Содержание
Введение
1. Аналитическая часть
1.1 Модели и способы принятия управленческих решений
1.2 Основы принятия управленческих решений
2. Проектная часть
2.1 Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»
2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «Амур-Аудит»
2.3 Расчет экономической эффективности управленческого решения
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение
Когда мы собираемся что-либо делать, мы всегда сознаем, что это будет и для чего это нужно. И если обстоятельства меняются, мы абсолютно спокойно меняем и наши намерения. Так на бытовом уровне выглядит процесс принятия решения, организации его выполнения, анализа и контроля над нашими действиями по внедрению решения. Слишком часто при принятии управленческих решений делаются фатальные ошибки. Именно грамотные управленческие решения помогают любому предприятию адаптироваться во внешней среде.[1]
Именно поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.
Целью написания данной работы является рассмотреть возможные модели по подготовке и реализаци управленческих решений на примере предприятия ООО «Амур-Аудит».
В соответствии с поставленной целью ставим перед собой следующие задачи: рассмотреть возможные модели и способы принятия управленческого решения; ознакомиться с основами принятия и реализации управленческого решения; изучить основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»; произвести анализ эффективности данного деятельности предприятия и рассчитать экономическую эффективность выбранного варианта управленческого решения.
Объектом исследования является предприятие ООО «Амур-Аудит»
Предметом исследования является маркетинговая структура анализируемого предприятия.
Субъектом исследования является система управления консалдингом ООО «Амур-Аудит».
1. Аналитическая часть
1.1 Модели и способы принятия управленческих решений
Любое решение, в том числе и управленческое, является неотъемлемой частью волевого действия по достижению заранее поставленных задач и целей. Также решение можно рассматривать как способ достижения целей, выбранных волевым действием. Таким образом, управленческое решение – результат мыслительного волевого действия, предполагающего предварительное осознание целей и средств действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию. Поскольку каждое управленческое решение есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера, то его смело можно назвать основой всех систем управления. Действительно, перед осуществлением какого-либо действия вольно или невольно, осознанно или неосознанно принимается решение о порядке и ходе его проведения.
Принятие управленческого решения предполагает предварительное осознание средств, моделирование действий и представляет собой процесс, состоящий из отдельных процедур. Некоторые авторы определяют управленческие решения как творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению объективно назревшей проблемы на основе четкого представления законов функционирования управляемой системы и анализа информации по ее состоянию. Под управленческим решением также можно понимать одно из следующих направлений:
· Продукт управленческого труда в виде реакции организации на некоторую объективную или перспективную проблему.
· Выбор какого-либо набора действий из нескольких вариантов.
· Выбор предварительно осмысленной цели или целевого направления, средств и методов достижения целей организации.
· Выбор способа действий, обеспечивающего заранее определенный положительный исход той или иной операции.
Таким образом, вполне закономерным является понимание решения как некоего процесса, так как оно обычно осуществляется в несколько этапов. Не менее логичным является описание управленческого решения как законченного результата, являющегося предписанием к действию.
Поскольку любое решение есть волевое действие, то должны существовать объект и субъект принимаемого решения. В качестве объекта обычно выступает организация. Субъектом управленческого решения является лицо, чье решение является окончательным, решающим и обязательным для исполнения. Таким образом, в теории управленческих решений имеется особый термин: так называемое Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но это не значит, что ЛПР это всегда единоличный субъект управления. Иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации или советом директоров акционерных обществ. При этом выявление ЛПР обязательно. Именно его достоинства и недостатки являются причиной успехов и провалов в деятельности организации. Хотя проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных отделов и сфер. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на участниках подготовки решения.
Помимо субъекта управления у любого управленческого решения есть среда, в которой оно принимается. Для принятия любого решения, прежде всего, необходима информация. Но все субъекта предпринимательства имеют различную предельную способность к получению информации, которая часто определяется высокой стоимостью получения каких-либо данных. Если входящая информация является объективной, и ее можно получить в принципе, то информация о последствиях принимаемых решений по природе субъективна, и получить ее гораздо сложнее. Поэтому управленческим решениям присущи неопределенность – отсутствие необходимой для принятия максимально эффективного управленческого решения информации, и риск – вероятностная угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате принятия управленческих решений.[2]
Любое управленческое решение характеризуется следующими признаками.
Возможность выбора из нескольких вариантов, чаще всего альтернативных. В противном случае, при безысходности, когда невыполнение какого-либо действия невозможно, или когда субъект управления никоим образом не может повлиять на ситуацию, отпадает необходимость принимать решение. Примером обязательности исполнения может служить приказ начальника, то есть решение, принятого другим лицом. При этом за работником остается выбор, выполнить или не выполнить приказ руководителя. Примером невозможности повлиять на ситуацию является необходимость попасть с какое-либо место через максимально короткий срок. В этом случае нет иного, альтернативного, действия, кроме как воспользоваться услугами авиационных перевозок.
Наличие предварительно поставленной цели. Только полностью случайные события не имеют целевых предпосылок. По всех остальных случаях ЛПР заведомо представляет себе ожидаемый конечный результат, которого, при этом, не всегда удается достичь.
Необходимость воли ЛПР при выборе данного решения. То есть ЛПР должен быть желать данного управленческого решения, даже если оно продиктовано объективной необходимостью, идущей в разрез с его собственным мнением. Иначе, ЛПР просто не примет подобного решения.
