Содержание
Введение
1. Предпосылки формирования новых типов организаций
2. Понятие и особенности эдхократической организации
2.1 Сущность эдхократической организации
2.2 Особенности эдхократической организации
3. Отличие традиционной и эдхократической организации
Заключение
Список использованных источников
Введение
Тема данной контрольной работы: "Эдхократические организации".
Данная тема, безусловно, является актуальной, потому что в современном, динамично развивающемся мире стандартные организационные структуры предприятий теряют свою эффективность. Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопределяемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.
В основе эдхократической организации не столько отношения власть - подчинение, сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций - в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.
Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново "изобретать велосипед", потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами.
Проблемы современных типов организаций, в том числе и эдхократической организации рассматриваются многими современными учёными, такими как: Ерохина, Л.И., Акимова, Т.А., Магомедова, А.М. и многими другими. Именно на труды данных авторов мы и будем опираться при написании данной работы.
Цель данной контрольной работы: изучить эдхократические организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть предпосылки формирования новых типов организаций;
- раскрыть понятие и особенности эдхократической организации;
- определить отличия традиционной и эдхократической организации.
Данная контрольная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников. Основная часть контрольной работы состоит из трёх глав. В первой главе работы будут рассмотрены предпосылки формирования новых типов организаций, во второй главе работы будут раскрыты понятие и особенности эдхократической организации. В третьей главе будут определены отличия традиционной и эдхократической организации.
1. Предпосылки формирования новых типов организаций
В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.
Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге "Третья волна", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное"' общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те или иные требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. [1]
С начала 2000-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. (Следующие факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного окружения):
- любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
- любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
- любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктур социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организации сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимости и взаимодействие между производителями и потребителями рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. [2]
Таким образом, в складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе, рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Одной из таких организаций и является эдхократическая организация.
2. Понятие и особенности эдхократической организации
2.1 Сущность эдхократической организации
Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхокрашические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопределяемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.
В основе эдхократической организации не столько отношения "власть - подчинение", сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций - в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме. [3]
Контроль в управлении эдхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.
Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их действий в эдхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников по их реализации.
Чтобы эффективно управлять эдхократической организацией в сложных, нестандартных ситуациях, необходим высокий профессиональный уровень руководителя, осуществляющего управление.
Для создания эффективной системы управления эдхократической организацией необходимо профессиональное владение такими управленческими технологиями, как экспертное оценивание, экспертные технологии принятия управленческих решений.
Высокий профессиональный уровень сотрудников эдхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач.
Значительная самостоятельность сотрудников эдхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу.
Идея эдхократической организации приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард". [4]
Делегируя право принятия решения по многим вопросам профессиональной деятельности сотрудникам, по уровню компетентности являющимся экспертами в своей области, руководство организации оставляет за собой право финансового контроля.
Система вознаграждения сотрудников строится на экспертной оценке вклада работника, его компетентности и носит групповой характер.
Структура эдхократической организации может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями.
В центре, образуя ядро организации, располагается высшее руководство, а далее, по мере убывания степени ответственности и властных полномочий, - штаб-квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.
Как видно из сказанного выше, эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях ее сотрудников. А основной оцениваемый результат их деятельности - качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.
2.2 Особенности эдхократической организации
Ключевым в эдхократии является компетентность, и она ценится очень высоко. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие: [5]
- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;
эдхократическая профессионализм специалист руководитель
- специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом;
- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется "сверху";
- система вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;
- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.
Особенности эдхократических организаций: [6]
- работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
- органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
- иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
- отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
- принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
- риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
- контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении. [7]
Таким образом, эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново "изобретать велосипед", потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами.
3. Отличие традиционной и эдхократической организации
Организационные структуры представляют собой форму организации бизнес-пространства предприятия. Обычно это совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними. Вся организация делится на области (например, функциональные), которые с одной стороны, построены по иерархическому принципу, а с другой стороны взаимодействуют между собой для решения общих целей организации. То есть организационная структура определяет и закрепляет горизонтальные и вертикальные связи между различными должностями и подразделениями. [8]
Однако это справедливо только для традиционных организационных структур, причем как механических (линейно-функциональных, дивизиональных), так и органических (матричных, конгломератных).
Но в последнее время все большее распространение стали получать организационные структуры, которые, в сущности, таковыми не являются. Речь идет о так называемых эдхократитических структурах. Термин "эдхократия" дословно означает - власть знаний, компетенции.
На наш взгляд, правильнее все-таки говорить не об эдхократической структуре, а об эдхократической организации, так как эдхократия - это не только принцип построения организации, но стиль управления, атмосфера организации. Строго говоря, в эдрократических организациях жесткая структура как таковая отсутствует. По той причине, что она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более длительную перспективу, то структура "плавает".
