Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации
1.1 Открытая и закрытая кадровая политика
Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП"
2.1 Экономико-организационная характеристика объекта исследования
2.2 Количественная и качественная характеристика кадрового состава ЗАО "АБИ ГРУПП"
2.3 Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ Групп"
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики и развитие кадрового потенциала ЗАО "АБИ ГРУПП"
Заключение
Библиографический список литературы
Введение
Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.
Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры предприятия - это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести, возможно являющиеся акционерами предприятия В современных условиях могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.
Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.
В качестве объекта исследования выбрано предприятие ЗАО "АБИГРУПП", управляющая компания пяти холдингов группы компаний ABIGROUP.
Цель курсовой работы - оценить кадровую политику и выявить доминирующие проблемы управления персоналом.
Глава 1. Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации
Словосочетание "кадровая политика" как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие "кадры" трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.
Для понятия "кадры" принципиально важными являются: во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.
Кадровая политика -
система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление - это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика фирмы охватывает:
• требования, предъявляемые к персоналу;
• количественное и качественное планирование персонала;
• маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;
• обучение персонала;
• кадровый контроль;
• политику стимулирования;
• социальную политику;
информационную (или коммуникационную) политику.
Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:
• долгосрочные перспективы развития фирмы;
• сохранение ее самостоятельности (независимости);
• поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);
• закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;
• самофинансирование роста.
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить типы кадровой политики и два основания для их группировки.
Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная и активная кадровая политика.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
1.1 Открытая и закрытая кадровая политика
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.
Основные задачи кадровой политики:
1. обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;
5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП"
2.1 Экономико-организационная характеристика объекта исследования
Объектом исследования данной курсовой работы является закрытое акционерное общество "АБИГРУПП".
Организационно - правовая форма: закрытое акционерное общество.
Юридический адрес: 600009, г. Владимир, ул.П. Осипенко,41
Учредительными документами общества являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.
Органами управления и руководства предприятия являются:
· собрание учредителей;
· ревизионная комиссия;
· руководство предприятия.
На территории Владимирской области 4 марта 2005 года образовалось предприятие ЗАО "Аникеев Бизнес Инвест". В 2008 году создана единая вертикально интегрированная структура - группа компаний ABI GROUP (5 500 человек). Управляющая компания пяти холдингов 13 октября 2008 года переименована в ЗАО "АБИГРУПП" (на настоящий момент численность - 292 человека).
С первых дней работы на российском рынке компания ЗАО "AБИ ГРУПП" опирается на принципы высокого качества и инновационного динамичного развития. Новая организационная система хозяйствования предполагает высокую степень централизации принятия решений, иерархичность и прозрачность в управлении.
Сегодня компания ЗАО "АБИГРУПП" способна решать глобальные задачи бизнеса, интенсивно развиваться, эффективно работать в условиях рынка, усиливая конкурентные позиции.
кадровая политика персонал управление
Стратегической целью организации является становление ЗАО "АБИ ГРУПП" как лидера рынка оказания консалтинговых услуг в центральном регионе России, посредством обеспечения надежности и высокого качества удовлетворения многопрофильных запросов клиентов.
Основными видами деятельности ЗАО "АБИГРУПП" являются:
· Оказание консалтинговых услуг, услуг по экономическому планированию и прогнозированию;
· Оказание консультационных, юридических, бухгалтерских, справочно-информационных услуг; оценочная деятельность;
· Оказание агентских, посреднических, сбытовых, представительских услуг;
· Оказание маркетинговых, аналитических услуг, услуг по исследованию конъюнктуры рынка и изучению общественного мнения, услуг в области статистики и социологии;
· Организация и осуществление торгово-закупочной деятельности: оптовой, розничной и комиссионной закупки, и реализации сырья, технологической продукции, промышленных и продовольственных товаров отечественного и импортного производства, как в России, так и за рубежом, организация ярмарок, выставок и аукционов;
· Организация и обеспечение деятельности магазинов, рынков, торговых центров для реализации продуктов питания и потребительских товаров широкого ассортимента;
· Сдача в аренду, субаренду, лизинг и безвозмездное пользование недвижимого и движимого имущества, включая транспортные средства, технику, оборудование и инструмент;
· Оказание транспортных услуг; услуг по доставке (курьерских и экспедиторских услуг); услуг по ответственному хранению (складских услуг); услуг по погрузке, разгрузке и перемещению грузов;
· Производство и размещение всех видов рекламы, организация и проведение рекламных компаний, презентаций и т.п.
· Организация учебных центров; проведение самостоятельно и с привлечением иных лиц (организаций) лекций, семинаров и т.п. для работников предприятий и всех организационно-правовых форм и индивидуальных предпринимателей;
· Осуществление внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности в установленном законом порядке;
· Производство продуктов питания, сельскохозяйственной продукции, переработка сельскохозяйственной продукции, производство потребительских товаров и продукции производственно-технического назначения;
ЗАО "АБИ ГРУПП" относится к предприятиям среднего бизнеса, соответственно штат сотрудников фирмы небольшой - 292 сотрудника. Вследствие чего, у руководства организации появляется возможность контролировать весь процесс деятельности фирмы лично. Для осуществления данной идеи на предприятии была создана смешанная линейно-функциональная структура управления, представленная на рис.1
. Организационная структура предприятия с одной стороны выделяет строгое подчинение по вертикали, с другой, выделение в его иерархии задач по функциональному (горизонтальному) признаку, требующих специализированного решения.
