Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Петрозаводский государственный университет
Кольский филиал
Кафедра менеджмента
Дисциплина “Стратегический менеджмент”
ВАРИАНТ 7
Курсовая работа
Сероштан Ольги Анатольевны
Апатиты
2010
Содержание
Введение
1. Концепция продукта в стратегическом управлении
1.1 Понятие и основные составляющие продукта
1.1.1 Функциональные свойства и качества
1.1.2 Марка продукта
1.1.3 Имидж продукта
1.1.4 Упаковка и этикетка
1.1.5 Гарантии
1.2 Жизненный цикл продукта
1.3 Стратегия создания нового продукта
1.4 Продуктовая стратегия фирмы
1.4.1 Конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы
1.4.2 Состояние портфеля продукции фирмы
1.4.3 Место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой
2. SWOT – анализ
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ макросреды
2.3 Анализ микросреды
2.4 Анализ внутренней среды
2.5 Матрица Swot, матрицы возможностей и угроз
3. Задача БКГ
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Основная цель написания курсовой работы состоит в том, чтобы углубить знания по теоретическим вопросам курса и выработать практические навыки стратегического анализа среды, формулирования стратегических альтернатив организации, выбора стратегии.
Курсовая работа включает в себя три части. Первая часть работы – раскрытие теоретического вопроса «Концепция продукта в стратегическом управлении». Следует ознакомиться с такими вопросами как:
· Понятие и основные составляющие продукта;
· Жизненный цикл продукта;
· Стратегия создания нового продукта;
· Продуктовая стратегия фирмы.
Вторая часть носит практический характер и предполагает проведение стратегического анализа среды по выбранной студентом организации. В качестве объекта исследования я выбрала мебельный магазин «ФОРМАТ», город Кандалакша.
Третья часть – это решение практической задачи по оценке состояния и сбалансированности портфеля с помощью матричных инструментов.
1. КОНЦЕПЦИЯ ПРОДУКТА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
1.1 Понятие и основные составляющие продукта
Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости от того, кто и в каком контексте его рассматривает, а также в зависимости от того, к каким видам продукции оно применяется. Если посмотреть на продукт с позиции:
1. высшего руководства, то он предстает как нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке;
2. производителя - это изделие, которое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответствовать определенным образцам, стандартам, иметь определенные качественные и количественные характеристики и т.п.;
3. экономиста - это то, что приносит фирме издержки, пока это производится, хранится или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход после реализации покупателям;
4. работника маркетинговой службы - это то, что должно быть продано и тем самым должно привести к решению двух задач: принести определенный доход фирме и по возможности лучше удовлетворить определенные потребностей запросы покупателей.
Принципиальное различие в понимании продукта связано с тем, в какой натуральной форме он предстает потребителю: является ли он вещью либо услугой. В последнее время все большее развитие получают продукты комбинированные, объединяющие вещь и услугу. Большое влияние на понимание продукта может оказывать то, кто является его потребителем (производственное потребление или личное), или же что является исходным материалом или сырьем, из которого изготавливаются продукты, или, например, временные границы его потребления, а также ряд других факторов.
1.1.1 Функциональные свойства и качества
Покупателя интересуют те функциональные свойства и качества продукта, которые позволят ему удовлетворить определенные потребности. В значительной массе продукция с однородными потребительскими функциями для покупателя имеет более или менее одинаковые потребительские свойства. Однако это касается только самого обобщенного понимания потребительской функции продукта. Например, при обобщенном понимании потребительская функция автомобиля состоит в его способности перевозить людей и грузы. Однако покупателя, приобретающего автомобиль для того, чтобы использовать его как средство извоза для получения заработка, могут интересовать такие потребительские свойства и качества автомобиля, как надежность при интенсивной, долгосрочной эксплуатации, низкое потребление горючего, вместительность и наличие емкого багажника. Покупатель же, приобретающий автомобиль, чтобы «выезжать в свет», будет интересоваться дизайном автомобиля, отделкой салона, комфортабельностью и т.п. Гонщика интересуют скоростные качества автомобиля, его способность обеспечивать безопасность водителя, а также ряд других соответствующих свойств.
Таким образом, совокупность потребительских характеристик товара распадается на две подгруппы. Первая подгруппа — это потребительские функции и свойства товара, которые как бы определяют вид товара, его принадлежность к определенной товарной группе: телевизоры, автомобили, наручные часы и т.п. Каждая данная группа товаров имеет общее функциональное предназначение. При этом не исключается возможность более детального дробления на подгруппы, отражающие более узкую функциональную специализацию. Вторую подгруппу составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т.е. те характеристики, которые удовлетворяют конкретные потребности конкретного потребителя.
1.1.2 Марка продукта
Марка продукта — это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурентов.
Названия, используемые для марки, могут быть именем отдельного лица или нескольких лиц, отдельным словом или сочетанием слов, могут совпадать с названием фирмы, а могут и отличаться.
Очень часто марка имеет определенный символический эквивалент. Это может быть определенный значок, какие обычно ставятся на автомобили, это может быть определенная расцветка, определенный стиль написания названия марки, определенные элементы дизайна продукта и т.п., которые позволяют распознать марку. Данные символы, отражая, определенную марку, часто имеют ценность и сами по себе.
За что же платит покупатель, приобретая марку, какие же потребительские свойства, заключенные в ней, позволяют рассматривать ее как одну из составляющих продукта?
1. Марка выступает для покупателя гарантом определенного уровня и содержания потребительских свойств покупаемой им вещи или услуги. Марка может гарантировать определенное качество, ниже которого не опустятся потребительские характеристики товара, надежность в эксплуатации, соответствие функциональных свойств продукта его спецификации.
2. Покупка продуктов определенной марки позволяет клиенту облегчить процесс их использования, так как многие из товаров одной и той же марки обладают аналогичными эксплуатационными характеристиками.
3. Покупая продукт определенной марки, клиент включается в соответствующую систему обслуживания, ремонта и замены продукта.
4. Марка облегчает для покупателя позиционирование продукта в системе других продуктов, а также комбинирование данного продукта с другими.
5. Товары целого ряда марок покупаются только из-за того, что они обладают повышенной престижностью.
6. Покупая товары определенной марки, клиент удовлетворяет свои потребности в продуктах определенного стиля. В данном случае марка выступает гарантом стиля.
7. Марка облегчает покупателю процедуру выбора и покупки, так как в условиях переполненного рынка и товарного суффицита она задает ориентир при поиске и выборе продукта.
