Введение
В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики систем управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функциональных подразделений.
Актуальность темы курсовой работы «Совершенствование системы управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат»обусловлена тем, на основе обобщенного анализа, проведенного в курсовой работе, выявлены существенные недостатки на предприятии, такие как отсутствие стратегического маркетинга.
Предметом исследования является ОАО «МиассЭлектроАппарат», объектом исследования - система управления персоналом на заводе «МиассЭлектроАппарат».
Целью курсовой работы является повышение эффективности управления на предприятии путем внедрения приведенных и обоснованных предложений по совершенствованию системы управления ОАО «МиассЭлектроАппарат».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить характеристику объекта исследования.
2. Рассмотреть правовые основы регулирования деятельности предприятия .
3. Проанализировать основные результаты деятельности предприятия.
4. Провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов.
5. Диагностировать структуру управления исследуемого объекта.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, аннотации, двух основных частей, заключения, списка использованной литературы и приложения. В первой главе дается общая характеристика исследуемого объекта, определен тип существующей структуры управления, раскрыта правовая база осуществления деятельности, проведен анализ использования трудовых ресурсов и сделаны обобщённые выводы. Во второй главе предлагаются решения по улучшению системы управления персоналом на заводе «МиассЭлектроАппарат». В заключении делаются обобщающие выводы после введенных изменений в структуре предприятия. Поставленные цель и задачи будут достигаться посредством полного изложения изученного мною материала.
Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-экономистов: Кибанов А.Я., Савицкая Г.В., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Травин В.В., Акатов Л.И., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и другие.
Глава 1.
Характеристика объекта исследования
Открытое Акционерное общество "МиассЭлектроАппарат». Место нахождения Общества: Челябинская область, город Миасс. Почтовый адрес: 456306Челябинская область, город Миасс, ул. Готвальда, 1/1.
Основным видом деятельности предприятия является производственно - хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей общества в продукции бытового - электротехнического назначения (пылесосные агрегаты АВ–600, АВ–1000, АВ-1000 –ИЖ, двигатели малой мощности), а также торгово-закупочные, посреднические операции и сделки, оказание транспортных услуг, техобслуживание и ремонт транспортных средств, строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы и другие виды деятельности, не запрещаемые федеральными законами, такие как производство продукции производственного назначения; производство товаров народного потребления; торгово-закупочная (оптовая и розничная) деятельность; оказание услуг местной связи.
1.1
История создания и развития предприятия
Завод «МиассЭлектроАппарат» - одно из многочисленных предприятий, появившихся в «опорном крае державы» в годы Великой отечественной войны. В город, умевший мыть золото да насекать напильником, электромашиностроительное производство в декабре 1941 года привезли москвичи, эвакуированные с завода «Динамо». Первую продукцию – моторы для самолётов и танков – они выпустили 15 января 1942г. Эта дата считается официальной датой пуска завода.
В годы войны также шло производство зажигалок, кастрюль, чашек, ложек. Причем в разные годы на первый план выходила то оборонная составляющая, то гражданская. До начала перестройки широкой публике завод был известен, прежде всего, как изготовитель пылевсасывающих агрегатов. В СССР ими комплектовался каждый третий пылесос («Урал», «Аудра» и многие другие).
В конце 80-х электроаппаратчиков заставили в авральном порядке переориентироваться на двигатели для товаров народного потребления. Они наращивали производство пылесосных агрегатов, форсировали выпуск электродвигателей для других «домашних помощников». В рынок «МиассЭлектроАппарат» вошел производителем комплектующих, довольно быстро ощутив на себе ущербность навязанной ему номенклатуры.
Разные периоды пережил завод: подъемы и падения. Последнее десятилетие, годы реформ были самыми сложными в истории предприятия. Снижение объемов производства, высокие цены на выпускаемую продукцию привели к значительному падению спроса на неё.
На основании решения трудового коллектива завода «МиассЭлектроАппарат» и в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственного предприятия в акционерное общество» от 1 июля 1992 года № 721, было учреждено акционерное общество открытого типа «МиасссЭлектро», ставшее правопреемником завода «МиассЭлектроАппарат», зарегистрированное Постановлением главы администрации города Миасса № 1052-7 от 2 ноября 1992 года. Но это не привело к дальнейшему развитию и процветанию – напротив, экономическое и финансовое положение стало из года в год ухудшаться. Часто сменялись директора предприятия, назначаемые из числа акционеров. Они пытались вывести завод из тяжелейшего состояния, но необходимы были какие – то кардинальные меры.
По решению Арбитражного суда Челябинской области с 15 декабря 1997г. на АООТ «МиасссЭлектро» было введено внешнее управление. Внешним управляющим был назначен В.Н. Ковалёв, которому удалось несколько оживить производство за счёт активизации внутренних источников. Но и внутренние источники вскоре иссякли, и стало ясно, что завод не может развиваться без вложений извне.
На основании плана внешнего управления АООТ «МиасссЭлектро», утвержденного на собрании кредиторов от 10 марта 2000 года, в соответствии с гражданским кодексом РФ, ФЗ РФ «Об акционерных обществах» и «О несостоятельности (банкротстве)» и другими правовыми актами принимается решение о реструктуризации завода. Новое предприятие со старым названием «МиассЭлектроАппарат» было образовано на базе АООТ «МиасссЭлектро», как единственного учредителя, в апреле 2000г. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражена в самостоятельном балансе предприятия. Уставный капитал общества установлен в сумме 30 000 рублей, разделенный на тридцать тысяч обыкновенных именных акций с номинальной стоимостью одной акции 1000 (одна тысяча) рублей. Количество акционеров общества неограниченно.
ОАО «МиассЭлектроАппарат» обрело двух стратегических инвесторов. Ими стали производственно - коммерческие фирмы «Кедр» и «Уралавтокомплект», активно работающие на рынке автомобильной техники. Начался новый этап в восстановлении предприятия. Сегодня завод спокойно и целенаправленно реализует все те мероприятия, в которые вложены силы и средства.
На предприятии работают более тысячи человек. За время, прошедшее с момента внешнего управления, среднемесячная зарплата возросла более чем в 3 раза. Предприятие работает в составе электротехнической промышленности и является одним из передовых в отрасли. Однако, к сожалению роль предприятия, в регионе, стране и международном разделении труда довольно мала, но предприятие не останавливается на достигнутом. Предприятие участвует в выставках, используется прямая почтовая реклама с целью ознакомления возможных потребителей с выпускаемой продукцией и завоевания еще большей доли рынка (см. рис.1). Неофициальными данными представлены следующие цифры (в штуках) конкурентоспособных предприятий, выпускающие аналогичную продукцию:
- Уральский Федеральный округ – 25
- По России – 462
- СНГ – 11556
- В мире – 11787
Рисунок 1. Доли конкурентов на рынке электродвигателей УрФО
Между тем новые хозяева приняли на предприятии и новую тематику, подкрепив её солидными инвестициями, и выделив отраслевую особенность предприятия. Именно в последние годы производственные площади предприятия используются для изготовления видов продукции, пользующейся спросом на рынке. Это – электромагнитное реле для стартера «ВАЗ», якорь вентилятора для обдува радиатора автомобиля «ВАЗ», мотор – колёса для инвалидных колясок, двигатели для стиральных машин, шаровые опоры для автомобиля «ВАЗ».