Организационная структура ЗАО "АБИГРУПП" соответствует целям и задачам деятельности предприятия и приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Линейно-функциональная организационная структура управления дает ЗАО "АБИГРУПП" ряд преимуществ:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки организационной структуры ЗАО "АБИ ГРУПП":
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· наличие межфункциональных барьеров при принятии решений когда приходится осуществлять многочисленные согласования с представителями разных служб. Но бюрократическая волокита - не всегда признак несовершенства организационной структуры. Причина может заключаться в отсутствии соответствующих регламентов или несоблюдением процедур и сроков, или в перегруженности конкретного руководителя или недостатке у него полномочий или информации, необходимой для принятия решений;
· большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня.
Рис.1. Организационная структура ЗАО "АБИГРУПП"
ЗАО "АБИГРУПП" обладает интеллектуальной собственностью в виде зарегистрированных товарных знаков (более 80-ти) таких как "Медвежье ушко", "Стародворские колбасы", "Личная история", "Умелый повар", "Белый дым", "Ядрена копоть", "Златовка" и другие. Постоянно проводится работа по укреплению правовой защиты интеллектуальной собственности за счет расширения линейки регистрируемых товарных знаков внутри одной торговой марки (регистрации этикеток, упаковок, различных графических элементов).
2.2 Количественная и качественная характеристика кадрового состава ЗАО "АБИ ГРУПП"
Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Первичная информация для анализа собрана посредством статистики предприятия, из личных дел работников. Информация о динамике функциональной структуры кадрового потенциала организации представлена в таб.1.
Таблица 1. Динамика функциональной структуры кадрового потенциала ЗАО "АБИГРУПП" в 2008-2009 гг.
| Категория персонала |
2008г. |
2009г. |
Отклонение, чел |
Темп роста, % |
| Средняя численность персонала, чел. всего:
|
262 |
292 |
30 |
111,45 |
| Руководители всего: |
64 |
84 |
20 |
131.25 |
| - Топ-менеджмент |
5 |
7 |
2 |
140,00 |
| Категория персонала |
2008г. |
2009г. |
Отклонение, чел |
Темп роста, % |
| - Средний менеджмент |
22 |
36 |
14 |
163,64 |
| - Линейный менеджмент |
37 |
41 |
4 |
110,81 |
| Специалисты |
178 |
191 |
13 |
107,30 |
| Служащие |
13 |
12 |
-1 |
92,31 |
| Рабочие |
7 |
5 |
-2 |
71,43 |
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94% (17 штатных единиц остаются вакантными) и структура распределения работников по группам, представленная на рис.2, соответствует потребностям предприятия.
Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют специалисты - 65% и руководители - 28%. Очевидно, что имеется тенденция к росту численности. За последний отчетный период численность персонала выросла на 30 человек или на 10,3 %.
Рис.2. Структура персонала ЗАО "АБИГРУПП" по категориям в 2009г.,%
Компания привлекает новых специалистов и руководителей, преимущественно среднего уровня менеджмента.
Работники предприятия согласно штатному расписанию разделены по подразделениям, которое представлено в таб.2.
Таблица 2. Распределение персонала ЗАО "АБИГРУПП" по подразделениям
| Подразделение |
Всего, сотрудников |
Всего, % |
| Администрация |
18 |
6,16 |
| Исполнительные директора |
2 |
0,68 |
| Департамент внутреннего контроля |
32 |
10,96 |
| Департамент информационных технологий и проектной деятельности |
78 |
26,71 |
| Финансово-экономический департамент |
31 |
7, 19 |
| Департамент по управлению и развитию персонала |
13 |
4,45 |
| Департамент систем учета и аудита |
26 |
8,90 |
| Корпоративный университет |
16 |
5,48 |
| Юридическая служба |
22 |
7,53 |
| Служба заказчика |
22 |
7,53 |
| Служба по связям с общественностью |
4 |
1,37 |
| Служба аренды коммерческой недвижимости |
8 |
2,74 |
| Служба маркетинга |
9 |
3,08 |
| Психологический центр |
4 |
1,37 |
| Сектор охраны труда, окружающей среды и пожарной безопасности |
2 |
0,68 |
| Центр транспортной логистики |
5 |
1,71 |
Штатное расписание ЗАО "АБИГРУПП" соответствует целям и задачам организации.
Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таб.3
Таблица 3. Распределение работников предприятия по уровню образования
| Образование |
Всего, % |
Всего, чел. |
Категории работников |
|||
| Руководители |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
|||
| Высшее |
84 |
246 |
80 |
156 |
10 |
0 |
| Среднее проф. |
9 |
27 |
3 |
23 |
1 |
0 |
| Начальное проф. |
2 |
7 |
0 |
3 |
1 |
3 |
| Среднее (полное) общее |
4 |
12 |
1* |
9* |
0 |
2 |
| ИТОГО |
100% |
292 |
84 |
191 |
12 |
5 |
* в настоящее время сотрудники являются студентами высших учебных заведений.
Структура персонала по уровню образования представлена на рис.3.
Уровень образования сотрудников находится на достаточно высоком уровне - удельный вес специалистов с высшим образованием 84%, а среди служащих более 80% сотрудников имеют высшее образование, хотя достаточно иметь специальную профессиональную подготовку. Многие сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее профессиональное образование.
Рис.3. Структура персонала ЗАО "АБИГРУПП" по уровню образования
Распределение работников предприятия по стажу работы представлено в таб.4. и показывает наибольший удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 3 лет, а так же от 3 до 5 лет.
Таблица 4. Характеристика работников различных категорий по стажу работы, чел.
| Стаж (лет) |
Руководители |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
Всего, чел. |
| до 1 года |
8 |
12 |
2 |
0 |
22 |
| от 1 до 3 лет |
20 |
91 |
3 |
0 |
114 |
| от 3 до 5 лет |
19 |
73 |
6 |
2 |
100 |
| от 5 до 7 лет |
22 |
7 |
0 |
1 |
30 |
| свыше 7 лет |
15 |
8 |
1 |
2 |
26 |
Это связано с инновационным направлением развития компании и привлечением молодых специалистов, даже без опыта работы. При этом 20% сотрудников работают в компании уже свыше 5 лет. Распределение сотрудников предприятия по категориям в зависимости от стажа работы в % соотношении отражено на рис.4.
