Содержание
Введение
1. Методологическая характеристика проблемы
2. Аналитическая часть
2.1 Методика анализа системы стратегического управления
2.2 Современное состояние стратегического управления
2.3 Тенденции развития стратегического управления
2.4 Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления
3. Разработка организационного проекта по совершенствованию стратегического управления
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
В современный период в теории и практике менеджмента все большее внимание уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку иные подходы к управлению человеческими ресурсами оказываются недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде.
Происходит становление нового технологического уклада, переход к информационному обществу - обществу знаний, обостряется конкурентная борьба, поэтому настоятельно требуется использование гибкой, высококвалифицированной рабочей силы, вовлеченной в достижение наиболее важных целей организации.
Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - "Разработка стратегии управления персоналом ООО ПКП "Провансаль" - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.
Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль".
Задачами дипломного проекта являются:
1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
2) анализ существующей на предприятии ООО ПКП "Провансаль" системы управления персоналом.
3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО ПКП "Провансаль".
Объектом исследования в работе выступает управление персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль".
Предметом исследования - стратегия управления персоналом этого предприятия.
1. Методологическая характеристика проблемы
Управление персоналом является интегральной частью стратегического управления организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами - это не просто дополнение к корпоративному плану. Оно должно быть встроено в него, то есть должна быть осуществлена стратегическая адаптация корпоративного плана к возможностям человеческих ресурсов и их ограничениям. При формулировке деловых стратегий необходимо принимать в расчет вовлечение в корпоративные планы человеческого фактора. Если нет профессионалов, которые могут выполнять поставленные стратегией задачи, стратегические цели организации останутся недостижимыми. [1]
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. [2]
Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов Воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.
Стратегия включает два элемента: стратегические намерения и стратегические направления. Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом, а стратегические направления раскрывают пути достижения стратегических целей.
Важное значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем.
Рассмотрим основные этапы разработки кадровой стратегии управления персоналом. Содержание стратегии можно представить следующим образом.
1. Определение целей использования человеческих ресурсов
Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.
2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей
3. Разработка средств достижения целей
Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).
Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами.
4. Расчет ресурсов для достижения целей
В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов. [3]
5. Прогноз результатов
Результаты реализации кадровой стратегии были выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.
Прямые показатели:
1) персонал:
индекс стоимости человеческого капитала (HCCI);
численность персонала;
индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI);
средняя "стоимость" 1 работника;
2) отношения:
уровень текучести кадров;
баланс численности: приток и отток персонала;
уровень удовлетворенности работой;
средний стаж работы 1 работника;
3) труд:
средняя стоимость рабочего места.
индекс доходов на человеческий капитал (hcpi);
средняя заработная плата;
добавочная стоимость человеческого капитала (hcva);
индекс прибыли человеческого капитала (hcri).
Оценка по прямым показателям сопоставляется с динамикой косвенных показателей:
1) долей рынка;
2) удовлетворенностью потребителей, количеством постоянных, приростом новых;
3) объемом продаж;
4) качеством продукции и услуг;
5) прибылью;
6) приростом стоимости компании.
Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии бизнеса, а, следовательно, должна быть увязана с другими стратегиями: производственной, продажной, финансовой.
Опыт управления кадровыми ресурсами на основе стратегических подходов показывает, что этим достигаются следующие цели:
1. Создается базис для развития бизнеса:
формированием потенциала, соответствующего развитию бизнес-стратегии;
ростом продуктивности деятельности - формирование активов, качества товара;
взвешенными решениями на основе потенциала кадров, информации, измеримости и оценки действий и результатов.
2. Завоевываются конкурентные преимущества:
привлечением и удержанием лучших специалистов за счет преимуществ в организации и управлении трудом;
высоким уровнем реализации возможностей персонала в производительность труда.
3. Обеспечивается прирост финансовых результатов (доходов, прибыли, стоимости капитала):
применением финансовых оценок к использованию кадровых ресурсов;
катализацией процессов роста стоимости капитала, выражаемого в гудвилле;
получением справедливых оценок качества решений, эффективности деятельности, предвосхищением кризисов в развитии.
Таким образом, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:
где сейчас находится организация и ее персонал;
в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;
как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.