1.2 Кадровая политика предприятия
Для того, чтобы определить кадровую стратегию ОАО «МиассЭлектроАппарат», необходимо обозначить термин кадровая политика
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Отсюда, кадровая стратегия
– специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организованного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [1].
Изучив документацию Общества, кадровая стратегия на заводе широко обозначена в комплексной программе развития ОАО «МиассЭлектроАппарат» на 2008 год и разработаны следующие планы: маркетинговых мероприятий; перспективный план продаж продукции с рассмотрением бюджета доходов и расходов с затратами на материалы и комплектующие; план технического развития предприятия: НИОКР и разработки новых видов продукции, мероприятия по модернизации изделий, направленных на снижение материалоёмкости, развитие информационной системы, мероприятия по внедрению системы 1С8-УПП, обеспечение безопасности труда и улучшений производственной среды, программа повышения качества продукции, мероприятия по оптимизации затрат, план развития системы управления предприятия, а также обучение и повышения квалификации персонала (см. Приложение А).
Кадровая политика предприятия косвенно отражена в целях предприятия на 2008 год, которые отражены в Комплексной программе развития. Руководством завода определены следующие цели:
1. Увеличить объем производства и объем реализации продукции на 15%, из них за счет внедрения новых видов продукции 5;
2. Увеличить уровень дохода персонала из расчета не менее 15% на одного работающего;
3. Обеспечить уровень рентабельности производства не ниже 8,6 %;
4. Обеспечить себестоимость продукции не более 0,904 руб. на 1 руб. выручки;
5. Обеспечить общий уровень внешних претензий на электротехническую продукцию до 2500 ррм;
6. Внедрить в опытную эксплуатацию автоматизированную систему 1С УПП.
Во втором пункте предприятие не оставляет сотрудников без внимания. Заботясь о благополучии персонала, руководство завода считает необходимым увеличить уровень благосостояния сотрудников, что положительно влияет на работоспособность в целом.
Традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. В зависимости от уровня планирования можно выделить кадровые программы, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи. Рассмотрим основные кадровые мероприятия ОАО «МиассЭлектроАппарат» в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования (см.табл.1).
Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые на заводе ОАО «МиассЭлектроАппарат»
| Уровень планирования | Тип стратегии организации | |
| Открытая | Закрытая | |
Краткосрочный (оперативный) |
Реализация программ оценки стимулирования труда персонала (например: поощрение работников за профмастерство, наставников молодежи, молодых специалистов). | Увеличение уровня дохода персонала. |
| Среднесрочный (управленческий) | Разработка оптимальных схем стимулирования труда (например: занесение фото за трудовые успехи на Стенд почета) | Реализация плана обучения и повышения квалификации персонала. (см. Приложение 2) |
Долгосрочный (стратегический) |
Нет планирования | Нет планирования |
1.3 Основные законодательные и нормативные документы и материалы, регулирующие и определяющие деятельность предприятия
Основными документами, регулирующими деятельность ОАО «МиассЭлектроАппарат», являются Устав (см. Приложение Б), Учредительный договор, Учетная политика предприятия и внутренние документы. Также организация действует на основании Гражданского кодекса РФ, а именно часть 2:
Ст. 48
. Понятие юридического лица
1. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.
Ст. 49.
Правоспособность юридического лица
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, юридическое лицо может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). А также п.1 ст.52 Учредительные документы юридического лица; п.1,2,3 ст.54 Наименование и место нахождения юридического лица; п.1 ст.56 Ответственность юридического лица.
Ст. 97.
Открытые и закрытые акционерные общества
1.Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.
Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.
Ст. 98.
Образование акционерного общества
3. Учредительным документом акционерного общества является его устав, утвержденный учредителями.
Устав акционерного общества помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 настоящего Кодекса, должен содержать условия о категориях выпускаемых обществом акций, их номинальной стоимости и количестве; о размере уставного капитала общества; о правах акционеров; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов. В уставе акционерного общества должны также содержаться иные сведения, предусмотренные законом об акционерных обществах.
Ст. 1473.
Фирменное наименование
Юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, выступает в гражданском обороте под своим фирменным наименованием, которое определяется в его учредительных документах и включается в единый государственный реестр юридических лиц при государственной регистрации юридического лица [2].
Кроме того, Общество руководствуется статьями Налогового кодекса, Положения по бухгалтерскому учету, Федеральным законом «О рекламе»:
Статья 7.
Товары, реклама которых не допускается
Не допускается реклама:
1) товаров, производство и (или) реализация которых запрещены законодательством Российской Федерации;
2) наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров;
3) взрывчатых веществ и материалов, за исключением пиротехнических изделий;
4) органов и (или) тканей человека в качестве объектов купли-продажи;
5) товаров, подлежащих государственной регистрации, в случае отсутствия такой регистрации;
6) товаров, подлежащих обязательной сертификации или иному обязательному подтверждению соответствия требованиям технических регламентов, в случае отсутствия такой сертификации или подтверждения такого соответствия;
7) товаров, на производство и (или) реализацию которых требуется получение лицензий или иных специальных разрешений, в случае отсутствия таких разрешений.
Статья 16.
Реклама в периодических печатных изданиях
Размещение текста рекламы в периодических печатных изданиях, не специализирующихся на сообщениях и материалах рекламного характера, должно сопровождаться пометкой "реклама" или пометкой "на правах рекламы". Объем рекламы в таких изданиях должен составлять не более чем сорок процентов объема одного номера периодических печатных изданий. Требование о соблюдении указанного объема не распространяется на периодические печатные издания, которые зарегистрированы в качестве специализирующихся на сообщениях и материалах рекламного характера и на обложке и в выходных данных которых содержится информация о такой специализации [3].
ФЗ «Об акционерных обществах» и иных нормативно-правовых актов РФ. Нарушение порядка представления статистической информации, а равно представление недостоверной статистической информации влечет ответственность, установленную статьей 13.19 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ [4], а также статьей 3 Закона Российской Федерации от 13.05.92 № 2761-1 "Об ответственности за нарушение порядка представления государственной статистической отчетности"[5].