1.1.3 Имидж продукта
Второй важной составляющей продукта, которая выходит за рамки его функциональных потребительских свойств, является имидж. Марка и имидж очень тесно связаны между собой. Марка способствует созданию имиджа, в свою очередь, марка отражает определенный имидж продуктов фирмы. Имидж продукта не может существовать, если продукт не имеет марки, товарного знака, отличающего его от других продуктов. В то же время в большинстве случаев покупатель отдает предпочтение продукции той или иной марки только потому, что эта продукция имеет определенный имидж. Однако, хотя марка и имидж — это две составляющие продукта, которые очень тесно переплетены между собой, они ни при каких обстоятельствах не совпадают и не подменяют друг друга.
Имидж продукта — это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.
Имидж продукта складывается под влиянием четырех факторов:
• имидж фирмы (марки), производящей либо же реализующей данный продукт;
• качество продукта, отражающее его соответствие заключенным в нем основным потребительским функциям;
• состояние аналогичной продукции других фирм;
• критерии, нормы и предпочтения покупателей данного продукта.
1.1.4 Упаковка и этикетка
Третьей составляющей продукта, выходящей за рамки его функционально-потребительских качеств, являются упаковка и этикетка.
Упаковки бывают трех типов:
• первичные, в которых непосредственно хранится продукт;
• вторичные, в которые помещается продукт в первичной упаковке;
• транспортные, в которых перевозится и хранится товар. Существование этих трех типов также необходимо учитывать при разработке каждой конкретной упаковки, так как для каждого типа упаковки существует свой набор специальных требований.
1.1.5 Гарантии
Четвертой составляющей продукта, выходящей за рамки его потребительских функций, являются гарантии.
Гарантии — это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан.
Систему гарантий, входящих составляющей в содержание продукта, можно разбить на несколько групп в зависимости от того, какие обязательства по отношению к покупателю берет на себя фирма.
1. Гарантии определенных качеств продукта, которые фирма выдает, опираясь на свою марку, используя свой имидж, апеллируя к предыдущему опыту и т.п.
2. Те гарантии, в соответствии с которыми покупатель получает право на гарантийное обслуживание, а также ремонт и обмен товара в случае его поломки или несоответствия эксплуатационных характеристик указанным в спецификации товара.
3. Гарантии, связанные с ценой товара.
4. Гарантии на возврат купленного продукта вне зависимости от того, соответствует или нет товар объявленным качествам или же произошли какие-либо поломки.
1.2 Жизненный цикл продукта
Жизненный цикл продукта - это время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий (число их у разных авторов колеблется от четырех до шести):
1. Разработка продукта.
2. Стадия внедрения и испытания - период медленного роста сбыта по мере выхода товаров на рынок.
3. Стадия развития (роста) - стадия признания товара потребителем. Характеризуется она существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.
4. Стадия зрелости - период постепенного замедления темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей.
5. Стадия спада - период резкого снижения объема продаж и прибыли.
Обычно самой короткой бывает стадия внедрения, самой длинной - стадия спада. Определить завершение одной фазы и начало другой непросто. Обычно началом каждой новой стадии считается момент, когда увеличение или уменьшение объема продаж становится ярко выраженным. Описанный жизненный цикл проходит большинство товаров, хотя общая его длительность и особенность и продолжительность каждой стадии могут отличаться. Для некоторых товаров характерно отсутствие стадии внедрении, для других стадия внедрения переходит в стадию зрелости, или стадия спада может перейти в стадию роста.
Модель жизненного цикла товара позволяет объяснить поведение товара на рынке в зависимости от множества переменных, описывать будущий сценарий развития продукта. В современных условиях моделирование цикла составляет важнейший инструмент стратегического планирования.
1.3 Стратегия создания нового продукта
При реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждая фирма может иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако, несмотря на разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме, включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разработке нового продукта.
Первый шаг - это разработка идеи нового продукта. На данном шаге вырабатывается несколько идей, часть из которых постепенно отбрасывается, а часть получает дальнейшее продвижение к воплощению в реальном новом продукте.
Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Это очень ответственная и деликатная процедура, так как можно отбросить идеи, на реализации которых конкуренты могут добиться успеха. Или наоборот, руководство может дать ход бесперспективным идеям, реализация которых не даст желаемых результатов.
Третий шаг - это доведение общей идеи до конкретного продукта. На этом шаге разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется степень уверенности в том, что продукт найдет покупателей.
Четвертый шаг в создании нового продукта состоит в том, что проводится углубленная оценка разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта.
На пятом шаге осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом шаге на рынок в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт. Задача этого шага состоит в том, чтобы выявить возможные трудности, с которыми столкнется реализация продукта, а также получить информацию для уточнения маркетинговой стратегии и предполагаемой прибыльности продукта.
Шестой шаг - создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечивать информацию для оценки результатов реализации нового продукта.
Седьмым шагом является представление продукта на рынке. Этот шаг носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом.
1.4 Продуктовая стратегия фирмы
Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, — эти и многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой.
Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии продукта.
3 важных фактора:
• конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
• состояние портфеля продукции фирмы;
• место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.
стратегический продукт управление
1.4.1 Конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы.
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.
3. В третью группу входят покупатели продукта.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции.
5. Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.
|
||
«Рис. 1. Анализ конкурента»
Анализ проводится по двум направлениям:
• устанавливается, что движет конкурентом;
• выясняется, что конкурент делает и может делать.
Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:
• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.
При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:
• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;
• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.
Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.
Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.
Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий.
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию.
Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении.
1.4.2 Состояние портфеля продукции фирмы
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла,имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.
1. Матрица «Рост — доля рынка» БКГ (рис. 2) построена следующим
образом: горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ); вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли.
«Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка».
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка.
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка.
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка.
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
2. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция» (рис. 3). Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия:
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура:
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
«Рис. 3 «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
1.4.3 Место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.
Ф. Котлер предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации (рис. 4):
1. Маркетинг как одна из равных функций
2 Маркетинг как более важная функция
3 Маркетинг как основная функция
4 Потребитель как контролирующая функция
5 Потребитель как контролирующая функция и маркетинг как интегрирующая функция
«Рис. 4 Изменение роли маркетинга в организации»
Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.
2. SWOT – АНАЛИЗ
Город Кандалакша был основан в 1927 году. Далее представлена историческая сводка основных событий города.
