УКООПСПІЛКА
ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ УКРАЇНИ
Кафедра менеджменту та зовнішньоекономічної діяльності
Курсова робота з управління персоналом
ТЕМА
„Людський фактор трудової діяльності і система управління людськими ресурсами в суспільстві та організації”
(по матеріалам
ПП “Зерноресурс”)
Виконала студентка
Групи МО-41
Мукевич Івана
Науковий керівник:
Яковенко Катерина Федірівна
ПОЛТАВА-2005
Зміст
Вступ
Розділ 1. Взаємозв’язок людського фактору і системи управління людськими ресурсами
1.1 Людський фактор і його роль в суспільному виробництві
1.2 Основні складові людського фактору в суспільстві
Розділ 2. Аналіз персоналу ПП “Зерноресурс” як об’єкту управління
2.1 Оцінка основних показників діяльності ПП “Зерноресурс”
2.2 Характеристика персоналу ПП “Зерноресурс”, як об’єкту управління
2.3 Оцінка системи управління людськими ресурсами в ПП “Зерноресурс”
Розділ 3. Шляхи підвищення ролі людського фактору в ПП “Зерноресурс”
3.1. Покращення стимулювання праці персоналу
3.2 Використання сучасних методів управління персоналом
Висновки
Рекомендації
Список літератури
Вступ
Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.
В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Оперативна адаптація організації до змін ринкового середовища можлива на базі професіоналізації управління, яка передбачає, насамперед, необхідність підготовки управлінських кадрів, здатних реалізувати сучасні підходи в менеджменті.
Управління персоналом своїм корінням глибоко входе в історію людського суспільства. Ще перші представники людства, які були об’єднані в родові общини, щоденно вирішували проблеми використання власних, обмежених фізичних і інтелектуальних ресурсів, зіткалися з питаннями розподілу праці, трудової мотивації і дисципліни.
В середині століття більшість організацій використовувало працю невеликої кількості людей, на протязі багатьох років і навіть століть виконуючи одні й ті ж самі операції. Управління персоналом було одним із направлень діяльності керівника організації, найчастіше її власника, який приймав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду та досвіду.
В період переходу до ринкових відносин здійснюється проведення радикальної економічної реформи, активної соціальної політики, на всебічну демократизацію суспільства, все це пов’язано з підвищенням ролі людського фактору. Особливо важливе місце в даних умовах набувають питання роботи з кадрами, які й складають людський фактор розвитку суспільного виробництва. Це передбачає висунення якісно нових вимог до теорії управління персоналом як науки, використанню результатів соціально-економічних і психологічно-педагогічних досліджень в практиці кадрової роботи, обумовлює створення оптимального механізму управління персоналом у всіх галузях і направленнях людської діяльності.
Разом з тим рівень роботи з персоналом на сьогоднішній день не відповідає задачам кардинальної перебудови управління економікою, запровадження в життя активної соціальної і кадрової політики. В практиці кадрових служб слабо застосовуються наукові методи оцінки, розстановки і підготовки кадрів з використанням результатів соціологічних і психологічних досліджень. Недостатній рівень організаційно-правової і соціально-психологічної культури працівників з кадрів, значна частина яких не має відповідної освіти, довготривалий час не підвищує свою кваліфікацію. Знання та вміння в сфері роботи з персоналом, як правило, відсутні і в більшості підприємців і керівників, що призводить до зниження ефективності управління в цілому. В той же час володіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами вкрай важливе для організаторів виробництва, командирів промисловості та будівництва.
Сучасні вимоги до роботи з персоналом обумовлюють підвищення ролі кадрових служб та організації їх роботи на відповідному рівні, якого потребують сьогоденні умови розвитку економіки України. Проте на сьогоднішній день багато підприємств не мають спеціально підготовлених спеціалістів у галузі менеджменту персоналу, які не знають, що управління персоналом передбачає системний підхід, який відображає взаємозв’язок між окремими аспектами управління персоналом і полягає в розробці відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи робіт з персоналом в організації.
Отже зрозуміло, що обрана нами тема для дослідження „Людський фактор трудової діяльності” безперечно є дуже актуальною та важливою в сучасній системі управління персоналом.
Головною метою даної курсової роботи є розкриття сутності поняття людського фактору, використання даного аспекту на реальному підприємстві.
Предметом курсової роботи є система управління різними сферами суспільства і галузями організації соціального життя.
Суб’єктом даної курсової роботи є ПП “Зерноресурс”, а об’єктом – керівники товариства і, безпосередньо, його персонал.
Розділ 1. Взаємозв’язок людського фактору і системи управління людськими ресурсами
1.1
Людський фактор і його роль в суспільному виробництві
Головним чинником людського фактору в суспільному виробництві виступають трудові ресурси..
Трудові ресурси як економічна категорія — відображає частину населення країни або її адміністративно-територіальної одиниці, що має здатність до суспільно-корисної праці в народному господарстві; це є потенціал живої сили, яку має в своєму розпорядженні суспільство на певний момент часу. Відтворення і використання трудових ресурсів здійснюється під впливом об'єктивних законів суспільного розвитку, притаманних тому чи іншому способу виробництва і насамперед — економічному закону народонаселення. Цей закон виражає динаміку працездатного населення і характер його використання в процесі виробництва. Кожному суспільно-економічному ладу притаманний свій закон народонаселення.
Трудові ресурси як планово-розрахункова категорія — визначають особи обох статей у працездатному віці, які потенційно могли б брати участь у виробництві товарів та послуг. В умовах планової економіки трудові ресурси були одним з основних показників статистики зайнятості. Вони мають важливе значення й в умовах ринкової економіки, оскільки інтегрують такі категорії, як економічно активне населення, у т. ч. зайняті та безробітні особи, та економічно неактивне населення в працездатному віці (див. Рис.1).
Рис.1. Структура трудових ресурсів
Чисельність трудових ресурсів визначається, виходячи з чисельності працездатного населення — сукупності осіб, переважно в працездатному віці, здатних за своїми психофізичними даними до участі у трудовому процесі.
Складові трудових ресурсів:
• населення у працездатному віці (чоловіки 16 — 59 років і жінки 16 — 54 років за винятком непрацюючих інвалідів І і II груп і непрацюючих осіб працездатного віку, які одержують пенсію за віком на пільгових умовах);
• населення, вік якого більший і менший відповідно за нижню та верхню межу працездатного віку, зайняте в народному господарстві.
Згідно з українським законодавством, на роботу можна приймати у вільний від навчання час на неповний робочий день учнів загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних і середніх спеціальних навчальних закладів у разі досягнення ними 15-річного віку за згодою одного з батьків або особи, яка їх замінює, за умови виконання легкої праці.
Економічно активне населення — це є частка населення обох статей, яка задовольняє попит на робочу силу для виробництва товарів та послуг і характеризується рівнем економічної активності населення
Таким чином, економічно активне населення — це є частка населення, яка працює або пропонує свою працю для виробництва товарів і надання різноманітних послуг. Кількісно ця група населення складається із зайнятих і безробітних, які на момент статистичного обстеження не мають роботи, але бажають її одержати. У 2001 році середньомісячна чисельність економічно активного населення становила 22,8 млн осіб, що на 1,6 % менше, ніж у попередньому році.
Розподіл чисельності зайнятого населення за місцем роботи, статусом зайнятості, статтю, віком та рівнем освіти дає уяву про структуру попиту на робочу силу і перерозподіл зайнятих між секторами економіки.
Економічно неактивне населення — це є така частка населення, яка не входить до складу ресурсів праці. До цієї категорії належать:
• учні, студенти, курсанти, які навчаються в денних навчальних закладах;
• особи, які одержують пенсію за віком або на пільгових умовах;
• особи, зайняті веденням домашнього господарства, доглядом за дітьми, хворими родичами;
• особи, які не можуть знайти роботу, припинили її пошук, вичерпавши всі можливості, проте вони можуть і готові працювати;
• інші особи, яким немає необхідності працювати, бо вони мають джерела доходу.
До населення, зайнятого в галузях економіки, належать робітники та службовці державних, кооперативних і громадських підприємств, установ і організацій; колгоспники, зайняті у громадському господарстві колгоспів; колгоспники і члени сімей робітників, службовців у працездатному віці, зайняті в особистому підсобному сільському господарстві, особи, зайняті у спільних, приватних підприємствах; міжнародних організаціях; фермерських господарствах.
