Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Сибирская Академия государственной службы
Кафедра управления персоналом
Курсовая работа
по дисциплине: Организационная культура
Тема: Методы поддержания организационной культуры (на примере студентов Сибирской академии государственной службы)
Новосибирск 2007
Оглавление
Введение
1. Организационная культура и методы ее поддержания
1.1 Понятие организационной культуры
1.2 Методы поддержания организационной культуры
2. Анализ приобщения студентов к организационной культуре Сибирской академии государственной службы
2.1 Описание объекта и методов исследования
2.2 Результаты исследования приобщения студентов к ценностям организационной культуры СибАГС и рекомендации по изменению отношения студентов к ценностям организационной культуры
Заключение
Библиографический список
Приложение
Введение
Актуальность темы
крайне высока, так как эффективно работающая организация это организация, руководство иколлектив которой понимают необходимость поддержания организационной культуры. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что руководству следует обратить внимание для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни – белые рубашки и синие костюмы сотрудников IBMи джинсы их основных конкурентов AppleComputers; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Toyota; таблички с именем на груди персонала McDonalds– все это примеры успешного поддержания организационной культуры успешных компаний.
Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM , Hewlett - Packard , 3М и др.
Цель курсовой работы:
выявить состояние и особенности приобщения студентов к организационной культуре в Сибирской Академии Государственной Службы.
Задачи курсовой работы:
1.Изучить литературу по методам поддержания организационной культуры;
2.Подобрать инструментарий для исследования организационной культура на примере студентов СибАГС.
3.Исследовать организационную культуру студентов IVкурса СибАГС, факультета «Юриспруденция»;
4.Сформулировать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.
Объектом исследования
являются студенты СибАГС, IVкурса, групп 409 и 411.
Предметом исследования:
организационная культура и непосредственно входящий в нее комплекс ценностей.
Методы исследования:
анкетирование, основной базой которого является разработанная исследователем Куинном анкета «Наши ценности», беседы и наблюдения.
Гипотеза:
Предполагается, что в результате исследования рассматриваемы групп студентов будет определен соответствующий тип организационной культуры – клановый.
Структура курсовой работы:
Работа представлена: введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением.
В первой главе «Организационная культура и методы ее поддержания» дается понятие организационной культуры, методы ее поддержания и их описание.
Во второй главе «Анализ приобщения студентов к организационной культуре Сибирской Академии Государственной службы» представлено практическое исследование, проведенное в СибАГС среди студентов 4 курса групп 409 и 411.
В заключении представлены результаты решения задач данной работы.
1.
О
рганизационная культура и методы ее поддержания
1.1 Понятие организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.
Термин «культура» у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются «со стороны», т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.
Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура – концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных – Гэласа, Мейера, Гэша и др. – о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
Несмотря на разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура
– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Во избежание некоторой бессистемности приведённых определений представляется важным предпринять их классификацию. Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективно-субъективный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что культура компании – это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определённых характеристик (например, Э. Браун).
Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более.
Впрочем, большинство учёных склонны полагать, что организационная культура – это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный феномен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура организации – это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной культуры, в сущности, - ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных аспектов функционирования организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с подходом к культуре как к метафоре.
Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно «открыть». Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.
1.2.Методы поддержания организационной культуры
Для того, чтобы поддерживать организационную культуру, необходимо использовать следующие методы:
1.Изменение поведения руководителя.
Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2.Составление руководством заявлений, деклараций, призывов
.
Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько за бюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?
3.Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы
.
В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
4.Моделирование ролей, обучение и тренировка
.
Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.
5.Установление системы стимулирования
.
Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
6.Разработка критериев принятия, продвижения и увольнения с работы
.
Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
7.Определение традиций и порядков
.
Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции – показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
8.Критерии определения вознаграждений и статусов
.
Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
9.Широкое внедрение корпоративной символики
.
Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
10.Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с компанией
.
Связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
2. Анализ приобщения студентов к организационной культуре Сибирской академии государственной службы
2.1 Описание объекта и методов исследования
Любая организационная культура состоит из определенных элементов или уровней: поверхностного (артефактов, т. е. то, что лежит на поверхности), подповерхностного (ценности) и глубинного (базовые представления о чем-либо) уровней. Следовательно, организационная культура в качестве одного из составл
Практическая часть данной курсовой работы состоит из анализа состояния организационной культуры в Сибирской Академии государственной службы, и, следовательно, комплекса ценностей, которые определяют исследуемою организационную культуру.
Исследование было проведено путем анкетирования, на основе 10-% выборки, двух группы (группа 409 – государственно-правовая специализация и группа 411 – гражданская специализация) студентов IVкурса очной формы обучения факультета «Юриспруденция».
Объект исследовани
я: две группы (группа 409 – государственно-правовая специализация и группа 411 – гражданская специализация) студентов IVкурса очной формы обучения факультета «Юриспруденция».
Предмет исследования:
организационная культура на примере студентов СибАГС и входящий непосредственно в нее комплекс ценностей (см. Приложение 1).
Метод исследования:
беседа, наблюдение, анкетирование, для которого была специально усовершенствованна анкета Куинна «Наши ценности».
Опишем способ выделения групп ценностей в используемой методике.
Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент совпадения ценностей составляет 0,75% и более, либо 0,25 и менее.
Кц.
= Сумма положительных ответов/Сумма опрошенных работников
Если значение коэффициента находится в интервале 0,4
до 0,6 -
то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим.
Значение коэффициента от 0
до 0,4 -
свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов группы не имеет и противоречит сложившейся в группе культуре.
Значение коэффициента в интервале от 0,75-0,6
можно рассматривать как промежуточное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо, наоборот, теряет свою актуальность.
По отображенным в графическом виде результатам исследования, предоставленным ниже, мы можем выделить комплекс ценностей, который будет включать ценности, наиболее весомые, значимые и непротиворечивые для исследованных групп студентов.
2.2
Результаты исследования приобщения студентов к ценностям организационной культуры СибАГС и рекомендации по изменению отношения студентов к ценностям организационной культуры
В результате проведенного анкетирования двух групп студентов IVкурса было выявлено следующее количество положительных ответов на заданные вопросы (см. Рисунок 1).
Рисунок 2. Ценности студентов IVкурса факультета «Юриспруденция»
Исходя из полученных ответов мы смогли выявить следующую принадлежность студентов к определенным типам организационной культуры:
Рисунок 3. Типы организационной культуры, выявленные в исследованных группах студентов IV курса факультета "Юриспруденция"
По данным рисунка №2 мы можем выявить, во-первых, наиболее значимые и непротиворечивые ценности опрошенных студентов, во-вторых, взаимоисключающие ценности, в-третьих, ценности, которые для членов группы не имеют значения и противоречащие сложившейся в группе культуре, и, наконец, ценности, которые постепенно становится все более значимыми, либо, наоборот, теряют свою актуальность.
1.
Наиболее значимые и непротиворечивые ценности:«Безделье и прогул не наша проблема», «Исполнительность - основа наших достижений», «Хорошо поработал - хорошо заработал», «Ключевые должности должны занимать мужчины», «Продвижение по служебной лестнице -символ успеха», «У нас ценят авторитет и силу власти», «Кадры решают все», «Забота об интересах студента - лучший стимул в учебе», «Коллектив - единая семья», «Мнение каждого значимо», «Мы гордимся своим местом учебы», «У нас ценится работа в команде», «Успех группы - мои успех», «Работать, а не подрабатывать», «Мы не боимся ответственности», «Кто не рискует, тот не выигрывает», «Инициатива каждого - залог успеха группы», «Каждый должен развивать способности во благо группы», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Основа авторитета - компетентность и профессионализм»
2.
Взаимоисключающие ценности:«Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной учебы», «К студентам относятся как к партнерам», «Моральная поддержка важнее материальной», «Каждый информирован о состоянии дел в группе», «Преподаватель для нас - отец родной», «Жизнь ради учебы», «Каждый заинтересован в качественном обучении», «Главное - личный успех», «Каждый заинтересован в качественном обучении»
3.
Ценности, не имеющие значения и противоречащие сложившейся в группе культуре: «
Учиться завтра лучше, чем сегодня», «К сотрудникам относятся как к рабочей силе», «Минимум риска приносит максимум успеха», «Kлиент всегда прав»
4.
