Содержание
Введение
1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом
2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности
3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия
Заключение
Список используемой литературы
Глоссарий
Приложения
Введение
В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.
Управление персоналом организации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Человеческие ресурсы – главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля.
Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Актуальность темы исследования обусловлена вышеперечисленными фактами.
Цель курсовой работы – исследовать особенности системы управления персоналом в ООО «Альфа-Медиа».
Поставленная цель предполагает решения следующих задач:
1. Исследовать систему управления персоналом на предприятии, а также его содержание, методы управления персоналом;
2. Дать технико-экономическую характеристику ООО «Альфа-Медиа», рассмотреть расчет потребности в персонале и планирование численности организации;
3. Исследовать особенности найма, отбора и профессиональной подготовки персонала ООО «Альфа-Медиа».
Объект исследования - ООО «Альфа-Медиа», которое занимается изготовлением наружной рекламы и выполняет широкий спектр услуг: разработка профессионального дизайн-проекта; разработка проектно-конструкторской документации; изготовление вывесок и конструкций различной сложности; монтаж рекламных конструкций, в том числе высотный; гарантийное и сервисное обслуживание.
Предмет исследования – система управления персоналом в данной организации.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, списка литературы и приложений. В первой главе работы рассматривается система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом. Во второй главе описывается технико-экономическая характеристика ООО «Альфа-Медиа», расчет потребности в персонале и планирование его численности. В третьей главе работы на конкретных примерах и расчетах показана система найма, отбора и профессиональной подготовки персонала ООО «Альфа-Медиа».
При написании работы были использованы учебники и пособия для вузов, статьи из экономических журналов, данные сети Интернет, а также бухгалтерские и статистические данные ООО «Альфа-Медиа».
1.
Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом
Сегодня лишь ленивый ещё не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.
Существует множество взглядов различных авторов на сущность и содержание понятия «управление персоналом». Некоторые из них представлены в таблице 1.
Таблица 1
Система взглядов на сущность и содержание понятия «управление персоналом»
| Автор | Определение понятия "управление персоналом". |
| Егоршин А. П.[1]
|
Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. |
Ментцель В.[2]
|
Управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. |
| Горфинкель В. Я. [3]
|
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. |
Генкин Б. М.[4]
|
Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. |
Василенко Е.И.[5]
|
Управление персоналом – это реализация ряда задач, к которым относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения. |
Карлик А. Б.[6]
|
Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. |
Башмаков В. И.[7]
|
Управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. |
| Суровикин Н. В.[8]
|
Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия. |
Кибанов А. Я. [9]
|
Управление персоналом – функция менеджмента, имеющая основной целью формирование и эффективное использование кадрового потенциала (ресурса) организации. |
Зайцев Н. Л.[10]
|
Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия. |
Система управления персоналом представлена на рис. 1.
Рис. 1. Развитие системы управления
Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Приведем некоторые из них в таблице 2.
Под кадрами предприятия
понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью.
Различают такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».
Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Таблица 2
Классификация методов управления персоналом
| Автор | Метод | Характеристика |
Комаров А. Г.[11]
|
1) Психодиагностические методы 2) Профессиональные методы 3) Педагогические методы |
a) тесты, методы визуальной диагностики. В эту группу объединяются методы, направленные на выявление личностных особенностей; b) изучение профессионального и жизненного пути, описание рабочего места и др. c) организация непрерывного повышения образовательного уровня, внешнее и внутреннее повышение квалификации, тренинги, дискуссии. |
Кибанов А. Я.[12]
|
1) Организационно-административные 2) Экономические 3) Социально-психологические |
a) это прямое воздействие; носит директивный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждения. Используемые механизмы: Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение.Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная).Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой; b) система приемов и способов прямого и косвенного воздействия на производство. Используемые механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором. c) способы и приемы воздействий, основанные на использование положений соц.психологии, которая изучает взаимосвязи, взаимовлияния производства и сознательной деятельности людей. Методы воздействия: убеждение; внушение; личный пример; критика. |
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал.
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу
предприятия.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие
подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих
выделяют следующие категории работающих:
Руководители — лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются нелинейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;
Специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;
Собственно служащие работники – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.). Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.
Под профессией
подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью
— вид деятельности в пределах профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д.