Все управленческих решения можно классифицировать на основе следующих четырнадцати основных признаков:
По содержанию; по срокам действия и степени влияния на будущие решения; по характеру ЛПР; по степени определенности (полноты информации); по стадии жизненного цикла товара; по характеру цели; по уровню управления; по масштабности; по объекту воздействия; по методам формализации; по форме; по способу передачи управленческого решения; по отпечатку личности менеджера.
Принятие управленческого решений означает разрешение проблемной ситуации, которая представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Каждая проблемная ситуация включает следующие компоненты:
1. познавательную потребность, и в этом аспекте проблемная ситуация – это состояние субъекта;
2. интеллектуальные возможности;
3. неизвестные знания или проблему-задачу.
Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:
1. Детерминированные. Это ситуации, в которой события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).
2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).
3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, получение урожая и т. д.).
В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.[3]
Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений:
1. по степени охвата и сложности объекта;
2. по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;
3. по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие - затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;
4. по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;
5. по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.
Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно.
Важным требованием к принятию решения, является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как указующего цель, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может приводить к "эффекту бумеранга", который бьет по ЛПР.
Таким образом, принятие управленческих решений является неотъемлемой частью жизни любой организации. И при всем разнообразии видов и классификаций управленческих решений необходимо отметить, что важно знать все методологии принятия управленческих решений, способы их обоснования и отбора. Если по каким-либо причинам произошла ошибка в принятии решения или определения перспективных направлений развития организации, то результат может быть непредсказуемым. Именно этим проблемам посвящен следующий пункт данной работы.
1.2 Основы принятия управленческих решений
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени или шаги этого процесса: постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска; принятие решения.
Остановимся на краткой характеристике некоторых из них. Так первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.
Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.
В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире — с позиций общего результата.
Шаг третий — это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", т. е. обязательные и желательные.
С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.
Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.
Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев. Однако в анализе альтернатив важно определить и прогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основа - на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация. [4]
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.
Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Непрерывность — принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.
Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.
Прямоточность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.
Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
Каждое управленческое решение должно быть оптимальным, то есть максимально учитывать конкретные особенности объекта и субъекта управления, внутренней и внешней ситуации. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. [5]
Каждое управленческое решение нацелено на какой-либо результат. Обычно конечная цель системы менеджмента – увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы.
Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся: учет фактора времени; учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; применение к расчету системного подхода; применение к расчету комплексного подхода; обеспечение многовариантности технических и организационных решений; обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации; учет факторов неопределенности и риска.[6]
2. Проектная часть
2.1 Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»
Для проведения анализа возможности организации нового малого предприятия на базе предприятия ООО «Амур-Аудит» необходимо всесторонне изучить это базовое предприятие для принятия решения о его текущем положении дел и имеющегося потенциала по расширению своей сферы деятельности. Для начала надо описать количество работников в ООО «Амур-Аудит» согласно штатному расписанию, в том числе по отдельным категориям. Это позволит оценить кадровый потенциал ООО «Амур-Аудит» (смотри таблицу 2.1). [7]
Таблица 2.1
Трудовой коллектив ООО «Амур-Аудит»
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002год | 2003год | 2004 год |
Темп роста 2003 к 2002г. | Темп роста 2004 к 2003г. |
| Число работников всего, чел. | 30 | 40 | 49 | 1,33 | 1,23 |
| в том числе: | |||||
| – руководящий персонал | 5 | 5 | 5 | 1 | 1 |
| – работники отделов | 18 | 26 | 32 | 1,47 | 1,24 |
| – обслуживающий персонал | 7 | 9 | 12 | 1,28 | 1,33 |
| Фонд з/п работников всего, тыс. р. | 879 | 1803 | 3568 | 2,05 | 1,98 |
| в том числе: | |||||
| – руководящего персонала, тыс. р. | 243 | 389 | 745 | 1,61 | 1,92 |
| – работников отделов, тыс. р. | 506 | 1158 | 2325 | 2,29 | 2,01 |
| – обслуживающего персонала, тыс. р. | 130 | 256 | 498 | 1,97 | 1,93 |
| Среднемесячная з/п рабочих всего, р. | 2442 | 3756 | 6068 | 1,54 | 1,62 |
| в том числе: | |||||
| – руководящего персонала, р. | 3375 | 5452 | 10347 | 1,60 | 1,91 |
| – работников отделов, р. | 2481 | 3863 | 6250 | 1,55 | 1,62 |
| – обслуживающего персонала, р. | 1540 | 2378 | 3458 | 1,53 | 1,46 |
Проанализируем данные таблицы 2.1. Из нее видно, что в политике подбора персонала у ООО «Амур-Аудит» есть определенные устойчивые и, на мой взгляд, достаточно позитивные тенденции. Действительно, все три года существования фирмы численность ее персонала возрастает прямо пропорционально потребностям организации, причем не за счет руководящего персонала (он остается неизменным), а за счет рядовых работников и обслуживающего персонала. То есть в ООО «Амур-Аудит» был изыскан и в более полной мере использован норматив управляемости персонала. Не забывает фирма и о материальных формах стимулирования работников. Заработная плата повышается практически в равной с темпами инфляции степени. При этом соблюдается политика здоровой конкуренции: руководство получает больше, чем его подчиненные, что должно заставлять последних стремиться повысить свой статус на служебной лестнице организации.
