих задач.
Сt
- трудоемкость управленческих задач.
Сз
– загруженность должностных лиц и подразделений.
Для того, чтобы определить значимость символов используют один из методов оценок.
Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтения. При помощи этой матрицы определяем сравнительные (весовые) оценки символов.
Таблица 5. Матрица предпочтений символов управленческих задач
| Символы
|
Р
|
Рп
|
Ру
|
П
|
О
|
К
|
М
|
Кс
|
С
|
И
|
Пр
|
В
|
Баллы
|
| Р
|
1
|
2
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
10
|
| Рп
|
0
|
1
|
2
|
1
|
1
|
0
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
2
|
13
|
| Ру
|
2
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0
|
9
|
| П
|
2
|
1
|
2
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
11
|
| О
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
2
|
16
|
| К
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
0
|
16
|
| М
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
0
|
10
|
| Кс
|
1
|
0
|
2
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0
|
1
|
1
|
10
|
| С
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
12
|
| И
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
12
|
| Пр
|
2
|
2
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
9
|
| В
|
1
|
0
|
0
|
2
|
0
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
14
|
Далее рассчитываем относительную значимость каждого символа (V).
VР = 10:144*100% = 6,9%
VРп
= 13:144*100% = 9%
VРу
= 9:144*100% = 6,3%
VП =11 :144*100% =7,6%
VО = 16:144*100% =11,1%
VК = 16 :144*100% = 11,1%
VКс
=10:144*100% =6,9%
VМ = 10 :144*100% =6,9%
VИ = 12:144*100% =8,3%
VС = 12:144*100% = 8,3%
VВ = 14:144*100% =9,7%
VПр
= 9:144*100% =6,3%
Далее необходимо рассчитать коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (Кt). Он рассчитывается по способу аналогичному выше.
Строим матрицу предпочтения трудоемкости управленческих задач.
Таблица 6. Матрица предпочтения трудоемкости управленческих задач
| Кt
|
Кt
1 |
Кt
2 |
Кt
3 |
Кt
4 |
Кt
5 |
Кt
6 |
Кt
7 |
Кt
8 |
Кt
9 |
Кt
10 |
Кt
11 |
Кt
12 |
Кt
13 |
Кt
14 |
Кt
15 |
∑ |
Кt
1 |
1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 7 |
Кt
2 |
2 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 15 |
Кt
3 |
2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 16 |
Кt
4 |
2 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 12 |
Кt
5 |
1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 20 |
Кt
6 |
2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 11 |
Кt
7 |
2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 15 |
Кt
8 |
2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 15 |
Кt
9 |
2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 24 |
Кt
10 |
0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 11 |
Кt
11 |
2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 23 |
Кt
12 |
2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 23 |
Кt
13 |
1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 12 |
Кt
14 |
1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 9 |
Кt
15 |
1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 1 | 1 | 12 |
Далее рассчитываем относительную значимость управленческих задач (Кt
).
VКt
1 = 7:225*100% = 3,1%
VКt
2 = 15 :225*100% = 6,7%
VКt
3 = 16 :225*100% = 7,1%
VКt
4 = 12:225*100% =5,3%
VКt
5 = 20 :225*100% =8,9%
VКt
6 = 11 :225*100% = 4,9%
VКt
7 = 15:225*100% =6,7%
VКt
8 =15:225*100% =6,7%
VКt
9 = 24:225*100% = 10,7%
VКt
10 = 11:225*100% =4,9%
VКt
11 = 23:225*100% =10,2%
VКt
12 = 23:225*100% =10,2%
VКt
13 = 12:225*100% =5,3%
VКt
14 = 9:225*100% =4%
VКt
15 = 12 :225*100% =5,3%
Теперь можно рассчитать трудоемкость управленческих задач (Сt
). Она рассчитывается по следующей формуле:
Кt
- коэффициент трудоемкости управленческих задач.
Vj
- сумма весов j-структурных подразделений или должностных лиц по задачам.
j – перечень должностных лиц и структурных подразделений.
Сt
1=7*(13+16+11+11+12+9+9+11+14+9+11+14+9+14+9+14)=1302
Сt
2=15*(13+11+4*(11+14+12))=2580
Сt
3=16*(10+16+16+12+14+12+14)=1504
Сt
4=12*(10+16+1416+12+14)=984
Сt
5=20*(10+16+12+12+14)=1280
Сt
6=11*(10+16+14+16)=616
Сt
7=15*(10+16+14+16)=840
Сt
8=15*(10+16+14+16)=840
Сt
9=24*(10+12+16)=912
Сt
10=11*(10+11+14+16)=561
Сt
11=23*(10+11+14+16)=1173
Сt
12=23*(13+14+16+3*(9+14))=2576
Сt
13=12*(10+16+14+16)=672
Сt
14=9*(10+16+14+16)=504
Сt
15=12*(10+16+14+16)=672
Далее рассчитываем относительную значимость трудоемкости управленческих задач (VСt
) по формуле:
VСt
1= 1302 :17016*100%=7,7%
VСt
2= 2580:17016*100%=15,2%
VСt
3= 1504 :17016*100%=8,8%
VСt
4= 984 :17016*100%=5,8%
VСt
5= 1280 :17016*100%=7,5%
VСt
6= 616 :17016*100%=3,6%
VСt
7= 840 :17016*100%=4,9%
VСt
8= 840:17016*100%=4,9%
VСt
9= 912:17016*100%=5,4%
VСt
10= 561 :17016*100%=3,2%
VСt
11= 1173: 17016*100%=6,9%
VСt
12= 2576 :17016*100%=15,1%
VСt
13= 672:17016*100%=3,9%
VСt
14= 504 :17016*100%=3%
VСt
15= 672:17016*100%=3,9%
Определяем загруженность должностных лиц и структурных подразделений проектируемой гостиницы по формуле:
VСз
1 = 7 * (13 + 16 + 11) + 15 * (13 + 11) + 16 * (10 + 16) + 12 * (10 + 16 + 14) + 20 * (10 + 16 + 14) + 11 * (10 + 16 + 16 + 14) + 15 * (10 + 16 + 16 + 14) + 15 * (10 + 16 + 16 + 14) + 24 * (10 + 12 + 16) + 11 * (10 + 11 + 14 + 16) + 23 * (10 + 11 + 14 + 16) + 23 * (13 + 14 + 16) + 12 * (10 + 16 + 16 + 14) + 9 * (10 + 16 + 16 + 14) + 12 * (10 + 16 + 16 + 14)=10115