Квалификация
характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.
Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работников на основе Единой тарифной сетки работников бюджетной сферы.
Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание
предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.
Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. В условиях рынка появилась новая классификация персонала — менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.
Процессуальные функции управления персоналом – это ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. Характеристика основных процессуальных функций представлена в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика основных процессуальных функций
| Процессуальные функции управления персоналом | |
Определение кадровых потребностей |
В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. |
Набор кадров |
В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения. |
Развитие персонала |
В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального, вертикального и межкультурного использования. |
Использование персонала |
В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. |
Сохранение персонала |
Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. |
Сокращение персонала |
Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. |
Характерная особенность профильных функций управления персоналомсостоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции. Характеристика основных профильных функций представлена в таблице 4.
Таблица 4
Характеристика основных профильных функций
| Профильные функции управления персоналом | |
Контроллинг |
Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций. |
Маркетинг |
Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются. |
Тенденции и перспективы развития управления персоналом |
Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями. |
| Информационное обслуживание | Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации. |
| Организация управления персоналом | Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров). |
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.
Итак, управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Некоторые авторы делят методы на пиходиагностические методы, профессиональные методы, педагогические методы. Некоторые - на организационно-административные, экономические, социально-психологические.
Основные функции управления персоналом делятся на процессуальные и профильные. Процессуальные функции управления персоналом – это ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.Характерная особенность профильных функций управления персоналом состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.
2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности
Для анализа системы управления персоналом организации на практике мы выбрали ООО «Альфа-Медиа», входящее в группу рекламных агентств компании «Тезис». Рекламное агентство «Альфа-Медиа» представляет собой Общество с ограниченной ответственностью, которое создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Юридический адрес ООО «Альфа-Медиа»: 394030 г. Воронеж, ул. Свободы, д. 69.
Общество является коммерческой организацией и ведет свою рекламную деятельность с 1994 года.
Основной целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг по распространению рекламы и информации, а также получение прибыли.
Основным предметом деятельности Общества является осуществление сделок оп распространению рекламы, а также оказание сопутствующих таким сделкам услуг.
Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, не запрещенных законодательством, операций, в том числе выходящих за пределы уставной деятельности.
Рекламно-производственная организация «Альфа-Медиа» предлагает широкий спектр услуг по всем видам наружной и интерьерной рекламы:
1. Разработка профессионального дизайн-проекта;
2. Разработка проектно-конструкторской документации;
3. Изготовление вывесок и конструкций различной сложности;
4. Монтаж рекламных конструкций, в том числе высотный;
5. Гарантийное и сервисное обслуживание.
Организация ориентируется на изучение потребностей и запросов потребителей, в качестве одной из главных задач считает – повышение качества предоставляемых услуг.
Основными покупателями являются: торговые центры, магазины, супермаркеты, автосалоны, различные развлекательные комплексы, расположенные как в Воронеже, так и в Воронежской области, Липецкой и других областей.
Основные конкуренты ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы в Воронеже следующие организации: Бликфанг; Знак; Лучшее предложение; Вира; Азимут; Технолайн; другие.
Проиллюстрируем долю рынка ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы по Воронежу и Воронежской области среди основных конкурентов.
Рис. 3. Доля рынка ООО «Альфа-Медиа» и его основных конкурентов
Заказчики ООО «Альфа-Медиа» подразделяются на физические и юридические лица. Кроме того, существует еще деление всех клиентов на постоянных заказчиков и заказчиков, обратившихся единожды. Проиллюстрируем долю физических и юридических лиц в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 4).
Рис. 4. Доля заказов физических и юридических лиц в прибыли ООО «Альфа-Медиа»
Проиллюстрируем долю постоянных заказчиков и лиц, обратившихся с заказом единожды, в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 5).
Рис. 5. Доля заказов постоянных и случайных заказчиков ООО «Альфа-Медиа»
Сделаем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Альфа-Медиа». Подготовленная для горизонтального анализа отчетность представлена в таблице 5.