Теперь необходимо определить некоторые основные натуральные показатели работы ООО «Амур-Аудит» за три года его существования. Данные о количестве клиентов, общественном и социально-экономическом эффектах работы предприятия приведены в таблицах 2.2. и 2.3.
Таблица 2.2
Показатели обслуживания клиентов ООО «Амур-Аудит»
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002год | 2003 год |
2004 год |
Темп роста 2003к 2002г. | Темп роста 2004 к 2003г. |
| Количество обслуженных клиентов | 5895 | 12587 | 26990 | 2,13 | 2,14 |
| в том числе: | |||||
| – устные консультации | 4897 | 10258 | 19876 | 2,10 | 1,94 |
| – проведено проверок | 258 | 585 | 1254 | 2,27 | 2,14 |
| – оказано юридических услуг | 740 | 1744 | 5859 | 2,36 | 3,36 |
| Предъявлено за работу претензий | 129 | 148 | 164 | 1,15 | 1,11 |
| в том числе: | |||||
| – за устные консультации | 95 | 105 | 114 | 1,10 | 1,08 |
| – – из них обоснованных | 24 | 31 | 64 | 1,29 | 1,10 |
| – по проведенным проверкам | 14 | 24 | 38 | 1,71 | 1,54 |
| – – из них обоснованных | 3 | 8 | 15 | 2,67 | 1,87 |
| – за оказанные юридические услуги | 20 | 19 | 14 | 0,95 | 0,74 |
| – – из них обоснованных | 13 | 9 | 8 | 0,69 | 0,89 |
| Взыскано по претензиям, штрафам, р. | 28963 | 45632 | 103050 | 1,57 | 2,26 |
| в том числе: | |||||
| – за устные консультации | 10258 | 22365 | 44568 | 2,18 | 1,99 |
| – по проведенным проверкам | 15853 | 19874 | 51254 | 1,25 | 2,58 |
| – за оказанные юридические услуги | 2852 | 3393 | 6718 | 1,19 | 1,98 |
Из таблицы видно, что количество обслуживаемых предприятием клиентов за период 2002 - 2004гг. возросло в 5 раз.[8]
Это произошло за счет увеличения персонала и улучшения качества оказываемых ими информационных услуг.
Таблица 2.3
Социально-экономический эффект работы ООО «Амур-Аудит»
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002 год |
2003 год |
2004 год |
Темп роста 2003 к 2002г. | Темп роста 2004 к 2003г. |
| Доначислено, тыс. р.: | |||||
| – в федеральный бюджет налогов | 25258 | 98633 | 258966 | 3,90 | 2,63 |
| – в местный бюджет налогов | 12584 | 41596 | 126478 | 3,30 | 3,04 |
| – во внебюджетные фонды | 18895 | 52587 | 141236 | 2,78 | 2,68 |
| Расшито неплатежей на сумму, тыс. р. | 9852 | 29564 | 125986 | 3,01 | 4,26 |
| Выиграно в арбитражном суде, тыс. р. | 1254 | 3547 | 13658 | 2,83 | 3,85 |
| Сэкономлено, тыс. р.: | |||||
| – клиентом на штрафных санкциях. | 82256 | 256874 | 1023654 | 3,12 | 3,98 |
| – клиентом на налогах | 12548 | 34589 | 123654 | 2,76 | 3,57 |
Таким образом, из вышеизложенных таблиц видно, что и социальный, и экономических эффект от работы ООО «Амур-Аудит» многократно возрос с момента создания организации и продолжает расти и по настоящее время. При этом следует отметить, что причина динамики всех экономических параметров и результатов деятельности заключается не только в инфляционных составляющих экономики, но и в самой достаточно эффективной работе организации. Действительно, после девальвации рубля вместо падения спроса на услуги организации темпы прироста количества клиентов не упали. Это может объясняться повышением качества работы организации в указанный период.
2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия
ООО «Амур-Аудит»
Теперь необходимо описать основные экономические показатели работы, достигнутые ООО «Амур-Аудит» за три года. Они приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Экономические показатели работы ООО «Амур-Аудит»
| Показатели | 2002 год | 2003 год | 2004 год | |||
| План | Факт | План | Факт | План | Факт | |
| Выручка от реализации, р. | 2154786 | 2458975 | 2879874 | 3111524 | 3565547 | 4125632 |
| Затраты на ведение дела, р. | 2001874 | 2214587 | 2600215 | 2728974 | 3128996 | 3498864 |
| Затраты на 1 р. выручки, коп. | 93 | 90 | 90 | 88 | 88 | 85 |
| Прибыль, р. | 154912 | 244388 | 279659 | 382550 | 436551 | 626768 |
| Рентабельность, % | 8% | 11% | 11% | 14% | 14% | 18% |
Из таблицы видно, что все экономические показатели работы ООО «Амур-Аудит» в течение его работы постоянно улучшались. Так, например, все планы организации не только в точности исполнялись, но можно отметить их значительное перевыполнение по всем отдельным статьям. При этом стоит отметить, что рост выручки от реализации не сопровождается аналогичным увеличением затрат на ведение дела. Затраты на рубль выручки неуклонно снижаются, рентабельность работы организации постоянно повышается, причем в значительной степени.
