СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Характеристика предприятия
2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
2.1 Анализ внутренней среды предприятия
2.2 Анализ внешней среды предприятия
3 Анализ организационной структуры предприятия
4 Характеристика подразделения
5 Анализ выполнения основных функций управления
5.1 Планирование
5.2 Организация
5.3 Мотивация
5.4 Контроль
6 Анализ использования связующих процессов в управлении
6.1 Коммуникации
6.2 Принятие решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно - управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50‑х годов до 30% в середине годов 80‑х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.
По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого -дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям, -а переход от административно- командной к рыночной системе -это настоящая революция, -вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все бывшие "аппаратчики " способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления -это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, да и защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.
Цель настоящей курсовой работы заключается в анализе организации управления в ОАО НПО «Искра».
В данной работе для достижения выше поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
1. Дать краткую характеристику предприятия;
2. Провести анализ внутренней и внешней среды ОАО НПО «Искра»;
3. Провести анализ организационной структуры исследуемого предприятия;
4. Выбрать одно из подразделений исследуемого предприятия, провести анализ выполнения основных управленческих функций и анализ использования связующих процессов в деятельности отдельно взятого подразделения;
5. На основе проведенного анализа выявить эффективность существующей системы управления в подразделении.
При написании настоящей курсовой работы были использованы отечественные разработки и методики в области менеджмента, статьи из журналов, а так же утвержденные стандарты исследуемого предприятия.
1 Характеристика предприятия
Одним из ведущих предприятий в области машиностроения на территории Перми и Пермского края является научно-производственное объединение «Искра».
Наименование предприятия - Открытое акционерное общество «Научно-производственное объединение «Искра» (сокращённое - ОАО НПО «Искра»).
Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.
Данные о государственной регистрации - Устав ОАО НПО «Искра» зарегистрирован Администрацией Орджоникидзевского района г. Перми (постановление № 677 от 25.07.96 г.); выдано Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года (серия 59, № 001190231), за основным государственным регистрационным номером 1025901509798. Наименование регистрирующего органа - Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 9 по Пермской области и Коми-пермяцкому автономному округу.
Основными видами научно-технической и производственной деятельности ОАО НПО «Искра» являются:
- разработка и производство изделий в интересах Федерального космического агентства и других заказчиков;
- разработка и производство газоперекачивающих агрегатов серии «Урал» мощностью 4, 6, 10, 12, 16, 25 МВт для линейных и дожимных компрессорных станций, для подземных хранилищ газа;
- разработка и производство центробежных нагнетателей природного газа мощностью 4, 6, 10, 12, 16, 25 МВт для газоперекачивающих агрегатов;
- разработка продукции для нефтедобывающей и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности (установки для улавливания легких фракций нефти, одновинтовые роторно-эксцентриковые насосы, пневматические мембранные насосы и т.д.);
- разработка продукции производственно-технического назначения (противоградовые установки «Алан», воздухоочистительные устройства, системы аварийного приводнения вертолетов и т.д.).
Предприятие создано в декабре 1955 года.
ОАО НПО «Искра» располагает квалифицированными кадрами, имеет необходимое техническое оснащение, производственные площади и оборудование. Среди наиболее важных научно-технических достижений - создание импортозамещающей продукции:
- газоперекачивающих агрегатов серии «Урал»;
- центробежных нагнетателей природного газа;
- установок для улавливания легких фракций нефти.
За большой вклад в создание образцов новой техники оборонного назначения 10 октября 1982 года предприятие награждено Орденом трудового Красного знамени.
Распоряжением правительства РФ от 21 июля 1998 года № 977-р ОАО НПО «Искра» присвоен статус федерального научно-производственного центра.
ОАО НПО «Искра» имеет научно-технический задел по направлениям работ по созданию изделий по тематике работы предприятия, подтверждаемый более чем 2000 авторскими свидетельствами и патентами, актами сдачи - приемки законченных научно - исследовательских и опытно-конструкторских работ.
ОАО НПО «Искра» имеет все лицензии и сертификаты для осуществления основных видов деятельности по тематике предприятия.
В ОАО НПО «Искра» создана, внедрена и функционирует система менеджмента качества (СМК).
СМК ОАО НПО «Искра» основана на следующих принципах, положенных в основу стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 200
0:
- ориентация на потребителя;
- лидерство руководителя;
- вовлечение работников;
- процессный подход;
- системный подход к менеджменту;
- постоянное улучшение;
- принятие решений, основанное на фактах;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Подтверждением результативности действующей на предприятии СМК является отсутствие рекламаций от заказчиков на поставляемую продукцию по результатам эксплуатации, а также отсутствие замечаний в адрес ОАО НПО «Искра» по результатам испытаний и эксплуатации изделий.
