Данная курсовая работа раскрывает понятие трудовых ресурсов и отвечает на наиболее актуальные вопросы, помогающие повысить производительность труда, также здесь указаны цели и задачи анализа использования трудовых ресурсов, направления анализа эффективности использования трудовых ресурсов (анализа состава рабочей силы и анализа использования рабочего времени, др.).
Итак, что же представляют собой трудовые ресурсы? Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость изменили требования к работнику - повысили значимость творческого отношения к труду. Сейчас основная задача предпринимателя-руководителя предприятия - хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Выбор данной темы продиктован ее актуальностью на современном этапе экономического развития нашей страны, поскольку трудовые ресурсы и эффективность их использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.
В этой связи в работе будут рассмотрены вопросы, касающиеся анализа степени обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализа рабочего времени, эффективности использования трудовых ресурсов, т.е. анализ выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменения производительности труда.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1
Понятие трудовых ресурсов
Трудовые ресурсы представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями «население» (совокупность людей, живущих на отдельной территории (в районе, регионе, стране)) и «совокупная рабочая сила». В количественном отношении в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста в сфере общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности (рис. 1). В их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе.
Трудовые ресурсы [1]
–
это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.
Трудовые ресурсы
| Пол | Возраст | Образование | Общественные группы |
Место жительства |
| Профессия | Национальность и язык | Религия | Занятость по сферам |
Рис. 1 Структура трудовых ресурсов
В структуре трудовых ресурсов с позиции их участия в общественном производстве выделяют две части: активную (функционирующую) и пассивную (потенциальную). Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.
Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и приумножаются, а к старости утрачиваются. Возраствыступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы.
К трудовым ресурсам в России относятся: а) население в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и П групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях; б) население моложе и старше трудоспособного возраста, занятое в народном хозяйстве.
Трудовые ресурсы на предприятии
- это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость, изменили требования к работнику - повысили значимость творческого отношения к труду. Сейчас основная задача предпринимателя - руководителя предприятия - хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Под кадрами предприятия
понимается совокупность работников различных профессионально–квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав
включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.[2]
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием относятся к непромышленному персоналу
предприятия.Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал.
К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущем ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.К рабочим
относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным
относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным
– обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить. К специалистам
на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.К служащим
на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей
на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным
относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным
– руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.К руководителям низового звена
принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.Руководителями среднего звена
считаются директорами предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.К руководящим работникам высшего звена
обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.При этом под профессией
подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью
– вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации. Квалификация
характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае можно считать, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия – состав кадров по категориям и их доли в общей численности.На структуру ППП влияют следующие факторы:· уровень механизации и автоматизации производства;· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);· размеры предприятия;· организационно-правовая форма хозяйствования;· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;· отраслевая принадлежность предприятия и др.Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.
1.2 Определение предмета процесса кадрового планирования
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2
.Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. [3]
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:
несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.
Это сразу же отразилось на продуктивности компании.
в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.
Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадрового планирования:
- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”
- анализ системы рабочих мест организации
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
1.3 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:
1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3) неадекватная база данных для планирования;
Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать:
- определение цели организации;
- определение предположений, допущений;
- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
- Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
2.формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
2.1 Пл
анирование потребности в трудовых
ресурсах
При определении целей своей организации руков
одств
о должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Не
обходи
мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов
по существу представляет собой примене
ние процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действ
ующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в прове
дении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай
Ти
энд
Ти»,
«Ар Си Эй»,
«Ай
Би
Эм»,
«Рокуэлл Интернейшнл»,
а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков
или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
| Планирование
трудовых ресурсов |
||||
| 1. Оценка наличных трудовых ресурсов | -
|
2. Оце
нка будущих потре бностей |
-
|
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
|
Рис.
2 Планирование трудовых
ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай
Би
Эм»
приняла решение о выходе на рынок пе
рсональных
ЭВМ с тем, чт
обы захватить значительную долю этого рынка, руковод
ству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских
кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих
работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.
[4]
Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать
в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо
определить, сколько при этом потребуется дополн
ительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных
изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ
ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет со
бой
сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний
рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организаци
ям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала
целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное
влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный
экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст
венных мощн
ост
ей в страны тихоокеанского ре
гиона, где стои
мость труда значитель
но ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу
их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.
Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
при
влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации
целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы
, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы.
Один изних заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция
, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе
и т.д.
2.2 Набор и отбор кадров
Набор
заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до
лжна проводиться буквальн
о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве
дут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирма
м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люде
й на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают м
естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в
акансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с
воей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К
роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливае
т привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации
можно полагать, что если работники верят в существова
ние
зависимости их служе
бного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным недостатко
м подхода
к реше
нию проблемы исключительно за счет внутренних рез
ервов являе
тся
то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при
вести к
застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и
нформации
об открывающе
йся вакансии с приглашением квалифициров
анных работнико
в.
Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о
любой открыв
ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того
как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомя
вляется
и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на ра
боту своих
друзей
и
знакомых.
Одна из основ
ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего
«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты
или зани
зить трудности работы в компании. В результате у потенциального
кандида
та могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пока
зывают,
что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности
трудом и увеличению текучести кадров.
Для решения этой проблемы некото
рые
из компаний, например, «Тексас
Инструментс
», разработали программы
под названием «Реалистичное знакомство с вашей будуще
й работой», которые
дали
возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и
отри
цат
ельные
стороны.
Вне
дрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования
и сократить текучесть кадров.
На этапе отбора
при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучш
ую квалифи
каци
ю для выполнения
фактической работы на занимаемой должност
и, а не кандидата, который представ
ляется наиболее подходящим для продвижения по служ
бе. Объективное
решени
е о в
ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться
на образовании
кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы
те предше
ств
ующей работы,
личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где
о
пределяющ
им фактором я
вляются технические знани
я (наприм
ер, н
аучный работни
к), то наи
более важное значение, видимо, будут иметь образов
ание и пред
шествующая
научная
деятельность. Для руководящих должностей, особенно боле
е в
ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональны
х отношений,
а та
кже совместимость канди
дата с в
ышестоящим
и начальниками и
с его подчиненными.
Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного
контро
ля к
ачества человеческих ресурсов.
К трем наи
боле
е широко
приме
няемым методам сбора ин
формации, требующейся для принятия решени
я при отборе, относятся испытания, собеседовани
я и центры оценки.
Испытания
. Поведенческие науки разработали много видов различных испытани
й, которые
пом
огают предсказать,
сколь эффективно сможет кандидат выполнять конк
ретн
ую ра
боту.
Один
и
з ви
дов о
тборочных испытаний предусматривает измерение способн
ости
выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве
примера можно привести маши
нопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке
, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фак
тическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытани
ям и опреде
ли
ть, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньше
е количество баллов.
Бланки заяв
лений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических ха
рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки
уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образовани
я и ок
онченн
ом учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбо
ра кандидатов
, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки
. Це
нтры оценки
впервые были созданы во время вто
рой миров
ой войны для отбора и оценки а
гентов
для секретной служ
бы — предшественника ЦР
У. «Ай
Ти
энд
Ти»
была
пе
рвой частной компанией, использовавшей центр для отбора
руководящи
х к
адро
в и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би
Эм»,
используют их в
основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиров
ания. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине
для бумаг», ставит канди
дата в роль управляющего гипотетической компании. В
течение трех часов он должен принимать решения — как
отвечать на письма, памятные
записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать
решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,
проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является и
митация собрания орган
изации без председательствующего. Кандидатов
оценива
ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки
личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные
доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты,
тесты по определению уровня интеллекта, официальные и
нтервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством про
гн
озирования рабочих качеств кандидатов.
Однако он
и в
есьма дороги и поэтому
обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования
. Собеседования досих пор являются наиболее широко применяемым
мето
дом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав
а редко
прини
мают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково
дителя высоко
го
ра
нга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев
.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих э
ффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа эти
х проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так,
например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собе
сед
ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы
глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая
те
нденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний
вид, социальное
положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными
и записанными вопросами
и ответами повышают точность этого метода.
В
ме
сте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, кото
рые
кон
кретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры
говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется
собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек
тивен
и получаемые результаты будут лучше».
Не
которые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся
к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему по
чувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе
.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите
всю
информаци
ю.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться
всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать
другие возникающие вопросы.
2.3 Анализ использования фонда рабочего времени
Величина рабочего времени устанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарного периода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня в зависимости от характера должности и условий работы. Анализ величины и использования рабочего времени предполагает использование данных следующих источников информации:
• штатного расписания, тарификации;
• материалов табельного учета;
• отчета о труде и движении рабочей силы формы I 1-труд;
• отчета лечебно-профилактического учреждения за год фор мы I 30;
• отчета о развитии штатов и контингентов формы I 3-2;
• отчета учреждения здравоохранения о размерах заработной платы рабочих и служащих по отдельным профессиям и должностям формы 1 55-Т (здрав.);
• материалов нормирования рабочего времени и прочей документации.
Анализ использования рабочего времени осуществляется путем сравнения фактического количества рабочих дней с плановым в расчете на одну должность и на весь персонал больницы. При анализе рабочего времени календарный фонд включает в себя фонд внерабочего времени (выходные и праздничные дни) и номинальный фонд рабочего времени, который в учреждениях здравоохранения увеличивается на количество дней, отработанных персоналом больницы в выходные и праздничные дни. С целью оценки эффективности использования рабочего времени необходимо выделить величины нормируемых и ненормируемых потерь времени.[5]
В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.