Распределение средств организации можно проследить по финансовому плану ООО «Амур-Аудит». Финансовый план представлен балансом доходов и расходов организации на 2002, 2003и 2004 годы, которые представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Баланс доходов и расходов на 2002, 2003 и 2004 годы (рублей)
| № | Наименование показателя | 2002год | 2003год | 2004 год |
| Доходы и поступления средств | ||||
| 1 | Прибыль от реализации работ, услуг | 244388 | 382550 | 626768 |
| 2 | Прибыль от реализации прочих активов | 14857 | 52214 | 155425 |
| 3 | Прибыль от прочих операций | 35441 | 125487 | 356254 |
| 4 | Амортизационные отчисления | 50000 | 65000 | 120020 |
| 5 | Прочие доходы и поступления средств | 30000 | 40000 | 350000 |
| Итого доходов и поступлений | 374686 | 705251 | 1608447 | |
| Расходы и отчисления средств | ||||
| 1 | Федеральные налоги | 241659 | 460707 | 782896 |
| 2 | Местные налоги | 45879 | 99242 | 347959 |
| 3 | Капитальные вложения | 10000 | 25000 | 50000 |
| 4 | Долгосрочные финансовые вложения | 5000 | 15000 | 25000 |
| 5 | Прирост оборотных средств | 3000 | 8000 | 35000 |
| 6 | Отчисления в фонд накопления | 10000 | 15000 | 55000 |
| 7 | Отчисление средств на социальные нужды | 10000 | 10000 | 50000 |
| 8 | Отчисления в фонд материальной помощи | 10000 | 20020 | 60000 |
| 9 | Страховой (резервный) фонд | 5000 | 20020 | 100000 |
| 10 | Прочие расходы и отчисления средств | 34148 | 32303 | 102592 |
| Итого расходов и отчислений | 374686 | 705251 | 1608447 |
Из таблицы видно, что ООО «Амур-Аудит» постоянно развивается вперед, постоянно наращивая тот объем средств, который постоянно находится в обороте организации. При этом следует отметить, что фирма не только получает прибыль, но и осуществляет самострахование, то есть постоянно наращивает отчисления в фонды планово-предупредительных и накопительных направлений. Прибыль ООО «Амур-Аудит» получает не только от своей основной деятельности. Если в 2002 году лишь 30% прибыли фирма получила от источников, не являющихся основной деятельностью организации, то в 2003 и 2004 годах более половины всей прибыли предприятие получило от не основных источников прибыли. В этом можно явно проследить грамотное применение политики диверсификации деятельности ООО «Амур-Аудит» в различные направления и источники получения дохода.
Все вышеперечисленные показатели являются внешними проявлениями деятельности ООО «Амур-Аудит». Но при всей их явной позитивности нельзя с уверенностью утверждать, что дела организации идет великолепно. За внешним благополучием может скрываться предвестник будущего разорения или крупных неурядиц. Поэтому было бы целесообразно и экономически оправдано определить глубинное, истинное положение дел ООО «Амур-Аудит».
Рассчитаем основные показатели рентабельности (Таблица 2.6).
Таблица 2.6.
Показатели рентабельности за 2002-2004 годы
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002 год |
2003 год |
2004 год |
Темп роста 2003 к 2002 | Темп роста 2004 к 2003 |
| Балансовая прибыль, р. | 324686 | 640251 | 1298230 | 1,971 | 2,028 |
| Средняя стоимость активов, р. | 1254877 | 2354748 | 3998745 | 1,876 | 1,670 |
Средний размер собственного капитала, р. |
854788 | 1389875 | 2365454 | 1,625 | 1,702 |
| Объем реализации, р. | 2458975 | 3111524 | 4125632 | 1,26 | 1,326 |
| Затраты на ведение дела, р. | 2214587 | 2728974 | 3498864 | 1,23 | 1,282 |
Средняя стоимость основных и оборотных средств, р. |
859965 | 1547896 | 2545876 | 1,800 | 1,645 |
| Рентабельность активов, % | 25,8% | 27,1% | 32,% | 1,050 | 1,194 |
Рентабельность собственного капитала, % |
37,9% | 46,0% | 54,9% | 1,212 | 1,191 |
| Рентабельность реализации – 1, % | 13,2% | 20,5% | 31,5% | 1,558 | 1,639 |
| Рентабельность реализации – 2, % | 14,6% | 23,4% | 37,1 | 1,600 | 1,668 |
| Рентабельность производства, % | 37,7% | 41,3% | 51,0% | 1,095 | 1,233 |
Проанализируем данную таблицу. Можно смело утверждать, что положение данного предприятия достаточно устойчивое. Балансовая прибыль в ООО «Амур-Аудит» уже три возрастает года почти в два раза. При этом затраты и объем реализации выросли в гораздо меньшей степени. Следует отметить, что показатели рентабельности сами по себе доказывают прибыльность данной организации, что в современных условиях является показателем успешности хозяйственной деятельности. Действительно, эксперты считают, что нормальный считается размер рентабельности, превышающий 10%. Единственное отклонение от нормы, то, что размер балансовой прибыли, средней стоимости основных и оборотных средств и средняя стоимость активов росли практически в одинаковой степени. Это привело к тому, что в 2003 году показатели рентабельности активов и рентабельности производства возросли в гораздо меньшей степени. Это еще раз указывает на то, что успешность деятельности ООО «Амур-Аудит» вызвана в большей степени экстенсивными, чем интенсивными факторами. Одним словом, рост прибыли был вызван практически аналогичным ростом активов предприятия и средней стоимости основных и оборотных средств в организации.[9]
Поэтому руководство изучило и более основательно подошло к вопросу эффективности использования средств организации в ее хозяйственной деятельности. В 2004 году данная тенденция практически полностью исчезла. Наметились реальные позитивные сдвиги, и темпы роста прибыли стали опережать темпы роста вложений в деятельность организации.