Під трудовим потенціалом розуміється розвинута в даному суспільстві сукупність демографічних, соціальних та духовних характеристик і якостей працеактивного населення, що реалізовані або можуть бути реалізовані в умовах досягнутого рівня розвитку продуктивних сил, науково-технічного прогресу та системи відносин щодо участі в процесі праці та суспільній діяльності. Природною основою формування трудового потенціалу є демографічне відтворення, що забезпечує безперервне поновлення поколінь людей як фізичних носіїв всіх соціальних якостей системи відносин. З іншого боку, трудовий потенціал — це є максимально можлива величина, що визначає участь трудящих у виробництві за екстремальних умов з урахуванням їх психофізичних особливостей, рівня професійних знань та набутого досвіду. Основними чинниками формування трудового потенціалу є такі (див. схему 3):
Стосовно окремо взятої людини взаємозв'язок між трудовим потенціалом та такими поняттями, як "потенціал людини", "людський капітал" та "робоча сила" можна представити у такий спосіб (див. схему 4 нас. 16):
Рис.2. Чинники формування трудового потенціалу
Рис.3. Структура робочої сили
Таким чином, трудовий потенціал людини — лише частина її загального потенціалу і являє собою сукупність різних якостей, що визначають працездатність працівника.
Різні підходи до визначення поняття "трудовий потенціал" свідчать про неоднозначність тлумачення його природи, наявність багатьох визначень, про складність структури та багатогранність його проявів, що вимагає застосування чіткої та послідовної методології вивчення суті та осмислення цього поняття.
За обґрунтованим визначенням, трудовий потенціал є важливою динамічною соціально-економічною категорією, що характеризує трудові можливості та потенції індивіда, колективу, регіону, суспільства до продуктивної праці та служить інтегральною оцінкою діяльності людини у сфері прикладання праці.
Трудовий потенціал — це є поняття конкретно-історичне, національне осмислене, адаптоване до української культури. Для пояснення багатьох процесів виробництва виникає необхідність кращого розуміння таких понять, як "трудові ресурси", "робоча сила", "кадри", "персонал", що є складовими поняття "трудовий потенціал". Як основу трудового потенціалу населення необхідно розглядати потенціал сукупної робочої сили, що є поєднанням робочих сил в єдиному процесі праці, яка завершується конкретним результатом.
Одним з найсуттєвіших і найдинамічніших ринків є ринок праці - система економічних механізмів, норм та інститутів, що забезпечують відтворення робочої сили і використання праці.
Ринок праці не може розглядатися ізольовано, у відриві від типу економічної системи, тобто сукупності всіх економічних процесів і явищ, що відбуваються у суспільстві на основі діючих майнових відносин і організаційних форм. Ринок праці є похідним від цієї моделі, а його регулятори — органічна складова системи господарювання. З огляду на це економіці перехідного періоду відповідає адекватний ринок праці, що втілює значною мірою елементи цієї економічної моделі.
Специфічність ринку праці економіки перехідного періоду випливає з глибоких суперечностей, що склалися у сфері трудових відносин на цьому етапі суспільного розвитку. З одного боку, зберігаються елементи відносин, властивих командно-адміністративній економіці, тобто так званий позаекономічний примус (збереження реєстрації (до 2002 р.); низька мобільність робочої сили; бронювання робочих місць для осіб зі зниженою конкурентоздатністю; встановлення певних пільг для господарюючих суб'єктів, що використовують працю зазначеної категорії працездатного населення; державний розподіл кадрів вищої кваліфікації та т. ін.), а з іншого — з'являються елементи ринкових відносин з властивою для них системою найму робочої сили, специфікою умов і оплати праці. Відповідно до цього формується більш гнучкий механізм підтримання збалансованості чинників виробництва, в якому тісно взаємодіють елементи старої та нової систем.
Рис.4. Структура ринку праці
Однак перевага зберігається за першими елементами відносин, в основному через об'єктивні причини, що зумовлено тотальним одержавленням власності та надмірною фетишизацією ролі держави в регулюванні трудових відносин у минулому. Формування нових економічних відносин може бути ефективним лише в тому випадку, коли враховується, від якого стану йде суспільство і якої якості воно прагне. Це ключове положення не тільки не заперечує, а й передбачає збереження міцних позицій держави в розв'язанні проблем зайнятості в перехідний період та створення ефективних механізмів регулювання трудових відносин
З огляду на вищезазначене стає очевидним, що завдання держави полягає в тому, щоб врахувати в механізмі зайнятості співіснування двох систем відносин — адміністративних і економічних з використанням всіх можливостей державного сектора економіки у розв'язанні проблем та всіляко сприяти створенню ринкового сектора економіки. Паралельно з цим має йти процес формування механізмів регулювання зайнятості, організації інституційної основи ринку праці — служб зайнятості, центрів підготовки та перепідготовки кадрів, банків інформації про наявні вакантні місця у системі соціального захисту працівників і т. ін. Функціонально їх діяльність змінюється, наповнюючись новим ринковим змістом. Це стосується системи найму, характеру трудового посередництва, соціальної підтримки незайнятого населення. Так у надрах старої економічної системи поступово зароджуються елементи нового. Вони посилюються зі звільненням держави від виконання невластивих їй функцій шляхом делегування їх на місця. Трансформація функцій регулювання зайнятості синхронізується з темпами приватизації та роздержавлення власності, структурними змінами в господарському комплексі регіону, динамікою розвитку ринкового сектора економіки, ефективністю власних нагромаджень, створенням дієвого господарського механізму місцевого самоврядування, формуванням механізму взаємодії територіальних органів влади з професійними об'єднаннями і роботодавцями стосовно впливу на рівень заробітної плати та стимулювання попиту на працю, тобто йде процес формування ринкового сектора економіки. Відкривається простір для вільного переміщення робочої сили, створюються умови для більш повної самореалізації людини в процесі праці.
Виходячи з цих теоретико-методологічних позицій, слід зазначити, що перехідному періоду відповідає державно-ринковий механізм регулювання трудових відносин, що поступово еволюціонує в бік зрілого ринку праці, витісняючи адміністративні важелі регулювання економічними. Це означає, що в економіці перехідного періоду не може існувати повноцінного ринку праці, адже детермінанти, які формують попит і пропозицію робочої сили, а відповідно й її ціну, є недостатньо розвинутими, а це породжує складність та суперечність процесів, які формуються на ринку праці.
Нормування праці — найважливіший вид економічної діяльності, за допомогою якого встановлюються затрати праці, визначаються її результати, здійснюється кооперація праці робітників різних категорій, їх розстановка по робочих місцях.
Мета нормування праці — забезпечення ефективного використання трудових ресурсів на основі певних зусиль щодо зниження трудових затрат.
Нормування праці поступово перетворюється з суто інженерного, технічного на комплексне соціально-економічне завдання, що охоплює вирішення питань задоволеності працею, розвитку працівників, перспектив їх подальшої трудової діяльності.
Отже, нормування праці має виконувати такі функції:
• сприяти визначенню необхідної чисельності працівників підприємства;
• служити основою не тільки поточного, але й перспективного планування. З використанням норми затрат праці розраховуються основні техніко-економічні показники підприємства: виробнича програма, чисельність, фонд заробітної плати, собівартість продукції не тільки в цілому по підприємству, але й на рівні внутрішніх підрозділів, тобто норми є засобом внутрішньовиробничого планування;
• виступати засобом обліку індивідуальної та колективної праці, оцінки стимулювання діяльності працівників і колективів. На основі нормування праці здійснюється заохочення діяльності бригад, ділянок шляхом співставлення фактичних затрат праці з нормативними;
• служити основою раціональної організації виробництва та праці. Наявність нормативів затрат праці дозволяє якісно оцінити варіанти організації та вибрати оптимальний;
• забезпечувати нормальну інтенсивність праці відповідно до прийнятих критеріїв;
• гарантувати дотримання інтересів працівника у частині змістовності робіт, що доручаються йому згідно з нормою;
• сприяти забезпеченню перспектив професійно-кваліфікаційного росту працівника;
• виконувати виховні функції.
Таким чином, основне призначення нормування праці — активний вплив на досягнення двох взаємопов'язаних цілей: забезпечення виробництва і реалізації продукції, а також відтворення людського ресурсу.
Нормування праці являє собою складову управління виробництвом і визначає необхідні затрати праці (часу) на виконання робіт (виготовлення одиниці продукції) окремими робітниками (бригадами) та встановлення на цій основі норм праці.
Необхідними вважаються затрати, що відповідають ефективному для конкретних умов виробництва використанню трудових та матеріальних ресурсів за умови дотримання науково обґрунтованих режимів праці та відпочинку.
Норма праці — це є основа організації праці та виробництва, з якої починаються і на якій ґрунтуються практично всі планово-економічні розрахунки на підприємстві як поточного, так і перспективного та прогнозного характеру.
При нормуванні праці робітників і службовців використовуються такі види норм праці: норма часу, норма виробітку, норма обслуговування, норма (норматив) чисельності, норми керованості, нормування завдань.
1.2 Основні складові людського фактору в суспільстві
Інтереси організації, як господарської системи реалізуються не тільки на ринку праці під час купівлі робочої сили, але і в процесі її споживанні в межах самої організації.
Людський фактор – це головний компонент суспільного розвитку, який створюється через участь людей в процесі створення матеріальних і духовних цінностей, надання соціально необхідних послуг.