2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
2.1 Анализ внутренней среды предприятия
В качестве внутренней среды предприятия принято рассматривать все внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся некоторому определенному управляющему воздействию со стороны сотрудников фирмы (руководителей и исполнителей). Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь внутренних переменных в организации изображена на рис.2.1.
Рисунок 2.1.1 Взаимосвязь внутренних переменных в организации
Цели — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться определен группа, работая вместе. Цели обладают свойством быть долговременно постоянным и определенным уровнем объективности. К эффективным результатам ведут только ясные, четко сформулированные цели, совокупность которых имеет системный характер.[1]
Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.[2]
Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, задачи, структура, технология и люди.
Пример анализа переменных внутренней среды ОАО НПО «Искра» представлен в таблице 2.1.1.
Анализ внутренней среды ОАО НПО «Искра»
Таблица 2.1.1
| Переменные внутренней среды организации | Переменные внутренней среды ОАО НПО «Искра» | Положительное влияние переменных внутренней среды на деятельность ОАО НПО «Искра» | Отрицательное влияние переменных внутренней среды на деятельность ОАО НПО «Искра» | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| Цели | Увеличение прибыли | Увеличение объемов продаж, за счет системы контроля качества на предприятии | Долгий цикл изготовления продукции из - за контроля продукции и бумажной «волокиты» | ||||
| Задачи | расширение числа потребителей за счет качества продукции и эксклюзивных проектов | сохраняются старые клиенты и появляются новые с долгосрочными контрактами. | Увеличение затрат на новейшее оборудование и содержание конструкторского бюро | ||||
| Структура | Линейно - функциональная | Иерархия разных структурных подразделений, что положительно
влияет на качество
продукции, профессиональную этику и грамотность во всех подразделениях. |
Предприятие разделено на разные подразделения, каждое из которых отвечает только за свои функции, что тормозит производство | ||||
| Технология | Новые технологии (ракетостроение, газоперекачивающее оборудование и…) |
Освоение новых рынков сбыта за счет новых проектов | Обучение грамотного специалиста занимает долгий промежуток времени | ||||
| Люди | Служащие и рабочие предприятия | Грамотный подход к производству квалифицированных работников | Большая текучесть квалифицированных кадров из за низкой заработной платы |
Вывод: Увеличение прибыли напрямую связано с прямыми и косвенными издержками, сложная структура предприятия требует грамотного и четкого руководства. Цель оправдывает затраты - предприятие приносит прибыль. Следовательно выбран правильный путь развития предприятия.
2.2 Анализ внешней среды предприятия
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений.[3]
Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия. Сегодня все факторы внешнего характера стали делить на составляющие общего, прямого и косвенного воздействия. К факторам общего воздействия принято относить те, которые являются наиболее общими для всех организаций: состояние экономики в данной ситуации и влияние этого состояния на конкретные сферы бизнеса и данный тип фирм; политику государства по отношению к различным бизнес - системам; состояние правовой защищенности бизнеса, конкретных организаций, юридических и физических лиц; отношение основного населения к данному виду бизнес - деятельности и конкретной организации; методы управления, которые использует государство по отношению к различным организациям. В результате воздействия этих групп факторов была сформирована модель воздействия внешних факторов, сгруппированных в четыре основные группы: законодатель и политического воздействия; экономики и конку; социального и культурного характера, а также и по технологии. Все группы взаимосвязаны и могут быть охарактеризованы определенными тенденциями изменений.[4]
Пример анализа переменных внешней среды ОАО НПО «Искра» представлен в таблицах 2.2.1 и 2.2.2.
Среда прямого воздействия – это фактор, непосредственно влияющий на деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу, испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне. Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия.
Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО НПО «Искра»
Таблица 2.2.1
| Переменные внешней среды организации прямого воздействия | Переменные внешней среды прямого воздействия ОАО НПО «Искра» | Положительное влияние переменных внешней среды прямого воздействия на деятельность ОАО НПО «Искра» | Отрицательное влияние переменных внешней среды прямого воздействия на деятельность ОАО НПО «Искра» |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Поставщики | поставщиками ОАО НПО «Искра» являются более 350 предприятий России и ближнего зарубежья (СНГ) | Широкий выбор по приемлемым ценам | Расстояние и сроки поставки нужных эксклюзивных материалов |
| Потребители | Нефтяные и газовые компании такие как ЛУКОЙЛ Правительство РФ и др. |
Заказчиками ведется ведомственная приемка всех циклов производства их продукции, что позволяет заключать крупные долгосрочные контракты | Рассекречивание технологии |
| Конкуренты | «Искра- энергетика» «Искра- туброгаз» «Искра- авиагаз» |
Развитие продукции до новых высот, не останавливаясь на достигнутом | Уменьшение заказов, необходимость новых разработок |
| Законы и государственные органы | Законы РФ | Соц.пакет для работников, безопасность труда и окружающей среды | Аудиторские проверки всех структур, даже прямого производства |
Вывод: являясь стратегическим объектом «Искре» не желательно присутствие на территории посторонних лиц, но этого требуют жесткая конкуренция и законы РФ. Присутствие предприятий смежной отрасли - дает толчок к новым достижениям. Постоянные поставщики и клиенты дают возможность к прогнозированию долгосрочных графиков изготовления продукции.
Среда косвенного воздействия
более сложная, чем среда прямого воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же время факторы среды косвенного воздействия могут в определенных условиях выступать как сильнодействующие факторы прямого воздействия.
Рис. 2.2.1. Факторы (среда) косвенного воздействия
Неопределенность внешней среды является следствием количества информации, которой располагает организация при к данному фактору, а также степенью (уровнем) уверенности в ее точности. В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические.[5]
Анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО НПО «Искра»
Таблица 2.2.2
| Переменные внешней среды организации косвенного воздействия | Переменные внешней среды косвенного воздействия ОАО НПО «Искра» | Положительное влияние переменных внешней среды косвенного воздействия на деятельность ОАО НПО «Искра» | Отрицательное влияние переменных внешней среды косвенного воздействия на деятельность ОАО НПО «Искра» |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Научно- технический прогресс | Зарубежные аналоги, вперед которых надо разрабатывать более современные модели «изделий» | Патенты, лицензий, гос. аккредитация, оборонные заказы, постоянные клиенты | Дороговизна современного оборудования и методов производства |
| Состояние экономики | Рост инфляции | Увеличивается спрос на отечественную продукцию более, чем на импортную | Снижение финансирования, уменьшение госзаказов |
Социо- культурные факторы |
Коррупция в органах власти | Монополия в пермском крае | Необходимость снижения цены, для сохранения заказчика |
| Политические факторы | Госрегулирование | Монополия в пермском крае, малое количество конкурентов в РФ | Нет импорта изделий стратегического назначения |
| Отношение с местным населением | Содержание стадиона, детского сада | Положительное отношение местного населения | Затраты финансового характера |
Вывод: В целом учитывая совокупность всех факторов, предприятие обеспечивает себе достойное место в промышленной структуре Пермского края и РФ в целом.
3 Анализ организационной структуры предприятия
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.
Структура ОАО НПО «Искра» является линейно - функциональной.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.
Вывод:
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. А тот факт, что предприятие не снизило обороты продаж и заработной платы работникам, говорит о том, что предприятием и его структурой грамотно управляют.
4 Характеристика подразделения
управление подразделение цех
Производственный цех слесарно–сварочный (далее – цех) является структурным подразделением опытного завода и находится в непосредственном подчинении начальника цеха. Цех выполняет работы по сварке и сборке изделий в соответствии с производственной программой завода. Штатное расписание цеха утверждается первым заместителем ген.директора в соответствии с объемом выполняемых работ и возложенных на цех задач. В своей работе цех руководствуется Трудовым кодексом РФ, указами, постановлениями и другими нормативными актами, Политикой ОАО НПО «Искра» и целями Опытного завода в области качества, матрицей распределения ответственности цеха в системе менеджмента качества (СМК), приказами и распоряжениями по предприятию, распоряжениями по опытному заводу.
Рисунок 4.1.1 Организационная структура производственного цеха ОАО НПО «Искра»
Вывод: Структура построена таким образом, что при отсутствии основного руководителя, подразделение будет выполнять свои функции без каких либо сбоев и срыва намеченных планов.