Перейдем к расчету коэффициентов платежеспособности (Таблица 2.7).
Таблица 2.7
Оценка платежеспособности ООО «Амур-Аудит»
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002 год |
2003 год |
2004 год |
Темп роста 2003 к 2002 |
Темп роста 2004 к 2003 |
| Собственный капитал, р. | 854788 | 1389875 | 2365454 | 1,626 | 1,702 |
| Заемный капитал, р. | 401089 | 964873 | 1633291 | 2,412 | 1,693 |
| Итог баланса, р. | 1254877 | 2354748 | 3998745 | 1,876 | 1,701 |
| Оборотные активы, р. | 725896 | 1236547 | 2023365 | 1,703 | 1,636 |
| Средний размер запасов за период, р. | 154517 | 254887 | 356854 | 1,651 | 1,407 |
| Краткие финансовые вложения, р. | 165478 | 258796 | 458965 | 1,564 | 1,773 |
| Денежные средства, р. | 278965 | 568985 | 1068862 | 2,040 | 1,879 |
| Краткосрочные обязательства, р. | 321456 | 589745 | 1123654 | 1,835 | 1,905 |
| Коэффициент собственности | 0,682 | 0,591 | 0,592 | 0,866 | 1,002 |
| Коэффициент заемного капитала | 0,318 | 0,409 | 0,407 | 1,285 | 0,997 |
| Коэффициент зависимости | 0,468 | 0,694 | 0,690 | 1,483 | 0,995 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 2,262 | 2,112 | 1,809 | 0,932 | 0,863 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 1,778 | 1,664 | 1,483 | 0,938 | 0,891 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 1,382 | 1,404 | 1,362 | 1,015 | 0,969 |
По данным таблицы видно, что коэффициент собственности и, соответственно, коэффициенты заемного капитала и зависимости в 2003 году изменились в сторону ухудшения данных показателей. Это объясняется тем, что прирост оборотных средств, основных фондов и прочих активов происходил в основном за счет привлечения средств извне или за счет задержки расчетов по своим обязательствам или удлинению данного процесса во времени. Действительно, собственный капитал за указанный период возрос немногим более чем в полтора раза, а заемный капитал почти в два с половиной раза. Есть определенное несоответствие в темпах роста оборотных активов и краткосрочных обязательств. В результате произошло заметное понижение коэффициента текущей ликвидности, который между тем в 2003 году оставался на достаточно высоком уровне. Но в 2004 году было отмечено дальнейшее снижение данного показателя. Такая же динамика отмечается и в значениях коэффициента быстрой ликвидности. Единственное, что является позитивным в данных обстоятельствах и что необходимо отметить, это коэффициент абсолютной ликвидности не только находится на достаточно высоком уровне, но остается достаточно стабильным вот уже два года. Таким образом, и относительно платежеспособности положение ООО «Амур-Аудит» является достаточно стабильным и не внушающим на обозримую предстоящую перспективу никаких опасений. Это объясняется, прежде всего, высокой ликвидностью оборотных активов ООО «Амур-Аудит», которые, в основном, состоят их запасов, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
Итак, у ООО «Амур-Аудит» в его хозяйственной и коммерческой деятельности есть всего две глобальные проблемы, еще не оказавшие своего пагубного влияния, но могущих иметь негативное воздействие на его работу. Эти проблемы – экстенсивный принцип наращивания натуральных и экономических показателей работы организации и ее все возрастающая зависимость от внешних, а не собственных источников финансирования, то есть заимствований. Следовательно, необходимо интенсифицировать работу предприятия, причем за счет собственных, а не внешних, источников.
2.3 Расчет экономической эффективности управленческого решения
Для расчета экономической эффективности данного делового проекта необходимо произвести следующий объем работ и расходов, предшествующий началу работы бизнеса, которые можно считать инвестициями в организацию дела, подлежащими возмещению из результатов работы. Так как создаваемая организация планирует заниматься двумя, хоть и взаимосвязанными, но различными видами деятельности, то инвестиционные и организационные расходы необходимо по возможности разделить между этими направлениями.
При этом общие расходы будут распределены пропорционально планируемой выручке от реализации соответствующих товаров, работ и услуг за первый год работы предприятия.[10]
Общие инвестиционные расходы (рублей).
Организационные расходы – 20 000. Арендная плата за помещение администрации – 30 000. 25 кв. м по цене 100 рублей сроком на один год. Приобретение управленческого и офисного имущества – 100 000. Столы 3 по цене 5000, стулья 15 по цене 1100, 1 набор офисной мебели по цене 25 000, компьютер и оборудование 40 000. Заказ годового информационного обеспечения – 50 000. Приобретение соответствующих разрешений и лицензий – 50 000. Непредвиденные расходы – 10 000. Резерв расходов – 25 000. Итого общих инвестиционных расходов – 285 000.