Основними складовими людського фактору підприємства виступають такі поняття як “робоча сила”, “трудові ресурси”, “людські ресурси”, “сукупний працівник”.
Розглянемо більш детально ці поняття.
Робоча сила
– сукупність фізичних і розумових здібностей людини, які вона використовує для виробництва матеріальних благ.
Фактично – це здатність людини до праці.
Трудові ресурси –
все соціально активне населення.
Людські ресурси
(особистість) – це сукупність різних якостей людей, які проявляються в процесі їх трудової діяльності.
Сукупний працівник
– це поєднання індивідуальних робочих сил в трудовий колектив.
Таким чином людський фактор треба розглядати як прояв всієї сукупності особистих якостей людини, які впливають на його трудову активність.
Людський фактор – це люди, організацій і установ, об’єднані для спільної діяльності, це суб’єкт суспільного життя, який має соціальну, демографічну, економічну і політичну структуру, і взаємодія яких забезпечує розвиток суспільства.
Вивчення людського фактору призвело до введення такого терміну як “трудовий потенціал”. Його використовують для характеристики терміну “людський фактор” в об’ємному визначенні, як в масштабах всього суспільства, так і в межах одного підприємства.
На відміну від трудових ресурсів – трудовий потенціал
– це конкретні працівники, можливість використання яких у виробництві є відомою.
Трудовий потенціал поділяється на трудовий потенціал працівника і організації – ТПП і ТПО.
ТПП
– сукупна здібність фізичних і духовних якостей окремого працівника, досягти в заданих умовах певних результатів його виробничої діяльності з одного боку, і здатність удосконалюватись в процесі праці – з іншого боку.
ТПП
включає в себе:
- психофізіологічний потенціал – здатність і схильність людини, стан її здоров’я, працездатність, тип нервової системи
- кваліфікаційний потенціал – обсяг, глибина, різнобічність загальних і спеціальних знань, трудових навичок і вмінь, які обумовлюють здатність працівника до праці певного змісту і складності
- особистий потенціал – рівень громадянської свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці.
ТПО
– це сукупність працездатних працівників, які можуть працювати в організації за наявності необхідних організаційно-технічних умов.
Структура ТПО
– це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних і інших характеристик груп працівників і взаємостосунки між ними.
ТПО включає в себе такі компоненти: кадровий, професійний, кваліфікаційний і організаційний.
Кадрова складова
– професійні знання, вміння і навички, а також пізнавальні здібності.
Професійна складова
– вимоги до робочих місць, функціональний зміст трудових операцій.
Кваліфікаційна структура
– зміни в трудовому потенціалі (зростання вмінь, знань, навичок), зміни в особистості.
Організаційна складова
– ефективність функціонування трудового колективу і ефективність використання робочої сили.
Весь трудовий потенціал поділяється на дві категорії “кадри”
і “персонал”.
Кадри
– це соціально-економічна категорія, яка включає в себе постійний штатний склад працівників, певної кваліфікації, які пройшли професійну підготовку і володіють спеціальними знаннями або досвідом роботи у вибраній сфері діяльності.
Персонал
– більш широке поняття ніж кадри. Це весь особовий склад організації, це постійні або тимчасові працівники, представники кваліфікованої і некваліфікованої праці.
Диференціацію понять які визначають людський фактор в організації можна представити у вигляді піраміди ( Рис.1.):
Рис.1. Складові людського фактору в організації
Таким чином, не зростання технічного рівня визначає зараз економічний потенціал підприємств, а людський фактор. Тому основною проблемою є проблема активізації людського фактора завдяки формуванню процесу управління ним.
На даний час можна виділити три напрямки активізації людського фактору:
- спроба впровадити системи управління і заохочення за кінцеві результати роботи в дусі американської раціональної школи управління;
- вивчення прикладів впровадження японських систем управління на підприємствах;
- здійснення розробки теорії організаційної культури як самостійної європейської теорії управління колективом працівників.
Всі ці напрямки поєднуються в тому, що питання про управління людськими ресурсами розглядається як обов’язкова функція керівників підприємств.
Таким чином поняття “людський фактор” відображає особливий статус особистості в сучасному суспільстві який знаходиться в певних взаємостосунках з технічними, економічними факторами виробництва. Але при цьому, робоча сила це особливий фактор виробництва, який:
- може відмовитись від умов праці
- може звільнитись за власним бажанням
- може бастувати і протестувати
- може змінювати ефективність праці без зв’язку з її умовами
- може переучуватись, змінювати спеціальність
- прив’язаний територіально
- має соціальну неоднорідність
- знає, що втрати на робочу силу – предмет переговорів
- взаємозамінний з капіталом.
Отже проаналізувавши основні складові людського фактору перейдемо безпосередньо до розгляду другого розділу даної курсової роботи.
Розділ 2. Аналіз персоналу ПП “Зерноресурс” як об’єкту управління
2.1 Оцінка основних показників діяльності ПП “Зерноресурс”
ПП “Зерноресурс”- це підприємство, яке діє на ринку України з 2002 року. Розташоване підприємство в м. Полтава. На сьогоднішній день ПП “Зерноресурс” співпрацює з багатьма сільськогосподарськими підприємствами Полтавської області, а також з підприємствами сільського господарства інших областей України. Основний вид діяльності підприємства – закупівля сілльськогосподарської продукції, часткова або повна її переробка, в залежності від виду сировини.
Крім того, на сьогодні підприємство веде досить активну зовнішньоекономічну діяльність по експорту зерна пшениці, ячменю, жита, а також відходів від переробки соняшникового насіння (шроту). Основними країнами – імпортерами продукції ПП “Зерноресурс” є Польща, яка закуповує шрот досить великими партіями і використовує його як допоміжний корм для великої рогатої худоби; Росія, а особливо північні її регіони закуповують зерно пшениці і жита, для виробництва хлібобулочних та макаронних виробів. А з 2003 року ПП “Зерноресурс” тісно співпрацює з підприємствами Фінляндії, які займаються виробництвом рибних консервів. Ці підприємства закуповують олію соняшникову нерафіновану виробництва ЗАТ “Соняшник”, яке співпрацює з ПП “Зерноресурс” по переробці насіння соняшника.
А зараз звернемося до правових основ створення та функціонування підприємства.
ПП “Зерноресурс” створене згідно Законів України “Про власність”, “Про підприємства в Україні” та інших актів чинного законодавства. Порядок створення, діяльності та ліквідації підприємства встановлює статут.
Дане підприємство розташоване, як уже зазначалося, в м. Полтава по вул. Паризької Комуни 40а і діє з 27 червня 2002 року. Засновником ПП “Зерноресурс”є Рибалко Ігор Валентинович. Підприємство є юридичною особою, і, відповідно, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, свою власну печатку, товарний знак та інші реквізити.
Згідно статуту та чинного законодавства України ПП “ Зерноресурс” може створювати на території України та за її межами дочірні підприємства, філії та представництва. Дане підприємство створене з метою задоволення потреб населення в його послугах, створення ринку товарів і послуг, розширення конкуренції та отримання прибутку.
Згідно зі статутом, підприємство для досягнення своєї мети здійснює такі види діяльності:
- оптова та роздрібна торгівля;
- комерційно-посередницька діяльність;
- торгівельно-закупівельна діяльність;
- виробництво, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції;
- надання побутових послуг;
- закупівля сільськогосподарської продукції та продукції її переробки у населення за готівку;
- переробка вторинної сировини;
- закупівля сільськогосподарської продукції за готівку;
- інші види господарської діяльності.
Щодо органів управління, то в статуті вказано, що підприємство очолює директор, якого призначає засновник підприємства, а також його (підприємство) може очолювати сам засновник. Стосовно реальної ситуації на ПП “Зерноресурс”, то з дня заснування і на сьогоднішній день директором підприємства є засновник Рибалко Ігор Валентинович, який успішно виконує всі свої обов’язки по управлінню господарською діяльністю, доказом чого є досить високі результати діяльності і відносно високий рівень розвитку підприємства і розширення сфери діяльності та обсягів виробництва.
Фактом є те, що з 2002 року ПП “Зерноресурс” проявляє себе як активний суб’єкт господарської діяльності України як на національному, так і на зовнішньому ринку.
Як уже зазначалося раніше, приватне підприємство “Зерноресурс” займається зовнішньоекономічною діяльністю. Згідно статуту, підприємство має право здійснювати всі види зовнішньоекономічної діяльності, які не заперечені чинним законодавством і вказані в Законі України “Про зовнішньоекономічну діяльність”, прийнятому 16.04.1991року Верховною Радою України.
ПП “Зерноресурс”- це молоде підприємство, оскільки засноване всього три роки тому. Проте, незважаючи на свій досить молодий вік і невеликий масштаб, підприємство зуміло вийти на відносно високі позиції на ринку України.