· 1930 г. — начало строительства Нива ГЭС – 2— первой гидроэлектростанции на Кольском полуострове;
· 1931г. 10 февраля — вышел первый номер газеты «Кандалакшский коммунист»;
· 1931 г. — начало строительства механического завода;
· 1934 г. 30 июня — Нива-ГЭС дала промышленный ток;
· 1935 г. 7 ноября — вступила в эксплуатацию первая очередь электрификации участка железной дороги Кандалакша – Апатиты;
· 1935 г. — образовано Кандалакшское электровозное депо. Пробный пуск первого электровоза провел машинист Мурманского депо Г. Г. Ионас;
· 1936 г. — создано Кандалакшское вагонное депо;
· 1938 г. 20 апреля — рабочий посёлок Кандалакша преобразован в город;
· 1938 г. 28 мая — Кандалакша и район выведены из состава Карельской АССР и вошли в состав Мурманской области;
· 1938 г. — вступил в эксплуатацию первый капитальный причал в порту;
· 1939 г. 2 июня — начало строительства Кандалакшского алюминиевого завода;
· 1941 г. июль — в связи с началом Великой Отечественной войны в Кандалакше созданы истребительный батальон под командованием капитана Крячко и полк народного ополчения под командованием И. М. Уверова;
· 1942—1944 г. — жители Кандалакшского района вместе с частями Советской Армии остановили и разгромили в годы Великой Отечественной войны немецко-фашистских захватчиков на кандалакшском направлении;
· 1948 г. август — образовано строительно-монтажное управление «Кандалакшстрой»;
· 1950 г. — вышла на полную мощность Нива ГЭС-3;
· 1951 г. 28 января — получен первый алюминий на КАЗе;
· 1952 г. декабрь — промышленный ток дала Нива ГЭС-1;
· 1953 г. — создан каскад Нивских ГЭС;
· 1956 г. 12 ноября — основан трест «Кандалакштрансстрой»;
· 1971 г. 6 июня — открыт музей истории города;
· 1971 г. — Кандалакшским городским советом утверждён герб города;
· 1984 г. — за подвиги жителей города, рабочих железной дороги и порта в годы Великой Отечественной войны город Кандалакша награждён орденом Отечественной войны первой степени.
Основу экономики города составляют:
· Кандалакшский алюминиевый завод (КАЗ), принадлежащий группе «РУСАЛ»;
· морской порт;
· опытный машиностроительный завод;
· авторемонтный завод;
· железнодорожная станция, локомотивное и вагонное депо;
· подготавливается строительство КАЗ 2 (отложено на неопределённый срок);
· автоколонна № 1443.[1]
2.1 Характеристика предприятия
Для проведения SWOT – анализа я выбрала мебельный магазин «ФОРМАТ», который находится по адресу: Мурманской области, город Кандалакша, ул. Кировская аллея, дом 11.
Первоначально магазин «ФОРМАТ» не имел никакого названия, т.е. был просто мебельным магазином в микрорайоне Нива – 3 и работал с 2002 года. Затем в 2006 году руководство магазина объявило конкурс на лучшее название. Объявления о конкурсе печатались в местных газетах и показывались по местному телевидению. Участниками стали все желающие. Варианты названия были самые разнообразные, но нужно было выбрать самый лучший. Выбор пал на название «ФОРМАТ» и с 2006 года мебельный магазин на Ниве – 3 работает именно под этим названием.
Мебельный магазин «ФОРМАТ» был создан для удобства жителей микрорайона. Чтобы население Нивы – 3 могло в любое время приобрести требуемую мебель, не выезжая для этого в город.
2.2 Анализ макросреды
Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации. Поэтому существует вероятность того, что организация может не получить определенные ресурсы.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне необходимом для достижения поставленных целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
К макросреде относятся следующие факторы:
· Экономические факторы (средняя заработная плата, размер прожиточного минимума, уровень инфляции и норма налогообложения и т.д.);
· Политико-правовые факторы (законы регламентирующие деятельность организации);
· Социально-культурные факторы (демографические показатели, а также привычки и традиции населения);
· Технологические факторы (уровень автоматизации и компьютерного оснащения).
1. Показатели экономического развития г. Кандалакша представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Показатели экономического развития г. Кандалакши[2]
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 |
| Объем промышленной продукции, млн. руб. | 6057,0 |
5696,0 |
4090,8 |
| Среднемесячная заработная плата, руб. | 17149 |
20479,2 |
22663,0 |
| Прожиточный минимум, руб. | 5676 | 6743 | 7583 |
| Уровень инфляции, % | 11,9%[3]
|
13,3%[4]
|
8,8%[5]
|
График показателей экономического развития г. Кандалакши
«Рис. 5 График показателей экономического развития г. Кандалакши»
Проанализировав данную информацию можно сделать следующие выводы:
1) Объемы промышленной продукции с 2007 г. по 2009 г. снизились. По сравнению с 2007 годом в 2008 г. они уменьшились на 361 млн. руб. или на 6% и на 1966,2 млн. руб. или на 32% - в 2009 году;
2) Среднемесячная заработная плата за три года увеличилась. В 2008 году она увеличилась на 3330,2 рублей и в 2009 – на 5514 руб. (по сравнению с 2007 г.). В процентном соотношении заработная плата увеличилась на 19% и на 32% соответственно в 2008 и 2009 годах. Можно предположить, что в связи с этим потребители стали больше покупать товаров, а производители производить больше продукции;
3) Прожиточный минимум также увеличился приблизительно на 2000 рублей в 2009 г. по сравнению с 2007. Скорей всего это связано с увеличением заработной платы и ростом благосостояния населения.
4) Уровень инфляции в 2007 году составил – 11,9 %, к концу 2008 года он возрос до 13,3%, а на конец 2009 года составил 8,8%.
Для мебельного магазина «ФОРМАТ»:
1) Заработная плата работников магазина варьируется от 6000 руб. до
8500 руб., что значительно меньше среднемесячной заработной платы по городу в целом – 22663 руб. Покупатели могут позволить себе покупку мебели в данном магазине, имея такую заработную плату, т.к. цены не слишком высокие. Или могут приобрести её в кредит.
2) Заработная плата работников магазина ниже прожиточного
минимума или слегка его превышает. Очень сложно в настоящее время прожить на такие незначительные денежные средства. Руководству магазина следует увеличить заработную плату, чтобы не потерять квалифицированных работников.
2. Политико – правовые факторы.
Деятельность мебельного магазина «ФОРМАТ» регламентируют следующие нормативно-правовые акты:
- Устав магазина;
- Трудовой Кодекс;
- Налоговый Кодекс;
- Гражданский Кодекс;
- Закон «О защите прав потребителей».
3. Социально-культурные факторы.
Численность населения города Кандалакша представлена в таблице 2:
Таблица 2.
Численность населения г. Кандалакша
| Показатели | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
| Численность населения, тыс. чел | 62,8 | 61,1 | 59,9 | 59,3 | 58,6 | 57,7 | 57,1 | 56,2 | 55,1 | 54,3 |
«Рис. 6 График численности населения г. Кандалакши»
На рисунке 6 видно, что общая численность населения города уменьшилась за 10 лет на 8,6 тысяч человек, в результате миграционных процессов и естественной убыли населения. Так, например в 2000 году она составляла 62,8 тыс. человек, а уже в 2009 г. - 54,3 тыс. чел. Однако наблюдается замедление процессов естественной убыли населения.