Таблица 5
Анализ экономических показателей деятельности ООО «Альфа-Медиа» в 2007-2009 гг.
| Показатель | Годы | Отклонение | ||||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2008-2007 | 2009-2008 | 2009-2007 | |
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 15195 | 9378 | 12950 | -5817 | 3572 | -2245 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 8551 | 5338 | 7887 | -3213 | 2549 | -664 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 6644 | 4040 | 5063 | -2604 | 1023 | -1581 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. | 4341 | 1440 | 855 | -2901 | -585 | -3486 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. | 3299 | 1095 | 650 | -2204 | -445 | -2649 |
Как следует из таблицы, большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Необходимо обратить внимание на те статьи, величина отклонений по которым наиболее существенна, либо изменяющимся скачкообразно. Снижение выручки обусловлено падением спроса и ростом конкуренции. В свою очередь, снижение выручки повлекло за собой сокращение всех видов прибыли и особенно чистой, что также связано еще и с резким увеличением процентных выплат в связи с привлечением дополнительных займов.
На рис. 6 представлена диаграмма динамики основных показателей ООО «Альфа-Медиа» за 2007-2009 гг.
Рис. 6. Динамика основных экономических показателей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 - 2009 гг., тыс. руб.
На рис. 7 изображено соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа».
Рис. 7. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 – 2009 гг., тыс. руб.
С помощью отчетности организации сделаем экономический анализ ООО «Альфа-Медиа», применяя метод финансовых коэффициентов. Результаты поместим в таблицу 6.
Таблица 6
Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» в 2007 – 2009 гг.
| Показатель | Годы | Нормативное значение коэффициента |
||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | ||
| Показатели ликвидности | ||||
| Коэффициент общей ликвидности | 3,13 | 1,37 | 1,76 | К>=2 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 1,95 | 0,89 | 1,07 | К=1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,41 | 0,17 | 0,11 | К=0,2 |
| Показатели оборачиваемости | ||||
| Оборачиваемость товарно-материальных запасов | 4,80 | 5,76 | 8,55 | - |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности | 5,15 | 4,65 | 13,26 | - |
| Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости | ||||
| Коэффициент общей платежеспособности | 0,68 | 0,27 | 0,43 | К>=1 |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,47 | 2,67 | 1,31 | К<=1 |
| Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам | 0,32 | 0,73 | 0,57 | К<=1,5 |
Произведем анализ коэффициентов.
Коэффициент общей ликвидности за 2007 г., составляющий 3,13, отражает высокую степень ликвидности и благоприятные условия для кредиторов и поставщиков. Однако же показатели за 2008 и 2009 гг. - 1,37 и 1,76 соответственно - свидетельствуют о том, что текущие обязательства превышают текущие активы и это свидетельствует о высоком финансовом риске. Низкий уровень ликвидности может указывать на затруднения в сбыте продукции, плохую организацию материально-технического снабжения и проблемы в управлении дебиторской задолженностью.
Коэффициенты срочной ликвидности ООО «Альфа-Медиа» за 2007 и 2009 гг. - 1,95 и 1,07 соответственно -свидетельствуют о хороших потенциальных возможностях фирмы для привлечения дополнительных средств со стороны и о низком финансовом риске. Этот же показатель за 2008 г. - 0,89 - незначительно, но ниже нормативного уровня, что еще раз подтверждает наличие финансового риска для организации в данном году.
Коэффициент абсолютной ликвидности за 2007 г. - 0,41 - показывает нормальную способность предприятия по выполнению текущих обязательств, однако коэффициенты за 2008 и 2009 гг. – 0,17 и 0,11 соответственно - демонстрируют довольно низкую способность. Для нормализации значения данного коэффициента необходимо повышение денежных средств и их эквивалентов при одновременном снижении величины текущих обязательств. Основными путями улучшения ликвидности компании являются: увеличение собственного капитала, продажа части постоянных активов, сокращение сверхнормативных запасов, совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности, получение долгосрочного финансирования.
В ООО «Альфа-Медиа» наблюдается положительная динамика оборачиваемости товарно-материальных запасов, что говорит об эффективном у
Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 г. - 5,76 - по сравнению с 2007 г. – 4,80 - демонстрирует отрицательную динамику, а в 2009 г. - 8,55 - по сравнению с 2008 г., наоборот, резкий положительный скачок. Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. Желательна максимизация этого показателя. Повышение показателя свидетельствует об улучшении управления дебиторской задолженностью.