Первичными документами по учету численности персонала являются приказы о приеме, переводе, увольнении и предоставлении отпусков. На всех работников отдел кадров заполняет личные карточки, а на руководителей и специалистов дополнительно заполняется личный учет по учету кадров. Каждому работнику при приеме присваивается табельный номер, который в дальнейшем проставляется на всех документах по учету выработки и зарплате. С каждым сотрудником предприятие заключает трудовой договор. На каждого работника бухгалтерия открывает карточку по учету совокупного дохода и удержанных сумм налога с доходов физических лиц, а также карточку начисления единого социального налога.
На предприятии также действуют правила внутреннего трудового распорядка и техники безопасности, за нарушение которого работник несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность, согласно действующего законодательства России.
Основной целью деятельности предприятия является получение наибольшего дохода для удовлетворения потребностей учредителей и работников. Для достижения этой цели общество занимается производственной деятельностью. Все производимые изделия обладают сертификатами соответствия государственным стандартам (см. Приложение В). Система управления качеством ОАО «МиассЭлектроАппарат» сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ ИСО 9001-2001. Общество имеет право осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ в целях функционирования собственного производства.
1.4 Анализ основных результатов деятельности
кадровый политика персонал управление
Основные экономические показатели предприятия можно объединить в следующую таблицу (см. табл.2).
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности предприятия
| Показатели | 2005 год | 2006 год | Изменение | |
| в абсолютной величине | % | |||
| 1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб. | 235 702 | 287 159 | 51 457 | 21,83 |
| 2. Полная себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб. | 228 054 | 276 194 | 48 140 |
21,11 |
| 3. Прибыль от продаж, тыс. руб. | 7 648 | 10 965 | 3 317 | 43,37 |
| 4. Рентабельность продаж, % | 3,24 | 3,82 | 0,58 | 17,90 |
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которые в условиях рыночной экономики составляют основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятий. Она характеризует степень его деловой активности и финансового благополучия. По прибыли определяются: уровень отдачи авансированных средств и доходность вложений в активы данного предприятия. Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.
Конечный финансовый результат деятельности предприятия – это балансовая прибыль отчетного периода, представляющая собой алгебраическую сумму результата от реализации продукции, работ, услуг; результата от финансовой деятельности; сальдо доходов и расходов от прочих внериализационных операций.
Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в Бухгалтерском балансе предприятия (см. Приложение Г) и в отчете о прибылях и убытках (см. Приложение Д).
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2 за 2006 год (см. табл. 3).
Таблица 3 – Состав, структура и динамика балансовой прибыли
| Состав балансовой прибыли | 2005 год | 2006 год | Изменение | |||
Сумма, тыс. руб. |
Структура, % |
Сумма, тыс. руб. |
Структура, % |
в абсолютной величине, тыс. руб. | % |
|
| Балансовая прибыль | 8 700 | 100,00 | 11 099 | 100,00 | 2 399 | 27,57 |
| Прибыль от продаж | 7 648 | 87,91 | 10 965 | 98,79 | 3 317 | 43,37 |
| Доходы от участия в других организациях | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Разница полученных и уплаченных процентов | 0,00 | 0,00 | -7 | -0,06 | -7 | 0,00 |
| Разница между операционными доходами и расходами | -752 | -8,64 | -545 | -4,91 | 207 | -27,53 |
| Прочие внереализационные финансовые результаты | 1 804 | 20,74 | 686 | 6,18 | -1 118 | -61,97 |
По данным представленной таблицы следует, что предприятие в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличило свою прибыль на 2 399 тыс. руб., что в процентном выражении составило 27,57%.
Основным источником роста прибыли является увеличение прибыли от продаж. В отчетном периоде рост прибыли от продаж составил 3 317 тыс.руб., это больше, чем в предыдущем году на 43,37%. Разница процентов уплаченных и полученных в отчетном году составила -7 тыс. руб. и изменилась по сравнению с предыдущим периодом на -7 тыс.руб. Прочие операционные доходы превысили прочие операционные расходы на 207 тыс. руб., этот показатель снизился по сравнению с предыдущим годом на 27,53%. Внереализационная деятельность является убыточной. Убыток составил 1 118 тыс. руб.
Прибыль от продаж является важным фактором формирования баланса прибыли и соответственно чистой прибыли. При нормальных условиях осуществления основных видов деятельности прибыль от продаж имеет, как правило, наибольший вес в составе балансовой и чистой прибыли. Поэтому анализ прибыли от реализации товаров, работ, услуг имеет первостепенное значение. Наглядно прибыль можно изобразить в следующей диаграмме.
Диаграмма 1 – Изменение прибыли
Для анализа прибыли от реализации необходимо располагать данными отчета формы № 2, данными производственного учета и формой № 5 (см. Приложение Е). В таблице 4 представлены исходные данные для проведения факторного анализа.
Таблица 4 - Формирование прибыли от реализации
Показатели |
2005 год, тыс. руб. |
2006 год, тыс. руб. |
Изменение | |
| в абсолютной величине, тыс. руб. | % | |||
| Выручка от продажи товаров, работ, услуг | 235 702 | 287 159 | 51 457 | 22 |
| Себестоимость | 227 490 | 275 401 | 47 911 | 21 |
| Коммерческие расходы | 564 | 793 | 229 | 41 |
| Управленческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Полная себестоимость | 228 054 | 276 194 | 48 140 | 21 |
| Прибыль от реализации продукции | 7 648 | 10 965 | 3 317 | 43 |
По данным отчета о прибылях и убытках выручка от продажи в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличилась на 51 457 тыс. руб., или на 22%.
Также увеличилась себестоимость продукции, изменение которой составило 47 911 тыс. руб., или 21% по сравнению с предыдущим годом. Увеличились коммерческие расходы, их изменение составило 41%. Управленческие расходы в отчетном периоде равны нулю. В итоге наблюдается увеличение прибыли от реализации на 3 317 тыс. руб., или на 43%.
Для проведения качественного исследования по финансовой отчетности была привлечена аудиторская фирма. Заключение представлено в Приложении Ж.
В ходе рассмотрения основных характеристик предприятия можно сказать, что в целом Общество стабильно работает на рынке электропроизводителей, занимая 8 % от общей доли конкурентов, выпускающих аналогичную продукции в Уральском Федеральном округе. Это небольшой, но стабильный процент, позволяющий предприятию устойчиво держаться на рынке. Завод постоянно работает в направлении расширении ассортимента выпускаемой продукции. За последние 2 года ассортимент пополнился на 40%. На предприятии ведется непрерывная работа по улучшению качества продукции, что прямо отражено в целях предприятия.
Есть свои недостатки в работе предприятия. Руководство ОАО «МиассЭлектроАппарат» упускает большую возможность «поглощать» рынок более высокими продажами и инновационной продукцией, а также занять большую долю рынка. Как мы видим из анализа кадровой политики, не разработаны мероприятия на долгосрочное планирование, что не позволяет предприятию двигаться вперед более быстрыми темпами. Мало уделена работа с персоналом. Не обозначены конкретные программы и схемы по оптимизации труда, сокращению трудовых затрат, а также разработка новых форм организации под новые технологии. В настоящее время на успешно работающих и динамично развивающихся предприятиях разрабатываются нетрадиционные способы найма (например: пожизненный, как в Японии), таковых способов нет на предприятии и не планируется.