Инвестиционные расходы на консультационное обслуживание (рублей). Арендная плата за помещение – 50 000. 40 кв. м по цене 100 рублей на один год. Приобретение оборудования и имущества – 100 000. ЭВМ 50 000, мебель 35 000, прочие расходы на материалы. Непредвиденные расходы – 5 000. Резерв расходов – 10 000. Итого расходов на консультационное обслуживание – 165 000. Доля общих инвестиционных расходов 115 000. Всего 280 000. Инвестиционные расходы на организацию производства (рублей). Арендная плата за помещение – 50 000. 50 кв. м по цене 80 рублей на год. Аренда производственного оборудования – 150 000. Печатные станки 100 000, наборное оборудование и прочие 50 000 сроком на один год. Приобретение оборудования и имущества – 50 000. Мебель 25 000 и офисная техника 25 000. Непредвиденные расходы – 10 000. Резерв расходов – 20 000. Итого расходов на организацию производства – 280 000. Доля общих инвестиционных расходов 170 000. Всего 450 000. Общая потребность в инвестициях – 730 000 рублей.
Сначала определим планируемый объем оказания соответствующих информационно-консультационных услуг. Исходя из опыта работы аналогичных организаций в предыдущие периоды, один работник оказывает в среднем около 1700 человеко-часов услуг в год. Этой цифрой и воспользуется в дальнейших расчетах. К работе планируется привлечь пятнадцать работников. Итого за год будет оказано около 25000 человеко-часов услуг.
Также необходимо определить объем работ по производству и реализации печатной продукции на создаваемом предприятии. Наиболее вероятным объемом производства продукции является 1 000000 условных печатных листов.
Теперь можно определить долю инвестиционных расходов и постоянных затрат, которые приходятся на каждый вид деятельности. Средняя сложившаяся цена одного человеко-часа работ на рынке Краснодара 200 рублей. Средняя отпускная цена одного условного печатного листа деловой литературы составляет от 5 до 10 рублей в зависимости от спроса, сложности набора и других факторов. Для расчетов примем среднюю цену условного печатного листа 7,5 рублей.
Таким образом, получается, что планируемая выручка от оказания услуг составит 5 000 000 рублей, от производства печатной продукции выручка составит около 7 500 000 рублей.
Итого доля выручки от оказания услуг составит 40%, от производства печатной продукции 60%.
Теперь определим себестоимость и прочие затраты в каждом виде деятельности. Начнем с так называемых постоянных расходов.
Общие постоянные расходы (рублей).
Управленческие расходы – 600 000. Зарплата директора 9500, зарплата главного бухгалтера 8000, зарплата 2 бухгалтеров 5000. Зарплата 2 работников планово-экономического отдела 4000. Начисления на зарплату 14 500. Амортизация управленческого оборудования – 50 000. Материальные затраты на сырье и материалы – 100 000. Расходные материалы для оргтехники 40 000, канцтовары 50 000, бланки 10 000. Прочие постоянные расходы – 100 000. Итого общих постоянных расходов – 850 000.
Постоянные расходы на консультационное обслуживание (рублей). Управленческие расходы – 120 000. Зарплата руководителя отдела 7000, начисления на зарплату 3000. Амортизация оборудования и имущества – 25 000. Непредвиденные расходы – 5 000. Резерв расходов – 10 000. Итого расходов на консультационное обслуживание – 160 000. Доля общих постоянных расходов – 340 000. Всего – 500 000. Затраты на один человеко-час работы сотрудника – 20. Постоянные расходы на организацию производства (рублей). Управленческие расходы – 250 000. Зарплата главного технолога 8500, мастера 6500, начисления на зарплату 6000. Амортизация производственного оборудования – 100 000. Непредвиденные расходы – 10 000.Резерв расходов – 15 000. Итого планируемых расходов на организацию производства – 385 000. Доля общих постоянных расходов – 510 000. Всего – 895 000. Затраты на условный печатный лист – 90 копеек.
Теперь приступим к расчету себестоимости оказания услуг. Для начала рассчитаем переменные затраты. Их целесообразно рассчитывать на каждые 100 человеко-часов работы одного сотрудника.
Затраты на сырье и материалы – 500. Заработная плата работнику – 6000 при расценке за человеко-час работы в 200 рублей и уровне оплаты труда в 30%. Социальные отчисления на заработную плату – 2350. Прочие переменные затраты –650. Итого перемененных затрат на 100 человеко-часов работы одного сотрудника – 9500. На 1 человеко-час работы – 95.
Теперь рассчитаем прибыль от реализации данной части проекта. Расчет будем вести в таблице 2.8. в расчете на один человеко-час работы.