Свою діяльність підприємство розпочинало з того, що займалося закупівлею сільськогосподарської сировини (зерна пшениці, жита, ячменю та соняшникового насіння) у населення за готівку, а потім здавало його на переробку на підприємства України. Тобто, діяльність підприємства була досить вузькоспеціалізованою і була обмежена торгівлею сировиною для підприємств харчової промисловості України. З часом, уже через рік після початку свого функціонування, підприємство почало розширювати свою діяльність. По-перше, було започатковано співпрацю з багатьма господарськими товариствами спочатку Полтавської області, а згодом і інших областей України. І на сьогоднішній день ПП “Зерноресурс” співпрацює з більш як п’ятдесятьма сільськогосподарськими підприємствами України. До того ж, організація почала активно співпрацювати з
Крім того, з 2003 року підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю. Спершу це був експорт зерна в Росію, а потім, після укладення договору про постійну переробку соняшникового насіння ЗАТ “Соняшник”, ПП “Зерноресурс” почало експортувати олію соняшникову нерафіновану у Фінляндію, про що зазначалося вище. Як відомо, після переробки соняшникового насіння залишається шрот, тобто відходи виробництва, які можна використовувати як допоміжний корм для великої рогатої худоби. Тому було прийнято рішення про експорт шроту у Польщу.
Ми бачимо як активно проводилося розширення господарської діяльності підприємства, що сягнуло навіть ведення зовнішньоекономічної діяльності.
Що стосується персоналу організації, то підприємство розпочинало свою діяльність з невеликої кількості працівників, у тому числі керівників, спеціалістів, виробничого персоналу та технічних виконавців. Кількість працюючих у 2002 році складала 6 чоловік: директор підприємства в особі засновника Рибалко Ігоря Валентиновича, старший бухгалтер, бухгалтер оперативного обліку, заступник директора по фінансам, менеджер по закупівлі та менеджер по продажу. Обов’язки по управлінню персоналом було покладено на директора підприємства. У 2003 році загальна чисельність персоналу зросла до 10 чоловік. Було введено посаду бухгалтера-касира, бухгалтера та дві штатні одиниці посади менеджера. Отже, розширення господарської діяльності фірми викликало необхідність розширення штату працюючих. Говорячи про ті зміни в кількості персоналу, які відбулися в 2004 році слід, в першу чергу, відзначити, що цей рік функціонування підприємства характеризується як якісною, так і кількісною зміною структури персоналу. А головне, з’явилася посада менеджера по персоналу, який здійснює управління персоналом в організації. До того ж, збільшилася кількість виробничого персоналу на 15 чоловік. Також у штатному розкладі підприємства з’явилася посада ведучого менеджера, а значить з’явився і новий рівень управління. Не менш важливою є і поява на підприємстві бухгалтера-експерта, який займається аналізом ефективності ведення як господарської діяльності в цілому, так і зовнішньоекономічної діяльності зокрема.
На підприємстві існує чіткий розподіл повноважень, що забезпечує вчасне виконання всіх обов’язків.
Персонал ПП “Зерноресурс” постійно змінюється як у кількісному так і в якісному складі. Розширення виробничої діяльності обумовлює розширення штату та введення нових посад, необхідних для забезпечення відповідного функціонування та ведення фінансово-господарської діяльності організації.
2.2 Характеристика персоналу ПП “Зерноресурс”, як об’єкту управління
персонал управління людський праця
У теорії менеджменту використовується достатньо велика кількість термінів, що відображають участь людей у процесі вирбництва: трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація праці і управління персоналом. Еволюція самого терміну відображає зміну сутності і ролі людини в процесі виробництва і управління. Людина поступово починає усвідомлюватися не просто як засіб виробництва чи ресурс, а як головний суб’єкт організації й особливий об’єкт управління. З часом стратегія і структура організації починають будуватися виходячи з бажань і здібностей людини. Персонал організації стає системою, яка вимагає якісного управління.
Персонал ПП “Зерноресурс” не є виключенням. Як і будь-який інший персонал в організації він характеризується якісними і кількісними показниками.
Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Для того, щоб провести аналіз персоналу організації як об’єкту управління бажано всю роботу виконувати по наступних етапах:
1.Проаналізувати загальну структуру та динаміку персоналу.
2. Проаналізувати організаційну структуру персоналу
3. Проаналізувати функціональну структуру персоналу. .
4. Проаналізувати соціальну структуру персоналу.
Для цього, користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються в організації, слід провести аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі
По-перше, для того, щоб охарактеризувати персонал ПП “Зерноресурс” необхідно проаналізувати загальну його структуру , яку складають керівники та спеціалісти (Таблиця 1.) Оскільки підприємство ще “молоде” і діяльність його досить вузькопрофільна, полягає в закупівлі сільськогосподарської сировини у населення і господарських товариств, а також здачі на переробку і продажу на підприємства України та за кордон, підприємство не здійснює виробничої діяльності, а значить на підприємстві відсутній виробничий персонал. Що є особливістю, яка відрізняє персонал ПП “Зерноресурс”, від персоналу інших організацій.
Таблиця 1. Загальна структура персоналу ПП “Зерноресурс” по категоріях зайнятих за 2002-2004 (включно) .
| Категорія зайнятих | 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Кількість, чол.. | Питома вага, % | Кількість, чол.. | Питома вага, % | Кількість, чол.. | Питома вага, % | |
| Управлінський персонал | 6 | 100 | 10 | 100 | 25 | 100 |
Утому числі: Керівники Спеціалісти Технічні службовці |
5 1 - |
83,3 16,7 - |
6 4 - |
60 40 - |
19 6 - |
76 24 - |
| Виробничий персонал | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 6 | - | 10 | - | 25 | - |
Проаналізувавши загальну організаційну структуру персоналу досліджуваного підприємства, можна зробити висновки про те, що управлінський персонал на протязі всього досліджуваного періоду складає 100 %, а працівники апарату управління у 2002 році, у перший рік функціонування підприємства склали 83,3 % у загальній структурі персоналу, у 2003 році – 60%, а в 2004 – 76%. Такий високий відсоток управлінського персоналу зумовлений характером діяльності підприємства та відсутністю виробничого персоналу.
Таблиця 2. Динаміка показників загальної структури персоналу організації за 2002-2004 роки (включно).
| Показники | 2002 | 2003 | 2003 | Відхилення у % 2002 року до | |
| 2002 | 2003 | ||||
| Виробничий персонал на одного управлінського, чол. | - | - | - | - | - |
| Частка управлінського персоналу, % | - | - | - | - | - |
Таблиця 2 мала б відобразити динаміку показників загальної структури персоналу, проте, в зв’язку з тим, що підприємство не здійснює виробничу діяльність, а значить на підприємстві немає виробничого персоналу, неможливо проаналізувати динаміку показників загальної структури персоналу.
Таблиця 3. Функціональна та лінійна характеристика рівнів управління в (вказати назву організації)
| №№ | Рівень управління | Посади, що передбачають, функціональний характер діяльності | Посади, що передбачають лінійний характер діяльності |
| 1 | вищий | Заступник директора по фінансам | Директор підприємства |
| 2 | середній | Старший бухгалтер | Ведучий менеджер |
| 3 | нижчий | - | Менеджери |
Що стосується рівнів управління, то на початку функціонування підприємства, в перший рік діяльності існувало три рівні управління. До першого – вищого - рівня відносяться директор організації в особі засновника та заступник директора з фінансових питань, до другого – середнього – головний бухгалтер, як керівник функціонального підрозділу та ведучий менеджер, а до третього – нижчого – менеджери по закупівлі та збуту продукції. На мою думку, це досить важливо – чітко розподілити функції управління по рівням управління – бо саме від цього залежить наскільки ефективно відбуватиметься управління організацією в цілому і наскільки продуктивно виконуватимуться основні завдання, які стоять перед тим чи іншим виконавцем робіт.
Аналіз соціальної структури персоналу ПП “Зерноресурс” доцільно розпочати з характеристики вікової структури персоналу.
Соціальна структура – характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.
Проводячи аналіз соціальної структури персоналу необхідно по-перше, користуючись звітами по складу персоналу охарактеризувати його загальну вікову структуру (Таблиця 4).
Таблиця 4. Характеристика вікової структура персоналу ПП “Зерноресурс” за 2002-2004 роки (включно).
| Вікові категорії | 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Кіл-кість чол. | Питома вага, % | Кількість чол.. | Питома вага, % | Кількість чол. |
Питома вага, % |
|
| Молодь віком 15-28 років | 2 | 33,3 | 4 | 40 | 11 | 44 |
| 30-40 років | 4 | 66,7 | 5 | 50 | 12 | 48 |
| 41-50 років | - | - | 1 | 10 | 2 | 8 |
| Передпенсій-ні роки | - | - | - | - | - | - |
| Пенсійні роки | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 6 | 100 | 10 | 100 | 25 | 100 |
В Таблиці 4 охарактеризовано вікову структуру персоналу ПП “Зерноресурс”. На перший погляд може здатися, що вікова структура персоналу не має великого значення, проте якщо врахувати той факт, що можливості персоналу і його вимоги, які ставляться перед організацією в значній мірі залежать від віку. По-перше, вік людини, яка працює в організації говорить про те чи є в неї сім’я і якщо вона є, то якого приблизно віку в неї діти. Дана інформація допомагає розрахувати можливі відлучення працівника від робочого місця в зв’язку з доглядом за дитиною. Крім того, статистична інформація про вік персоналу показує які зміни можуть відбутися в організації, якщо до складу персоналу входять люди пенсійного або передпенсійного віку, які в будь-який момент можуть залишити організацію в зв’язку з виходом на заслужений відпочинок. А це є вагомою причиною для формування резерву кадрів.