Рис.4. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от стажа работы, %
Анализ по возрастному составу сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в таб.5. Анализ показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 21 до 30 лет. На 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 31 до 40 лет. Это говорит о том, что в компании приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям.
Таблица 5. Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел.
| Стаж (лет) |
Руководители |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
Всего |
| до 20 лет |
0 |
3 |
1 |
0 |
4 |
| 21-30 лет |
5 |
149 |
0 |
2 |
156 |
| 31-40 лет |
58 |
11 |
9 |
0 |
78 |
| 41-50 лет |
17 |
21 |
2 |
0 |
40 |
| 51-60 лет |
4 |
7 |
0 |
2 |
13 |
| старше 60 лет |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
Результаты анализа показали, что средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.
Распределение сотрудников по категориям в зависимости от возраста в процентном соотношении представлено на рис.5.
Рис.5. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста, %
Гендерный анализ сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в процентном соотношении на рис.6
. Анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.
Рис.6. Распределение работников предприятия по категориям по половому принадлежности, %
2.3 Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ Групп"
Проанализируем основные направления кадровой политики ЗАО "АБИ - ГРУПП":
· Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);
· Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);
· Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации).
· Корпоративная культура (создание и продвижение)
Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:
• точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
• определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
• обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
• разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
• определение расходов на персонал.
В АБИ Групп развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:
- разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала,
на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками корпоративного университета разрабатываются внутренние обучающие программы. В 2009 - 2010 году были разработаны следующие внутренние мастер-классы и тренинги:
• "АБИ Групп - моя компания"
• "Стресс-менеджмент"
• "Тайм-менеджмент"
• модульный тренинг "Бизнес-старт" (включает в себя 7 модулей)
• "Основные технологии рекрутига"
• "8 навыков высокоэффективных людей"
• Мастер-класс "Корпоративная культура"
• "11 моделей НЛП"
• "Планирование"
- определяются расходы на персонал:
• обучение - каждый сотрудник АБИ Групп составляет себе индивидуальный план внешнего и внутреннего обучения на год (до 01 ноября), руководитель сотрудника утверждает этот план и направляет его в отдел обучения для согласования с генеральным директором. Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.
• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.
• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала
• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.
• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.
Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.
Поиском, набором и отбором персонала в ЗАО "АБИГРУПП" занимаются специалисты отдела рекрутинга службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала (Приложение 1). Методы поиска и привлечения персонала, используемые сотрудниками отдела рекрутинга представлены в таблице 6.
Таблица 6. Методы поиска и привлечения персонала в ЗАО "АБИГРУПП"
| Стандартный рекрутинг |
внутренний |
Анализ кадрового резерва Беседа с непосредственным руководителем, на предмет выявления сотрудника работающего в компании и который импонирует ему как кандидат на должность Информационные стенды в офисе Внутренний портал (сайт) Личные контакты с сотрудниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность Объявление внутреннего конкурса на замещение вакантной должности |
| внешний |
1. СМИ: газеты: "Работа сегодня", Томикс "Работа для всех". "Ва-банк", местные и региональные газеты; периодические специализированные издания: "Главбух", "Автомобилист", и т.п. радио телевидение 2. Internet: Job-сайты социальные сети различные отраслевые ресурсы (форумы, сайты) 3. Городские информационные носители: транспорт информационные доски, тумбы плазменные экраны 4. Растяжки, баннеры, флаеры 5. "Ярмарки вакансий", проводимые HR-службой компании 6. Кадровые агентства 7. Городской центр занятости населения 8. Лизинг персонала 9. Рекомендации знакомых |
|
| Нестандартный рекрутинг |
Прямой поиск |
1. Презентации в ВУЗах 2. Адресная реклама 3. СМИ: Бизнес-издания Профильные тематические издания 4. Контакты: Сотрудники потенциально интересных компаний Профессиональные объединения (н-р, "Союз страховщиков") - для профильных вакансий высокого уровня Профессиональные выставки, презентации Бизнес-школы, центры сертификации Контрагенты (взаимодействие с потенциальными кандидатами) 5. INTERNET: Поисковики Новостные сайты и порталы Профильные и отраслевые сайты Сайты компаний Профессиональные форумы (по сферам бизнеса, профессии, специализации) Сайты профессиональных сообществ 6. Личная сеть контактов: Личные знакомства с профессионалами определенной отрасли (менеджера по персоналу, его коллег, родственников, знакомых) Знакомые из соответствующей отрасли |
| Нестандартный рекрутинг |
Head Hunting |
Нужен "Вася" Квалифицированные специалисты - золотой резерв каждой компании. За счет него она развивается и добивается успеха. И именно эти "золотые" люди становятся объектом внимания хедхантеров, или "охотников за головами" (англ. "head" - голова и "hunt" - охотиться, ловить). Ценным кадрам предлагают перейти в другую компанию, заманивая высокими компенсациями, лучшими условиями, амбициозными проектами. Очевидно, что для компании известие о том, что к голове ее сотрудника приценивается хантер, - серьезный повод для беспокойства. Зато для самого специалиста интерес "охотника за головами" - показатель его признания и востребованности на рынке. |
| Executive Search |
"Качественный поиск", "поиск по заказу", "поиск людей, принимающих решения" - это консалтинговый проект по привлечению в компанию топ-менеджеров и эксклюзивных специалистов. Прямой целенаправленный поиск кандидатов из числа успешно работающих специалистов является лишь частью такого проекта - он не принесет успеха без тщательного предварительного анализа особенностей бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, тенденций рынка, оптимальных стратегий решения поставленных задач. |
В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис.7.
Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала 2010 г.
Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.).
В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60 % в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).
Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.
Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала 2010 г.
В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 88 человек, так же эффективно сработали газеты - 38 человек (рис.9).
В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ - 21 человек (
рис9).
Это связано с увеличением подбора на массовые позиции ООО ЧОП "Форт-Молл" и ООО "Мегаторг" (охранники, уборщики) и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО "Милосердие и порядок и ООО "АБИ Молл".
Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане трудоустройства.
Общее значение финансовых затрат в ЗАО "АБИ Групп" за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей.
Среднее значение финансовых затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.
Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала. Сравнительный анализ за три квартала 2010 года
Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10).
Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО "АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО "АБИ Групп".
На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:
- Стандартное биографическое интервью;
- Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
- Лингвистический анализ речи;
- Стресс-интервью;
- Интервью по компетенциям "20 граней".
В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение 3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его самооценке и жизненных приоритетах.
На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2010 году в ЗАО &q
· автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;
· обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при отборе кандидатов;
· выявить у соискателей и сотрудников определенные профессионально значимые качества.
В течение 2010 года психологом отдела рекрутинга были составлены метапрограммные профили и пирамиды логических уровней на 90 должностей сотрудников ЗАО "АБИГРУПП". Данные документы разрабатываются на каждую должность в соответствии с моделями НЛП (нейролингвистического программирования) и используются при подборе кандидатов на должность.
В 2010 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения информации на корпоративном портале. Ориентация на внутренний рекрутинг позволила сократить затраты на подбор персонала уже в 2010 году.
Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка труда по следующим направлениям:
· отслеживание изменений на рынке труда страны;
· мониторинг заработных плат (Приложение 4);
· получение актуальной информации о кадровой политике на различных предприятиях г. Владимира и области;
· информирование высвобождающихся в связи с оптимизацией штата сотрудников группы компаний АБИ Групп (аутплейсмент).
Кадровая политика предприятия по обеспечению человеческими ресурсами поставлена на высоком уровне. Среднее значение финансовых затрат на подбор одного сотрудника в 2010г. составило 1 311,6 рублей.
Для привлечения соискателей используются разнообразные источники распространения информации, с каждым кандидатом на этапе отбора работает не только менеджер по персоналу, но и психолог, используются инновационные методики оценки персонала.
Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.
Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников
. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009г. и вступило в действие с сентября 2009г. Система адаптации в ЗАО "АБИ Групп" включает в себя:
- Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает "Справочник новичка" он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком "нужных" телефонов.
- В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие "АБИ ГРУПП - моя компания", где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.
- За каждым вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который составляет для своего стажера программу стажировки и осуществляет контроль и помощь в ее реализации.
- На каждую должность в компании разработано портфолио с описанием основных бизнес-процессов деятельности на данной должности, для того чтобы вновь принятый сотрудник руководствуясь данными документами мог достаточно легко выстроиться в работу. Портфолио на должность включает в себя следующие документы:
• Должностная инструкция (Приложение 5)
• Должностные обязанности (Приложение 6)
• Карта компетенций (Приложение 7)
• Карта взаимодействия (Приложение 8)
• Циклограмма работ (Приложение 9)
• Метапрограммный профиль должности (Приложение 10)
• Основные алгоритмы работы
• Ссылки на необходимые в работе алгоритмы смежных подразделений, положения, нормативные акты.
Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.
По итогам прохождения срока стажировки, через 3 месяца, сотрудники подлежат процедуре оценки, на которой комиссия принимает решение об успешности прохождения программы стажировки и дает рекомендации на дальнейшее развитие.
Анализ текучести по стажу работы за вторую половину 2010 года показывает, что за данный период в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009 года уменьшилось количество увольнений сотрудников, в период испытательного срока, что говорит в пользу введенной программы по адаптации сотрудников.
Система мотивации персонала ЗАО "АБИГРУПП" представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
· система прямой материальной мотивации;
· система косвенной материальной мотивации;
· система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов и линейных менеджеров базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику "премию из фонда руководителя" по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ЗАО "АБИГРУПП" является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета.
Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:
· обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование отчисления на обязательное пенсионное страхование);
· добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам ГК "АБИ Групп", размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ЗАО "АБИГРУПП" используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
· обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение "вверх" по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);
· приоритет при планировании отпуска;
· устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний (600 чел), так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением звезд Российской эстрады и полностью за счет компании);
· доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
· организация досуга сотрудников, для этого в каждом холдинге ABI GROUP есть сотрудник отвечающий за данное направление деятельности. В ЗАО "АБИ Групп" этим занимается менеджер по организации корпоративных мероприятий. Нематериальное стимулирование в данном направлении работы с кадровым составом ЗАО "АБИ Групп" выражается следующим образом:
- Организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей:
• Корпоративный вечер в честь Нового года, приглашаются сотрудники показавшие отличные результаты деятельности со всей Группы компаний ABI GROUP, сюда входят не только управленческий состав и ИТР, но и рабочий персонал заводов, магазинов, автотранспортного подразделения. (В среднем из 5 500 человек выбирается 600 человек, около 100 человек из них награждаются грамотами и ценными призами непосредственно на корпоративном мероприятии, а остальные благодарностями непосредственно генеральным директором или его заместителем внутри структурной единицы).
• Организация детского конкурса к 23 февраля и 8-му марта (определяется тематика мероприятия, разрабатывается концепция, организуется информирование сотрудников, все дети получают призы)
• Организация поздравления с 23-им февраля мужчин и с 8-ым марта женщин (каждый год концепция мероприятия меняется, это может быть просто открытка и небольшой сувенир либо посещение театра, кино и т.п.)