Таблица 2.8
Расчет прибыли от реализации проекта
| Показатель | Расчет | Сумма | Остаток выручки |
| 1. Выручка | – | 200 | 200 |
| 2. НДС | 200/6 | 33,34 | 166,66 |
| 3. ЖКХ | 166,66*1,5% | 2,5 | 164,16 |
| 4. Автодорожный налог | 166,66*2,6% | 4,34 | 159,82 |
| 5. Милиция | – | 0,60 | 159,22 |
| 6. Благоустройство | – | 0,60 | 158,62 |
| 7. Имущество | – | 0,62 | 158,00 |
| 8. Переменные затраты | – | 95 | 63 |
| 9. Маржинальный доход | – | 63 | |
| 10. Постоянные затраты | – | 20 | 43 |
| 11. Налог на прибыль | 43*30% | 13 | 30 |
| Итого чистая прибыль | – | – | 30 |
| Рентабельность | 30/115 | – | 26% |
| Валовая прибыль | 30*25000 | – | 750 000 |
| Критич. V производства | 500000/63 | – | 7940 |
Теперь нужно определить затраты труда и размер заработной платы. Для расчета заработной платы при производстве печатной продукции наиболее целесообразно использовать почасовую оплату труда из расчета 75 рублей в час. Приведем нормы расхода времени на печать 25000 условных печатных листов при скорости печати 10000 листов в час. Итак, стоимость одного часа работы одного рабочего составит 75 рублей. Расчёт времени по операциям технологического процесса (минут) приведен в Таблице 2.9.
Таблица 2.9
Расчёт времени по операциям технологического процесса (минут)
Наименование операции |
Основное время |
Вспомогательное время |
Время обслуживания |
Время отдыха |
| Печать тиража газеты | 150 | - | - | - |
| Снятие формы | - | 15 | - | - |
| Удаление краски | - | 10 | - | - |
| Заправка новых форм | - | 15 | - | - |
| Контроль брака | - | 5 | - | - |
| Первичный инструктаж | - | - | не более 10 | - |
| Отдых | - | - | - | 20 |
| Простой неплановый | - | - | - | не более 15 |
Таким образом, продолжительность процесса производства составляет сумму всех видов времени 150+15+10+15+5+10+20+15=240 минут. При этом время печати одного условного печатного листа составляет 0,01 минуты или 0,6 секунды. В производстве указанного тиража участвует три человека. Поэтому затраты труда на производство составят 900 рублей. Отчисления на социальные нужды при этом составят 351 рублей.
Теперь рассчитаем прибыль от реализации данной части проекта. Расчет будем вести в таблице в расчете на один условный печатный лист.
Таблица 2.10
Расчет прибыли от реализации проекта
| Показатель | Расчет | Сумма | Остаток выручки |
| 1. Выручка | – | 7,50 | 7,50 |
| ЖКХ | 7,50*1,5% | 0,113 | 7,39 |
| Автодорожный налог | 7,50*2,6% | 0,195 | 7,19 |
| Милиция | – | 0,192 | 7,00 |
| Благоустройство | – | 0,158 | 6,84 |
| Имущество | – | 0,139 | 6,70 |
| Переменные затраты | – | 3,55 | 3,15 |
| Маржинальный доход | – | 3,15 | |
| Постоянные затраты | – | 0,90 | 2,25 |
| Налог на прибыль | 2,25*30% | 0,68 | 1,57 |
| Итого чистая прибыль | – | – | 1,57 |
| Рентабельность | 1,57/4,45 | – | 36% |
| Валовая прибыль | 1,57*1000000 | – | 1 570 000 |
| Критич. V производства | 895000/3,15 | – | 284 130 |
Теперь рассмотрим перспективу покрытия инвестиционных или первоначальных затрат на организацию данного проекта. Общие инвестиционные издержки на организацию информационно-консультационного обслуживания составляют 280 000. Чистая прибыль от реализации данного проекта составляет 750 000. Таким образом, срок окупаемости составляет 4,5 месяца. При этом плата за пользование кредитными деньгами, которую можно позволить при реализации данного проекта, составляет до 160% годовых.
Общие инвестиционные издержки на организацию производства печатной продукции составляет 450 000. Чистая прибыль от данного проекта составляет 1 570 000. Таким образом, срок окупаемости составляет 3,5 месяца. При этом плата за пользование кредитными деньгами, которую можно позволить при реализации данного проекта, составляет до 240% годовых.
Теперь построим дерево решения для окончательного отбора какого-либо варианта: совместное осуществление коммерческих проектов или воплотить лишь один из них. В качестве возможной прибыли будем считать чистую прибыль от реализации, в качестве убытков, сумму постоянных и первоначальных инвестиционных затрат, т. к. при реализации хотя бы единицы изделия или услуги происходит полное покрытие переменных затрат, и маржинальный доход покрывает часть постоянных издержек. Вариант А –
оказывать только услуги, вариант В –
только печатать продукцию, вариант С
– осуществление проектов совместно.
При этом следует отметить, что выбор в данном случае сделан с позиции средней прибыли. В тоже время, совокупного среднего риска, решение может быть совершенно иным. Совокупный риск варианта А
623 000. Совокупный риск варианта В
1166 000. Совокупный риск варианта С
2016 000. В данном случае наиболее приемлемым критерием может быть сама величина риска, тогда выбор падет на вариант А
. Или можно рассмотреть критерий разницы вероятной прибыли и совокупного риска.
Для варианта А
это 127 000, для варианта В
это 404 000, для варианта С
это 303 000. При таком критерии выбор останавливается на варианте В
. Так выглядит выбор конкретной альтернативы из одинакового набора данных при разном входном критерии отбора альтернатив.
Рисунок. Дерево принятия решения
Заключение
управленческое решение финансовый показатель
Организация малого предприятия в современных российских экономических условиях дело не простое. Одним словом, предприятие должно четко выбрать себе ту область деятельности, в которой планируется вести деятельности и свой стратегию в ней на ближайшие несколько лет.