Анализ финансовых результатов могут несколько порадовать. Предприятие в 2006 году по сравнению с предыдущим увеличило свою прибыль на 2 399 тыс. руб., что в процентном выражении составило 27,57%. Необходимо заметить, что оно является рентабельным. За 2006 год рентабельность по сравнению с предыдущим также увеличилась и составила 17,9%.
Глава
II
. Анализ системы управления персоналом
2.1 Организационная структура управления
Организационная структура предприятия представлена в графической форме в Приложении И. В ней применяется шапный метод построения и специализации управленческого процесса, т.е. создаются службы по видам деятельности, в каждом из них формируется своя иерархия, которая пронизывает организацию сверху донизу.
Уровни управления в ОАО «МиассЭлектроАппарат» происходят следующим образом:
Верхний уровень ---> Генеральный директор
Средний уровень ---> Заместители генерального директора, главные
специалисты, начальники цехов
Низший уровень ---> Мастера, бригадиры
На основе представленной структуры можно описать порядок деятельности завода.
Планирование деятельности завода связано со следующими основными факторами: количеством заявок на следующий месяц, объемом свободных оборотных средств, количеством и стоимостью сырья.
Текущее планирование производства осуществляется на основании заявок от службы сбыта, ТЦ и ОМТС и зависит от наличия необходимого сырья. Затем планируется производство и снабжение. Здесь проблемы могут возникать как в отделе снабжения, так и в производстве. На график производства влияет недостаток сырья, изменение заказа клиента, недостаток денежных средств и т.д.
Генеральный директор ОАО «Миассэлектроаппарат» несет полномочия по контролю, координированию и стратегическому планированию, направляя усилия всех подразделений к главной цели – получение прибыли. Генеральный директор ставит перед всей организацией цели, добиться которых можно только в случае эффективного достижения успехов в каждом подразделении. Генеральный директор занимается выработкой общей политики и отвечает за принятие важнейших решений для предприятия.
По всем основным службам несут ответственность его заместители, которые относятся к среднему уровню.
- коммерческий директор: в его компетенции находится заключение договоров о поставке и продаже продукции предприятия, организация исследований товарных рынков, обеспечение производства заказами, своевременная поставка материалов для выполнения заключенных договоров. Проведение маркетинговых исследований и определение перспектив на рынке.
- технический директор: несет ответственность за бесперебойную работу отделов вспомогательного производства, координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции.
- главный экономист: осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов.
- директор по производству: ежедневно имеет данные по производству, отслеживает отставание, нехватку материалов, деталей, инструмента. Основная задача - выполнение плана производства.
- главный бухгалтер: обеспечивает организацию бухгалтерского учета и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности. Осуществление совместно с другими подразделениями экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности.
- директор по общим вопросам: осуществлять работу по организационно техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя предприятия. Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.
- заместитель генерального директора по безопасности: обеспечивает надежную защиту объектов предприятия, разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов, вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности службы безопасности.Низший уровень на предприятии представлен бригадирами и мастерами, которые выполняют непосредственные функции в силу своей компетенции своего подразделения. По другому, этот уровень называется техническим, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. 2.2 Департаментализация
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. Многие организации, в том числе ОАО «МиассЭлектроАппарат», группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках организации, такую группировку принято называть функциональной департаментализацией – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности.
На заводе «МиассЭлектроАппарат» присутствует классическая функциональная департаментализация, т.е. предприятие разделяется на такие функциональные области, как: коммерция, производство, технология, финансы, социально-бытовая, безопасности, и сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Функциональная область – коммерция, её возглавляет коммерческий директор ОАО «МиассЭлектроАппарат», как и все руководители высшего звена несет административную ответственность за эффективность деятельности своего подразделения, выполнение должностных обязанностей, стремление приблизить организацию к достижению ее цели, посредством своей деятельности, а также соблюдение и поддержание в своем подразделении организационных правил и норм поведения. Одним из основных документов, за составление которого несет ответственность коммерческий директор это разработка плана продаж, в соответствии с которым создается производственный план предприятия, т.е. план основного производства. Непосредственно в его обязанности входит разработка и осуществления маркетинговых мероприятий. Отдельно выделенной функциональной области маркетинг на предприятии «МиассЭлектроАппарат» не существует. По неизвестным причинам эту службу ликвидировали. Маркетинговую функцию выполнял до недавнего времени отдел сбыта и ОГК. А также, коммерческому директору непосредственно подчиняются: отдел сбыта, который возглавляет директор по снабжению, отдел материально-технического снабжения, его возглавляет начальник ОМТС, и транспортный цех.
Производство возглавляет директор по производству - через планово-диспетчерский отдел (ПДО) регулирует работу цехов № 10, 13, 16-18 по выпуску продукции, которые подчиняются непосредственно начальнику ПДО. Ежедневно имеет данные по производству, отслеживает отставание, нехватку материалов, деталей, инструмента. Через планово-диспетчерский отдел отслеживается по детальный план, на основе плана продаж с учетом незавершенного производства.
Функциональная область - технология: технический директор несет ответственность за бесперебойную работу отделов вспомогательного производства и руководит подразделениями:
- отделом главного конструктора (ОГК), который разрабатывает новые изделия, ведет работу по усовершенствованию старых изделий, которые могут быть улучшены конструкторскими доработками. Таким отделом руководит главный конструктор;
- отделом главного технолога (ОГТ) разрабатывает технологическую документацию, осуществляет проверки по снижению трудоемкости и материалоемкости и контрольные замеры по технологическим процессам. Ответственность за работу этого отдела несет главный технолог;
- отделом технического контроля и метрологии (ОТКиМ), он в свою очередь осуществляет: технический контроль продукции, выпускаемой заводом на всех жизненных стадиях (от заготовок до готовых изделий). Главный метролог организует работу по метрологическому обеспечению разработки, производства, испытаний и эксплуатации выпускаемой предприятием продукции;
- отделами главного механика (ОГМ) и главного энергетика (ОГЭ), они несут контроль за оборудованием цехов, обеспечивают своевременный ремонт станков и приспособлений, поддерживают в помещениях нормальный для работы климат: тепло, свет, вентиляция, вода;
- отделом автоматизации и механизации (ОАМ), обязанности данного отдела заключаются в следующем: проводить разработку, изготовление и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов – специального технологического и контрольно-испытательного оборудования, а также механизацию тяжелых, трудоемких и погрузочно-разгрузочных работ. Возглавляет отдел начальник автоматизации и механизации.