2. Аналитическая часть
2.1 Методика анализа системы стратегического управления
Опишем, как производится количественная оценка персонала в Московской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров (МРДОП).
Численность персонала и его отдельных категорий в МРДОП определяется при помощи явочного и списочного состава работников. Списочный состав - это вся численность работников предприятия МРДОП (на определенную дату), включая принятых с этого дня и исключая уволенных с этого дня работников.
Списочная численность работников используется при расчетах потребности предприятия в рабочей силе, уровня производительности труда.
Явочный состав - это численность работников предприятия, фактически приступивших к работе.
Отношение явочного числа работников (Чя) к списочному (Чсп) в данном периоде характеризует коэффициент явки (Кяв) в МРДОП:
Кяв = Чя/Чсп, (1)
Например, при списочном количестве сотрудников в организации - 60 человек и явочном количестве 45 человек коэффициент явки равен:
45/60 = 0,75.
Уровень стабильности кадров на предприятии определяется такими показателями, как коэффициент выбытия (Квыб) - отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести (Ктек) - отношение числа работников, уволенных по причинам, не вызванным производственной необходимостью, к среднесписочной численности.
Квыб = Чув/Чсп * 100, (2)
Ктек = Чув/Чсп * 100. (3)
Для МРДОП за 9 месяцев 2009 года: К выб = 4/60 = 6,7; К тек = 5/60 = 8,3
При определении численности рабочих в МРДОП исходными данными являются: объем производственной программы, нормы времени или нормы выработки, среднее число часов работы одного рабочего в год, план повышения эффективности производства. Различают следующие основные методы определения количества рабочих в МРДОП:
2. По нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);
3. По нормам выработки за единицу рабочего времени;
4. По нормам обслуживания;
5. По трудоемкости
Для качественной оценки трудового потенциала в МРДОП обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.
Но обобщенную оценку в МРДОП получают при использовании стоимостного критерия. Определение первоначальной стоимости трудовых ресурсов:
Рперв = Зподг + Зпредпр, (4)
где Зподг - суммарные затраты на подготовку специалиста в учебном заведении; Зпредпр - суммарные затраты предприятия за срок подготовки специалиста по фактическим расходам;
Например, для МРДОП за 9 месяцев 2009 года
Р перв = 143200 +14000 = 157200 (руб.)
Планирование численности работающих в МРДОП включает определение дополнительной потребности в кадрах - состав рабочих кадров и специалистов, необходимый предприятию в перспективе дополнительно к имеющемуся. В МРДОП в нее включают три элемента:
нужды развития предприятия (требуемый прирост численности рабочих и количество должностей, занимаемых специалистами, в связи с увеличением объема производства, реконструкцией, техническим перевооружением);
возмещение естественного выбытия кадров;
частичная замена неквалифицированных рабочих и практиков на должностях специалистов.
В расчетах дополнительной потребности специалистов в МРДОП используется штатно-нормативный метод, который включает следующие виды расчетов: на основе типовых штатов специалистов, на основе норм обслуживания, на основе норм управляемости.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа,
2) нормы выработки,
3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1)
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл -
Абаз (
2)
где Апл
и Абаз
- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл
Кв
, (3)
где Кв
- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр
Кн
, (4)
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн
- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
2.2 Современное состояние стратегического управления
Объектом исследования выступает ООО "Провансаль". Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.
Предприятие занимается производством продуктов питания. В ассортимент предприятия включены следующие позиции: майонезы, кетчупы, горчица, спреды, крем-пасты "Сластёна", ароматные масла "Золото удовольствия", рыжиковое масло
В 1999г. холдинговая компания "Провансаль" приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Томск общей площадью 11000 кв. метров и начала производство майонезов. Официально ООО "Провансаль" зарегистрировано 19 ноября 1999 г. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн майонеза и 7 тысяч тонн кетчупа в год. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.
Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.
Таким образом, видом деятельности предприятия ООО "Провансаль" является производство различных видов майонезов, кетчупов, растительных масел. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Томска
Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью "Провансаль". Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО "Провансаль".
На ООО "Провансаль" предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу
. (Приложение 1)
Анализируя проведенный SWOT-анализ (Приложение 2)"Провансаль", можно сделать вывод о том, что основными слабыми позициями ООО являются не достаточно развитая по сравнению с другими предприятиями система обучения персонала, а в частности обучение персонала по продажам банковских услуг.