Як ми бачимо з Таблиці , персонал ПП “Зерноресурс” в основному складають молодь віком від 15 до 29 років, а також 30-40 річні працівники. Тобто, ці дані дають підстави для висновку про те, що працівники мають високий потенціал активності і винахідливості, які можна використати в цілях організації – з одного боку, і підвищені потреби в соціальному захисті та розвитку в середині організації.
Характеризуючи персонал ПП “Зерноресурс” за показником рівня освіти, слід відзначити, що персонал даної організації має досить високий загальний показник рівня освіти (Таблиця 5).
Таблиця 5. Характеристика освітньої структури персоналу ПП “Зерноресурс” за 2002-2004 роки (включно).
| Рівень освіти | 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. |
Питома вага, % | |
| Початкова | - | - | - | - | - | - |
| Неповна середня | - | - | - | - | 2 | 8 |
| Вища (І-ІІ освітній рівень) | 3 | 50 | 5 | 50 | 10 | 40 |
| Вища (ІІІ-ІV освітній рівень) | 3 | 50 | 5 | 50 | 13 | 52 |
| Разом | 6 | 10 | 25 | |||
Як уже зазначалося раніше, кількість персоналу невелика; майже
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.
Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник (Таблиця 6).
Таблиця 6. Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ПП “Зерноресурс” станом на 1.01. 2004 року.
| №№ | Посада | Професія, спеціальність, категорія ( освітньо-кваліфікаційний рівень) працівника, який займає цю посаду |
| 1 | Директор підприємства | Керівник, менеджер організації, освіта вища (3-4 освітній рівень). |
| 2 | Заступник директора по фінансам | Замісник керівника, економіст, освіта вища (3-4 освітній рівень). |
| 3 | Старший бухгалтер | Керівник функціонального підрозділу, бухгалтер, освіта вища (3-4 освітній рівень). |
| 4 | Бухгалтер | Спеціаліст, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень). |
| 5 | Бухгалтер оперативного обліку | Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень). |
| 6 | Бухгалтер-касир | Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень). |
| 7 | Бухгалтер-експерт | Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (3-4 освітній рівень). |
| 8 | Ведучий менеджер | Начальник групи менеджерів, менеджер, освіта вища (1-2 освітній рівень). |
| 9 | Менеджери | Молодший спеціаліст, економіст, освіта вища (1-2, 3-4 освітній рівень), освіта неповна середня. |
Проаналізувавши освітньо-кваліфікаційну структуру персоналу на предмет відповідності спеціальності займаній посаді, ми виявили, що в основному освіта і кваліфікація працівників відповідає посаді, яку він займає і лише два працівники, які перебувають на посаді менеджера мають неповну середню освіту. Але, оскільки процент таких працівників невисокий і вимоги до працівника не дуже великі, можна сказати, що таке явище не є негативним у діяльності організації.
Дуже важливим для аналізу діяльності персоналу будь-якої організації є показники, які характеризують структуру та діяльність виробничого персоналу. Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяються на чотири групи : висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку ( Таблиця 7).
Таблиця 7. Характеристика виробничого персоналу організації по групах робітників за рівнем класифікації
| Кваліфікаційні групи робітників | Основні роботи, що виконуються | Термін підготовки, стажування, досвід | Питома вага у загальній кількості працівників, % | ||
| 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Висококваліфіковані | Особливо складні і відповідальні роботи | Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи | 30.26 | 34.9 | 40.28 |
| Кваліфіковані | Складні роботи | 1-2 роки. Чималий досвід роботи. | 69.74 | 65.91 | 59.72 |
| Малокваліфіковані | Нескладні роботи | Декілька тижнів. Певний довід роботи | - | - | - |
| Некваліфіковані | Допоміжні та обслуговуючі роботи | Не мають спеціальної підготовки | - | - | - |
В зв’язку з відсутністю на підприємстві виробничого персоналу охарактеризувати його по групах робітників за рівнем кваліфікації, як це пропонується в Таблиці 7, неможливо.
В зв’язку з відсутністю на підприємстві виробничого персоналу неможливо охарактеризувати виробничий персонал по групах робітників за рівнем класифікації.
Дуже важливо охарактеризувати персонал ПП “Зерноресурс” за стажем роботи працівників у даній організації, оскільки це допоможе зробити висновки щодо стабільності та прихильності персоналу до організації. Проте необхідно враховувати, що саме підприємство “молоде”, існує всього три роки, тому дуже важко прослідкувати тенденцію стабільності і прихильності персоналу до організації (Таблиця 8).
Таблиця8. Характеристика структури персоналу ПП “Зерноресурс” по тривалості роботи в організації за2002-2004 роки (включно).
| Стаж роботи | 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Кількість, чол.. | Питома вага, % | Кількість, чол | Питома вага, % | Кількість, чол.. | Питома вага, % | |
| Менше 1 року | 6 | 100 | 4 | 40 | 16 | 64 |
| 1-3 роки | - | - | 6 | 60 | 9 | 36 |
| 3-5 роки | - | - | - | - | - | - |
| 5-10 років | - | - | - | - | - | - |
| 10-20 років | - | - | - | - | - | - |
| Понад 20 років | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 6 | 100 | 10 | 100 | 25 | 100 |
Спираючись на ті дані, які ми маємо в Таблиці 8, можна зробити висновок про постійне збільшення персоналу: з 2002 року з шести працівників до двадцяти п’яти у 2004 році. До того ж, за три роки було звільнено лише кілька чоловік.
Аналіз характеристики персоналу за статтю працюючих має важливе значення, особливо для досліджуваного підприємства (Таблиця 9,10). Зважаючи на характер діяльності підприємства, важливо враховувати стать працюючих. Робота на посаді менеджера вимагає значної фізичної віддачі, оскільки пов’язана з постійними відрядженнями та потребує знання автосправи. Регулярні відрядження не дозволяють прийняти на посаду менеджера, бо найчастіше в сім’ї саме жінка займається вихованням дитини та доглядом за нею, що не дозволяє їй на тривалий термін (кілька днів) залишати сім’ю.
Таблиця 9. Характеристика персоналу ПП “Зерноресурс” за статтю за 2002-2004 роки (включно).
| Стать | Кількість по роках, чол. | У % до загальної чисельності | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2002 | 2003 | 2004 | |
| Чоловіки | 4 | 7 | 19 | 66,7 | 70 | 76 |
| Жінки | 2 | 3 | 6 | 33,3 | 30 | 24 |
| РАЗОМ | 6 | 10 | 25 | 100 | 100 | 100 |
Таблиця 10. Характеристика персоналу ПП “Зерноресурс” за статтю по категоріях зайнятих за 2002-2004 роки (включно).
| Стать / роки | Кількість працівників по категоріях зайнятих, чол. | |||||||||||
| керівники | спеціалісти | технічні працівники | робітники | |||||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2002 | 2003 | 2004 | 2002 | 2003 | 2004 | 2002 | 2003 | 2004 | |
| Жінки
|
- | 1 | 1 | 1 | 3 | 5 | - | - | - | - | - | - |
| Чоловіки | 5 | 6 | 18 | - | 1 | 1 | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 5 | 7 | 19 | 1 | 4 | 6 | - | - | - | - | - | - |
З даних, приведених в таблицях, можна побачити, що більше 70% персоналу досліджуваної організації складають чоловіки, що підтверджує вищесказане про вимоги щодо статі працівника залежно від характеру діяльності організації.