- отделом по охране труда и природы возглавляет начальник охраны труда изучает условия труда на рабочих местах, подготавливает и вносит предложения о разработке и внедрении более совершенных конструкций оградительной техники, предохранительных и блокировочных устройств, других средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов и эколог, он непосредственно разрабатывает проекты перспективных и текущих планов по охране окружающей среды, контролирует их выполнение, а также осуществляет контроль за соблюдением технологических режимов природоохранных объектов. ООТиП подчиняется главному конструктору.
Вышеперечисленные отделы подчиняются главному конструктору, функциональные обязанности которого определены выше
Непосредственно техническому директору подчиняется его заместитель по инструментальному производству, который возглавляет бюро инструментального хозяйства. Инструментальный цех № 20 возглавляет начальник и подчиняется заместителю ТД по инструментальному производству. Подразделение выполняет следующие функции: разработку технологической документации на оснастку и инструмент, межремонтное обслуживание оборудования, изготовление инструмента и оснастки.
Техническому директору также напрямую подчиняется начальник отдела информационных технологий и связи. Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет. Ответственность за работу отдела несет Начальник бюро связи и информационных технологий.
Финансы: данную функциональную область возглавляет главный экономист, который подчиняется генеральному директору, и несет ответственность за организацию и систематическое совершенствование планово-экономической работы, обеспечивающей разработку и контроль за выполнением перспективных и текущих планов на основе максимальной мобилизации резервов производства, улучшения использования основных и оборотных фондов, повышения производительности труда, снижения издержек производства, повышения его рентабельности, внедрения новых методов планирования, а также за постоянное совершенствование организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников пpедпpиятия с целью выполнения установленных заданий. Тем самым главный экономист имеет у себя в подчинении главного бухгалтера, который несет ответственность за ведение финансовой и бухгалтерской документации, составлением бухгалтерского баланса, учета прибылей или убытков, показателей эффективности по предприятию в целом, выработки финансовой политики предприятия, управление отделом главной бухгалтерии, координация и контроль деятельности финансового сектора.
Финансовый отдел находится в прямом подчинении главного экономиста. Он организовывает управление движения финансовых ресурсов предприятия и регулирует финансовые отношения, возникающие между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.Планово-экономический отдел осуществляет организацию и общее руководство проектов перспективных и текущих планов предприятия в соответствии с прямыми заказами потребителей продукции (работ, услуг), распределением производственной программы между цехами и службами, разработка представление на утверждение внутризаводстких цен.
Функциональная область по качеству: Маркетинговую функцию выполнял до недавнего времени отдел сбыта и ОГК. Недавно созданная Система менеджмента качества, её возглавляет заместитель генерального директора по СМК, которая отвечает за качество выпускаемой продукции, т.е. проверка изделий на соответствие мировым стандартам по документам ИСО 9001-2000. Ему подчиняется отдел системы управления
, во главе которого стоит начальник системы управления предприятия, в обязанности данного отдела входит составление и разработка планов по развитию системы управления предприятия.
Социально-бытовую функциональную область возглавляет директор по общим вопросам – в прямом подчинении генерального директора является начальником служб:
Отдел управления персоналом – подбор, подготовка и движение кадров (прием, увольнение), расчет потерь рабочего времени, персонификация учета кадров.
Непосредственно директору по общим вопросам подчиняется его заместитель, которому подчиняются следующие отделы:
- капитального строительства – текущий ремонт зданий и помещений предприятия, изготовление деревянной тары под продукцию;
- питания - столовая, кулинария, буфет, пекарня;
- административно-хозяйственный отдел (АХО)- уборка служебных и производственных помещений, территории предприятия;
- здравпункт, ответственность за здоровье и оказание первой помощи лежит на враче-терапевте;
- общежитие для приезжих – его заведующий следит за своевременность расселения рабочих и служащих на предприятии, обеспечением порядка и оформлением необходимых документов.
Функциональная область – безопасности: заместитель генерального директора по безопасности находится в его прямом подчинении, он обеспечивает организацию и контроль за внутриобъектовым и пропускным режимом.
Заместителю директора по безопасности подчиняется отдел охраны, который возглавляет начальник службы охраны. Данный отдел выполняет контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия. Руководитель канцелярии подчиняется заместителю ген.директора по безопасности и несет ответственность за регистрацию входящей и исходящей документации, ее отправку и доставку ее по месту назначения, выпуск приказов и распоряжений генерального директора по предприятию, находится в прямом подчинении заместителя генерального директора по безопасности.
В производственной организации основными функциями, необходимыми для жизнедеятельности и нормальной работы являются: производство, коммерция, финансы. Дополнительно можно выделить функцию обеспечения выпуска качественных изделий, поскольку вопросы качества на предприятии на современном этапе развития в большой степени актуальны и должны рассматриваться на самом высоком уровне организации.
Юридическое бюро, 1 отдел (Отдел по защите информации), возглавляет отдел главный специалист по защите информации. Отдел выполняет разработку и внедрение организационных и технических мероприятий по комплексной защите информации на предприятии по работам, содержание которых составляет государственную или коммерческую тайну. Помощник по развитию, в обязанности которого входит провидение всестороннего наблюдения, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов на предприятии, подчиняются напрямую генеральному директору ОАО «МиассЭлектроАппарат».
Проанализировав основные направления видов деятельности, выполняемые в рамках вышеперечисленных отделов, можно вполне отметить, что дублирование работ между соседними и функциональными областями наблюдается в следующем: функциональная область безопасности и 1 отдел по защите информации выполняют схожие функции по своему назначению. Разницу составляет физическая защита и информационная.
ОАО «МиассЭлектроАппарат» можно отнести к централизованным организациям, в котором руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Для того, чтобы наиболее лучше определить характер передачи полномочий, выделим основные задачи для руководителей низшего уровня.
Мастер по производству:
1. Обеспечение выполнения участком плановых заданий по объему производства, номенклатуре и ассортименту изделий, изготовление конкурентно-способной продукции.2. Обеспечение максимального использования производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих участка.3. Участие в разработке декадных и месячных производственных заданий участку (бригаде) и в соответствии с ними установление задания бригадам и отдельным рабочим.4. Обеспечение своевременной подготовки производства материалами, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. и равномерной работы участка (бригады) в соответствии с установленным заданием.Контрольный мастер:1. Организует на закрепленном участке работу по контролю и повышению качества продукции и услуг, комплектности выпускаемых изделий и учету брака.2. Контролирует правильность установления сортности продукции (изделий, полуфабрикатов), ее соответствие утвержденным образцам (эталонам), стандартам, техническим условиям и другой нормативно-технической документации, соблюдение технологических режимов на всех стадиях производственного процесса, инструкций и методик по техническому контролю на рабочих местах, качество тары и упаковки, техническое состояние оборудования и средств транспорта, хранение сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, готовой продукции.3. Руководит работой по оформлению технической документации, удостоверяющей качество и комплектность выпускаемых или поставляемых изделий (паспортов, сертификатов), аттестации продукции по категориям качества.4. Следит за соблюдением графиков проверки на точность производственного оборудования и оснастки, состоянием контрольно-измерительных средств, их наличием на рабочих местах, своевременным представлением для государственной поверки.