Карты стратегических групп будем строить по данным таблицы 4.
Таблица 4.
Сравнительные характеристики фирм
| Характеристика | Предприятия | ||||
| "Кальве" (5) | "Балтимор" (4) |
ООО "Провансаль" (3) | ЗАО "Интер" (2) | ЗАО "Персона" (1) |
|
| Стоимость продукции и услуг, баллы | 10 | 7 | 6 | 8 | 2,5 |
| Престиж торговой марки, баллы (по оценкам экспертов) | 10 | 7 | 5 | 8 | 1 |
| Удобство расположения (по оценкам экспертов) | 3 | 11 | 7 | 3 | 9 |
В таблице 2 приведены фирмы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам.
Карты стратегических групп представлены на рисунках 1 и 2.
Рисунок 1 - Карта стратегических групп 1
Рисунок 2 - Карта стратегических групп 2
Из построенных карт видно, что:
ООО "Провансаль" занимает среднюю позицию по престижу торговой марки и по цене предлагаемой продукции.
Долгосрочной стратегической целью ООО "Провансаль" является увеличение доли рынка до 25 %.
Компания ООО "Провансаль" заботится, прежде всего, о том, чтобы затраты на производство были минимальными и при этом существовала
возможность получения максимальной прибыли.
Охарактеризуем персонал предприятия ООО "Провансаль" как объект управления.
Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл.2.2)
Таблица 2.2
Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников
| Категория | до 25 лет | от 25 до 30 лет |
от 30 до 45 лет |
от 45 до 60 лет |
от 60 до 65 лет |
Старше 65 лет | Итого, чел |
| Руководители | - | - | 10 | 5 | - | - | 15 |
| Специалисты | - | 3 | 26 | 1 | - | - | 30 |
| Служащие | 20 | - | - | - | - | - | 20 |
| Рабочие | 62 | 67 | 130 | 53 | 312 | ||
| Итого, чел. | 82 | 70 | 166 | 59 | - | - | 377 |
Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.
Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:
(1)
где
I - средний возраст сотрудников;
i - возраст одного сотрудника;
n - количество сотрудников.
Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что
средний возраст руководителей составит:
(
55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46) /15 = 42,7 года
средний возраст специалистов составит:
аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. - 34,2 лет
средний возраст служащих составит:
22,5 года
средний возраст рабочих составит:
31,7 года
Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:
(
42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7) /4 = 32,7 лет.
Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО "Провансаль", то можно выделить следующие группы сотрудников.
1. те, кто имеют высшее образование;
2. те, кто имеют незаконченное высшее образование;
3. те, кто имеют среднее - специальное образование;
4. те, кто имеют среднее образование.
Эти данные можно свести в таблицу 2.3.
Таблица 2.3
Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников
| Категория | Высшее образование |
Незаконченное высшее образование |
Среднее специальное образование | Среднее образование | Итого |
| Руководители | 13 | 2 | - | 15 | |
| Специалисты | 22 | 7 | 1 | - | 30 |
| Служащие | - | 18 | - | 2 | 20 |
| Рабочие | - | - | 289 | 23 | 312 |
| Итого, чел. | 32 | 30 | 290 | 25 | 377 |
При анализе таблицы 2.3 выявлено, что 77% (277/377*100% =77%) работников предприятия ООО "Провансаль" имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.
Теперь рассмотрим текучесть кадров.
Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.09г.
Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср. сп.)
- интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп
) - моментальный показатель.
Списочная численность Тсп
(штаты предприятия) - число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы 8.
Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого
работника, так и руководства предприятия.
Текучесть характеризуется следующими показателями.
1. Оборот по выбытию (å Ттек
).
В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:
- по собственному желанию;
- за нарушение трудовой дисциплины;
- по другим причинам, предусмотренным законом;
2. Коэффициент текучести (Ктек
).
Ктек= (å Ттек / Тср сп) * 100%, (2)
где
å Ттек - оборот по выбытию,
Тср сп - среднесписочная численность работников.
Пользуясь данными таблицы 2.4, рассчитаем среднесписочную численность.