Для магазина «ФОРМАТ»: численность населения уменьшается, следовательно, уменьшается и количество потребителей мебели. Для магазина это оказывает негативное влияние, т.к. мебель не продаётся.
Демографические показатели по г. Кандалакши отражены в таблице 3.
Таблица 3.
Демографические показатели по г. Кандалакша[6]
| Показатель | 2007 | 2008 | 2009 |
| Зарегистрировано безработных | 1529 | 1049 | 1523 |
| Родилось, чел | 537 | 551 | 505 |
| Умерло, чел | 1026 | 1010 | 946 |
| Зарегистрировано браков | 479 | 429 | 463 |
| Зарегистрировано разводов | 396 | 367 | 362 |
График демографических показателей по г. Кандалакша
«Рис. 7 График демографических показателей по г. Кандалакша»
Проанализировав данную информацию можно сделать следующие выводы:
1) Численность безработных в 2007 году составила – 1529 человек. В 2008 году численность безработных сократилась до 1049 человек, а в 2009 году вновь возросла до 1523 человек.
2) Численность родившихся и умерших за 3 года значительно неменяется. Число родившихся в 2007 году составило – 537 человек, на конец 2009 года – 505 человек. Можно судить о том, что рождаемость снижается. Число умерших на 2007 год составило – 1026 человек, в 2008 году – 1010 человек, а на конец 2009 года – 946 человек. Здесь тоже можно сказать о том, что численность умерших снижается. Видно, что число умерших превышает число родившихся в среднем на 500 человек, что негативно влияет демографическую ситуацию. Это может быть связанно с большим числом несчастных случаев и отсутствием стимула для повышения рождаемости.
3) Показатели брачности и разводимости выглядят более оптимистично. В 2007 году было зарегистрировано 479 браков и 396 разводов. В 2008 году – 429 браков и 367 разводов, а в 2009 году – 463 браков и 362 разводов. В среднем 80 браков заканчиваются разводами. По сравнению с 2007 годом количество зарегистрированных браков и разводов сократилось, но незначительно. Превышение количества браков над разводами положительно влияет на демографическую ситуацию в целом.
Для магазина «ФОРМАТ»:
1) Количество зарегистрированных браков положительно влияют на мебельный магазин, т.к. чем больше новых семей создаётся, тем больше мебели покупается.
2) Количество зарегистрированных разводов также положительно влияет на продажу мебели, т.к. при разводах мебель в большинстве случаев делится между супругами или остаётся у одного из них, следовательно, второму супругу нужно будет приобрести новую мебель или докупить недостающую.
3) Число родившихся также оказывает влияние на мебельный магазин, т.к. покупается детская мебель, а в долгосрочной перспективе и мебель для школы.
4) Смертность оказывает отрицательное воздействие на покупку мебели, и на многие другие товары, т.к. численность населения уменьшается, следовательно, снижается уровень продаж.
4. Технологические факторы.
В связи с развитием техники и технологии, многие предприятия поль
2.3 Анализ микросреды
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшего существования.
Анализ микросреды включает в себя анализ следующих элементов внешнее среды фирмы: потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.
1. Анализ потребителей
Анализ потребителей позволяет организации оценить основных покупателей своей продукции, узнать их демографические характеристики, предпочтения и вкусы, примерный уровень достатка, отношение к продукции и другие характеристики покупателей.
Для анализа необходимо составить профиль потребителя. Он состоит из следующих показателей:
· географическое местоположение;
· демографические характеристики;
· социально-психологические характеристики;
· экономические характеристики;
· отношение потребителей к продукции или услугам.
Составим профиль потребителя мебельного магазина «ФОРМАТ»:
1. С географической точки зрения основными потребителями данного магазина являются жители г. Кандалакша, г. Полярные Зори, п. Умба и всех близлежащих территорий.
2. Основными покупателями мебельного магазина являются мужчины и женщины в возрасте от 18 и выше лет, а также сотрудники различных фирм и предприятий, желающие приобрести мебель для офисов.
3. Ассортимент магазина разнообразен, поэтому может удовлетворить различные вкусы потребителей. Но также присутствует сезонность покупки товаров. Например, летом продукции покупается меньше, т.к. жители уезжают в отпуска, а вот осенью перед школой население покупает письменные и компьютерные столу, стулья, шкафчики, тумбочки и т.д.
4. Экономические характеристики потребителей не имеют сильного значения для магазина, т.к. цены на товары достаточно приемлемы для потребителей. Также магазин предоставляется мебель в кредит и рассрочку.
5. Существует несколько причин, почему потребители покупают товары данного магазина:
а) Удобное расположение магазина «ФОРМАТ» расположен на центральной улице микрорайона Нива – 3. Рядом находится автобусная остановка, так что жители других районов могут легко до него добраться.
б) Приветливый и знающий персонал. Менеджеры торгового зала всегда рады видеть своих покупателей. Они подробно расскажут обо всех товарах, помогут с выбором, подскажут, какой товар будет лучше, ответят на все возникшие вопросы.
в) Широкий ассортимент товаров. В данном магазине жители могут приобрести всё, что нужно в каждом доме, начиная от стульев и стеклянных столов и заканчивая целым кухонным гарнитуром.
г) Известность среди покупателей. Магазин «ФОРМАТ» за годы своей работы приобрел хороший имидж среди покупателей. Он славится хорошей, качественной мебелью. После покупки одного комплекта мебели, хочется обновить всю мебель в доме.
Также для анализа потребителей необходимо оценить торговую силу потребителей. Для этого существует несколько факторов:
· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
· объем закупок, осуществляемых покупателем;
· уровень информированности потребителя;
· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товаров и от величины его доходов.
Рассмотрим торговую силу потребителей для данного магазина:
1. Степень зависимости покупателя от продавца является средней,т.к. несмотря на присутствие достаточно большого числа конкурентов на рынке, продукция мебельного магазина «ФОРМАТ» пользуется большим спросом. Многие потребители больше доверяют данному магазину, т. к. он функционирует на рынке не первый год и уже успел приобрести известность среди покупателей.
Степень зависимости продавца от покупателя велика, так как мебель продаётся не круглый год, а посезонно.
2. Объем продаж за год находится на среднем уровне. Снижение объемов продаж приходится на летний период, т.к. июнь - август время отпусков. Пик продаж приходится на середину - конец августа, когда начинается подготовка к школе и перед новым годом.
3. Информированность потребителя находится на высшем уровне, т.к. покупателями магазина являются не только жители микрорайона и города, но и области. Основными источниками информации являются: рекламные объявления в газетах, по радио и телевиденью; информация от других покупателей.
4. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу. Жители микрорайона Нива – 3 могут лишиться удобства приобретения мебели в своём районе, а жители области в принципе ничего не теряют.
5. Чувствительность покупателя к цене зависит от его доходов и качества товаров. Качество мебели данного магазина находится на высоте, так что потребители всегда могут приобрести всё, что угодно.
2. Анализ поставщиков
Анализ поставщиков позволяет организации оценить основные характеристики поставщиков для эффективного их взаимодействия. Основным направлением анализа является оценка конкурентной силы поставщиков. Для этой цели используются следующие показатели:
· Уровень специализации поставщика;
· Величина стоимости для поставщика переключение на других клиентов;
· Важность для поставщика объемов продаж;
· Характеристика деятельности поставщика (стоимость, формы и методы поставки, наличие скидок и т.п.);
· Гарантии качества поставляемых товаров или услуг.
1. Основными поставщиками ресурсов мебельного магазина
«ФОРМАТ» являются:
1) ОАО «Кандалакшаводоканал». Это предприятие поставляет в магазин холодную воду;
2) ТЭК– теплоэнергия;
3) ООО «Коларегионэнергосбыт» - электроэнергия.
Выше перечисленные поставщики являются монополистами на своем рынке, поэтому их конкурентная сила очень велика и магазин имеет значительную зависимость от них и не может отказаться от их услуг.
Основные поставщики мебели для магазина «ФОРМАТ» находятся в Петрозаводске, Санкт – Петербурге, Москве, а также имеются заграничные поставщики. Рассмотрим конкурентную силу:
2. Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов: поставщик не заинтересован терять своих клиентов. Так как данный магазин функционирует на рынке не первый год и имеет достаточно хороший имидж, поставщик не будет отказываться от сотрудничества с ним.
3. Важность для поставщика объемов продаж: зависит от объемов продаж.
4. Характеристика деятельности поставщика: поставщик высылает в магазин каталоги со своей продукцией, товары перевозятся автомобильным транспортом. Скидки не предоставляются. Также магазин находится в зависимости от поставщика, т.к. он может поднять цены на продукцию.
5. Гарантии качества поставляемых товаров или услуг: после доставки от поставщика товар проверяется в магазине. При обнаружении брака составляется «акт возврата» и товар возвращается поставщику.
3. Анализ конкурентов
Изучение конкурентов имеет очень важное значение для фирмы. Оно направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, что позволяет построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Для анализа основных конкурентов мебельного магазина «ФОРМАТ» построим таблицу «Анализ конкурентов» (табл. 4) и в ней оценим деятельность каждого магазина по пятибалльной шкале. Затем проанализируем результаты.
Таблица 4.
Анализ конкурентов
| Показатели | «Ваша мебель» | «Европа» | «ФОРМАТ» |
| Ассортимент | 3 | 4 | 5 |
| Месторасположение | 4 | 4 | 4 |
| Ценовая политика | 5 | 4 | 4 |
| Сервис | 4 | 3 | 5 |
| Маркетинг | 3 | 4 | 4 |
Главным конкурентом мебельного магазина «ФОРМАТ» является мебельный салон «Европа». Он находится на рынке около 10 лет и имеет хорошую репутацию. Выделил сильные и слабые стороны данного предприятия:
Преимущества:
– хороший имидж;
– достаточно широкий ассортимент товаров;
– достаточно удобное месторасположение;
– хорошая ценовая политика;
Недостатки:
– устаревшее оборудование;
– качество продукции на среднем уровне;
– не приветливый персонал.
· Мебельный магазин «Ваша мебель» также находится на рынке достаточно длительное время.
Преимущества:
– хорошая ценовая политика.
Недостатки:
– маленькое помещение;
– минимум рекламы;
– небольшой ассортимент товаров.
4. Анализ рынка рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.
Потенциальным работником мебельного магазина может стать любой человек с опытом работы в данной сфере. Если человек хочет устроиться на работу водителем, то он обязательно должен иметь водительское удостоверение категории С. В принципе человек может и не иметь опыта работы, уже имеющийся персонал магазина обучит новичков, поможет разобраться там, где нужно, подскажет, что нужно делать.
2.4 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации, оказывая постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов:
1) Кадровый срез:
Он включает в себя процедуру найма сотрудников, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирования, уровень заработной платы и внутриорганизационный климат.
Коллектив мебельного магазина «ФОРМАТ» состоит из 24 человек, из них:
· Администрация – 1 человек;
· Заведующая – 1 человек;
· Менеджеры торгового зала – 2 человека;
· Менеджер по заказам – 1 человек;
· Менеджер по рекламе – 1 человек;
· Менеджер по претензиям – 1 человек;
· Аудитор – 1 человек;
· Сборщики – 2 человека;
· Экспедиторы – 2 человека;
· Грузчики – 4 человека;
· Кладовщик – 1 человек;
· Водители – 2 человека;
· Уборщица – 1 человек;
· Главный бухгалтер – 1 человек;
· Отдел кадров – 1 человек;
· Кредитный отдел – 1 человек;
· Операционный отдел – 1 человек.
Администрация следит за выполнением рабочих функций заведующей, главного бухгалтера и магазина в целом.
Заведующая руководит и осуществляет контроль за работой менеджеров, аудиторов и всего технического персонала.
Менеджер по рекламе занимается разработкой рекламы магазина, а также рекламой товаров и услуг.
Менеджер по заказам осуществляет прием заказов от населения и контролирует их выполнение магазином.
Менеджер по претензиям рассматривает все поступившие в адрес магазина претензии и жалобы и занимается их разрешением.
Менеджеры торгового зала обслуживают покупателей, отвечая на возникшие вопросы и демонстрируя продукцию. Также они выполняют функции кассиров.
Аудитор производят контроль за товаром от его прихода на склад магазина и до его продажи (списание, ревизия, продажа, доставка и т.д.).
Технический персонал:
а) Сборщики собирают продукцию в магазине и на дому у покупателей.
б) Кладовщики следят за нахождением товара на складе и выдают его в соответствии с накладными.
в) Грузчики осуществляют погрузку и разгрузку товара для магазина и для конечного потребителя.
г) Водители производят развоз товаров для магазина и для покупателей.
д) Экспедиторы сопровождают груз от поставщика до мебельного магазина «ФОРМАТ» и от магазина до конечного потребителя.
е) Уборщица поддерживает чистоту и порядок на территории магазина.
Главный бухгалтер контролирует и проверяет работу кредитного, операционного и отдела кадров. Дает им указания к работе.
Отдел кадров занимается приемом людей на работу в магазин. Ведет личные карточки работников. Выполняет записи в трудовых книжках и т.п.