5 Анализ выполнения основных функций управления
Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов - является управленческий анализ. Главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности.[6]
5.1 Функция «Планирование»
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективн
- обоснованный выбор целей;
- определение политики;
- разработку мер и мероприятий (образа действий);
- методы достижения целей;
- обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.[7]
Анализ выполнения планирования в производственном цехе
Таблица 5.1.1.
| Деятельность отдела
|
Подход к планированию
|
Виды планов
|
|
| По образу действия
|
По строкам
|
||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Анализ объемов производства | Адаптационный | План для повторяющихся действий | Оперативный |
| Организация выпуска продукции | Оптимизационный | План для повторяющихся действий | Оперативный |
| Анализ плановых затрат на валовый объем производства | Адаптационный | План для повторяющихся действий | Оперативный |
| Анализ выполнения поставленных задач | Оптимизационный | План для повторяющихся действий | Оперативный |
Вывод: Правильно поставленные задачи ведут к положительному эффекту и наоборот. Наиболее важная из управленческих функций.
5.2 Функция «Организация»
Характеризуя организацию
предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.
В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.
Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.[8]
Анализ процесса делигирования полномочий в произв. цехе
Таблица 5.2.1
| Деятельность цеха
|
делегатор
|
Вид делигирования полномочий
|
получатель
|
Причины делигирования
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Анализ объемов производства | Начальник цеха | Линейные | Зам начальника па подготовке производства | Разгрузка от рутинной работы |
| Организация выпуска продукции | Начальник цеха | Линейные | Зам начальника по производству | Разгрузка начальника от основного производства |
| Анализ плановых затрат на валовый объем производства | Начальник цеха | Линейные | Зам начальника па подготовке производства | Разгрузка от рутинной работы |
| Анализ выполнения поставленных задач | Начальник цеха | Линейные | Зам начальника па подготовке производства | Разгрузка от рутинной работы |
Вывод: Задача начальника выполнить возложенный на него объем работ, за который он несет прямую ответственность. Правильная организация работы позволяет ему освободить свое время для более важных дел.
5.3 Функция «Мотивация»
Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации , основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.[9]
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.[10]
Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 5.3.1.
Анализ выполнения функции «Мотивация» в производственном цехе
Таблица 5.3.1
| Содержательные теории мотивации | ||
| Теория мотивации | Основной центр внимания | Способы побуждения работников |
Иерархия потребностей А. Маслоу |
Физиологические потребности | Получение заработной платы, для удовлетворения своих потребностей |
| Потребности безопасности и защищенности | Соц.пакет, оплата вредных условий труда, санатории и путевки для работников и их детей, оплата учебы студентам | |
| Потребности принадлежности и причастности | Предприятие проводит ежегодные корпоративные предприятия, соревнования среди подразделений предприятия, что помогает укрепить корпоративный дух и сплоченность коллектива | |
| Потребности уважения | Ежегодные поощрение, вручение грамот и дипломов, вывешивание на доску почета, записи о личных инновационных достижениях в трудовую книжку и тд. | |
| Потребности самовыражения | Предприятие постоянно участвует в выставках и научных конференциях по всей России и зарубежом, выявленные таланты с честью защищают на них предприятие. Карьерный рост и самореализация поощряются начальством. |
|
| Процессуальные теории мотивации | ||
Теория равенства (С. Адамс) |
теория справедливости
Выполняя свои функции и получая заработную плату, сравнивают ее с коллегами и если она меньше, сразу у работника появляется вопрос - почему??? Зачем работать больше, если получаешь одинаково или даже меньше! |
Пообещать недовольному работнику лично проконтролировать объем его выполняемой работы и заработной платы и при возможности поднять ее |
Вывод: Теория А. Маслоу дает полную картину представления о потребностях работника, по моему мнению «Искра» полностью удовлетворяет пирамиду потребностей. Что касается теории равенства «пряник лучше воспринимается, чем кнут», сам проверял на практике.
5.4 Функция «Контроль»
Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.[11]
Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 5.4.1.
Вывод: Контроль на всех стадиях производства помогает предотвратить сбой графика, вовремя выявленные проблемы решаются без ущерба для поставленных задач. Важной функцией в управлении является не только выдать задание и организовать производство, но и уметь проконтролировать все стадии производства ну и конечно конечный результат.
6 Анализ использования связующих процессов в управлении
6.1 Коммуникации
Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.
Коммуникация
— это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.[12]
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.
Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией
Межуровневые коммуникации в организациях.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.
Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
Коммуникации руководитель-подчиненный.
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации.
Пример анализа выполнения данной функции в отделе розничных продаж можно кратко представить в виде таблиц 6.1.1. и 6.1.2.