• Организуются конкурсы и выставки - "пасхальный сюрприз", "день защиты детей", "день матери", "день космонавтики".
• Корпоративное мероприятие для сотрудников и членов их семей - "День здоровья" в 2010 году он проходил на турбазе "Мещерский скит" с привлечением агентства "Однажды", мероприятие посетили 200 человек.
• "День первоклассника", в 2010 году мероприятие проводилось в кукольном театре, где дети сотрудников, которые идут в первый класс посмотрели спектакль, а после этого им были вручены портфели с набором канцелярских товаров для школы (всего 154 набора, стоимостью 800 рублей каждый)
- Организация оздоровительного отдыха детей сотрудников в детских летних лагерях (50% от стоимости путевки оплачивает предприятие, 40% - ФСС, 10% - сотрудник). В 2010 году 65 сотрудников ЗАО "АБИ Групп" отправили своих детей в летние лагеря.
- Организация физкультурно-оздоровительного досуга сотрудников. В 2010 году сотрудники ЗАО "АБИ Групп" за счет средств компании могут посещать: бассейн, волейбол, футбол, занятия по пилатесу и аэробике.
- Организация поздравлений с днями рождения (по электронной почте, а при ее отсутствии на информационном стенде) каждого сотрудника ЗАО "АБИ Групп".
Оценка результатов опроса сотрудников показала - большинство сотрудников неудовлетворенны имеющейся системой мотивации персонала на предприятии. На вопрос анкеты "Какие методы мотивации, по Вашему мнению, имеют место в вашей организации?" ответы разделились следующим образом (рис.15).
Сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально - 14%, материально - 10%, морально - 64%, не поощряются - 12% респондентов.
По мнению респондентов разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили - 72% опрошенных). Руководящий персонал чаще поощряется материально - премии, доплаты. Размер доплат выше, чем у персонала предприятия.
По мнению большинства на предприятии необходимо ввести доплаты за выполнение и перевыполнение плана, повысить как уровень заработной платы и социальных доплат.
Рис.11. Применяемые методы мотивации в ЗАО "АБИГРУПП",%
Изменить систему мотивации хотели бы 76% респондентов, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.
84% респондентов считают, что мотивация персонала ключевой фактор деятельности всей организации. При этом 88% опрошенных считают, что моральные методы мотивации в современных условиях не потеряли своей важности и актуальности.
Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.
О неудовлетворительной работе системы мотивации говорят следующие симптомы:
· Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;
· Преобладание негативной мотивации;
· Текучесть персонала по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;
· Сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности;
· Неконкурентоспособность компании на рынке труда по ряду позиций, зарплаты по некоторым позициям находятся ниже рыночного коридора;
· Снижение имиджа привлекательного работодателя компании.
Оценка персонала -
целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места.
В ЗАО "АБИГРУПП" оценка персонала проводится посредством аттестации. Аттестация - процедура комплексной оценки сотрудников, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности, а так же результативности его труда, которая включает в себя оценку профессиональных знаний и навыков, индивидуально-личностных качеств и корпоративной компетентности. По итогам прохождения процедуры аттестации разрабатывается план индивидуального развития сотрудника, его материальной и нематериальной мотивации.
С 2007 года в компании разрабатывалось и внедрялось положение о порядке проведения аттестации.7 сентября 2009 года генеральным директором утверждена доработанная версия данного положения. Все сотрудники ЗАО "АБИГРУПП" подлежат плановой аттестации 1 раз в 3 года.
В 2009 г. аттестацию прошли 35 сотрудников. Рассчитаем коэффициент охвата работников аттестацией (Кор):
Кор = Чат / ССЧ * 100%,
где Чат - численность работающих, прошедших аттестацию.
ССЧ - среднесписочная численность сотрудников.
Кор = 35/292*100%=11.98%
При условии прохождения аттестации всех сотрудников организации 1 раз в 3 года нормативное значение Кор = 33%. Значение показателя по итогам 2009 г. ниже нормативного. Это свидетельствует о несоблюдении графиков плановой аттестации, что связано с различными факторами:
· Не учитываются объективные показатели работы (KPI);
· Неудовлетворительная работа системы мотивации, отсутствие соответствия уровня оценки по итогам аттестации и уровня оплаты труда;
· Ограничены возможности карьерного роста, отсутствие кадрового резерва;
· Недостаточное понимание целей, задач и возможностей оценки персонала руководителями высшего и среднего управленческого звена.
Функция управление знаниями в ЗАО "АБИГРУПП" возложена на корпоративный университет. В компании большое значение уделяется профессиональному и личностному развитию сотрудников. Наряду с обучением в корпоративном университете, которое для сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" проводится бесплатно сертифицированными тренерами учебного центра корпоративного университета, сотрудники так же посещают внешнее привозное обучение с тренерами "Центра - НЛП в образовании" г. Москва, посещают внешнее выездное обучение с целью повышения профессиональной компетентности.
В компании сформирована и ежемесячно пополняется база знаний, основанная на материалах, привезенных сотрудниками с внешнего обучения. В ЗАО "АБИГРУПП" функционирует библиотека, книжный фонд насчитывает более 7 000 экземпляров и ежемесячно пополняется по заявкам сотрудников новой актуальной литературой.
В компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.
В обучение персонала вкладываются значительные материальные, временные и человеческие ресурсы. Только на внешнее выездное обучение в 2010г. было затрачено 1 132 000 тыс. руб. На сегодняшний день в компании разрабатывается система оценки качества обучения, рассчитываются экономические показатели эффективности пройденного обучения.