Сегодня многие осознали, что эффективные управление и управленческие решения есть необходимое условие современного бизнеса. На отечественных предприятиях возникла острая необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. То есть, нужно предусмотреть выполнение всех функций менеджмента, начиная от управления и принятия управленческих решений и заканчивая планированием, учетом, анализом и контролем. Ни одной из этих функций управления нельзя пренебрегать.
ООО «Амур-Аудит» пренебрегло функцией планирования, в результате автоматически из управления выпали анализ, контроль, учет стал неполным, предприятие лишилось основы для принятия эффективных управленческих решений. Также руководство не замечает отсутствия таких системообразующих компонентов менеджмента как необходимые органы управления, программно-аппаратные средства управления и связи, организационные должностные документы.[11]
Каждое малое предприятие образуется для извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.
В рыночной экономике существует единственный способ извлечения прибыли – реализация чего бы то ни было. Поэтому ни одна организация не может себе позволить работать на рынке вслепуюПоэтому для подавляющего большинства российских предпринимателей овладение современными принципами и методами маркетинга является одной из первоочередных задач. Необходимо учитывать, что только комплексная маркетинговая стратегия может дать желаемый результат.
В условиях жесткой конкурентной борьбы отечественные фирмы проигрывают иностранным в стратегии управления персоналом. Такой подход перекочевал в офисы частных фирм, и теперь препятствует их развитию. На многих российских предприятиях основной фактор мотивации труда работников, это административное принуждение к работе, жесточайший контроль и страх наказания, вплоть до увольнения. Особенно этот вид мотивации характерен для малых и «сверхмалых» предприятий.
Именно поэтому, на мой взгляд, мотивация работников к труду и поиск наиболее эффективных ее форм актуальны сегодня для российских условий.
Каждое предприятие, поскольку оно несет в себе общественные функции и удовлетворяет общественные потребности, должно быть известно широким массам, и, безусловно, с положительной стороны. При этом ни слов, ни даже положительных дел со стороны фирмы для этого недостаточно. Каждая информация должна быть подана широкой публике с максимально привлекательной для предприятия стороны.
Любая организация в процессе своей деятельности сталкивается с множеством пороговых величин: предел развития в рамках собственной организационной структуры, предел роста объема продаж, предел снижения издержек производства и так далее. Если организация останавливается на достигнутом максимуме, то она обречена на вымирание. Только комплексный учет всех фаз, канонов и принципов стратегической деятельности позволит российским субъектам предпринимательства составить достойную конкуренцию западным фирмам, которые уже давно используют принципы стратегического менеджмента в своей деятельности, что позволило им прочно укрепиться на отечественном рынке. Без понимания этого, нельзя говорить ни о каких принципах эффективного и успешного ведения бизнеса.
Результаты работы ООО «Амур-Аудит» можно оценить как достаточно успешные. Руководство организации, несмотря на ошибки и просчеты сумело обеспечить ей достаточную степень автономии и независимости. При этом показатели работы остаются достаточно высокими при сохранении полной легальности деятельности. Да и сама область деятельности способствует этому. Консалтинг не требует постоянного обновления технологии, не является ни трудоемким, ни материалоемким, ни капиталоемким производством. Степень развития конкуренции достаточна, но не чрезмерна. Отрасль в достаточной степени подвержена консерватизму: товар и продукция может выйти из моды и употребления, просто устареть, но сама идея оказания информационных услуг в области бухгалтерского учета, юриспруденции и других отраслей консалтинга устареть не может. Информационные услуги были нужны и будут необходимы практически всегда. Поэтому нужно лишь достаточно динамично развивать занятую рыночную нишу и проникать в соседние и смежные. Именно диверсификация работы помогла не одной организации не только выйти из кризиса, но и добиться на рынке действительных и заметных конкурентных преимуществ.
Список использованной литературы
1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. – 480 с.
4. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 1997. – 220с.
5. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 1998. – 312с.
6. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 63., № 3. – 2003, 98с.
7. Орлов А.И. Современная прикладная статистика.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 64., № 3. – 2004, 96с.
8. Орлов А.И. Экспертные оценки.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 62., №3. – 2002., 98с.
9. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес/Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 1992. – 432 с.
10. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Экономика. – М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
11. Покровский А. И., Филанд К. Перестройка рыночных структур. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 288 с.
12. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 1996. – 208с.
13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 1997. – 255с.
14. Хейне П. Экономический образ мышления. – М.: Новости, 1997. – 386 с.
15. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.: Финансы и статистика, 1996. - 128 с.
[1]
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – с. 217.
[2]
Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: 1997. – с.102.
[3]
Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес/Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 1992. – с. 218с.
[4]
Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 1998. – с.127.
[5]
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. – с.285.
[6]
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - с. 76.
[7]
Орлов А.И. Экспертные оценки.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 62., №3. – 2002., с.54-60.
[8]
Орлов А.И. Современная прикладная статистика.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 64., № 3. – 2004, с.52-60.
[9]
Орлов А.И. Сертификация и статистические методы.//ж: «Заводская лаборатория». – Т. 63., № 3. – 2003, с.55-62.
[10]
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 1997. – 112с.
[11]
Хейне П. Экономический образ мышления. – М.: Новости, 1997. – с.106.