Тср. сп = Тсп / количество дней за отчетный период;
Тср. сп. =116287/31 =377 чел.
Тогда коэффициент выбытия
Ктек= (åТтек / Тср. сп.) *100% = (61/377) *100% =16,0%,
где åТтек =61
3. Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:
Кпри. = (åТпри / Тср. сп) *100%, (3)
где
åТпр - принято всего работников;
Тср. сп. - среднесписочная численность;
Пользуясь данными таблицы 5 получим:
Кпр. = (50/377) *100% =13,3%
Таблица 2.4
Данные о численности сотрудников в январе 2007 года.
| Дата | День недели | Списочная численность | Уволенные | Принятые |
| 1.01.09 | Вт. | 378 | 5 | |
| 2.01.09 | Ср. | 383 | ||
| 3.01.09 | Чет. | 383 | 21 | |
| 4.01.09 | Пятн. | 362 | ||
| 5.01.09 | Субб. | 362 | ||
| 6.01.09 | Воскр. | 362 | 15 | |
| 7.01.09 | Пон. | 377 | ||
| 8.01.09 | Вт. | 377 | ||
| 9.01.09 | Ср. | 377 | ||
| 10.01.09 | Чет. | 377 | 10 | |
| 11.01.09 | Пятн. | 367 | 1 | 20 |
| 12.01.09 | Субб. | 386 | ||
| 13.01.09 | Воскр. | 386 | 8 | |
| 14.01.09 | Пон. | 378 | ||
| 15.01.09 | Вт. | 378 | ||
| 16.01.09 | Ср. | 378 | ||
| 17.01.09 | Чет. | 378 | 9 | |
| 18.01.09 | Пятн. | 387 | ||
| 19.01.09 | Субб. | 387 | ||
| 20.01.09 | Воскр. | 387 | 11 | |
| 21.01.09 | Пон. | 376 | 1 | |
| 22.01.09 | Вт. | 377 | ||
| 23.01.09 | Ср. | 377 | 10 | |
24.01.09 |
Чет. | 387 | ||
| 25.01.09 | Пятн. | 387 | ||
| 26.01.09 | Субб. | 387 | ||
| 27.01.09 | Воскр. | 387 | 10 | |
| 28.01.09 | Пон. | 377 | ||
| 29.01.09 | Вт. | 377 | ||
| 30.01.09 | Ср. | 377 | ||
| 31.01.09 | Чет. | 377 | ||
| Итого | 61 | 50 |
4. Коэффициент стабильности Тст.
рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.
Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10) /47 =376/377 =0,90
С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2008-2009 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2008 - 2009 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 2.5 - 2.6.
Таблица 2.5
Данные о численности сотрудников за 2008 год.
| Месяц | Тср. сп.
|
Тсп
|
åТтек
|
åТпр
|
Ктек
|
Кпр.
|
Тст
|
| Январь | 368 | 11408 | 60 | 51 | 0,17 | 0,15 | 1,04 |
| Февраль | 358 | 10740 | 49 | 66 | 0,14 | 0,18 | 1 |
| Март | 359 | 11129 | 49 | 49 | 0,14 | 0,14 | 1,02 |
| Апрель | 361 | 10830 | 60 | 48 | 0,21 | 0,15 | 1,02 |
| Май | 359 | 11129 | 61 | 52 | 0, 20 | 0,18 | 0,95 |
| Июнь | 362 | 11222 | 53 | 53 | 0,22 | 0,22 | 0,95 |
| Июль | 367 | 11010 | 55 | 51 | 0,23 | 0, 20 | 1,04 |
| Август | 370 | 11470 | 61 | 58 | 0,25 | 0,22 | 0,93 |
| Сентябрь | 373 | 11190 | 46 | 64 | 0,13 | 0, 19 | 1,06 |
| Октябрь | 373 | 11563 | 67 | 56 | 0,25 | 0, 19 | 1,04 |
| Ноябрь | 393 | 11790 | 47 | 49 | 0,30 | 0,32 | 1,02 |
| Декабрь | 394 | 12214 | 51 | 43 | 0,25 | 0, 20 | 0,95 |
Таблица
2.6
Данные о численности сотрудников за 2009 год
| Месяц | Тср. сп.
