СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
1.1 Факторы проектирования организации
1.2 Элементы проектирования организации
1.3 Основные виды организационных структур управления фирмой
РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий
2.2 Анализ организационной структуры предприятия на примере компании «Комплект-Сервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Организационная структура бывших государственных российских предприятий, как правило, строилась на функциональном принципе, где решения и планирование осуществлялись централизованно. Такая система была приемлема в условиях относительно стабильной плановой экономики.
В условиях рынка для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть иной, и все усилия работников предприятия должны быть направлены на изготовление конкретной продукции и на обслуживание конечного потребителя.
Приведенные обстоятельства определили актуальность выбранной темы курсовой работы. Целью написания работы является анализ существующих организационных структур управления предприятием и особенностей их применения в российской экономике.
Для достижения цели работы были поставлены и решены такие задачи:
рассмотрены основные факторы и элементы проектирования организационных структур управления фирмой;
изучены основные модели структур управления предприятием, их достоинства и недостатки;
произведен анализ организационной структуры на предприятии.
Предметом исследования данной курсовой работы являются организационные структуры управления предприятием, а объектом – компания «Комплект-Сервис».
При написании курсовой работы были использованы работы отечественных и зарубежных экономистов, периодические издания по менеджменту, а также информация о структуре и истории развития компании «Комплект-Сервис».
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
1.1 Факторы проектирования организации
Проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:
внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
поведение работников.
Изображенные на рис. 1.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.
Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.
Рис. 1.1. Ситуационные факторы проектирования организации
Первым шагом в проектировании организации является выявление внешних институтов, с которыми взаимодействует организация. Это помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм[1]
.
Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.
Роль технологии в проектировании организации общепризнана. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 1.2).
Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство.
Рис. 1.2. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном
проектирование организационный управление
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.
Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной. Однако возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
1.2 Элементы проектирования организации
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:
разделению труда и специализации;
департаментизации и кооперации;
связям между частями и координации;
масштабу управляемости и контролю;
иерархии организации и ее звенности;
распределению прав и ответственности;
централизации и децентрализации;
дифференциации и интеграции.
В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. Вся работа в организации делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», IBM и др.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации[2]
.
Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся:
факторы, связанные с выполняемой работой (схожесть работ, территориальная удаленность работ, сложность работ);
факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит (уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма руководителя);
факторов, связанные с самим руководством и организацией (степень ясности в делегировании прав и ответственности, степень четкости в постановке целей, степень стабильности (частота изменений) в организации и т.п.).
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
1.3 Основные виды организационных структур управления фирмой
Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. При всем многообразии форм организационных структур, они тяготеют к четырем основным типам: функциональной (или линейно-функциональной), дивизиональной, проектной и матричной.
Функциональная структура организации – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Первое научное описание функций предприятия было дано в начале XX в. классиком менеджмента А. Файолем. Он выделял шесть функций организации, в их числе:
техническая функция (производство);
коммерческая функция (закупка, продажа);
учетная функция;
финансовая функция;
обеспечение безопасности (сохранность материальных благ и персонала);
административная функция.
Функциональная структура хорошо знакома россиянам. Большинство промышленных предприятий в советские времена было структурировано по функциональному признаку, на многих предприятиях эта форма организационной структуры эффективна до сих пор.
Основными достоинствами функциональной структуры являются легкость координации в функциональных областях и эффективное решение стандартных профессиональных проблем (повторяющихся задач, находящихся в сфере компетенции каждого отдельно взятого функционального департамента)[3]
.
Схема функциональной организационной структуры представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Схема функциональной организационной структуры
В настоящее время классические функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании[4]
.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.
Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отдел
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
На рис. 1.4. представлена схема глобальной региональной структуры управления фирмой.
Рис. 1.4. Схема глобальной региональной структуры управления фирмой
В таблице 1.1. перечислены основные достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры, которые являются общими для всех ее разновидностей.
Таблица 1.1
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии | Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления |
| Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды | Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции |
| Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона) | Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач |
| Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня | Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях и неоптимального размера подразделений |
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий
Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с зарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование, отражающее также зарубежный опыт[5]
.