2.3 Оцінка системи управління людськими ресурсами в ПП “Зерноресурс”
В основному кадровими питаннями у ПП “Зерноресурс” займається особа, яка обіймає посаду кадровика і має назву провідний спеціаліст відділу кадрів. З організаційної структури управління видно, що у ПП “Зерноресурс” існує відділ кадрів, в якому працює один спеціаліст відділу кадрів. Цим спеціалістом є жінка 47 років, яка має середньо-спеціальну освіту тобто закінчила Полтавський кооперативний технікум за спеціальністю товарознавець. Ми бачимо, що рівень професійної підготовки та освіти зовсім не відповідає вимогам посади кадровика. Це говорить про те, що такий спеціаліст не компетентний в питаннях, що пов’язані з кадрами. Наступним негативним явищем є те, що вік кадровика наближується до пенсійного. Це говорить про те, що реакція та жвавість в роботі вже не така як у молодих спеціалістів, а також в такому віці вже погіршується пам’ять. Також цей спеціаліст не має відповідних навиків щодо роботи з персоналом. Проте є й позитивні моменти в роботі кадровика, а саме: вміє організовувати і здійснювати професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації співробітників ПП “Зерноресурс”, може оптимізувати співвідношення цілей керівництва і складу різних виробничих і управлінських груп. А також соціально-психологічний аналіз допоміг виявити те, що кадровик має соціально-психологічний портрет, який відповідає портрету організатора кадрової роботи, а саме:
· професійні інтереси знаходяться в межах одного типу професій – “людина-людина”;
· ділова спрямованість особистості - домінанта на взаємодію з іншими;
· тип темпераменту – меланхолічний;
· комплекс особистісних якостей – комунікативна, емоційно стабільна, розсудлива, урівноважена.
Проте всього цього не достатньо для того щоб займатися питаннями управління персоналом. Кадровик ПП “Зерноресурс” виконує свої посадові обов’язки і функції відносно існуючої посадової інструкції кадровика ПП “Зерноресурс” . В якій зазначено, що він повинен виконувати функції організації набору і відбору персоналу, включаючи тестування, а також здійснювати: запровадження на посаду нових робітників, організацію проходження служби і планування кар’єри, оцінку діяльності, професійну орієнтацію, співбесіду з тими хто звільняється. Тому у ПП “Зерноресурс” провідний спеціаліст відділу кадрів здійснює проведення кадрової роботи, а саме:
· здійснює забезпечення всіх ділянок робочою силою, шляхом переводу робітників з місця на місце при виявленні такої потреби;
· здійснює прогноз потреби кадрів виходячи з стратегії розвитку ПП “Зерноресурс”;
· створює систему мотивації працівників для більш продуктивної праці, проте вона довгий час не переглядається, управління дисциплінарними відносинами здійснюється не в повному обсязі;
· здійснює оцінку кадрів і проводить необхідні перестановки кадрів;
· здійснює організацію підготовки кадрів;
· здійснює організацію навчання кадрів;
займається розробкою таких видів документів, як (структура і штатна чисельність, в якому зафіксовані всі структурні підрозділи ПП “Зерноресурс”, посади і кількість штатних одиниць по кожній посаді; штатний розклад, в якому зазначені посади працівників та розміри їх заробітної плати; правила внутрішнього трудового розпорядку, які розроблені на основі типових правил для організації і вміщують правила організації роботи ПП “Зерноресурс” , зобов’язання її працівників, режим роботи і таке інше; положення про персонал, в якому фіксується інформація щодо професійного та соціального розвитку працівників їх гарантії та взаємостосунки з керівництвом ПП “Зерноресурс” ; посадові інструкції, розробляються на основі діючого законодавства, проте посадові інструкції кадровика, головного бухгалтера та начальника планово-економічного відділу містять деякі недоліки, а саме: не в повному обсязі розписані посадові обов’язки, не зазначено, що працівники цих посад повинні мати вищу професійну освіту; зовсім не розробляються робочі інструкції для робочих; колективний договір, укладається відповідно до чинного законодавства; особиста справа працівника, яка містить листок по обліку кадрів, автобіографію, додаток до особистого листка по обліку кадрів, копію диплому чи іншого документу про освіту, заяву працівника про прийом на роботу, копію або виписку постанови, розпорядження, наказу про призначення на посаду із протоколу зборів конференції чи ради; штатно-посадова книга в якій фіксуються особові справи працівників під номером, що відповідає номеру особової справи; алфавітна книга та алфавітна картка; книга обліку бланків трудових книжок і руху трудових книжок; табель обліку робочого часу; графіки відпусток, проте не ведеться книга обліку відпусток; трудові книжки ведуться на кожного працівника ПП “Зерноресурс” відповідно до порядку визначеного Кабінетом Міністрів України; документи трудових правовідносин; документи для призначення пенсій, які містять довідку про заробітну плату, заяву та подання; документи статистичної звітності з праці та кадрів, які містять звіти: з праці, про використання робочого часу, кількісний і якісний склад працівників ПП “Зерноресурс” , про прийом і звільнення працівників; документи по систематизації та збереженню документів кадрової служби до яких відноситься номенклатура справ, справи та акт; здійснює визначення заробітної плати і пільг з ціллю приваблення, закріплення і зберігання кадрів.
Кадрова робота у ПП “Зерноресурс” здійснюється одним працівником, що пояснюється відсутністю спеціалістів в галузі менеджменту персоналу, недостатньою кількістю психологів та соціологів.
Також при здійсненні кадрової роботи, а саме при роботі кадровика з документацією використовуються лише такі технічні засоби, як: канцелярське приладдя, засоби лічення, друкарська машинка. А при збереженні та пошуку документів використовуються: металеві шафи, сейфи, папки реєстратори, настільні та стаціонарні картотеки. Проте на сучасному етапі розвитку економіки та вже відомого досвіду управління персоналом, вище перерахованих кадрових технологій не достатньо для здійснення ефективного процесу управління персоналом.
Одним із аспектів ефективної роботи з персоналом є задовільний морально-корпоративний клімат в організації, який характеризує якість процесу управління персоналом. Тому проаналізуємо якість процесу управління персоналом у ПП “Зерноресурс”, а результати аналізу представимо у вигляді таблиці 11.
Таблиця 11. Аналіз якості процесу управління персоналом ПП “Зерноресурс”
| № п/п | Напрями аналізу | Результати аналізу |
| 1. | Аналіз ступеня відповідності кадрової політики і практики управління персоналом цілям і задачам ПП “Зерноресурс” | Кадрова політика, яка проводиться у ПП “Зерноресурс” не суперечить основним цілям та задачам ПП “Зерноресурс” , проте заважає шляхам їх досягнення. Тому що не має чіткої послідовності в її проведенні, та здійснює її проведення працівник, який не має спеціальної освіти у даній галузі, а тому не є компетентним в питаннях управління персоналом. А саме від персоналу залежить ефективність та результативність діяльності будь-якої організації. |
| 2. | Оцінка якості основних документів, які регламентують роботу персоналу | Документи, які регламентують роботу персоналу у ПП “Зерноресурс” відповідають вимогам КЗОТу, проте викладені не в повному обсязі та деякі з них не є чіткими. |
| 3. | Оцінка важливих формальних правил та процедур, які забезпечують процес управління персоналом | Трудові показники співробітників ПП “Зерноресурс” носять позитивний характер проте є не досить ефективними через не задоволеність працівниками своєю роботою. А тому ефективність роботи ПП “Зерноресурс” в цілому не є позитивною хоча й відповідає вимогам КЗОТу. |
| 4. | Оцінка основних елементів організаційної культури, які впливають на поведінку працюючих | Морально-психологічний клімат в колективі нормальний, працівники знаходяться у дружніх взаємостосунках один з одним, між собою спілкуються із задоволенням хоча й їх вікова структура досить різноманітна. Проте спостерігається не задоволеність працюючих своєю роботою, тому що робочі місця організовані не належним чином, відсутня система мотивації праці з боку керівництва, не подобаються взаємовідносини між головою правління та працюючими. Стан трудового етикету знаходиться на незадовільному рівні. |
| 5. | Оцінка показників, що характеризують якість управління персоналом (рівень плинності кадрів, задоволеність працівників роботою в ПП “Зерноресурс”, морально-психологічний клімат) | У ПП “Зерноресурс” присутній невисокий рівень плинності персоналу |
Отже, за результатами аналізу якості процесу управління персоналом у ПП “Зерноресурс” , можна зробити висновок, що кадрова політика ПП “Зерноресурс” проводиться не послідовно та перешкоджає досягненню її цілей. Працівники ПП “Зерноресурс” не досить задоволені своєю роботою також стан трудового етикету знаходиться на незадовільному рівні. Документаційне забезпечення відділу кадрів ведеться не в повному обсязі. Вище наведені результати аналізу говорять про те, що у ПП “Зерноресурс” не належним чином організована система управління персоналом, яка потребує зміни та вдосконалення.
Отже, розглянувши систему управління персоналом у ПП “Зерноресурс” та визначивши її характер і значення, ми можемо зробити наступний висновок, що ПП “Зерноресурс” не має необхідного кількісного та якісного складу працівників відділу кадрів, тобто не має відповідного кадрового забезпечення системи управління персоналом, і тому кадрова робота, яка виконується у ПП “Зерноресурс” в основному зосереджена на діловиробництві та виконанні деяких її основних функцій, які зазначені вище. Проте цього не достатньо для того щоб ефективно управляти персоналом і тому кадрове забезпечення системи управління персоналом у ПП “Зерноресурс” потребує удосконалення та застосування системного підходу до управління персоналом.