Корпоративная культура в ЗАО "АБИ Групп" складывалась по мере развития организации. В течение 2009 и 2010 года основные моменты в данном направлении были оформлены в Корпоративный кодекс (КК) (Приложение 11) и Корпоративные стандарты (КС) (Приложение 12), нагрузка за продвижение и внедрение КК и КС в компании в равной степени легла на руководителей, департамент по управлению и развитию персонала и корпоративный университет. В течение 2010 года по данному направлению в ЗАО "АБИ Групп" были проведены следующие мероприятия:
- Разработан мастер-класс "Корпоративная культура" - все сотрудники его посетили компании в соответствии с графиком.
- Проведено тестирование сотрудников на предмет теоретических знаний и практического применения КК и КС
- Организованы проектно-целевые группы и разработан план мероприятий на 2010 - 2011 год по продвижению КК и КС:
• стандарт мотивация - проведен день "Благодарю за….", создана "Доска почета"
• стандарт эффективное взаимодействие - созданы фотоархивы структурных единиц, разработана система оценки взаимодействия между подразделения (руководители структурных единиц оценивают деятельность смежных подразделений на отчетном совещании у генерального директора)
• стандарт эффективное планирование - проведена проверка наличия в подразделениях планов, отчетов, протоколов совещаний.
• стандарт эффективное достижение результата - в декабре 2010 года будут размещены плакаты на информационных стендах и выйдет брошюра "Рекорды ЗАО "АБИ Групп", куда войдут серьезные и шуточные результаты которых достигли сотрудники/ отделы/ службы; анализ планов и отчетов на предмет достижения результата запланирован на февраль 2011 г.
• стандарт глубокое изучение вопроса - создано положение по дресс-коду, объявлен конкурс на лучшую стратегию и альтернативные варианты решений (март 2011).
Анализ кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" выявил следующие проблемы в управлении персоналом:
· Отсутствие кадрового резерва;
· Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии в выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
· Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).
Кадровая политика в целом характеризуется как открытая, превентивно авантюристическая с предпосылками к рациональной.
Глава 3.
Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики и развитие кадрового потенциала ЗАО "АБИ ГРУПП"
Следующим шагом после проведения диагностики кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" будет разработка плана мероприятий, направленных на создание эффективной интегрированной системы управления кадровым потенциалом. Данный план мероприятий предполагает разработку и внедрение следующих направлений:
1. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности);
2. Система грейдирования;
3. Формирование кадрового резерва
Внедрение эффективной системы мотивации персонала - переход от обычной системы оплаты труда к системе стимулирования результативности работы персонала, решение проблемы оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями, дает возможность оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
Среди наиболее распространенных решений, способствующих повышению прозрачности системы оплаты труда, HR-консультанты называют разработку ключевых показателей эффективности (KPI), систему грейдов и систематические процедуры оценки персонала, которые позволяют избежать многих ошибок, возникающих при построении системы мотивации.
Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности (KPI) может длиться до полутора-двух лет, в зависимости от масштабов компании. На первом этапе необходимо создать управляющий совет проекта, куда войдут несколько членов высшего руководства, директор службы персонала, директор корпоративного университета и, возможно, приглашенный консультант. В ходе реализации проекта работают несколько рабочих групп. Длительность работы каждой группы варьируется от 1 до 3 месяцев.
Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки КРI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты.
При этом в процессе разработки КРI возникают полезные дополнительные эффекты с точки зрения "наведения порядка" внутри подразделений. Например, производится уточнение функционала, зон ответственности и целей подразделений, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между подразделениями.
Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки КРI, отраженные в таб.7.
Таблица 7. Ключевые точки технологии разработки КРI в компании
| Технология работы |
Содержание |
| Разработка функционала |
определить функции, цели, задачи проекта персонала подразделений. |
| Разработка показателей |
название процесса; стандартное время на обработку; возможные ошибки в данном процессе; способ получения информации, варианты сравнений (время, объем); приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок. |
| Мониторинг процессов. |
выявление стандартного времени на выполнение типовых операций; выявление типов ошибок; критерии выявления ошибок. описание процессов "как есть", "как должно быть"; сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах); фиксация теоретически возможного уровня ошибок; |
| Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений |
разработка показателей в рамках модели KPI; определение "стартовых нормативов" численных значений KPI для улучшения эффективности. |
| Разработка методик измерения и расчета показателей. |
презентация показателей КРI и их численных значений для всего блока подразделений. |
| Мониторинг показателей, проведение оценки по новым показателям КРI. |
обучение ответственных технологии мониторинга; корректировка показателей и нормативных значений KPI по результатам мониторинга; выделение подразделений с уровнем KPI ниже и выше нормативного. |
При завершении процесса по разработке КРI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов КРI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов.
Стандартная система показателей КРI может быть представлена в виде:
· полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
· сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
· методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
· примеров расчета показателей КРI по каждому подразделению.
Таким образом, мы обходим "подводный камень" непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему КРI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы КРI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.
В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки КРI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых КРI блоков подразделений.
Наконец, еще один "подводный камень" системы КРI - постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей КРI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы КРI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять КРI руководству.
Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система "здесь и теперь".
Можно также пронести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторинга показателей и изменение системы отчетности в привязке к КРI.
Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения КРI на 3-6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем КРI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели КРI выше нормативных на 30-40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.
В результате пилотного мониторинга выделяются подразделения, показатели КРI которых позволяют "виртуально" начислять высокие премиальные бонусы и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.
В процессе работы проектных КРI - групп подразделений выделяются "агенты изменений" - активные и инициативные руководители и сотрудники, а также "сложные" руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта КРI.
Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование ключевых показателей эффективности (КРI) - слишком "заумно и теоретично", что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в практику российских компаний. Индивидуальный подход к разработке и применению КРI позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты. Зато эффект от внедрения КРI превосходит все ожидания руководителя, мечтающего настроить свой персонал на результативность деятельности.
Наиболее эффективна объективная и сбалансированная система мотивации персонала, основанная па достижении ключевых показателей КРI. Перед каждым сотрудником либо руководителем ставятся конкретные задачи на определенный период времени, по их достижении утвержденный премиальный коэффициент автоматически формирует размер бонуса.
Польза от внедрения системы КРI для руководства компании очевидна. Она позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать "узкие места" в работе компании.
Мотивация персонала в компании будет основана на системе общего вознаграждения, включающего в себя:
систему грейдов;
систему КРI;
бенефиты.
Грейд - набор должностей, которые имеют одинаковые минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и максимальный процент премии за достижение 100% -ной результативности.
Бенефиты - заданный вариант социальных льгот, которые обеспечивают деятельность сотрудника (так называемый социальный пакет).
С целью стандартизации основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда в компании необходимо внедрить систему грейдирования. Система грейдов будет основана на следующих факторах оценки должностей: квалификация, характер труда, полномочия и ответственность, коммуникации, тип организации. Каждый из факторов оценки должности состоит в свою очередь из требований, предъявляемых к оценке фактора.
Графически система оценки должностей по грейдам представлена на рис.12. На рисунке отражены факторы оценки должностей и их содержание.
Рис. 12. Факторы оценки должностей по системе грейдов
Основные достижения проекта внедрения системы грейдирования:
· Формирование имиджа наиболее предпочтительного работодателя на рынке оплаты труда, с целью привлечения в компанию профессионалов для эффективного использования их возможностей и потенциала;
· Стандартизация основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда, понятных и прозрачных для каждого сотрудника;
· Централизованное сопровождение эксплуатации системы управления персоналом, основанное на единых стандартах, позволяющее значительно сократить операционные издержки;
· Создание эффективной системы оплаты труда, позволяющей увязать переменную часть денежного вознаграждения - бонус с результатами труда компании и сотрудника, счет установления критериев показателей эффективности труда;
· Повышение объективности, прозрачности и упорядочение постоянной части заработной платы и рамках всей компании;
· Дифференциация условий и уровней оплаты труда в зависимости от должностной категории работника, построение современной системы грейдирования;
· Изменение структуры и содержания социального пакета для различной категории сотрудников, на основе проведенного анализа предпочтений.
Одной из проблем управления кадровым потенциалом в ЗАО "АБИГРУПП" является отсутствие кадрового резерва.
Под кадровым резервом мы понимаем специально сформированную и подготовленную группу перспективных работников:
· обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами;
· достигших положительных результатов в производственной (профессиональной) деятельности;
· прошедших аттестационный отбор;
· предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.
Цели формирования кадрового резерва:
· Обеспечение преемственности управленческих кадров;
· Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);
· Стимулирование профессионального развития сотрудников;
· Сохранение и развитие кадрового потенциала организации.
В процессе создания кадрового резерва выделим 6 этапов, отраженных на рис.13.
Рис.13. Этапы создания кадрового резерва
При отборе специалистов в состав кадрового резерва учитывается уровень их образования, соответствие специальности, профилю работы, возраст, состояние здоровья, результаты работы в занимаемой должности и другие показатели. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям. Критерии формирования кадрового резерва отражены в таб.8.
Таблица 8. Критерии формирования кадрового резерва
| Наименование управленческой должности |
Показатели и их значение |
||||
| Возрастной интервал, лет |
Общий стаж работы в организации, лет |
Стаж управленческой работы, лет |
Высшее образование |
||
| Оптимальный |
Допустимый |
||||
| 1. Начальник отдела 2. ________ 3. ________ |
25-35 |
23-40 |
3-5 |
Не менее 2 лет |
Техническое или экономическое |
Кадровый резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление проводится в соответствии с заданными критериями и на основе экспертных оценок уровня развития компетенций по итогам аттестации. Состав кадрового резерва оформляется и утверждается приказом генерального директора в форме таб.9.
Таблица 9. Список кадрового резерва
| Резерв на должность в подразделение |
Кадровый резерв (по алфавиту) |
|||
| Подразделение |
Должность |
Ф.И. О. сотрудника |
Занимаемая должность |
Оценка уровня развития компетенций |
В целях оптимизации подготовки специалиста к руководящей должности и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития на 3года.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат специальному учету в службе персонала. В их личные дела подшиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения квалификации, характеристики о результатах стажировки, результаты участия в конкурсах и выполнении индивидуального плана развития.
Состав кадрового резерва пересматривается 1 раз в год. При определенных показателях происходит исключение сотрудников из кадрового резерва:
· Достижение предельного возраста
· Состояние здоровья
· Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
· Слабая работа по повышению квалификации
· Нарушения трудовой дисциплины.
Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов, зачисленных в резерв, и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами. При окончании срока пребывания в резерве сотрудник повышается в должности. При отсутствии вакансии ему назначается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "индивидуального плана развития".
Руководитель службы персонала несет ответственность за планирование всей работы по подготовке резерва.
Руководители структурных подразделений отвечают: за планирование и организацию работы с резервом в подразделениях и его подготовку; подбор кандидатов в состав кадрового резерва, составление и контроль выполнения индивидуальных планов развития; предоставление ежегодного отчета о выполнении индивидуальных планов развития в службу персонала.
Внедрение кадрового резерва позволяет:
· Опереться на тех, кто хочет и готов решать задачи завтрашнего дня;
· Проводить необходимые изменения силами лучших людей - резервистов;
· Лидеры влияния из числа резервистов обеспечивают поддержку изменений;
· Развитие талантливых менеджеров заставляет компанию развиваться вместе с ними.