Отраслевая структура фирм, принимавших участие в исследовании, представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Отраслевая структура исследуемых фирм
В процессе изучения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группы инструментов:
формальные (децентрализация, программирование, планирование и др.),
неформальные (личные контакты, формирование организационной культуры);
гибридные (временные коллективы, стратегические проекты, инновационные центры).
В процессе опроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.
Как известно, в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитию адаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое приспособление и гибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням развития конкретной организационной формы в исследовании соответствовали следующие коэффициенты мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:
иерархическая структура – 1,
региональная или продуктовая структура – 2,
матричная структура – 3,
сетевая структура – 4,
виртуальная и проектная организация – 5 (приложение А).
Среди опрошенных российских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуре управления. В то же время ими практически не применяются такие современные организационные формы, как сетевая, виртуальная, международные коллективы и проектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большее значение, что во многом объясняется их активной пропагандой.
Особое внимание в анкете было уделено использованию инструментов организационной культуры, среди которых выделялись: постановка единых целей, разработка единой стратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация кадров, система мотивации, повышение квалификации. Немецкие фирмы как в Германии, так и в России занимали лидирующее место по всем позициям. Российские фирмы применяют данные инструменты в меньшей степени, хотя отмечается их использование, прежде всего, создаваемыми холдинговыми и вертикально-интегрированными структурами.
Таким образом, проведенный опрос и сравнение опыта российских и немецких фирм позволили получить следующие выводы для российской стороны:
большинство опрошенных российских представителей осознает необходимость коренных преобразований, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах;
представители российской стороны отдают предпочтение иерархическим структурам перед малоизвестными, но перспективными сетевыми формами организации, высоко ценя при этом значение личных отношений при ведении бизнеса;
руководство российских фирм не уделяет необходимого внимания созданию атмосферы и условий для полного задействования потенциала своих сотрудников.
2.2 Анализ организационной структуры предприятия на примере компании «Комплект-Сервис»
Компания Комплект-Сервис (КC) уже более 10 лет является одним из признанных лидеров российского рынка комплектующих для производства оконных, дверных конструкций и стеклопакетов.
В 1995 году компания вышла на новый для России рынок комплектующих для светопрозрачных конструкций, первой организовав оптовый склад профиля ПВХ. В ассортименте товаров фирмы можно выделить следующие товарные группы:
Фурнитура.
Профиль ПВХ.
Ламинация ПВХ-профиля.
Комплектующие для стеклопакетов.
Материалы и комплектующие для монтажа и отделки.
Системы остекленения балконов и лоджий.
Оборудование и инструмент.
Строительный крепеж.
Организационная структура компании изменялась по мере ее развития. Так, первоначально, фирма «Комплект-Сервис» занималась лишь поставками металлопластиковых профилей немецкой компании КВЕ. Естественно, для ведения этой деятельности было достаточно линейно-функциональной структуры управления (рис. 2.2.).
Однако постепенно товарный ассортимент компании расширялся. Компания начала успешно сотрудничать с известными немецкими производителями металлопластиковых окон, дверей и фурнитуры: ROTO, AUBI, HAUTAU, HOPPE, GEZE, SIMONSWERK, КВЕ, RENOLIT, KLEIBERIT и др.
Рис. 2.2. Организационная структура компании «Комплект-Сервис» на начальном этапе развития
Расширение деятельности компании привело к появлению новых ассортиментных групп: оборудование и инструмент, строительный крепеж, системы остекленения балконов и лоджий. Эти изменения нашли свое отражение в изменении структуры компании: появилась необходимость разделить деятельность по закупке и сбыту отдельных групп товаров. В связи с этим организационная структура компании приняла вид дивизионально-продуктовой (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Организационная структура компании «Комплект-Сервис» на этапе расширения ассортимента
Постепенно компания расширялась и территориально, создавая свои филиалы в областных центрах. На сегодняшний день «Комплект-Сервис» имеет 18 филиалов в крупных городах Российской Федерации и центральный логистический комплекс в Подмосковье (приложение Б).