Кредитный отдел занимается выдачей кредитов для населения и для этого работает с различными банками.
Операционный отдел занимается расчетами, переводами со счетов, приходами и расходами денежных средств, выдача заработной платы.
· Процедура найма сотрудников.
Человек, желающий устроиться на работу в магазин, подаёт документы в отдел кадров, также он проходит собеседование. Затем он проходит испытательный срок от 2 до 4 недель, в зависимости от того на какую должность претендует. Если человек подходит для данной работы, с ним заключают трудовой договор.
· Обучение, карьерный рост.
Карьерный рост в магазине присутствует, а обучения как такового не имеется. Новичков обучают «старейшины».
· Оценка результатов труда и стимуляция (штрафные санкции, премии).
В мебельном магазине «ФОРМАТ» присутствует премиальная система стимулирования труда. Премии назначаются администрацией магазина. В основном они выплачиваются за хорошую работу и к концу года. Также существуют и штрафные санкции.
· Уровень заработанной платы.
Для всех работников система труда в данном магазине является окладно – премиальной, т.е. они получает определенную, зафиксированную в трудовом договоре заработную плату и дополнительно премии, назначаемые по результатам их трудовой деятельности.
Данные по средней заработной плате работников магазина представлены в таблице 5:
Таблица 5.
Данные по средней заработанной плате работников на конец 2009 г.
| Должность | Уровень заработной платы, руб. |
| 1. Менеджер по рекламе | 7800 руб. |
| 2. Менеджер по заказам | 7800 руб. |
| 3. Менеджер по претензиям | 7800 руб. |
| 4. Менеджер торгового зала | 7200 руб. |
| 5. Аудитор | 7000 руб. |
| 6. Сборщик | 6800 руб. |
| 7. Кладовщик | 6800 руб. |
| 8. Грузчик | 6500 руб. |
| 9. Водитель | 7000 руб. |
| 10. Экспедитор | 7000 руб. |
| 11. Уборщица | 6000 руб. |
| 12. Главный бухгалтер | 6500 руб. |
| 13. Заведующая | 8500 руб. |
· Внутриорганизационный климат.
Психологический климат в коллективе хороший, конфликтные ситуации практически не возникают, а если они и возникают, то быстро решаются. Коллектив магазина дружный и сплоченный, поэтому работники часто собираются вместе на корпоративах, празднествах и юбилеях.
2) Организационный срез:
Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ» (рис. 8) является линейно-функциональной, т.к. администрации непосредственно починяются заведующая и главный бухгалтер. Заведующая магазином имеет в подчинении менеджеров разных уровней, аудиторов и весь технический персонал. Главному бухгалтеру подчиняются: отдел кадров, кредитный и операционный отделы. Также каждый из работников имеет свои функции и задачи.
Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»
«Рис. 8 Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»
Данная структура, на мой взгляд, является не рациональной, т.к. главному бухгалтеру не может подчиняться отдел кадров. Организационную структуру магазина следует пересмотреть (рис. 9), чтобы деятельность магазина была более эффективной. Отдел кадров, кредитный отдел и операционный отдел, по моему мнению, следует расформировать, т.к. в каждом из отделов работает по одному человеку. Сотруднику отдела кадров присвоить должность менеджера по персоналу и передать в подчинение заведующей, а сотрудников кредитного и операционного отделов «подчинить» главному бухгалтеру, т.к. они занимаются одним и тем же делом.
«Рис. 9 Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»
3) Производственный срез:
Состоит из основных направлений деятельности и ассортимента товаров.
Основным направлением деятельности мебельного магазина «ФОРМАТ» является розничная торговля корпусной, мягкой и кухонной мебелью, доставка по городу.
Ассортимент магазина представлен различными видами корпусной и мягкой мебели: шкафы - купе, письменные столы, диваны, кресла, кухонные уголки, кухонные столы, стулья, журнальные столики, кровати, ортопедические матрацы, «горки», пуфики, прикроватные тумбы, мягкие подушки, прихожие и т.д.
Так как ассортимент достаточно разнообразен, то у потребителя появляется возможность выбора наиболее подходящего для него товара. Что является плюсом для магазина, т.к. повышается его имидж. Также потребители имеют возможность заказать товары по каталогам.
4) Маркетинговый срез:
Маркетинговая политика фирмы оценивается по следующим показателям:
· Каналы распределения;
· Имидж;
· Ценовая политика;
· Рекламная политика;
· Расположение;
· Политика сбыта;
· Товарная политика.
Каналы распределения.
В магазине «ФОРМАТ» реализуется весь товар, т.к. магазин не имеет других торговых точек.
Имидж.
За время работы у магазина сформировался положительный имидж. Так же магазин «ФОРМАТ» является спонсором проведения различных городских мероприятий.
Ценовая политика.
Цены в магазине устанавливаются путем увеличения цен поставщиков. Такая накрутка устанавливается на весь товар.
Рекламная политика.
Главной рекламой магазина является наружная, т.е. вывеска магазина. Она представляет из себя вывеску на магазине с изображением мебели и названием магазина. Выглядит это оригинально и ее можно заметить на большом расстоянии. Также есть реклама по радио и телевиденью, в газетах, по телевизору в центре города.
Расположение.
Месторасположение магазина очень удачное, т.к. он находится на центральной улице микрорайона, рядом расположена автобусная остановка, т.е. жители других районов могут легко до него добраться.
Товарная политика.
В магазине большое значение уделяется расположению товаров. Так как в магазине 3 торговых зала, то вся мебель расположена по группам. В главном зале располагается в основном мягкая и корпусная мебель, во втором зале кухонная мебель, а в третьем зале – всё остальное.
2.5 Матрица Swot, матрицы возможностей и угроз
SWOT-анализ заключается в анализе сильных и слабых сторон организации, а также выявлении возможностей и угроз внешней среды.
После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.
Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).
На основе данных представленных в предыдущих пунктах работы строим матрицуSwot (табл. 6) для мебельного магазина «ФОРМАТ».
Таблица 6.