Ценности, которые постепенно становится все более значимыми, либо, наоборот, теряют свою актуальность:«Для преподавателя главное - забота об учащихся», «Хороший преподаватель сам принимает решения», «Какое питание, такое и обучение», «Наши преподаватели авторитетны и уважаемы», «Для руководства главное - забота о студентах», «Руководство заботится о нашем здоровье», «У нас ценят не место, а человека», «Для нас значимо общественное признание», «Каждое достижение должно материально вознаграждаться», «За прибыль отвечают все», «Хороший преподаватель сам принимает решения», «У нас соперничают за личные выгоды и впасть», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию», «Творческий подход к обучению - символ успеха», «У нас приветствуется самостоятельность и инициативность»
Охарактеризуем тип организационной культуры, который был выявлен в исследованных группах студентов. Как и предполагалось выше, в результате проведенного исследования был выявлен клановый тип организационной культуры. Это обусловлено тем, что группа студентов, обучающаяся уже на четвертом курсе, за столь продолжительный период времени совместного обучения уже имеет:
1. Очень дружественное место обучения, где у рассматриваемых групп студентов масса общего;
2. Группы похожи на большие семьи;
3. Мнение каждого очень ценно для общего взаимодействия. Дружба и взаимовыручка объединяют студентов.
Исходя из выводов, полученных в результате исследования можно дать студентам следующие рекомендации:
1. Необходимо изменить отношение, учитывая специальность исследуемых групп, к таким ценностям как: «Минимум риска приносит максимум успеха», «Kлиент всегда прав», «
Учиться завтра лучше, чем сегодня».
2. Рекомендуется разработать организационные обряды, благодаря которым может произойти усиление культуры и передача ценностей студентам младших курсов.
3. Повысить статус таких ценностей как: «Для преподавателя главное - забота об учащихся», «Какое питание, такое и обучение», «У нас ценят не место, а человека», «За прибыль отвечают все».
4. Снизить значимость и непротиворечивость качеств: «Безделье и прогул не наша проблема», «Ключевые должности должны занимать мужчины».
5. Студентам исследуемых групп рекомендуется обратить особое внимание на развитие наиболее важных идеалов и качеств, которые могут сказаться при становлении студентов, как специалистов.
З
аключение
Для написания теоретической части изучена литература отечественных и зарубежных авторов, таких как Коренченко Р.А., Рогожина С.В., Рогожиной Т.В., Райченко А.В., Гибсона Дж.Л., Иванцевича Д.М., Доннелли Д.Х. и других, которая позволила ознакомиться с методами поддержания организационной культуры.
Информация систематизирована в виде концентрированного текста, двух диаграмм (Обработка результатов исследования организационной культуры).
Обобщена информация по исследованию, проведенному на базе студентов IVкурса СибАГС. За период исследования агентства было обработано 10 анкет.
Исследования показали, что, организационную культуру опрошенных групп студентов нельзя отнести ни к одной из культур, которые выделял Р. Куинн, так как в ее структуре ценностей доминируют ценности, относящиеся к разным типам организационных культур. Доминирующие ценности являются противоположными по значению, это свидетельствует об отсутствии единого мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов и отсутствии единой общепризнанной культуры.
Для корректировки сложившегося положения необходимо предпринять ряд мероприятий по изменению поведения студентов. В реальных процессах формирования самоконтроля поведения наиболее значимы следующие факторы:
- развитие системы подготовки и повышения статуса полученного образования будущих государственных служащих;
- рост обеспеченности студентов средствами информации;
- расширение участия студентов в подготовке и принятии решений органов управления СибАГС;
- ориентация оценки деятельности студентов по уровню их компетентности, творческому подходу;
- развитие у студентов чувства социальной ответственности;
- возрождение практики проведения в коллективах мероприятий коммуникативной направленности - торжественного вручения наград, чествование преподавателей и деятелей государственной службы, распространение наставничества первокурсников.