Коэффициент общей платежеспособности за 2007, 2008 и 2009 гг. – 0,68, 2,67 и 0,43 соответственно - ниже нормативного значения, что свидетельствует о том, что не все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами и о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны.
В ООО «Альфа-Медиа» значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств в 2007 г. – 0,47 - соответствует норме, однако в 2008 и 2009 гг. – 2,67 и 1,31 соответственно - напротив, довольно высоко, что отражает потенциальную опасность возникновения в организации дефицита денежных средств. Чем выше этот коэффициент, тем больше займов у фирмы и тем рискованнее ситуация, которая может привести в конечном итоге к банкротству. Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам соответствует нормативу.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.
При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч
определяется отношением объема производства Оп
к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=Оп
:В. (1)(20.1)
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; стециалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.
Неотъемлемая задача планирования персонала — определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.
Что касается количества работников в ООО «Альфа-Медиа», то на данный момент в организации числится 18 сотрудников. В таблице 7 показана структура персонала ООО «Альфа-Медиа».
Таблица 7
Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»
| Структурный элемент | Количество работников в элементе | Доля структурного элемента в общей численности |
| Управленческий персонал | 4 чел. | 22% |
| Специалисты | 9 чел. | 50% |
| Обслуживающий персонал | 2 чел. | 11% |
| Технические работники | 3 чел. | 17% |
Проиллюстрируем структуру персонала ООО «Альфа-Медиа» в гистограмме (рис. 8).
Рис. 8. Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»
Из гистограммы видно, что наибольший вес в общей численности персонала занимает такой структурный элемент, как специалисты (50%), наименьший вес в общей численности занимает обслуживающий персонал (11%).
Определим общую потребность ООО «Альфа-Медиа» в персонале на примере менеджеров по продажам (по обработке заказов). На каждого менеджера установлен план по участию в общей выручке фирмы – это 4300 тыс. руб. в год. План на общий объем выручки за последний год составил около 13 000 тыс. руб. В данном году заказы обрабатывали два менеджера. Мы сможем вычислить объем выручки на каждого менеджера:
13 000 тыс. руб. / 2 чел. = 6500 тыс. руб.
Мы видим, что менеджеры перерабатывают. Это может отрицательно сказаться на деятельности фирмы, поэтому необходимо вычислить оптимальную численность менеджеров по продажам:
13 000 тыс. руб. / 4300 тыс. руб. = 3.
То есть руководству ООО «Альфа-Медиа» необходимо взять на работу еще одного менеджера по продажам, чтобы работающие люди не переутомлялись.
Итак, горизонтальный анализ ООО «Альфа-Медиа» показал, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» с помощью финансовых коэффициентов показал следующее.Показатели ликвидности фирмы свидетельствуют о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия. Почти все показатели оборачиваемости ООО «Альфа-Медиа» показывают положительную динамику, что является благоприятным фактором деятельности и развития организации. Показатели платежеспособности и устойчивости ООО «Альфа-Медиа» свидетельствуют о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны и о потенциальной опасности возникновения в организации дефицита денежных средств.
Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Оптимальная численность менеджеров по продажам ООО «Альфа-Медиа» - три человека вместо имеющихся двух.
3. Найм, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия
Одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Подбор персонала –
это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.
Набор– это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.
Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.
Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
Резерв– еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.
Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход
– обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Альфа-Медиа» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Альфа-Медиа» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
1. Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом — подготовка работников предприятия.
Существует несколько видов обучения:
1) без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
2) с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
3) через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
4) самообразование без аттестации;
5) на рабочем месте.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис. 9).
Рис. 9. Модель систематического обучения
Процесс внутрипроизводственного обученияявляется непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания иной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение,
преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области.
Переподготовка персонала — это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификациисостоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.
Одна из важнейших задач системы управления персоналом — предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьерыимеет много значений. С точки зрения производства карьера — это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни.
Что касается системы обучения и переподготовки персонала ООО «Альфа-Медиа», то как таковая она отсутствует. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то приходящий сотрудник учится всему практически самостоятельно, следя за рабочим процессом. Иногда менеджеры посещают семинары, посвященные открытию фирм-конкурентов или фирм по продаже материалов, где узнают о новинках в области рекламных технологий, два раза в год они также принимают участие в выставках. Рабочих в цех приглашают на работу уже с опытом. Преквалификация кадров в данной организации отсутствует.