Инженер по охране окружающей среды (эколог):
1. Осуществлять контроль за соблюдением технологических режимов природоохранных объектов, анализировать их работу, следить за соблюдением экологических стандартов и нормативов, за состоянием окружающей среды в районе расположения предприятия.2. Составлять технологические регламенты, графики аналитического контроля, паспорта, инструкции и другую техническую документацию.3. Участвовать в проверке соответствия технического состояния оборудования требованиям охраны окружающей среды и рационального природопользования.4. Разрабатывать проекты перспективных и текущих планов по охране окружающей среды, контролировать их выполнение.Заведующий по хозяйству:1. Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и др. сооружений), составлении смет хозяйственных расходов.2. Организует проведение ремонта зданий и помещений предприятия, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.3. Обеспечивает подразделения предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет учет и наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта.4. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения предприятия.Мастер цеха:1. Осуществлять руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха.2. Обеспечивать выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.3. Обеспечивать правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по их условиям труда.4. Координировать работу мастеров.Исходя из указанных задач, можно определить, что степень свободы в принятии решений максимальна. Каждый руководитель низшего уровня принимает самостоятельно решения для своих подчиненных. Таким образом, на предприятии yлyчшaeтся кoнтpoль и кoopдинaция cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeтся кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными руководителями, а также пoзвoляeт избeжaть cитyaций, при кoтopыx одни oтдeлы Общества pacтyт и paзвивaютcя за cчeт других отделов.
На схеме предприятия видно, что организационная структура завода является линейно-функциональной, где основой организации являются линейные подразделения, осуществляющие основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Такая структура является наиболее удобной, и её достоинства состоят в следующем:
· структура возлагает ответственность за полученные результаты на руководителя организации;
· отличается профессиональная подготовка работников;
· повышается эффективность использования трудовых ресурсов;
· структура способствует возможности карьерного роста сотрудника;
· позволяет легче контролировать показатели работы каждого сотрудника и создает объективную основу при вознаграждении.
Недостатки такой структуры для ОАО «МиассЭлектроАппарат»
· структура не обладает гибкостью по причине множества правил и процедур;
· ответственность за получение прибыли ложится на руководителя организации;
· затрудняется согласованность действий функциональных подразделений;
· отсутствует жизненно-важная для предприятия область маркетинга.
2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
Таблица 5 - Эффективность использования трудовых ресурсов
| Категория работников | Численность | Процент обеспеченности | |
| План | Факт | ||
| Среднесписочная численность производственного персонала | 993 | 1090 | 109,8 |
| В том числе рабочие | 670 | 735 | 109,7 |
| Из них: | |||
| Руководители | 81 | 81 | 100 |
| Линейный персонал | 67 | 67 | 100 |
| Служащие | 429 | 488 | 112 |
| Охрана | 33 | 39 | 118,2 |
| Вспомогательные рабочие | 60 | 60 | 109,9 |
| Работающие по договоренности | 89 | 121 | 136 |
| Непромышленный персонал | 234 | 234 | 100 |
Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
| Показатель | Значение показателя | Изменение (+,-) |
|
| t0 | t1 | ||
| Среднегодовая численность рабочих (ЧР) | 670 | 735 | +65 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 230 | 220 | -10 |
| Отработано часов одним рабочим за год (Ч) | 1840 | 1738 | -102 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 8 | 7,9 | -0,1 |
| Общий фонд рабочего времени | 1232800 | 1277430 | 44630 |
Таблица 7 – Анализ использования фонда рабочего времени
| Показатель | На одного рабочего | Изменение | ||
| t0 | t1 | На одного рабочего | На всех рабочих | |
| Календарное количество дней | 365 | 365 | - | - |
В том числе: праздничные и выходные дни |
112 | 112 | - | - |
| Номинальный фонд рабочего времени | 253 | 253 | - | - |
| Неявки на работу, дни | 48 | 56 | +3 | +2205 |
В том числе: ежегодные отпуска |
28 | 31 | +6 | +4410 |
| отпуска по учебе | 8 | 9 | +1 | +735 |
| отпуска по беременности и родам | 2 | 3 | +1 | +735 |
| дополнительные отпуска с разрешения администрации | 3 | 5 | +2 | +1470 |
| болезни | 7 | 8 | +1 | +735 |
| прогулы | - | +1 | +735 | |
| простои | - | 1 | +1 | +735 |
| Явочный фонд рабочего времени, дни | 230 | 220 | -10 | -590 |
| Продолжительность рабочей смены | 8 | 8 | - | - |
| Бюджет рабочего времени, ч | 1840 | 1760 | -80 | -4720 |
| Предпраздничные сокращенные дни, ч | 36 | 48 | +12 | +8820 |
| Внутрисменные простои, ч | 13 | 24 | +11 | +649 |
| Полезный фонд рабочего времени, ч | 1840 | 1738 | -102 | -74970 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч | 8 | 7,9 | -0,1 | -73.5 |
Таблица 8 - Анализ производительности труда
| Показатель | Значение показателя | Изменение | |
| t0 | t1 | ||
| Среднегодовая численность ППП | 993 | 1090 | +97 |
| В том числе рабочие | 670 | 735 | +8 |
| Удельный вес рабочих в общей численности работников (УД) | 0,67 | 0,68 | +0,01 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 230 | 220 | -10 |
| Отработано часов всеми рабочими, ч | 1232800 | 1277430 | 8577 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) | 8 | 7,9 | -0,1 |
| Производство продукции в ценах базового периода, тыс. руб. | 310150 | 341889 | +31739 |
| Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. | 312 | 314 | +2 |
Выработка рабочего: среднегодовая, тыс. руб. (ТВ) |
463 | 465 | +2 |
| среднедневная, руб. (ДВ) | 2013 | 2022 | +9 |
| среднечасовая, руб. (ЧВ) | 252 | 256 | +4 |
Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 49 тыс. руб. или на 0,06%, в том числе за счет изменений:
1. Удельного веса рабочих в общей численности персонала:
0,01*230*8*252 = 4,64 тыс. руб.
2. Количества отработанных дней одним рабочим за год:
0,68*(-10)*8*252 = -13,7 тыс. руб.
3. Продолжительности рабочего дня:
0,68*220*(-0,1)*252= -3,8 тыс. руб.
Среднечасовой выработки рабочих:
0,68*220*7,8*4 = 4,67 тыс. руб.
Изучив и проанализировав систему управления персоналом, можно сделать общие выводы о работе предприятия в целом.