Розділ 3. Шляхи підвищення ролі людського фактору в ПП “Зерноресурс” 3.1. Покращення стимулювання праці персоналу
Однією з проблем загального процесу реформування діяльності ПП “Зерноресурс є проблема, пов'язана з підвищенням ефективності використання людських ресурсів. Адже, з усіх рішень, які приймає керівник, ні одне не може порівнятися, за своєю вагою, з рішеннями, які стосуються співробітників, оскільки саме вони визначають результативність будь-якої організації.
Аналіз існуючої системи управління персоналом на прикладі діяльності ПП “Зерноресурс дає можливість віднести її до так званого “примітивного кадрового менеджменту”. Найбільш характерними рисами якого є: ручна інформаційна система по кадрам; відсутність спеціальної професійної підготовки у працівників кадрових служб, недостатні можливості для підвищення кваліфікації і обмеження функцій в процесі управління персоналом; “печерні” засоби стимулювання персоналу.
Якщо говорити про засоби стимулювання персоналу, то слід зазначити таке: домінує заробітна плата, але при цьому працівники як правило не можуть пояснити як оцінюється а відповідно і яким чином оплачується їх робота; не існує ніяких доплат і надбавок; частина пільг, які передбачені законодавством не надається, а інша частина надається зі значним “скрипом”; засоби морального заохочення дуже збідненні і т.ін.
Сутність концепції управління персоналом підприємства повинна полягати в тому, що люди - це конкурентне багатство організації, яке необхідно розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей. Саме тому, головна мета системи управління персоналом – забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до неї повинна формуватись і система управління персоналом організації.
Ефективне використання існуючих в ПП “Зерноресурс” ресурсів можна забезпечити шляхом таких заходів: вдосконалення організаційної структури, децентралізація процесу прийняття рішень до більш низьких рівнів; передача частини функцій посередникам, постачальникам і консультантам; збільшення змістовної наповненості праці на кожному робочому місці; автоматизація трудових процесів з метою підвищення продуктивності; значне скорочення чисельності вищої адміністрації і персоналу; інвестування програм підготовки і перепідготовки, удосконалення майстерності, ротація співробітників і т.ін.
До основних завдань системи управління персоналом на сучасному етапі повинні належати: допомога організації в досягненні поставлених цілей; забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими працівниками; ефективне використання майстерності і здібностей персоналу; вдосконалення мотиваційних систем персоналу; підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу і професійної освіти; збереження гарного морального клімату; управління внутріорганізаційним рухом персоналу до взаємної вигоди працівників і адміністрації, суспільства; планування кар’єри – просунення по службі; вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації; вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу і атестації управлінського і виробничого персоналу, зв’язок управління персоналом з усіма працівниками; забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в цій організації.
Складність і багатогранність завдань управління персоналом повинна передбачати і різноманітність аспектів в підходах до цієї важливої проблеми:
· техніко-технологічний підхід – повинен відображати рівень розвитку конкретного виробництва, особливості технологій і техніки, виробничих умов і т.ін.;
· організаційно-економічний підхід – повинен вміщувати питання, які пов’язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу;
· правовий аспект – повинен включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;
· соціально-психологічний аспект – повинен відображати питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи;
· педагогічний аспект – повинен включати питань, пов’язані з вихованням і впровадженням корпоративної культури.
Саме тому, управління персоналом як найважливіший фактор підвищення конкурентоздатності ПП “Зерноресурс”, повинен включати в себе такі напрями: формування цінностей і установок у персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності організації, інтенсифікацію продукції і технологій з метою завоювання передових позицій в конкурентній боротьбі; розробка заходів по розвитку трудового потенціалу, що передбачає комплекс заходів по навчанню, розвитку ініціативи, формуванню духу співробітництва і вимагає організаційних заходів; реалізація потенціалу спеціалістів і керівників, що передбачає створення організаційних умов; забезпечення діяльності по управлінню персоналом необхідними фінансовими і матеріальними коштами; турбота про сприятливу для підприємства громадську думку, з рахунок чого забезпечується престиж організації і прихід нових кадрів, серед яких можна відбирати найбільш кваліфіковані.
Загальна сучасна тенденція, яка характерна для практики підприємств в ринковій економіці, полягає в орієнтації на комплексний, системний підхід до управління персоналом. Тому система управління персоналом ПП “Зерноресурс” повинна включати декілька стадій: формування, використання, стабілізація і власне управління.
Структура управління персоналом повинна включати в себе такі напрями діяльності: планування ресурсів - розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат; набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів по всім посадам; відбір – оцінка кандидатів на робочі місця і відбір найкращих з резерву, створеного під час набору; визначення заробітної плати і компенсації – розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження персоналу; профорієнтація і адаптація – введення найнятих працівників і організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що чекає від них організація і яка праця отримує відповідну оцінку; навчання – розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просунення; оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника; підвищення, пониження, переведення і звільнення – розробка методів переміщення працівників на посадах, розвиток професійного досвіду; трудові взаємостосунки – здійснення переговорів по укладанню колективних договорів; зайнятість – розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.
Перетворення управління персоналом в цілісну систему повинно ґрунтуватись на відповідній персонал-стратегії, розробленій в межах загально корпоративної стратегії, напрями якої можна диференціювати таким чином: організація взаємостосунків і зв’язків з ринком праці і з вунтріорганізаційними трудовими ресурсами; політика використання персоналу; вибір і реалізація стилю управління кадрами, орагнізація горизонтальної кооперації; організація робочого місця і умов праці; політика визнання особистих успіхів в праці; політика підготовки кадрів і підвищення їх кваліфікації; комунікаційна політика
Стратегія управління персоналом повинна стати основою кадрової політики організації, яка об’єднує різні елементи і форми кадрової роботи і представляє з себе систему конкретних правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність до обраної стратегії організації. Основні елементи кадрової політики організації: якісне і кількісне планування персоналу; навчання персоналу; зайнятість персоналу; маркетинг персоналу; контроль персоналу; звільнення персоналу; політика стимулювання персоналу; соціальна політика; інформаційно-комунікаційна політика; сприяння в економічній і громадській діяльності.
В процесі розробки кадрової політики слід сформулювати окремі але взаємопов’язані напрями: загальну політику кадрової роботи, організаційно-штатну політику (визначення потреби в кадрах, одержання замовлень на спеціалістів, оформлення призначень і переміщень персоналу, підбір кандидатів), інформаційна політика (облік, обробка, розподіл інформації), фінансова політика по відношенню до персоналу (принципи розподілу коштів, видачі винагороджень і інших виплат, забезпечення страхування), інші напрями (визначення потреби в навчанні і підвищенні кваліфікації і т.ін.).
Реалізується кадрова політика, по кожному з напрямів, через спеціально розроблені програми, які повинні передбачати розробку відповідних кадрових технологій і спеціальних методів.
Можна однозначно стверджувати, що без спеціальної служби управління персоналом адміністрація підприємства не вирішить вище означених завдань. Кадрові служби через свій невисокий статус не в змозі сьогодні вирішувати такі важливі завдання. Саме тому удосконалення системи управління персоналом потребує створення відповідної служби управління персоналом, яка повинна стати одним з ведучих структурних підрозділів організації, і в межах якої будуть інтегровані функції, зорієнтовані на персонал організації. В свою чергу, це вимагає певних перетворень в існуючій організаційній структурі управління організацій і визначення відповідного місця для служби управління персоналом.
3.2 Використання сучасних методів управління персоналом
Використання сучасних методівуправління персоналом в ПП “Зерноресурс” необхідно розглядати як одне із важливих напрямків підвищення ефективності діяльності. В зв’язку з цим удосконалюються стосунки між керівником організації, між керівником та підлеглими, між всіма працівниками в середині організації. Система людських ресурсів, яку має організація, в основному визначається її політикою: філософією управління, тенденція до розвитку людей „з середини” чи до найму їх з боку, акцентом на групові (колективні) інтереси, на відміну орієнтації на окремого індивіду.
Разом з тим рівень роботи з персоналом в Україні не завжди відповідає задачам кардинальної перебудови управління економікою. Знання та вміння в області управління персоналом, як правило, відсутні в багатьох підприємців і керівників, що призводить до зниження ефективності їх роботи в цілому.
Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови : системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та ін. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.
Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів : цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень ; на виявлення багатосторонніх типів зв’язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.
Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.
Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.
Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу – встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.
В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.
Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.
Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленні управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається.
Метод творчих нарад передбачає комплексне обґрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною, викликають у інших учасників нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль цього методу – виявити якнайбільше варіантів удосконалення системи управління персоналом.
Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.
Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків.
Насамперед керівникові необхідно спочатку виробити власна думка, особисту концептуальну (бажану, «ідеальну») модель управління підприємством.
Початковий етап цієї роботи — постановка особисто керівником мети стратегічного розвитку підприємства з урахуванням ефективного використання його потенціалу.