|
Тсп
|
åТтек
|
åТпр
|
Ктек
|
Кпр.
|
Тст
|
| Январь | 394 | 12214 | 51 | 49 | 0,21 | 0, 19 | 0,97 |
| Февраль | 387 | 11610 | 67 | 56 | 0,13 | 0,11 | 0,9 |
| Март | 389 | 12059 | 47 | 47 | 0,14 | 0,14 | 1,02 |
| Апрель | 389 | 11670 | 60 | 57 | 0,21 | 0,15 | 1,02 |
| Май | 386 | 11966 | 50 | 49 | 0, 20 | 0, 20 | 1,02 |
| Июнь | 379 | 11749 | 52 | 50 | 0,27 | 0,22 | 1.02 |
| Июль | 378 | 11340 | 50 | 48 | 0,23 | 0,18 | 1,04 |
| Август | 381 | 11811 | 42 | 41 | 0,25 | 0,22 | 0,86 |
| Сентябрь | 385 | 11550 | 57 | 59 | 0,15 | 0, 19 | 1,06 |
| Октябрь | 380 | 11780 | 51 | 58 | 0,23 | 0,17 | 1,00 |
| Ноябрь | 378 | 11340 | 45 | 41 | 0,30 | 0,24 | 1,02 |
| Декабрь | 377 | 11687 | 61 | 00 | 0,22 | 0, 20 | 0,93 |
Проанализируем результаты, полученные в таблицах 2.5-2.6 Среднесписочная численность за 2008 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2008 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2009 этот коэффициент увеличился, но незначительно.
Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО "Провансаль" достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.
2.3 Тенденции развития стратегического управления
На практике руководство ООО "Провансаль" использует экономические методы управления персоналом. На предприятии ООО "Провансаль" основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда.
Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.
Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.
Подсистемы управления.
Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления. Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.
Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).
Функциями СФП ООО "Провансаль" являются:
- Общее (линейное) руководство основным производством;
- Техническая и технологическая подготовка производства;
- Контроль качества сырья и готовой продукции;
- Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;
- Оперативное управление основным производством;
- Технико-экономическое планирование;
- Организация труда и заработной платы;
- Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
- Материально-техническое снабжение;
- Сбыт.
Также выделяют
информационно-поведенческую подсистему управления
На ООО "Провансаль" данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.
Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО "Провансаль" являются:
- установление формальных и неформальных отношений управленческих работников с представителями внешнего окружения;
- уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
- информированность работников.
Подсистема саморазвития системы управления
является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления на предприятии ООО "Провансаль" отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:
- разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;
- постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;
- выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная подсистема управления на предприятии ООО "Провансаль" проявлена менее остальных подсистем управления.
Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.
Рассматриваемая в работе предприятие ООО "Провансаль" является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информированности, доступность информации становится низкой как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.
Руководство организации ООО "Провансаль" не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.
Проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96% - к прошлому году. Численность других категорий работников не изменилась. Это говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.
Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО "Провансаль" никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО "Провансаль" существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО "Провансаль" не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.
Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО "Провансаль" можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.
Был проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ.
В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО "Провансаль" были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
- неудовлетворительная структура системы управления персоналом,
которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
- недостаточно эффективной системой подбора персонала,
которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных
- неразвитостью системы обучения персонала,
которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации;
используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО "Провансаль" является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО "Провансаль" - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
На основе проведенного анализа на предприятии ООО "Провансаль" можно определить рекомендации для разработки стратегии управления персоналом - это станет предметом рассмотрения в следующем разделе. Однако, уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом будет создание кадровой службы на предприятии, во главе которой должен стоять знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В этом отделе должна быть предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять всю рутинную работу кадровой службы. А также в отдел кадров необходимо ввести учетчика. Тем более что при осуществлении грамотной, квалифицированной работы сам по себе отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии. После организации отдела кадров и ввода в эксплуатацию новых цехов структура предприятия будет изменена.
После введения отдела кадров измениться политика управления персоналом, которая будет учитывать:
1. методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.
2. методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.
3. при анализе было выяснено, что 42,5% (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти мероприятия можно будет провести после введения двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится. За эффективной расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.