Ключевым параметром эдхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность, обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной. Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен, тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название должности может не иметь никакого значения - каждый может стать главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В эдхократической организации ру
Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново "изобретать велосипед", потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами. Именно поэтому обычно в таких организациях сильно развито командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя более защищенными. Группа совместно противостоит постоянно меняющейся среде.
Для эдхократической организации не типичны формальности, обычно сложно отличить рядового сотрудника от руководителя, все сотрудники общаются как коллеги, на равных обсуждая и решая задачи. Потому что главная ценность такой организации - качество работы и умение решать проблемы.
Рассмотрим основные отличия традиционной и эдхократической организации (табл.1).
Таблица 1
Отличие традиционной и эдхократической организации
| Традиционные организации |
Эдхократические организации |
|
| Власть |
Основана на позиции в иерархии |
Основана на знаниях и компетентности, способности справляться с новыми задачами |
| Традиционные организации |
Эдхократические организации |
|
| Цели |
Чаще определяются исходя из достигнутого уровня, планы строятся по устоявшемуся стандарту |
Чаще определяются исходя из требований изменяющейся внешней среды |
| Напряженные и инновационные |
||
| Структура |
Жестко определена |
Не закреплена, часто меняется в зависимости от ситуации. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя. Такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу). |
| Деятельность ориентирована |
На выполнение определенных функций |
На решение разноплановых задач |
| Квалификация сотрудники |
Сотрудники имеют различный уровень квалификации. Требуется достаточно большое количество персонала невысокой квалификации. |
Большинство сотрудников эксперты в одной и более областях. Высокий образовательный уровень персонала. |
| Карьера |
Карьера сотрудника происходит ввысь. Стаж работы является одним из важных факторов продвижения по службе |
Карьера сотрудника происходит не ввысь, а вглубь. Сотрудник может занять ведущее место не зависимо от стажа работы, а исходя из уровня профессионализма и способности решать поставленные задачи |
| Способы решения поставленных задач |
Чаще определяются непосредственным руководителем |
Чаще определяются исполнителем самостоятельно |
| Отношения подчиненности |
Развиты вертикальные и горизонтальные связи |
Основной упор делается на горизонтальные связи и неформальные отношения |
| Правила |
Направлены на поддержание порядка, дисциплины, поддержание иерархии |
Направлены на развитие организации, стимулируют повышение компетентности и инициативности сотрудников |
| Традиционные организации |
Эдхократические организации |
|
| Отношения начальник - подчиненный |
Строится на безусловном выполнении приказов начальника |
Строится на совместном обсуждении и принятии решений, руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги |
| Режим работы |
Как правило, жестко определен, нарушения (опоздания, отсутствие на рабочем месте) наказываются |
Режим работы гибкий, сотрудник сам определяет удобное для него время работы с учетом интересов других членов группы |
| Корпоративная культура |
Зависит от целей и ценностей ключевых лиц |
Творческая неформальная атмосфера, стремление к развитию, уважение каждого члена команды, нацеленность на создание нового. |
| Стимулирование |
Используется весь спектр стимулирующих воздействий (поощряющих и наказующих) в зависимости от целей компании и уровня ее развития |
Приоритет отдается поощрительным стимулирующим воздействиям, особое внимание уделяется нематериальному стимулированию. |
| Материальное стимулирование завязано на результат работы группы. |
||
| Бизнес-процессы |
Определена основная бизнес-технология, бизнес-процессы повторяются. Деятельность можно регламентировать. |
Бизнес-процессы постоянно меняются, технологии совершенствуются, каждый новый проект отличается от предыдущего, сложно жестко регламентировать деятельность. |
| Творческий характер работы. |
Таким образом, появление организаций эдхократического типа стало ответом менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды. [9]
Эдхократические организации могут вызывать ощущение неупорядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в эдхократической организации в каждый конкретный момент времени функции, полномочия и власть распределены между участниками команды и закреплены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет решена текущая задача и не появится новая. Такая структура более сложна в управлении, особенно если руководитель имеет большой опыт работы в традиционных структурах. Очень важна компетентность руководителя как специалиста, и если он в чем-то сильно уступает своим подчиненным и не стремится к развитию, ему будет сложно завоевать авторитет. Кроме того, если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет пытаться управлять силой приказа, то также не добьется желаемых результатов.
Профессионалы в творческих областях деятельности очень требовательны и признают лишь самого лучшего из своих рядов.