Корпоративной культуре можно обучать. К культуре приобщаются путем осознания взаимовлияния поступка и его последствия: ее можно рассматривать как совокупность усвоенных стимулов и реакций. Чтобы у студентов выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям (преподавателям и студентам старших курсов) необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию: модель «поступок - последствие» должна всегда срабатывать одинаково.
Таким образом, все задачи курсовой работы решены, а цель, заключающаяся в том, чтобы выявить особенности организационной культуры студентов IVкурса СибАГС, достигнута.
Библиографический список
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2002. – 416с.
2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы; Перевод с англ.-8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.
3. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХIвека: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2000. - 319 с.
4. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебн. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286 с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 2000. – 384 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2001. – 702 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 336 с.
8. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учеб.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 480 с.
9. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2000 – С. 60-77.
10. Райченко А.В. Прикладная организация. – СПб.: Питер, 2003. – 304 с.
11. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций – М.: Издательство «Экзамен», 2002. –320 с.
12. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2000 – С. 67-77.
13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
14. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2003. – 240 с., (Секреты делового успеха).
15. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА- М, 2003. – 248 с.
16. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М: ИНФРА-М, 2001. – 248 с.
17. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 2001. – 153 с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 1999.
19. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.
20. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер 2003. – 336 с.
21. Теория организаций: Учебн. для вузов / Г.Р.Латфулин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003.- 400 с.
22. Управление организацией: Учебник/ Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
Приложение
Таблица 1 - Анкета «Наши ценности»
| Высказывания | Да
|
Нет
|
| 1 | Безделье и прогул не наша проблема | |
| 2 | Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы | |
| 3 | Главное - личный успех | |
| 4 | Для нас значимо общественное признание | |
| 5 | Кадры решают все | |
| 6 | Жизнь ради работы | |
| 7 | Работать, а не подрабатывать | |
| 8 | Работать завтра лучше, чем сегодня | |
| 9 | Исполнительность - основа наших достижений | |
| 10 | Инициатива каждого - залог успеха коллектива | |
| 11 | К сотрудникам относятся как к рабочей силе | |
| 12 | К сотрудникам относятся как к партнерам | |
| 13 | Каждое достижение должно материально вознаграждаться | |
| 14 | Моральная поддержка важнее материальной | |
| 15 | Какое питание, такая и работа | |
| 16 | Каждый заинтересован в качественной работе | |
| 17 | Каждый должен развивать способности во благо фирмы | |
| 18 | За прибыль отвечают все | |
| 19 | Хорошо поработал - хорошо заработал | |
| 20 | Каждый информирован о состоянии дел не фирме | |
| 21 | Kлиент всегда прав | |
| 22 | Мы ценим и уважаем наших клиентов | |
| 23 | Ключевые должности должны занимать мужчины | |
| 24 | Основа авторитета - компетентность и профессионализм | |
| 25 | Забота об интересах работника - лучший стимул в работе | |
| 26 | Коллектив - единая семья | |
| 27 | Мнение каждого значимо | |
| 28 | Мы не боимся ответственности | |
| 29 | Минимум риска приносит максимум успеха | |
| 30 | Кто не рискует, тот не выигрывает | |
| 31 | Мы гордимся своим местом работы | |
| 32 | Наше руководство авторитетно и уважаемо | |
| 33 | Для руководства главное - забота о подчиненных | |
| 34 | Хороший руководитель сам принимает решения | |
| 35 | Руководство заботится о нашем здоровье | |
| 36 | Продвижение по служебной лестнице -символ успеха | |
| 37 | Творческий подход к работе - символ успеха | |
| 38 | У нас приветствуется самостоятельность и инициативность | |
| 39 | У нас соперничают за личные выгоды и впасть | |
| 40 | У нас ценится работа в команде | |
| 41 | Мы умеем хранить конфиденциальную информацию | |
| 42 | У нас ценят авторитет и силу власти | |
| 43 | У нас ценят не место, а человека | |
| 44 | Успех фирмы - мои успех | |
| 45 | Руководитель для нас - отец родной |
Таблица 2 - Характеристики культур по куинну
| Клановая культура
|
Адхократическая культура
|
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и. возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. |
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. |
| Иерархическая культура
|
Рыночная культура
|
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. |
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. |