2.4 Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления
Как было отмечено при проведении анализа системы управления персоналом предприятия, на предприятии ООО ПКП "Провансаль" отсутствует четко выраженная стратегия управления персоналом.
Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывается в данной главе дипломной работы в качестве рекомендаций для внедрения на предприятии ООО ПКП "Провансаль". Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис.3.1.
Рис. 3.1 Модель эффективного управления персоналом в организации
Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО ПКП "Провансаль"системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом.
По своему содержанию предлагаемая стратегия управления персоналом включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.
3. Разработка организационного проекта по совершенствованию
стратегического управления
Глобальная цель внедрения стратегии управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
На рисунке 3.2 схематично представлена система управления персоналом, элементы которой отражают элементы предлагаемой стратегии управления персоналом.
В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО ПКП "Провансаль" было выяснено, что на предприятии отсутствует служба (отдел) по работе с персоналом. Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом.
Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно исполнительному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу. Структурно отдел кадров, согласно разрабатываемым рекомендациям, изображен в Приложении 3.
Рис.3.2 Место отдела кадров в оргструктуре предприятия
Для введения в организационную структуру предприятия отдела кадров (отдела по работе с персоналом) разработаем проект Положения по отделу кадров.
По опыту отечественных исследователей, таких как Цыпкин Ю.А. в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 сотрудник кадровой службы. На предприятии ООО ПКП "Провансаль" работает 377 человек, т.е. расчетное количество сотрудников отдела кадров - 3 человека.
Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам нами были разработаны проекты должностных инструкций. Приведем проект должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом (Приложение 4).
Также разработан проект должностной инструкции сотрудника отдела кадров (инспектора по работе с персоналом) (Приложение 5).
Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.
Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.
Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.
Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.
Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО ПКП "Провансаль", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.
Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.
Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:
1. Общие физические и квалификационные характеристики:
- требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);
- требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).
2. Специальные навыки. К примеру такие, как:
- владение компьютером;
- знание иностранного языка;
- навыки вождения автомобиля.
3. Способности.
Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.
4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.
Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.
5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.
Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.
Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).
Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.
В целях совершенствования процесса подбора персонала ООО ПКП "Провансаль", необходимо:
- разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;
- упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис.3.3).
Рис. 3.3. Этапы оценки кандидатов на вакантную должность
Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО ПКП "Провансаль". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.
Улучшение системы обучения и развития персонала.
Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.
В ООО ПКП "Провансаль" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.
Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО ПКП "Провансаль" касаются карьерного роста,
предложим некоторые варианты решения этих проблем.
Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.
Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.
Считаем целесообразным руководству ООО ПКП "Провансаль" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.
При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.
1. Вертикальная карьера
- последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.
Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Провансаль". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.
2. Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера -
прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.
В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.
3. Центростремительная карьера
- это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.
Кроме того, для продвижения работников в ООО ПКП "Провансаль" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития
, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет
в коллективе.
Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.
Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста.
В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.
Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.
В ООО ПКП "Провансаль" система оценки персонала должна преследовать следующие цели:
- положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;
- способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);
- на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.
При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.
Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы ООО ПКП "Провансаль", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.
Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.
Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО ПКП "Провансаль", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.
В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО ПКП "Провансаль", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).
Поскольку для служащих ООО ПКП "Провансаль", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.
Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.
Целесообразно использовать метод шкалирования
критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.
Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО ПКП "Провансаль" проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО ПКП "Провансаль".
Таблица 3.1
Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации
| Область формирования | Социальный результат | Показатели социальной эффективности | Экономический результат |
| 1. Развитие персонала | Повышение содержательности труда | Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями | Рост производительности труда |
| Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой | Снижение уровня текучести | ||
| 2. Мотивация поведения персонала | Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения | Рост производительности труда |
| Обеспечение возможностей личного развития работников | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом | ||
| Формирование чувства причастности | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения | ||
| 3. Социальное развитие | Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом | Рост производительности труда |
| Формирование благоприятного социально-психологического климата | |||
| Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом | |||
| Улучшение условий домашнего быта |
Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО ПКП "Провансаль". Эти мероприятия суть следующие:
1. Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
2. Совершенствовать процесс подбора кадров.
В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).
Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).
Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование со специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.
3. Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.
Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.
4. Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.
Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2006 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом. Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.
Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО ПКП "Провансаль" представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО ПКП "Провансаль"
| Показатель | До реализации проекта | После реализации проекта | Отклонение, % |
| 1. Объем продаж, млн. руб. | 3670 | 3963,6 | 108 |
| 2. Среднегодовая численность персонала, чел. | 3560 | 3750 | 105,34 |
| 3. Производительность труда, млн. руб. / чел. | 1,0309 | 1,06 | 102,91 |
| 4. Расходы, млн. руб. | 1879 | 2343 | 124,69 |
| В т. ч.: - фонд заработной платы, млн. руб. | 27,305 | 36,32 | 133,02 |
| 5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб. | - | 0,5 | |
| 6. Расходы с учетом экономии, млн. руб. | 1879 | 2342,5 | 124,67 |
| 7. Прибыль от продаж, млн. руб. | 296 | 348 | 117,57 |
| 8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб. | _ | _ | |
| 8. Налоги, млн. руб. | 24,9 | 37,8 | 151,81 |
| 9. Чистая прибыль, тыс. руб. | 271,1 | 310,2 | 114,42 |
| 10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж) | 8,06 | 8,8 | 109,18 |
Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО ПКП "Провансаль" чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов. Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
Заключение
В результате выполнения работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО ПКП "Провансаль" и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
В процессе выполнения проекта были решены следующие задачи:
1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
2) анализ существующей на предприятии ООО ПКП "Провансаль" системы управления персоналом.
3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО ПКП "Провансаль"
В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО ПКП "Провансаль", ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО ПКП "Провансаль" - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
Совершенствовать процесс подбора кадров.
Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).
Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.
Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.
Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.
Список литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 210с.
2. Автономов В.С. Введение в экономику.10, 11 классы. - М.: "Вита-Пресс", 2005. - 387с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2005. - 288с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, ЛТД", 2005. - 511с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2005. - 525с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 534с.
7. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2007. - 245с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 450с.
9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 370с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2005. - 300с.
11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть.2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: "Ника", 2006. - 382с.
12. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2007, № 6. - с.7-15
13. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 323с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2005. - 400с.
15. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 621с.
16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2006. - 520с.
17. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2006. - 511с.
18. Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2007. - с.23 - 31
19. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 610с.
20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 305с.
21. Современная экономика / под ред.Д.Ю. Мамедова. - Ростов-на-Дону, 2006. - 553с.
22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005. - 415с.
23. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 578с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 187с.
25. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2006. - 229с.
26. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 290с.
27. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 2007, № 9. - с.42-58
28. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высшая школа - 2006. - 369с.
29. Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М.: Дело, 2005. - 517с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 430с.
31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2005. - 550с.
Приложение
Приложение 1
Приложение 2
Таблица. SWOT-анализ
О
Дальнейшее развитие ООО; Дальнейшее укрепление рейтинга ООО; Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация ОООа; наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей |
Т
1. Угроза конкуренции 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3. Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера" |
|
S
Развитая сеть сбыта Долгое функционирование на рынке Известность торговой марки Стабильность финансового положения Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства |
SO
1. Использование собственных средств для расширения сбытовой сети 2. Использование положительного имиджа для развития сбытовой сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями |
ST
1. Подкрепление положительного имиджа качеством товаров 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента |
W
1. Недостаточно развитая коммуникация с клиентами; 2. Недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам банка; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития |
WO (
1. Обучение и переподготовка кадров 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых товаров, повышения спроса и прибыли 3. Совершенствование внутренней структуры 4. Стимулирование персонала 5. Улучшение коммуникаций с клиентами |
WT
1. При возрастающей конкуренции недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам. 2. низкая мотивация кадрового состава при возможности переманивание кадров конкурентами. |
Приложение 3
Рис.3.2 Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции
Приложение 4
Проект должностной инструкции инспектора отдела по работе с персоналом _______________ (Ф.И.О.)
1. Общие положения
1.1 В своей работе инспектор отдела по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством о труде, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части подготовки кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Исполнительного директора Организации.
1.2 Инспектор отдела организует работу по подбору и расстановке персонала, по составлению базы данных на работающих сотрудников и уволенных из Организации работников, отвечает за состояние и хранение кадровой документации.