Территориальное расширение компании привело к изменению структуры управления (рис. 2.4.)
Рис. 2.4. Организационная структура компании «Комплект-Сервис» в настоящее время
При дальнейшем развитии компании, территориальном расширении ее границ и увеличении ассортимента возможно построение организационной структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц.
В этом случае каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Организационная структура на основе бизнес-единиц представлена на примере компании «РУСАЛ» (приложение В). В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 100 тысяч человек.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работает 6 дивизионов: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Сырьевой, Инжинирингово-строительный, Энергетический.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильно подобранная модель организационной структуры должна соответствовать стратегии организации, быть адекватной среде ее функционирования, а также отличаться внутренней сбалансированностью параметров организационного дизайна.
При всем многообразии организационных структур они сводятся к четырем базом моделям – функциональной, дивизиональной, матричной и проектной. Функциональная структура применяется компаниями с ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительно низкой конкуренцией и неизменной технологией.
Дивизиональная структура естественна для фирм с широкой номенклатурой продукции, компаний, обслуживающих клиентов с кардинально разными предпочтениями, а также компаний, действующих в нескольких странах или регионах.
Область применения матричной структуры – мультинациональные корпорации, инновационные организации и компании, оперирующие в условиях быстрой смены товарной номенклатуры.
Проектные структуры применяются для реализации очень крупных проектов инновационного характера.
Исследуя особенности отечественного бизнеса, можно сделать вывод, что российские предприниматели отдают предпочтение традиционным иерархическим структурам управления перед малоизвестными, но перспективными формами организации. Кроме того, российские предприниматели, осознавая необходимость коренных преобразований в управлении фирмой, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учебное пособие – Калуга: Манускрипт, 2001. – 192 с.
2. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для вузов Издание 2 / М.:– Юнити-Дана, 2007 г. – 271 с.
3. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №5
6. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. – СПб.: 1992
7. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. – СПб.: СОЮЗ, 1197
8. И.А. Тогунов. Модель интегрированной системы организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3
9. И.Б. Гурков. Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: попытка эмпирического анализа. //Российский журнал менеджмента. – 2005. – №4
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – М.: 2005. – 352 с.
11. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997
12. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: 1999
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2005. – 464 с.
14. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. – М.: ПМСОФТ, 2004. – 190 с.
15. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. // Корпоративный менеджмент. - №192. - 2003 г.
16. Тихомирова А.В., Разу М.Л., Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.
17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М: ТК Велби, 2003. – 256 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Сравнительный анализ использования инструментов внутрифирменной координации в российских и немецких фирмах
| Вопрос анкеты | Максимальный критерий (фактор=100 баллов) | Фактический критерий (по итогам анкетирования), баллов | Индекс (фактический критерий/максимальный), % | ||||
| Немецкие фирмы | Немецкие представительства | Российские фирмы | Немецкие фирмы | Немецкие представительства | Российские фирмы | ||
| Какие из трех групп инструментов внутрифирменной координации (формальные, неформальные, гибридные) применяются в компании? | 300 | 160 | 180 | 60 | 53,3 | 60,0 | 20,3 |
| Какие из пяти элементов организационной структуры используются в компании? | 500 | 247 | 280 | 127,5 | 49,4 | 56,0 | 25,5 |
| Какие из пяти элементов организационной структуры предпочтительнее для компании? | 500 | 500 | 500 | 300 | 100 | 100 | 60 |
| Осуществляется ли работа во временных коллективах (проектной группе)? | 100 | 80 | 40 | 0 | 80 | 40 | 0 |
| Используется ли опыт координации других фирм? | 100 | 100 | 100 | 50 | 100 | 100 | 50 |
| Итого: | 1500 | 1087 | 1100 | 557,5 | 72,4 | 73,3 | 37,1 |
[1]
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: 1999. – С. 14
[2]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – С. 255
[3]
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №5
[4]
Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2003. – С. 22
[5]
Е.Л. Андреева. Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №11, С. 14