VСз
2=7 * (11 + 12 + 9) + 15 * (11 + 14 + 12) + 20 * (12 + 12 + 14) + 23 * (9 + 14)=2082
VСз
3=7 * (9 + 11 + 14) + 15 * (11 + 14 + 12) + 16 * (16 + 12 + 14) + 12 * (16 + 12 + 14) + 23 * (9 + 14)=2498
VСз
4=7 * (9 + 11 + 14) + 15 * (11 + 14 + 12) + 23 * (9 + 14)=1322
VСз
5=7 * (9 + 11 + 14) + 15 * (11 + 14 + 12)=793
VСз
6=7 * (9 + 11 + 14) + 16 * (12 + 14)=654
Определяем относительную загруженность должностных лиц и подразделений (VСз
):
VСз
1= 10115:17464*100%=58%
VСз
2= 2082:17464*100%=11,9%
VСз
3= 2498:17464*100%=14,3%
VСз
4= 1322:17464*100%=7,6%
VСз
5= 793:17464*100%=4,5%
VСз
6=654:17464*100%=3,7%
3.3 Показатели, характеризующие эффективность системы управления
проектируемого кафе
В качестве показателей при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Одним из таких показателей является прибыль.
2. Группа показателей, характеризующих организацию и содержание процесса управления (в том числе непосредственный результаты и затраты управленческого труда). Таким показателем выступает производительность аппарата управления.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных систем. К ним относятся:
- звенность системы управления;
- уровень централизации функций управления;
- сбалансированность распределения прав и ответственности.
3.4 Паспорт детского кафе
Паспорт проектируемого детского кафе будет выглядеть следующим образом.
1. Общие сведения об организации:
1.1. Полное и сокращенной название: детское кафе «Фея»
1.2. Адрес: г. Анапа, ул. Ленина;
1.3. Реквизиты: -
1.4. Ф.И.О. руководителя: Теремова Ирина Игоревна;
1.5. Год создания: 2008
1.6. Форма собственности: смешанная;
1.7. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью;
1.8. Сфера деятельности – сервисная (ресторанная)
1.9. Основная продукция – услуга по развлечению детей.
2. Краткое описание миссии гостиницы:
2.1. Цель-предоставление комплексных услуг по развлечению детей с качественным обслуживанием для семей с разным достатком с целью получения прибыли.
2.2. Направленность – коммерческая.
2.3. Степень согласования с приоритетами - муниципального образования;
2.4. Концепция развития – стратегия концентрированного роста.
2.5. Эффективность –
2.6. Ожидаемые рынки и их объем.
3. Производственный аппарат
3.1. Структура основных фондов – здания, оборудование.
3.2. Технико – технологическая база – автомобиль.
3.3. Производственная структура –
3.4. Преимущества и пути их реализации: высокое качество предоставляемых услуг за счет квалифицированного персонала; создание специализированного места для детского отдыха.
4. Управление.
4.1. Организационная структура управления – линейно – функциональная.
4.2. Кадры – 16 человек.
5. Материальные потоки –
6. Финансовые потоки –
7. Экологическая характеристика предприятия – кафе находится в экологически чистой зоне, требования экологической безопасности соблюдаются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведя анализ проекта по созданию детского кафе, можно сделать выводы.
Проектирование позволило просчитать все аспекты на пути создания организации.
Исследовав внешнюю среду, мы определили, что в настоящее время на рынке нет специализированного места для отдыха с детьми. Также выяснили сильные и слабые стороны проектируемой организации.
Исследовав внутреннюю среду, определили эффективность планируемой организационной структуры, взаимодействие между подразделениями.
Определили миссию и цели организации, то, ради чего формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Определили стратегию на этапе создания организации, то, как организация будет добиваться обеспечения себе места на рынке.
Мы создали организационную систему и просчитали на сколько эффективно будут работать подразделения, как будут загружены сотрудники и на какую задачу необходимо первоначально прилагать усилия и на какие службы ложатся основные действия.
Мы создали прообраз организации в виде паспорта.
Данная работа позволила спланировать детское кафе и проанализировать путь действия по созданию и выход его на реальный рынок.
Список литературы
1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. – М.:»Издательство ПРИОР», 2002.
2. Виханский А.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание переработанное и дополненное – М., 2005.
3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – 2-е издание, 2001.
4. Менеджмент (Современный российский менеджмент). Под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998.
5. Менеджмент. Под ред. М.М. Максимцова, М.А, Комарова. Издательство политической литературы «Единство», М., 2003.
6. Менеджмент (конспект лекций в схемах), М.: Изд-во «ПРИОР», 1999.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА – М.1997.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент. Курс лекций – М: ИНФРА – М.Новосибирск, 1999.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.
10. Основы менеджмента. Зайцева О.А., Радугин А.А. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Центр, 1998.
11. Основы теории управления: Учебное пособие. Под. ред. В.Н. Пархиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник. Под общей ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
13. Теория организации. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издат-во «Экзамен», 2002.
14. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.