На конкретных материалах ООО «Альфа-Медиа» рассчитаем влияние изменения численности основного персонала, а именно отдела продаж, на величину объема производства (количество оказываемых услуг), себестоимости и прибыли, рассчитанные в рамках этого отдела. Данные возьмем за 2008 и 2009 гг. Результаты вычислений представим в таблице 8.
Таблица 8
Влияние изменения численности персонала на количество оказываемых услуг, себестоимости и прибыли
| Показатель | За 2008 год | За 2009 год |
| Выручка, тыс. руб. | 9378 | 12950 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 5338 | 7887 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 1095 | 650 |
| Численность специалистов, чел. | 7 | 9 |
| Объем выполненных услуг, шт. | 240 | 267 |
| ФОТ, тыс. руб. | 1500 | 2000 |
Итак, мы видим, что выручка предприятия за 2009 год возросла по сравнению с 2008 годом, объем выполненных за год работ также возрос, численность специалистов увеличилась. Итак, исходя из проведенных расчетов, можно сделать вывод, что повышение числа специалистов в ООО «Альфа-Медиа» повлекло за собой увеличение объема выполненных услуг и прибыли, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Таким образом, одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Подбор персонала –
это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Набор– это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.
Существует несколько методов привлечения кандидатов на работу, такие как поиск внутри организации; объявления в средствах массовой информации; выезд в институты и другие учебные заведения; частные агентства по подбору персонала.
Существует несколько видов обучения персонала организации: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях; самообразование без аттестации; на рабочем месте. В ООО «Альфа-Медиа» чаще используется самообразование без аттестации и образование на рабочем месте.
Расчет влияния изменения численности на количество оказываемых услуг, себестоимость и прибыль показал, что с увеличением численности специалистов объем выполненных за год работ возрос, выручка также возросла, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Заключение
Итак, мы пришли к следующим выводам:
1. Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
2. Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Некоторые авторы делят методы на пиходиагностические методы, профессиональные методы, педагогические методы. Некоторые - на организационно-административные, экономические, социально-психологические.
3. Основные функции управления персоналом делятся на процессуальные и профильные. Процессуальные функции управления персоналом – это ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.Характерная особенность профильных функций управления персоналом состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.
4. Горизонтальный анализ ООО «Альфа-Медиа» показал, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» с помощью финансовых коэффициентов показал, что показатели ликвидности фирмы свидетельствуют о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия; почти все показатели оборачиваемости ООО «Альфа-Медиа» показывают положительную динамику, что является благоприятным фактором деятельности и развития организации; показатели платежеспособности и устойчивости ООО «Альфа-Медиа» свидетельствуют о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны и о потенциальной опасности возникновения в организации дефицита денежных средств.
5. Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оптимальная численность менеджеров по продажам ООО «Альфа-Медиа» - три человека вместо имеющихся двух.
6. Одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Подбор персонала –
это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Набор– это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.
7. Существует несколько методов привлечения кандидатов на работу, такие как поиск внутри организации; объявления в средствах массовой информации; выезд в институты и другие учебные заведения; частные агентства по подбору персонала.
8. Существует несколько видов обучения персонала организации: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях и другие. В ООО «Альфа-Медиа» чаще используется самообразование без аттестации и образование на рабочем месте. Расчет влияния изменения численности на количество оказываемых услуг, себестоимость и прибыль показал, что с увеличением численности специалистов объем выполненных за год работ возрос, выручка также возросла, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Список используемой литературы
1. Конституция Российской Федерации. – СПб.: Издательство «Литера», 2008.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПб.: Издательство «Литера», 2008.
3. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. - 560 c.
4. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие для студентов/ М.И. Баканов. И.М. Дмитриева, Л.Р. Смирнова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 400 с.
5. Башмаков В.И. Изменение в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга)/ В.И. Башмаков// Социс. - 2006. - № 5. С. 89-95.
6. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н. - М.: Либроком, 2009. – 264 с.
7. Василенко Е.И. Курс лекций: "Управление персоналом"/ Е.И. Василенко// РУДН. – (http://www.edu-zone.net/show/45014.html)
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник/ В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 453 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник/ В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.