Матрица SWOT
Возможности: а. Рост благосостояния населения; б. Расширение рынка сбыта; в. Совершенствование маркетинговой политики; г. Расширение ассортимента товаров и услуг; д. Появление новых поставщиков; е. Возможность занять лидирующие позиции на рынке; ж. Сотрудничество с зарубежными партнёрами; з. Рост рынка за счет повышения имиджа предприятия; и. Быстрый рост рынка за счет быстрого увеличения спроса |
Угрозы: а. Увеличение цены со стороны поставщиков; б. Появление новых конкурентов; в. Неблагоприятная налоговая политика; г. Потеря квалифицированного персонала; д.Изменение потребностей и вкусов покупателей; е. Сбои в поставках товара; ж. Снижение уровня жизни населения; з. Медленный рост рынка; и. Слабая конкурентная сила поставщиков; к. Рост товаров заменителей |
|
Сильные стороны: 1. Хороший имидж; 2. Широкий ассортимент товара; 3.Выгодное расположение; 4.Квалифицированный персонал; 5.Хорошая система мотивации персонала; 6.Известность среди жителей; 7.Наличие дополнительных услуг; 8.Тщательный контроль за качеством товара |
СИВ: 1 – б, е, з 2 – б, е, ж, и 3 – б, е, з 4 – б, в, е, ж 5 – б 6 – б, е, з 7 – б, е, ж, з 8 – а, б, е, з |
СИУ: 1 – г, з 2 – б, д, и, к 3 – б 4 – г, к 5 – г, з 6 – б, з, к 7 – а, б, з, к 8 – д, и, к |
Слабые стороны: 1.Недостаточное использование маркетинговых технологий; 2.Слабая ценовая политика; 3.Невысокая система оплаты труда; 4.Сезонность (график работы); 5.Отсутствие финансовой стабильности |
СЛВ: 1 – в 2 – а, е, з 3 – е 4 – и 5 – а, ж, з, и |
СЛУ: 1 – б, з, к 2 – а, б, д, ж, з, к 3 – б, г, ж 4 – к 5 – а, г, з, и |
Поле «СИВ» показывает за счет, каких сильных сторон организация может воплотить в жизнь возможности внешней среды.
1 – б, 1 – е, 1 – з: за счёт хорошего имиджа магазин может расширить рынок сбыта продукции, занять лидирующие позиции на рынке и увеличить долю рынка за счет повышения имиджа.
2 – б, 2 – е, 2 – ж, 2 – и: широкий ассортимент товара влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса и может помочь занять лидирующие позиции на рынке.
3 – б, 3 – е, 3 – з: выгодное месторасположение магазина оказывает влияние на расширение рынка сбыта, может помочь занять лидирующие позиции на рынке и укрепить имидж.
4 – б, 4 – в, 4 – е, 4 – ж: квалифицированные работники оказывают влияние на расширение рынка сбыта, совершенствование маркетинговой политики, могут помочь занять лидирующие позиции на рынке и начать сотрудничество с зарубежными партнёрами.
5 – б: хорошая система мотивации персонала поможет расширить рынок сбыта товаров. И имидж фирмы будет повышаться, если сам персонал будет удовлетворен работой, создавая благоприятный внутренний климат предприятия.
6 – б, 6 – е, 6 – з: известность среди жителей города оказывает влияние на расширение рынка сбыта товаров, поможет магазину стать лидером на рынке и повлияет на рост рынка за счет повышения имиджа предприятия.
7 – б, 7 – е, 7 – ж, 7 – з: наличие дополнительных услуг влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, поможет занять лидирующие позиции и повысить имидж за счёт увеличения рынка сбыта.
8 – а, 8 – б, 8 – е, 8 – з: тщательный контроль за качеством товара положительно отразиться на благосостоянии населения, поможет расширить рынок сбыта, повысить имидж предприятия, занять лидирующее положение на рынке.
Поле «СИУ» отражает за счет, каких сильных сторон организация может предотвратить или снизить влияние угроз внешней среды.
1 – г, 1 – з: хороший имидж может предотвратить потерю квалифицированного персонала и медленный рост рынка.
2 – б, 2 – д, 2 – и, 2 – к: широкий ассортимент товаров предотвратит появление новых конкурентов, изменение потребностей и вкусов покупателей, слабую конкурентную силу поставщиков и рост товаров заменителей.
3 – б: выгодное месторасположения положительно повлияет на при появлении новых конкурентов.
4 – г, 4 – к: квалифицированный персонал может предотвратить рост товаров заменителей и потерю квалифицированных кадров.
5 – г, 5 – з: хорошая система мотивации персонала препятствует потере квалифицированного персонала, что в свою очередь не позволит замедление рынка.
6 – г, 6 – з, 6 – к: известность среди жителей окажет положительное влияние при появлении новых конкурентов, за счёт хорошей репутации, будет препятствовать замедлению рынка и появлению товаров заменителей.
7 – а ,7 – б, 7 – з, 7 – к: наличие дополнительных услуг препятствует увеличению цен со стороны поставщиков, росту товаров заменителей, замедлению роста рынка.
8 – д, 8 – и, 8 – к: тщательный контроль за качеством должен замедлить рост товаров заменителей, предотвратить медленный рост рынка, а также предотвратит слабую конкурентную силу поставщиков.
Поле «СЛВ» показывает от каких слабых сторон организация может себя избавить, воплотив в жизнь возможности внешней среды.
1 – в: недостаточное использование маркетинговых технологий можно ликвидировать с помощью совершенствования маркетинговой политики.
2 – а, 2 – е, 2 – з: слабую ценовую политику можно ликвидировать с помощью роста благосостояния населения, роста рынка за счёт увеличения имиджа магазина и при занятии лидирующей позиции на рынке.
3 – е: невысокая система оплаты труда будет ликвидирована, если магазин станет лидером.
4 – и: на сезонность влияет быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса.
5 – а, 5 – ж, 5 – з, 5 – и: отсутствие финансовой стабильности можно ликвидировать при росте благосостояния населения, начав сотрудничество с зарубежными партнёрами, при росте рынка за счет повышения имиджа предприятия и быстром росте рынка за счет быстрого увеличения спроса.
Поле «СЛУ» отражает от каких слабых сторон организация должна избавиться, чтобы не воплотились угрозы внешней среды.
1 – б, 1 – з, 1 – к: недостаточное использование маркетинговых технологий необходимо ликвидировать, чтобы избежать роста товаров заменителей, медленного роста рынка, появления новых конкурентов (с более высокими маркетинговыми технологиями).
2 – а, 2 – б, 2 – д, 2 – ж, 2 – з, 2 – к: слабую ценовую политику необходимо нормализовать, чтобы избежать повышения цен со стороны поставщиков, появления новых конкурентов и изменения вкусов и потребностей потребителей, а также снижения уровня жизни населения, медленного роста рынка и роста товаров заменителей.
3 – б, 3 – г, 3 – ж: невысокую оплату труда следует ликвидировать, чтобы избежать появления новых конкурентов, потери квалифицированного персонала, а также снижения уровня жизни населения.
4 – к: сезонность стоит ликвидировать, чтобы замедлить рост товаров заменителей.
5 – а, 5 – г, 5 – з, 5 – и: финансовую стабильность необходимо улучшить, чтобы избежать увеличения цен поставщиков, медленного роста рынка, потери квалифицированного персонала, слабой конкурентной силы поставщиков.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для анализа возможностей и угроз используют матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей рассматриваются вероятности использования возможностей (ВИВ) и их влияние на организацию. А в матрице угроз – вероятность реализации угроз (ВРУ) и влияние этих угроз на организацию.