1.3 Совместно с руководителями структурных подразделений Организации проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.
2. Должностные обязанности
2.1 Проведение анализа состояния работы с персоналом Организации: качественного состава, причин, уровня выбытия, текучести и укомплектованности.
2.2 Оформление приема, перемещения и увольнения. Соблюдение режима секретности информации, содержащей коммерческие или конфиденциальные сведения, затрагивающие интересы Организации и персонала.
2.3 Ответственность за ведение делопроизводства в части качественного состояния, учета и сохранности документации по личному составу (формы Т-2, личные дела, трудовые книжки, журнал учета поступления и увольнения сотрудников Организации, журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, отчетность перед бухгалтерией за использование бланков трудовых книжек и вкладышей).
2.4 Составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами в отношении руководящего состава Организации.
Подготовка документов для утверждения на руководящие должности на Совете директоров Организации.
2.5 Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения сотрудников по результатам работы и к их юбилеям.
2.6 Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.
Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.
2.7 Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.
2.8 Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных мероприятиях, в конкурсах по Организации.
2.9 Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотрудниками Организации.
2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на аттестации и участие в работе аттестационной комиссии.
2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.
2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.
2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по работе с персоналом ________________________________Ф.И.О. выполняет его должностные обязанности.
3. Права
Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:
3.1 Получать от структурных подразделений Организации и филиалов информацию по вопросам работы с персоналом.
3.2 Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой работы в Организации.
3.3 Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входящим в его компетенцию.
4. Ответственность
Инспектор несет ответственность за:
4.1 Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных настоящей инструкцией.
4.2 Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.
Подписи
Приложение 5
Проект Положения по отделу кадров
1. Общие положения
1. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО ПКП "Провансаль" и действует в соответствии с настоящим Положением.
2. В своей работе Отдел по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Организации, Исполнительного директора, курирующего заместителя.
3. Отдел по работе с персоналом организует и осуществляет многопрофильную деятельность по работе с персоналом Организации и его филиалов, с учащимися учебных заведений.
4. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.
2. Состав отдела по работе с персоналом
Количественный состав определяется таким образом, что на каждого работника Отдела должно приходиться по 120 сотрудников Организации.
В соответствии с задачами и функциями отдела на каждого сотрудника разрабатываются должностные инструкции.
3. Основные задачи и функции
Отдел:
на основании анализа состояния деятельности Организации и филиалов, перспективах развития, укомплектованности кадрами, определяет потребности в работниках различных специальностей, составляет банк данных по всем должностям и профессиям, осуществляет контроль за рациональным их использованием;
составляет все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников Организации;
оформляет работникам Организации все виды отпусков и больничных листов, подготавливает материалы на награждение и поощрение, оформляет и назначает пенсии;
подготавливает приказы на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;
составляет установленную статистическую отчетность;
ведет всю установленную кадровую документацию, подготавливает необходимые материалы и документы для руководства Организации и вышестоящих организаций;
формирует и работает с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);
изучает и анализирует уровень профессиональных знаний персонала, определяет потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организует мероприятия по обучению персонала.
4. Права отдела по работе с персоналом
4.1 Отдел по работе с персоналом имеет право:
получать от структурных подразделений Организации информацию по вопросам работы с персоналом;
осуществлять контроль за повышением деловой квалификации сотрудников Организации и филиалов;
осуществлять деловые контакты с соответствующими структурными подразделениями аппарата и учреждений Организации, другими организациями, учреждениями и ведомствами.
4.2 Штаты Отдела по работе с персоналом утверждаются Исполнительным директором в установленном порядке.
4.3 Отдел проводит свою работу по планам, утвержденным Исполнительным директором.
5. Руководство отделом по работе с персоналом
Общее руководство Отделом по работе с персоналом осуществляет начальник Отдела в соответствии с должностной инструкцией.
6. Ответственность
6.1 Всю полноту ответственности за своевременное и качественное выполнение функций Отдела и возложенных на него задач несет начальник отдела по работе с персоналом.
6.2 Степень ответственности других работников устанавливается в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также должностными инструкциями.
[1]
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 55.
[2]
Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88.
[3]
Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2005 с. 65.