Результаты исследования RHR International, проведенные в 2009 году открывают взгляд со стороны резервистов:
· Молодые, талантливые менеджеры довольно скептически относятся к перспективе годами ждать свободной вакансии, время от времени участвуя в корпоративных тренингах;
· Всем другим способам развития они предпочитают новые назначения, которые дают им реальные полномочия принимать серьезные решения;
· Большинство проектов по формированию кадрового резерва сфокусированы на селекции перспективных менеджеров. После того, как резервисты идентифицированы, процесс, по сути, замирает;
· Обеспечить реальное развитие резервистов - главная трудность при работе с кадровым резервом.
Польза от внедрения технологии кадрового резерва заключается не только в удержании наиболее квалифицированных и опытных работников, но и в прямой выгоде. Развивая кадровый резерв компания экономит на гонорарах кадровым агентствам, происходит оперативное закрытие вакансий, отсутствие проблемы адаптации руководителей к новой корпоративной культуре, отсутствие опасности раскрытия коммерческих секретов компании.
Отсутствие кадрового резерва является одной из проблем кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Внедрение кадрового резерва не требует больших материальных затрат, но при этом решит ряд важных вопросов по управлению персоналом.
У компании появиться возможность ориентироваться на внутренний рекрутинг, повысить мотивацию сотрудников, удерживать в компании квалифицированных работников, экономить на поиске персонала, оперативно закрывать вакансии.
Заключение
В результате исследования определены основные направления кадровой политики компании: состав и структура персонала, использование кадрового потенциала, движение кадров, организация набора персонала, обучение и развитие персонала, система мотивации.
Проведена качественная и количественная оценка кадрового потенциала ЗАО "АБИГРУПП". Проведенный анализ кадрового потенциала показал:
Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94%, что позволяет достаточно эффективно осуществлять коммерческую деятельность;
Соотношение персонала по категориям работников удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Основную массу составляют специалисты - 65% и руководители - 28%.
Уровень квалификации большинства работников отвечает требованиям занимаемой ими должности.4% составляют работники, чей уровень квалификации несколько превышает должностные требования, и совсем незначительна доля работников, меньше 2%, чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей.
Анализ по стажу работы показывает, наибольший удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 3 лет, а так же от 3 до 5 лет.
Анализ по возрастному составу показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 21 до 30 лет. Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.
Гендерный анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.
По результатам проведенного анализа кадровую политику организации оценили как удовлетворительную. Оценка кадровой политики позволила выявить доминирующие проблемы управления персоналом, такие как: отсутствие кадрового резерва; непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии в выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат; необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).
В работе предложены мероприятия, направленные на развитие кадрового потенциала, это: внедрение проекта KPI, внедрение системы грейдирования, формирование кадрового резерва. Реализация данных мероприятий позволит решить проблемы управления персоналом в ЗАО "АБИГРУПП" и даст ряд положительных эффектов.
Разработка ключевых показателей деятельности решит проблему необъективности оценки сотрудников, внесет значительный вклад в построение эффективной и сбалансированной системы мотивации персонала.
Внедрение системы грейдирования для компании дает целый ряд положительных эффектов: эффективная и прозрачная система оплаты труда; объективная и сбалансированная система мотивации персонала; формирование имиджа наиболее предпочтительного работодателя на рынке оплаты труда; привлечение в компанию профессионалов для эффективного использования их возможностей и потенциала.
Внедрение кадрового резерва дает возможность ориентироваться на внутренний рекрутинг, повысить мотивацию сотрудников, удерживать в компании квалифицированных работников, экономить на поиске персонала, оперативно закрывать вакансии.
Основной результат проведенного исследования заключается в разработке комплекса мероприятий, которые можно использовать для улучшения кадровой политики и повышения уровня кадрового потенциала в ЗАО "АБИ ГРУПП".
Библиографический список литературы
1. Устав ЗАО "АБИ Групп"
2. Арсеньев Ю.Н.
Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.
3. Армстронг М.С.
Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина.
− СПб.: Питер, 2007 - 103с.
4. Берглезова Т.В.
Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. // http://www.cfin.ru/ 23.05.2008г.
5. Вотякова И.В., Брендаков В.Н.
Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - 127с.
6. Герчикова И.Н.
Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 238 с.
7. Инновационный менеджмент / Под ред.Л.Н. Оголевой.
Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238с.
8. Кибанов А.Я.
Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006. - 239с.
9. Кравченко К.А.
Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005. - 206с.
10. Кузнецова И.В.
Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. // http://www.lib.ru/ - М., 2002. - 168с.
11. Кузьмина Н.В.
Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. // http://www.lib.ru/ - М.: 2004. - 170с.
12. Маслов В.И.
Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 286с.
13. Одегов Ю.Г.
Управление персоналом, оценка эффективности / Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 215с.
14. Низова Л.М.
Трудовые ресурсы и трудовой потенциал как фактор демографического развития общества. - Изд-во ГТУ Йошкар-Ола, 2002. - 98с.
15. Петров В.И.
Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2001. - №12. - 25с.
16. Служба кадров и персонал. / Под ред.А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. -
М.: Охрана труда и социальное страхование, 2008. - №1. - 127с.
17. Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Издательство "Питер", 2001. - 416 с.
18. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. -
М.: Вестник НСК, 2008. - №3. - 127с.
19. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. -
М.: Вестник НСК, 2008. - №5. - 127с.
20. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. -
М.: Вестник НСК, 2008. - №6. - 127с.
21. Цветаева В.М.
Управление персоналом-СПб.: Питер, 2003. - 192 с.
22. Шапиро С.А.
Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005. - 198с.