Часто попытки инновационных компаний построить традиционную структуру наталкиваются на большие трудности и приводят к снижению эффективности. [10]
Так в одной организации, занимающейся разработками в области высоких технологий, была проведена реорганизация. Были введены дивизионы, каждый из которых занимался разработкой разных видов технологий. Планировалось построить конгламеративную структуру, путем выделения проектных групп из разных дивизионов для решения смежных задач. Кроме того, был выделен штаб, который обеспечивал взаимодействие вновь созданных дивизионов и проектных групп. В итоге организация столкнулась с двумя проблемами:
1. Штат увеличился на 30%. С одной стороны, до реорганизации многие высококвалифицированные специалисты успешно совмещали несколько функций, а в новых условиях это стало невозможно, в силу того, что проектные группы стали носить более устойчивый характер и существовали более длительный срок. Тогда как раньше многие специалисты эпизодически привлекались только как эксперты и не были закреплены за одной или несколькими проектными группами. С другой стороны, был создан штаб, который стал выполнять в большей мере функции связующего звена. То, что раньше легко и быстро решалось за счет горизонтальных связей, теперь стало оформляться официально, что в конечном итоге привело к увеличению сроков согласований.
2. Некоторые специалисты отказались стать руководителями дивизионов, так как эти должности предусматривали больше управленческой деятельности, а эти специалисты стремились заниматься решением практических творческих задач. В итоге несколько руководящих должностей остались вакантны. Попытки пригласить на эти места менеджеров со стороны (не профессионалов в это деле) закончились неудачей. Один из них ушел сам, не сумев разобраться с проблематикой работ дивизиона, другого пришлось уволить, так как коллектив, игнорируя его как руководителя, продолжал работать как самоорганизующаяся система. [11]
Однако эдхократические структуры могут быть эффективны не только в небольших инновационных компаниях. Их с успехом можно внедрить с исследовательских подразделениях крупных фирм. При этом руководитель такого подразделения будет связан отношениями подчиненности в традиционном смысле с вышестоящим руководителем, тогда как организация работы отдела или службы будет построена по эдхократическому принципу. Такое часто наблюдается в многомерных организациях, когда ее разные подразделения построены по различным принципам.
Например, в состав крупного холдинга входит производство, которое организовано по линейно-функциональному принципу, подразделение стратегического развития и инвестиций и дизайн-студия организованы по проектному принципу, а отдел НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) - по эдхократическому. [12]
Тем не менее важно отметить, что эдхократические структуры эффективны только в описанных выше случаях. Попытки внедрить такой принцип работы в традиционных организациях, с устойчивым производственным процессом, не подверженным частым изменениям, на рынках с устоявшимися потребительскими предпочтениями (например, пищевая и легкая промышленность, бытовые услуги, транспорт и т.д.) может привести к дезорганизации и потере управляемости. Не стоит забывать, что чем ниже культурный, профессиональный и образовательный уровень большинства персонала, тем более жесткие формы и структуры управления эффективны и дают желаемый результат.
Заключение
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе, рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Одной из таких организаций и является эдхократическая организация.
В основе эдхократической организации не столько отношения "власть - подчинение", сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций - в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.
Ключевым параметром эдхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность, обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной. Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен, тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название должности может не иметь никакого значения - каждый может стать главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В эдхократической организации руководитель обязательно должен быть экспертом.
Появление организаций эдхократического типа стало ответом менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды.
Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново "изобретать велосипед", потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами.
Список использованных источников
1. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 367 с.
2. Дафт, Р.Л. Теория организации: учеб. для вузов: пер. с англ. / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 699 с.
3. Ерохина, Л.И. Экономика предприятия / Л.И. Ерохина, Е.В. Баликанова, Т.И. Марченко. - М.: КНОРУС, 2009. - 304 с.
4. Магомедова, А.М. Экономика предприятия: Учебник / А.М. Магомедова. - М.: Экзамен, 2007. - 541 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 478 с.
6. Скляренко, В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 300 с.
[1]
Дафт, Р.Л. Теория организации : учеб. для вузов: пер.с англ. / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 421
[2]
Магомедова, А.М. Экономика предприятия: Учебник / А.М. Магомедова. – М.: Экзамен, 2007. – С. 366
[3]
Скляренко, В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 215
[4]
Акимова, Т.А. Теория организации: учеб.пособие для вузов / Т.А Акимова. - М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 239
[5]
Ерохина, Л.И. Экономика предприятия / Л.И. Ерохина, Е.В. Баликанова, Т.И. Марченко. – М.: КНОРУС, 2009. – С. 225
[6]
Магомедова, А.М. Экономика предприятия: Учебник / А.М. Магомедова. – М.: Экзамен, 2007. – С. 274
[7]
Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А Акимова. - М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 157
[8]
Дафт, Р.Л. Теория организации : учеб. для вузов: пер.с англ. / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 352
[9]
Скляренко, В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 105
[10]
Ерохина, Л.И. Экономика предприятия / Л.И. Ерохина, Е.В. Баликанова, Т.И. Марченко. – М.: КНОРУС, 2009. – С. 139
[11]
Дафт, Р.Л. Теория организации : учеб. для вузов: пер.с англ. / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 195
[12]
Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА - М, 2007. – С. 271