Построим матрицы возможностей и угроз мебельного магазина «ФОРМАТ»:
Таблица 7.
Матрица возможностей
Влияние ВИВ |
Сильное |
Умеренное |
Слабое |
| Высокая | ПОЛЕ ВС в, е |
ПОЛЕ ВУ | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС б, д |
ПОЛЕ СУ а, г, з, и |
ПОЛЕ СМ |
| Низкая | ПОЛЕ НС | ПОЛЕ НУ ж |
ПОЛЕ НМ |
Таблица 8.
Матрица угроз
Влияние ВРУ |
Разрушение |
Критическое |
Тяжелое |
Легкий ушиб |
| Высокая | ПОЛЕ ВР |
ПОЛЕ ВК |
ПОЛЕ ВТ д |
ПОЛЕ ВЛ б |
| Средняя | ПОЛЕ СР |
ПОЛЕ СК |
ПОЛЕ СТ в, г, ж, з, и, к |
ПОЛЕ СЛ А |
| Низкая | ПОЛЕ НР |
ПОЛЕ НК |
ПОЛЕ НТ |
ПОЛЕ НЛ Е |
3. ЗАДАЧА БКГ
На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических областей деятельности (СОД). Экономическая характеристика каждой СОД представлена в таблице. Оценить каждую СОД, используя матрицу БКГ. Сделать выбор перспективных СОД и дать стратегические рекомендации предприятию по каждому виду деятельности. Сделать вывод о сбалансированности портфеля.
Таблица 1.
Экономическая характеристика СОД
| Показатели | СОД | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Рост рынка, % | 7 | 4 | 9 | 15 | 12 | 4 |
| ОДР | 2 | 0,2 | 1,8 | 3,0 | 2,2 | 0,7 |
| Объем реализации, тыс. у.е. | 20 | 8 | 50 | 30 | 45 | 5 |
Матрица БКГ
СОД №1 и №3 располагаются в поле «дойная корова». Это означает низкий темп роста: СОД №1 – 7%, СОД №3 – 9% и высокую долю рынка: СОД №1 – 2, СОД №3 – 1,8. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.
Рекомендациями по выбору стратегии могут быть: объём реализации данных товаров достаточно большой (СОД №1 – 20 тыс. у.е., СОД №3 – 50 тыс. у.е.), и они приносят большую прибыль, следовательно, руководству фирмы нужно вкладывать в них средства для поддержания на данном уровне. Предприятие должно использовать стратегию «сбора урожая», которая заключается в том, чтобы использовать деньги, которые даёт «дойная корова» для поддержания «вопросительного знака», но т.к. в нашем случае нет данных товаров, то оно может использовать деньги для поддержания остальных товаров.
СОД №2 и №6 находятся в поле «собака». Данные товары характеризуются низким темпом роста: СОД №2 – 4%, СОД №6 – 4% и низкой долей рынка: СОД №2 – 0,2; СОД №6 – 0,7. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу. Эти товары находятся на стадии спада, которая характеризуется отказом от приобретения товара, объём реализации может дойти до нуля. По возможности руководство должно избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. В нашем случае от них стоит избавиться, т.к. объём реализации у них самый низкий: СОД №2 – 8 тыс. у.е., СОД №6 – 5 тыс. у.е. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля предприятия до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность предприятия в целом.
СОД №4 и СОД №5 располагаются в поле «звезда». Эти товары характеризуются высоким темпом роста: СОД №4 – 15%, СОД № 5 – 12% и высокой долей рынка: СОД №4 – 3,0; СОД №5 – 2,2. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Товары требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли.
Стратегические рекомендации: руководству следуют продолжить инвестирование в данные товары для укрепления и защиты завоеванных позиций, т.к. они могут быстро превратиться не только в «дойную корову», но и в «собаку».
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:
· 2-3 товара – «дойная корова»
· 1-2 продукта – «звезда»
· несколько «вопросительных знаков» в качестве задела на будущее
· небольшое число товаров – «собак».
В нашем случае предприятие имеет 2 товара – «дойная корова», 2 товара – «звезда», 2 товара – «собака» и не имеет ни одного товара – «вопросительный знак». Отсюда следует, что хозяйственный портфель предприятия является сбалансированным. Предприятию рекомендуется начать разработку нового товара, т.к. потребности потребителей имеющихся товаров могут в любой момент измениться, а товара – заменителя предприятие не имеет и ликвидировать товары – «собаки».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы:
1. Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Создавая и реализуя продукт на рынке, фирма должна исходить из того, как воспринимается продукт покупателем.
Продукт представляет собой сложное явление, состоящее из нескольких частей, каждая из которых может играть решающую роль в выборе продукта покупателем. Основными составляющими продукта являются: функциональные потребительские свойства, марка, имидж, гарантии, упаковка и этикетка. Продукт находится в постоянном изменении и как живое существо проходит стадии зарождения, развития, зрелости и ухода.
2. Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и, исходя, из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.
3. Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица «Рост — доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции может быть использована матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной фирмой МакКинзи.
4. Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса, так и одним из средств информационного обеспечения процесса выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии продукта фирмы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник. – СПб. : ПИТЕР, 1999.
3. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Знание, 1999.
4. Историческая сводка основных событий г. Кандалакша [электр. ресурс] / - режим доступа http://ru.wikipedia.org/
5. Основные показатели социально – экономического развития муниципального образования [электр. ресурс] / - режим доступа http://www.kandalaksha-admin.ru
6. Уровень инфляции за 2007 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://cred-fin.ru/news/2008-01-14-199
7. Уровень инфляции за 2008 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://www.newsru.com/finance/11jan2009/inflation.html
8. Уровень инфляции за 2009 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://news.km.ru/inflyatsiya-po-itogam-2010-goda-prevysila-ofitsialnyi-prognoz
[1]
Историческая сводка основных событий г. Кандалакша [электр. ресурс] / - режим доступа http://ru.wikipedia.org/
[2]
Основные показатели социально – экономического развития муниципального образования [электр. ресурс] / - режим доступа http://www.kandalaksha-admin.ru
[3]
Уровень инфляции за 2007 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://cred-fin.ru/news/2008-01-14-199
[4]
Уровень инфляции за 2008 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://www.newsru.com/finance/11jan2009/inflation.html
[5]
Уровень инфляции за 2009 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://news.km.ru/inflyatsiya-po-itogam-2010-goda-prevysila-ofitsialnyi-prognoz
[6]
Основные показатели социально – экономического развития муниципального образования [электр. ресурс]/- режим доступа http://www.kandalaksha-admin.ru