Анализ выполнения функции «Коммуникации» в производственном цехе
Таблица 6.1.1
| Коммуникационный процесс | ||||
| Деятельность отдела | отправитель | сообщение | Информационный канал | получатель |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Оценка материалов и необходимого оборудования, для выполнения поставленных задач | Зам начальника по подготовке производства | Отчет по оценке | Устно и в письменной форме | Начальник цеха |
| Изготовление и выпуск продукции | Зам начальника по производству | Суточные задания | Устно и в письменной форме | Производственные мастера |
| Анализ выполнения поставленных задач | Зам начальника по производству | Суточный отчет | В письменной форме | Начальник цеха |
Анализ помех на пути движения информации в производственном цехе
Таблица 6.1.2
| Деятельность цеха | Помехи на пути движения информации | Способы преодоления помех |
| 1 | 2 | 3 |
| Оценка материалов и необходимого оборудования, для выполнения поставленных задач | Большой объем информации | Передача в письменной форме |
| Изготовление и выпуск продукции | Большой объем информации | Передача в письменной форме |
| Анализ выполнения поставленных задач | Большой объем информации | Передача в письменной форме |
Вывод: в производственном цехе минимальный барьер в получении информации т.к. объекты постоянно контактируют друг с другом и обмениваются необходимой информацией. Единственный минус, что ежедневно протекает большой объем информации и есть вероятность часть ее потерять. Для борьбы с этим проводятся ежедневные оперативки и суточные отчеты о проделанной работе.
6.2 Принятие решений
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
-методологию управленческого решения;
-методы разработки управленческих решений;
-организацию разработки управленческого решения;
-оценку качества управленческих решений.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
-выбор критериев, по которым будет принято решение;
-разработка и формулировка альтернатив;
-выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
-утверждение (принятие) решения;
-организация работ по реализации решения - обратная связь.[13]
Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 6.2.1.
Анализ выполнения функции «Принятие решений» в произв.цехе
Таблица 6.2.1.
| Деятельность отдела | Подход к принятию решений | Вид принимаемого решения | Факторы, влияющие на процесс принятия решения |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Оценка материалов и необходимого оборудования, для выполнения поставленных задач | Рациональный | Запрограммированное решение | Бюджет предприятия |
| Изготовление и выпуск продукции | На основе предыдущего опыта | Запрограммированное решение | Поставленный план подразделению |
| Анализ выполнения поставленных задач | На основе отчетов о выполненных работах | незапрограммированное решение | Данные исходят только из отчетов предоставляемых производством |
Вывод: Принятие решений в цехе напрямую зависит от задач, которые ставит перед ним предприятие. Выполняя свой план цех на полную затрачивает свои ресурсы. Грамотные решения принимаются, руководствуясь накопленным опытом.
Заключение
Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только её эффективное функционирование и развитие, но и само существование. С управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за её пределами.
ОАО НПО «Искра» является крупнейшим в Пермском крае в своей области продукции. Имея все необходимые лицензии и сертификаты без проблем осуществляет свою деятельность. Цель предприятия - увеличение прибыли путем увеличения объемов продаж качественной продукции.
Предприятие имеет линейно - функциональную структуру. Имеются множество независимых друг от друга отделов, но все они работают в правильном направлении благодаря правильному руководству компанией.
Разобрав отдельно взятое подразделение компании видим, что коммуникационный процесс налажен хорошо, но учитывая большой объём информации, часть ёё мы все таки теряем- в этом главный минус руководства подразделения.
На основе проведенного анализа видно, что существующая система управления в подразделении – эффективна. Так как цех справляется со своей задачей, потребляя минимум ресурсов и принося максимум прибыли. При отсутствии начальника, его может заменить заместитель, при этом структура будет выполнять свои функции. В этом и есть правильный подход к управлению в подразделении.
Список использованной литературы
1. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. С. 21.
4. журнал: Управленческий учет №1 / 2005
5. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 2005. – с 117
6. Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000.
7. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. - с. 98
8. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. – с.101
9. Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 2006. - 157с.
10. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 2006г. с108
[1]
Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 79.
[2]
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21.
[3]
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. С. 21.
[4]
Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2006. Т.2. С. 65-68.
[5]
Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб .- метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2006. Т.2. С. 123.
[6]
Опубликовано в журнале: Управленческий учет №1 / 2005
[7]
Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 2005. – с 117
[8]
Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000. - с 345
[9]
Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. - с. 98
[10]
Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. – с.101
[11]
Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу, - М., 2000. – с 362
[12]
Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 2006. - 157с.
[13]
Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 2006г. с108