10. Власов П.К. Психология менеджмента/Под ред. Проф. Г.С. Никифорова. – 3-е изд. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. –398 с.
11. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы):
Учебник /
Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. —
3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 604 с.
12. Генкин Б.М. Основы экономики и социологии труда: Учебник для вузов/ Б. М. Генкин. – М.: НОРМА, 2001. – 524 с.
13. Гертиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях/В.И. Гертиков// ЭКО. 2006. № 6. С. 57-76.
14. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 718 с.
15. Горфинкель В.Я. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608 с.
16. Гукова А.А. Новейшие исследования применения мотивации среди менеджеров/А.А.Гукова//Социс. - 2006. - № 2. С. 43-49.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин– 2-е изд. – Н. Новгород: Нимб, 1999. – 726 с.
18. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие/ Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 455 с.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2005. – 537 с.
20. Карлик А.Б. Экономика предприятия/Под ред. А.Б. Карлика: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1999. – 630 с.
21. Карлик А.Б. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер:
Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и допол. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 460 с.
23. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика/ Под ред. А.Р. Кудашева, А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
24. Комаров А.Г. Практикум по организационному поведению (управление аспектами)/ А.Г.Комаров.– Уфа: УТИС, 2001. – 376 с.
25. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник/И.Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2008. – 768 с.
26. Максименко Г.Б. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 369 с.
27. Ментцель В. Деловой разговор с сотрудниками как инструмент управления/В. Ментцель; (пер. с нем. Е. А. Зись). – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 117 с.
28. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие/ Е. Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 472 с.
29. Никифорова Г.С. Практикум по психологии профессиональной деятельности/ Г.С. Никифорова. – СПб.: СПб Университет, 2000. – 324 с.
30. Пелих А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие/ А. С. Пелих. – М.: Эксмо, 2006. – 464 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 345 с.
32. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов/Под ред. Проф. Н. Ф. Самсонова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 476 с.
33. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие/ И. В. Сергеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 543 с.
34. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая. – (http://personaldept.h12.ru/nomer1/supinn1.html)
35. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом: / Б.Э. Татулов// Кадры предприятия. 2003. №1. (http://www.kapr.ru/articles/2003/1/528.html)
36. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации/ А.Л. Темницкий// Социс. - 2005. - № 3. С. 81-88.
37. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник дл явузов/ В.И. Титов. - М.: Эксмо, 2008. – 414 с.
38. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А. М. Масс, И.К. Быстряков – 3-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2007. – 537 с.
39. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Э.А. Уткин. – М.: изд-во «Зерцало», 2000. – 495 с.
40. Харченко В.Л. Стратегия менеджмента. Взгляд изнутри/ В. Л.Харченко//Эко. - 2006. - № 3. – С. 46-53.
41. Ходжсон Дж. Привычки, правило и экономическое поведение/ Дж. Ходжсон// Вопросы экономики. - 2000. - № 1. С. 39-47.
[1]
Егоршин А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин– 2-е изд. – Н. Новгород: Нимб, 1999. – с.306.
[2]
Ментцель В. Деловой разговор с сотрудниками как инструмент управления/В. Ментцель; (пер. с нем. Е. А. Зись). – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – с. 23.
[3]
Горфинкель В. Я. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов/Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с.312.
[4]
Генкин Б. М. Основы экономики и социологии труда: Учебник для вузов/ Б. М. Генкин. – М.: НОРМА, 2001. – с. 223.
[5]
Василенко Е.И. Курс лекций: "Управление персоналом"/ Е.И. Василенко// РУДН. – (http://www.edu-zone.net/show/45014.html)
[6]
Карлик А. Б. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер:
Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и допол. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
[7]
Башмаков В. И. Изменение в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга)/ В. И. Башмаков// Социс. - 2006. - № 5. С. 89.
[8]
Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая. – (http://personaldept.h12.ru/nomer1/supinn1.html)
[9]
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – с. 180.
[10]
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие/ Н. Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 21.
[11]
Комаров А. Г. Практикум по организационному поведению (управление аспектами)/ А. Г.Комаров.– Уфа: УТИС, 2001. – с. 145.
[12]
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – с. 180.