Организационная структура завода является линейно-функциональной, как было определено выше, она является централизованной. Необходимо выделить недостатки существующей структуры:
1. отсутствует отдел маркетинга, отсюда можно заметить медленный рост сбыта товара, а также мало уделяется место рекламе, которой практически не существует. Отдел сбыта ориентируется на старых и постоянных потребителей.
2. комплексная программа развития ОАО «МиассЭлектроАппарат» на 2008 год частично не соответствует действительности. Предприятие стремится повышать качество продукции, которое осталось на прежнем уровне и ответственность возлагалась на заместителя директора по СМК. Возможно это связано с тем, что данная функциональна область была введена в структуру недавно, поэтому она ещё не отдаптировалась к существующей и четкие задачи и функции не определены.
3. Не полно реализованы стратегические цели предприятия, конкретно, так и не внедрена в опытную эксплуатацию автоматизированная система 1С УПП.
4. Нерационально выделена функциональная область безопасности от 1 отдела, который выполняет аналогичную функцию защиты. В этом же подразделении неуместно расположена канцелярия.
Проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, мы можем сделать неутешительные выводы. Среднегодовая выработка одного работника, занятого в производстве, увеличилась лишь на сотые доли и составляет 0,06%. Это не отрицательное значение, но положительного очень мало. Мизерные изменения произошли за счет удельного веса рабочих, и составил 4,64%, среднечасовой выработки рабочих – 4,67%, что тоже является очень низким показателем.
Глава 3. Разработка мер по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат»
3.1 Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «МиассЭлектроАппарат»
Совершенствование коммерческой деятельности является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием роста производительности и повышение конкурентоспособности на рынке. Заводу «МиассЭлектроАппарат», производящему электротехническую продукцию необходимо развивать свою деятельность в области инновационных продуктов и создание конкурентоспособности, тем самым занять большую долю рынка, следовательно, это даст шанс на получение прибыли в будущем. Основными направлениями в совершенствовании деятельности должны стать: увеличение штата сотрудников за счет привлечения более креативных, отличающихся своим проффесионализмом.
Рассмотрим конкретные предложения по совершенствованию:
1. Канцелярия не уместна для службы безопасности. Рационально переместить её в социально-бытовую функциональную область, и всю ответственность возложить на заместителя директора по общим вопросам.
2. служба безопасности существует как отдельное подразделение от 1 отдела безопасности по защите информации. Такие отделы можно объединить в одну службу. Таким образом, заместитель директора по безопасности будет подчиняться 1 отделу, в свою очередь, ему будет подчиняться охрана.
3. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности нужно коснуться планирования одного из основных инструментов предприятия. Обществу необходимо вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ему поспевать за изменениями происходящими в его окружении. Для формирования долгосрочного планирования необходимо проведение глубоких исследований рынка (конкурентов, потребителей, состояние рынка в целом и пр.). Таким образом, будет целесообразно увеличить штат специалистов в этой области. Следовательно, необходимо создать на предприятии «МиассЭлектроАппарат» службу маркетинга. Ни один вид деятельности не имеет для здоровья экономики такого важного значения, как продажа, но и она нуждается в маркетинговых исследованиях. Российский рынок электротоваров предоставляет большое поле для деятельности маркетинга, сбора маркетинговой информации и проведения маркетингового исследованияна рынке электротехнической продукции.
Усовершенствованная структура ОАО «МиассЭлектроАппарат» предложена в Приложении И.
3.2
Характеристика и методы по совершенствованию маркетинга на предприятии
Таким образом, исходя из вышеуказанных предложений и недостатков, перечисленных во втором разделе работы, создадим структурное подразделение, которое будет называться «Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. Её возглавит Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. В составе подразделения необходимо сформировать такую структурную единицу как бюро маркетинга, которым будет руководить начальник бюро. Менеджер по стратегическому планированию непосредственно подчиняется Директору по маркетингу. Менеджеры, занимающиеся документацией, подчиняются Начальнику бюро маркетинга. Организационная структура подразделения будет выглядеть следующим образом:
Составим штатное расписание сотрудников указанного подразделения (табл. 9):
Таблица 9 – Штатное расписание
| № | Подразделение | Должность | Количество ставок |
|
1 |
Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию | Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию | 1 |
| Менеджер по стратегическому маркетингу | 2 | ||
| 1.1 | Бюро маркетинга | Менеджер | 2 |
| Начальник бюро маркетинга | 1 |
Всего сотрудников: 6
из них:
- руководители 1
- директор 1
- специалисты 4
Выделим основные задачи подразделения:
Сотрудники подразделения занимаются разработкой стратегии бизнеса, анализируют рынок, занимаются продвижением и продажей, разработкой и проведением мероприятий по продвижению продукции, оценкой эффективности маркетинговых мероприятий, а также ведут первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам, согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.
Для того, чтобы отдел функционировал в полной мере разработаем примерную должностную инструкцию для Директора по маркетингу ОАО «МиассЭлектроАппарат»
Общие требования:
1. Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию (далее по тексту – должностное лицо) является сотрудником подразделения «Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию».
2. Непосредственным руководителем должностного лица является Генеральный директор.
3. Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению непосредственного руководителя.
Документация
В своей деятельности Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию руководствуется плановой и нормативно-методической документацией:
- Документами распорядительного характера
- Иными методиками, инструкциями и нормативно-методическими документами, регламентирующими работы, выполняемые Должностью
- Настоящей Должностной инструкцией
Должностные инструкции:
1. Создает организационно-распорядительные, нормативно-методические, технологические, планово-бюджетные и прочие внутренних документов.
2. При возникновении ситуаций, не регламентированных внутренней нормативной документацией, принимает решения и/или ставит в известность вышестоящее руководство в рамках своих должностных обязанностей.
3. При обнаружении неисправностей оборудования, техники, зданий, незамедлительно информирует руководителя соответствующего обеспечивающего подразделения.
4. В общении с коллегами по работе и контрагентами соблюдает правила деловой этики.
Из предложенной структуры видно, что Директору по маркетингу подчиняется Директор по стратегическому развитию, ему, в свою очередь, Менеджеры по стратегическому маркетингу и планированию. В их обязанности входит контроль за соблюдением внутренних документов, выполняют распоряжения и поручения своих прямых руководителей, в том числе обязанности, предусмотренные внутренними регламентами предприятия.
В организационную структуру входит ещё одна структурная единица - Бюро маркетинга, непосредственным руководителем является Начальник бюро, которому подчиняются менеджеры. Данный отдел анализирует рынок, разрабатывает и реализуют мероприятия по продвижению продукции, оцениваю эффективность маркетинговых мероприятий. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных целей и задач несет Начальник бюро маркетинга. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
Разработаем систему найма на должность Директора по маркетингу:
На должность Директора отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности маркетинг) или высшее экономическое образование и дополнительную подготовку в области маркетинга, стаж работы по специальности не менее 5 лет. Система набора на рассматриваемую должность будет проходить путем проективных вопросов, они основаны на том, что кандидат отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).
Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:
· мотивация материальная и нематериальная;
· руководитель - сотрудник;
· ценности, честность, лояльность;
· коллектив, общение с людьми;
· конфликты;
Например, проективные вопросы по теме "Руководитель - сотрудник" позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: "У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?" или "Что такое хорошая команда?". Задавая вопрос "Что такое хороший руководитель?" человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ мы должны услышать, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос "Что такое хороший сотрудник?", потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.
Система мотивации директора по маркетингу, стратегическому развитию и планированию.
Мотивация - это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Что более значимо для людей - материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор. Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого ("близость к дому", "отсутствие давления со стороны коллег по работе", "организация питания в офисе"). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.
Пример материальной мотивации: "Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.". Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей. А вот примеры нематериальной мотивации: "Мне повысили зарплату, значит, меня ценят" - это признание, оценка компании; "Я знаю, что я дорого стою как специалист" - это профессиональный статус.
В настоящее время легко выбрать ответственного и проффесионального сотрудника, и конечно, выбрать систему мотивации. Речь идет о кризисе, который волнообразно накрывает все сектора экономики. Теряют работу люди, чьи доходы были явно завышены. В сложившейся ситуации кто-то идет работать за меньшие деньги, а кто-то, получив неплохое выходное пособие, пережидает кризис дома.
С применением этой системы в подразделении создаетсяпозитивная рабочая атмосфера, поддерживается желаемый образ действий, ход процессов. Повышается «боевой дух» сотрудников, поддерживаются ценности компании, сохраняются кадры и сдерживается текучесть персонала. Но далеко не всегда новая система сразу дает нужный эффект. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.
В связи с внедрением нового отдела в существующую систему управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат» необходимо рассчитать затраты на осуществление данного проекта.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие.
Рассчитаем единовременные затраты, для внедрения отдела маркетинга по формуле:
Ку
= Ку1
+ Ку2
+ Ку3
+ Ку4
, где
Ку1
– производственные затраты, состоят из затрат на научно-исследовательскую работу, в том числе поиск персонала методом проективных вопросов на собеседовании, рекламу, исследовательскую работу, все эти работы будет выполнять отдел управления персоналом, а конкретно специалист по кадрам. Таким образом, Ку1
будет расчиваться по формуле:
Ку1
= (ΣЗi
* Мi
) * Кд
* КС
+ Зр
, где
Зi
– это заработная плата специалиста по кадрам и составляет – 4600 руб.,
n - над проектом будут работать два специалиста.
Мi
– это количество месяцев одного сотрудника, занятого в проекте и составит 4 месяца.
Зр
– служебные разъезды , телефонные разговоры – 6000 рублей.
Итого, Ку1
= 36800+6000 = 42800 рублей.
Ку2
– это капитальные вложения в управлении, связанные с внедрением нового отдела рассчитывается по формуле:
Ку2
= Ктсу
+ Ктмн
+ Ки
+ Ксрз
+Кпк
+ Кос
- Кв,
где
Ктсу
– это затраты на приобретение вычислительной техники и вспомогательного оборудования орг.техники составит 30 000 рублей.
Ктмн
– это затраты на транспортировку, монтаж и наладку технических средств управления (10% от Ктсу
и составит 3000 рублей).
Ки
– производственно-хозяйственный инвентарь – 4500 рублей.
Ксрз
– реконструкция помещения для нового отдела – 22 000 рублей.
Ку2
= 30 000+3000+4500+22000=59500 рублей.
Ку3
– это капитальные вложения в оборудование офиса для отдела маркетинга составит 40 000 рублей.
Следовательно, единовременные затраты составят Ку
= 142 300 рублей.
Также необходимо рассчитать текущие затраты, связанные с совершенствованием структуры управления персоналом, которые рассчитываются по формуле:
Зу
= Зу1
+ Зу2
+ Зу3
+ Зу4
. . . + Зу11,
где
Зу1
– это основная и дополнительная заработная плата.
Зу2
– отчисления на социальное страхование.
Зу3
– расходы на командировки.
Зу4
– расходы на служебные разъезды – 3000 рублей.
Зу5
– расходы служебные разъезды – 1200 рублей.
Зу6
– канцелярские и типографические расходы – 1000 рублей.
Зу7
– расходы на системы связи – 3000 рублей.
Зу8
– расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инветаря – 1500 рублей.
Зу9
– расходы на содержание орг.техники и ЭВМ – 5000 рублей.
Зу10
– расходы на подготовку, переподготовку управленческих кадров – 15000 рублей.
Зу11
– прочие управленческие расходы – 1000 рублей.
Зу
= 3000+1200+1000+3000+1500+5000+15000+1000 = 30700 рублей.
Следовательно, все расходы на введение отдела маркетинга в систему управления персоналом «МиассЭлектроАппарат» будут составлять 173 000 рублей. И последующие ежемесячные расходы составят 30 700 рублей.
Заключение
На основе теоретического раздела, практически было рассмотрено предприятие ОАО «МиассЭлектроАппарат». В работе определено, что организационная структура на предприятии является линейно-функциональной, выявлены все положительные и отрицательные стороны существующей структуры. На заводе осуществляется централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии.
По основным экономическим показателям хозяйственной деятельности ОАО «МиассЭлектроАппарат» в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличило свою прибыль на 2 399 тыс. руб., что в процентном выражении составило 27,57%.
На основе анализа выделены недостатки системы управления, в частности на предприятии отсутствует отдел маркетинга, отсюда не разработаны мероприятия на долгосрочное планирование.
На основании этого приведены конкретные предложения по совершенствованию ОАО «МиассЭлектроАппарат» и реализована главная цель работы – введено новое подразделение, обозначены штатное расписание, руководители, определены их должностные инструкции, разработана система отбора, набора и найма на рассматриваемую должность, а также система мотивации, рассчитаны затраты на реализацию проекта по внедрению отдела маркетинга на предприятии. Таким образом, введение вышеуказанного отдела, будет способствовать росту производительности и повышение конкурентоспособности на рынке, а также безупречному качеству работы.
Используемая литература
1. Управление персоналом /Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — М.: ИНФРА-М., 1995
2. Гражданский кодекс Российской Федерации.
3. Закон РФ «О рекламе» от 13 марта 2006 года №38-ФЗ с изменениями.
4. Кодекс РФ «Об Административных правонарушениях», статьи 13,19.
5. Закон РФ « Об ответственности за нарушение порядка государственной статистической отчетности» от 13 марта 1992 года № 2761-1.
6. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ.
7. Закон РФ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. — М.: Дело, 1992.с.579
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.
10. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики/ Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 1996. — Вып. 10.С.45
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Экоперспектива, 2002.
12. www.zarabotu.ru