Заходи щодо удосконалювання роботи з кадрами повинні містити:
- пропозиції по удосконалюванню критеріїв і методів підбора і розміщення кадрів;
- методики удосконалювання атестації кадрів на підприємстві, роботи з резервом на висування, підвищення кваліфікації кадрів;
- пропозиції по формах оплати праці і видам пільг з метою залучення, наймання і закріплення працівників на підприємстві;
- методику оцінки трудової діяльності і доведення її до працівників;
- рекомендації з удосконалювання організації й умов праці - підвищення якості трудового життя (задоволення працівника своєю працею, розширення обсягу і збагачення змісту праці, різноманітні комбінації грошової винагороди, додаткових пільг і моральних стимулів);
- методи переміщення співробітників на посаді з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на посади або ділянки роботи, ротація кадрів:
- рекомендації з удосконалювання соціально-психологічного клімату в колективі.
Отже використання даних методів управління персоналу підніме ефективність праці в ПП “Зерноресурс
Висновки
При дослідженні теми: “ Людський фактор трудової діяльності” ми виявили,що на сьогоднішній день дана проблема є дуже важливою. Тому що роль і значення людського фактору підвищується в міру зростання ролі людського чинника на виробництві, складності виживання і досягнення фінансового успіху фірм у сучасній ринковій економіці. Служби управління персоналом покликані для того, щоб забезпечити більш повне сполучення інтересів робітників з інтересами організації, підвищення їхньої зацікавленості в рості ефективності праці і поліпшення кількісних і якісних його показників. Одночасно ці служби повинні стежити за ростом кадрів, їхньою підготовкою до постійно мінливих умов виробництва. Навіть просте перерахування задач служби управління персоналом показує їхню складність, причому виконання кожної із них пов’язане з необхідністю особистісних оцінок персоналу. Тому кадрові служби повинні мати необхідний кількісний та якісний склад працівників, які б змогли виконувати повний комплекс її завдань і функцій. Тому можна підвести підсумок, що обрана тема дослідження: “ Людський фактор трудової діяльності” є досить актуальною на даному етапі розвитку економіки. Тому що спроможність організації ефективно управляти своїми співробітниками є головним джерелом її тривалого процвітання в сучасних ринкових умовах господарювання.
В процесі дослідження даної теми, ми виявили, що системний підхід відображає взаємозв’язок між окремими аспектами управління персоналом і полягає в розробці кінцевих цілей, визначені шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи робіт з персоналом в організації. Принципи системності в роботі з персоналом передбачають, що управління персоналом на підприємстві повинно охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирішувати не одномоментні задачі, а проблеми, що безпосередньо виникають в діяльності робітника: від його прийняття на роботу, в період просування по службі і до останнього дня роботи на підприємстві. Необхідно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.
Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час, може виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Працівники організації, підприємства виступають об’єктом так, як вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим, персонал – це перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як суб’єктом так і об’єктом управління є головною специфікою, особливістю управління персоналом.Проте для того щоб виявити стан системи управління на підприємстві необхідно провести аналіз самого підприємства як системи управління та виявити характер управління персоналом на ньому.
Рекомендації
В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Оперативна адаптація організації до змін ринкового середовища можлива на базі професіоналізації управління, яка передбачає, насамперед, необхідність підготовки управлінських кадрів, здатних реалізувати сучасні підходи в менеджменті.
Проаналізувавши систему управління персоналом у ПП “Зерноресурс”, ми виявили певні недоліки. Тому доцільно було б для її покращення та удосконалення запропонувати нижче зазначені рекомендації:
1. Кадровик повинен використовувати розроблені методики підбору кадрів, які дозволяють без помилково вибрати потрібну людину для роботи у ПП “Зерноресурс” .
2. В ПП “Зерноресурс” необхідно проводити щорічну оцінку персоналу і здійснювати перестановки на основі проведеної оцінки. Тому що здійснення оцінки персоналу допоможе визначити відповідність якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця, а також здійснювати характеристику співробітників з точки зору досягнутих ними результатів і завдяки чому їх досягнуто.
3. Кадровик повинен мати програму розвитку персоналу, здійснювати планування кар’єри співробітників. Оскільки це є невід’ємним елементом мотивації працівників та запорукою постійного оновлення ідей для розвитку діяльності ПП “Зерноресурс”.
4. Кадровик повинен використовувати нові методики управління дисциплінарними відносинами для того щоб підтримувати дисципліну працівників на належному рівні.
5. Кадровик повинен використовувати постійно оновлюючу систему мотивації праці для того щоб заохочувати працівників ПП “Зерноресурс” до праці.
6. Працівники відділу кадрів повинні нести особисту, матеріальну відповідальність за помилки допущенні при підборі кадрів. Так як такі помилки призводять до великих втрат у ПП “Зерноресурс” , а саме на роботу приймаються працівники у яких рівень знань не відповідає вимогам певної посади, а це в свою чергу призводить до не належного виконання справ та великих втрат часу для їх навчання.
7. Кадровик ПП “Зерноресурс” повинен приймати пропозиції працівників щодо покращення роботи всієї ПП “Зерноресурс” та організації роботи самого відділу кадрів.
8. Кадровик ПП “Зерноресурс” повинен брати участь у рішенні стратегічних задач, а також в плануванні стратегічних і тактичних її задач. Так як працівники відділу кадрів повинні знати, які задачі ставить перед собою правління ПП “Зерноресурс” і які працівники необхідні для їх виконання.
Також взагалі можна додати, що для того, що здійснювалася вся необхідна робота по управлінню персоналом на приватному підприємстві, яке є предметом дослідження, необхідно, в першу чергу, організувати відділ (службу) управління персоналом (якщо для цього є практична потреба та всі необхідні ресурси) або ввести до штатного розкладу посаду по веденню роботи з кадрами, які б займалися всіма питаннями, які стосуються управління персоналом. Я вважаю, що це дуже важливо і необхідно, адже персонал забезпечує діяльність організації в цілому. Не слід забувати, що ефективність використання кожного працівника залежить від його здібностей виконувати певні функції і від мотивації. А знайти і прийняти такого працівника на роботу, а також сформувати для нього ефективну систему мотивації та сприятливий клімат в колективі, де він буде працювати – це завдання, яке стоїть перед службою управління персоналом, незалежно від того чи це цілий відділ кадровиків, чи одна людина.
Ще одним негативним моментом у системі управління персоналом ПП “Зерноресурс”, який потребує негайного втручання, є відсутність чіткого визначення функцій та обов’язків працівників, а значить і неточне розуміння працівниками своєї відповідальності перед організацією відносно виконуваних ним робіт, завдань і функцій. На підприємстві у штатному розкладі на 2002 рік вказано шістнадцять штатних одиниць посади менеджера і одна штатна одиниця посади ведучого менеджера. При цьому, у посадових інструкціях немає чіткого розмежування функцій між менеджерами хоча всі вони виконують різну роботу. Це є надзвичайно грубим порушенням інтересів як працівників, так і організації. Тому керівництву ПП “Зерноресурс” потрібно переглянути посадові інструкції працівників та привести їх у відповідність, а вже потім проводити розміщення персоналу по робочих місцях, відповідно до завдань та функціональних обов’язків.
Список використаної літератури
1. Конституція України. - К., 1996
2. Кодекс законів про працю України, 1995
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика,1989.
4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.-528с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. ─Н.Новгород: НИМБ, 1997с.,вкл.
6. Жигалов В.Т. Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. К.: Вища школа, 1994. – 267 с.
7. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. ─К.: Вища школа., 1994.-223с.: іл..
8. Завадський Й.С. Менеджмент: Т.1. – К.: Україно-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.-543с.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОВ “Остожье”, 1999.-366с.
10. Кричесвкий Р.Л. Если Вы ─ руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.─2-е изд., доп. и перераб,─М.: Дело, 1996.-384с.
11. Ладензак К. и др. Руководитель, коллектив, личность. -М.:Экономика, 1994. – 214 с.
12. Мескон М.Ч. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело,1992.
13. Мондена Я., Сибакава Р., Такаянага С., Нагао Т. Как работают японские предприятия. – М.: Экономика, 1989.
14. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ─М., “Бизнес-школа“ Интел-Синтез”, 2000.-264с., илл.
15. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.—М.: Финстатинфом, 1997.-878с.
16. Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления.─2-е изд., доп. – М.: Политиздат, 1987.-366с.
17. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. диск. ─К.:КНЕУ, 2000.-124с.
18. Румянцева З.П., Саламатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1997.-432с.
19. Рыжов В.А. Профессиональная ориентация и подготовка кадров в Великобритании. - М.: Высшая школа, 1991. – 157 с.
20. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. Издание 2-е, переработанное и дополненное. М.: А/О “Бизнес-школа“Интел-Синтез” 1995г.-240с.
21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Экономика, 1989.
22. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. ─ Тернопіль: Карт-бланш, 1997.- 456с.