Анализ использования фонда рабочего времени можно рассмотреть на примере (рис.3).
Рисунок 3 -Использование фонда рабочего времени.
| Показатели | 2005 год | 2006 год | Отклонение факта | ||
| план | факт | от прошлого года | от плана | ||
| Среднегодовая численность рабочих | 1475 | 1480 | 1462 | -13 | -18 |
| Отработано за год одним рабочим: | |||||
| дней | 220 | 220 | 212 | -8 | -8 |
| часов | 1727 | 1749 | 1653,6 | -73,4 | -95,4 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч. | 7,85 | 7,95 | 7,8 | -0,05 | -0,15 |
| Фонд рабочего времени, чел/час. | 2547325 | 2588520 | 2417563,2 | -129761,8 | -170956,8 |
Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени.
Так как фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации 95,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 5,8% (95,4 : 1653,6 × 100).
Для разработки в результате анализа использования рабочего времени предложений по улучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров, прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок с разрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери по выпуску продукции.
Вышеуказанное свидетельствует о том, что величина объема выпуска продукции зависит от полноты использования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фонда рабочего времени необходимо:
- дать общую оценку полноты использования рабочего времени;
- определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использование рабочего времени;
- выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;
- произвести расчет влияния простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.
Источниками необходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.
При осуществлении расчета баланса рабочего времени целесообразно использовать не только данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующие периоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнение государственных и общественных обязанностей и др.), табельный учет явок и неявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимо составлять не только в целом по организации, но и по каждому производственному участку и каждой категории работников.
Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но прежде всего необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя.[6]
На изменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:
- изменения среднесписочной численности рабочих;
- изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;
- изменения средней продолжительности рабочего дня.
Иначе говоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).
Т = ЧР × Д × П.
Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня - величину внутрисменных простоев.
Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.
Расчет количественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов:
ΔТОБЩ
= ТФ
- ТПЛ
;
ΔТОБЩ
=2417563,2 – 2588520 = -170956,8 (ч);
ΔТЧР
= (ЧРФ
– ЧРПЛ
) × ДПЛ
× ППЛ
;
ΔТЧР
= (1480 – 1475) × 220 × 7,95 = + 8745(ч);
ΔТД
= (ДФ
– ДПЛ
) × ЧРФ
× ППЛ
;
ΔТД
= (212 – 220) × 1480 × 7,95 = - 94128(ч);
ΔТП
= (ПФ
– ППЛ
) × ДФ
× ЧРФ
;
ΔТП
= (7,8 – 7,95) × 212 × 1480 = - 47064(ч).
Таким образом, расчеты показали, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней численности персонала на 5 человек, однако совокупный фонд рабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактически отработанных дней в отчетном году по сравнению с планом, а также по причине внутрисменных простоев.
Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:
- невыход работников на работу с разрешения администрации организации;
- неявки работников на работу по болезни;
- прогулы;
- отсутствие материалов на рабочих местах;
- отключение электроэнергии;
- забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;
- аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.
В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации, - это прямой резерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительных капитальных вложений.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Г) и средней продолжительности рабочего дня: ФРВ = Ч * Г * Д
Отработанные человеко-часы
Д =
Фактически отработанные человеко-дни
Общее число отработанных человеко-дней
всеми рабочими за год
Г =
среднесписочная численность персонала
Расчет влияния факторов можно провести с помощью абсолютных разниц.
1. Влияние изменения численности рабочих:
ΔЧ * Го * До = ΔФРВч
2. Влияние изменения продолжительности рабочего года:
Ч1 * ΔГ * До = ΔФРВг
3. Влияние изменения продолжительности рабочего дня:
Ч1 * Г1 * ΔД = ΔФРВд
Баланс влияния факторов:
ΔФРВч + ΔФРВд + ΔФРВг = ФРВ1 – ФРВо = ΔФРВ
3.
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1 Удовлетворение работника своим трудом
Одна из наиболее в
ажных последних разработок в области управле
ния
человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето
дов
повышения качества трудовой жизни
. Дж.Р.Хекман
и Дж.Ллойд
Саттл
определяют качество трудовой жи
зни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важ
ные личные потребности через посредство их работы в этой организации»
.
В
ысокое качество трудов
ой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознагражд
ение и признание своего
труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью
.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда,
когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и
работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений
с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей.
Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления про
движением по службе, обучение работников методам более эффективного общения
и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном
повышении эффективности деятельности ооганизации
.
3.2 Совершенствование
организации труда
Многие из ранни
х идей науки управления вращались вокруг разработки задания
таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества
разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как
американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись
образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала
испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество
людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают
утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже
случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально
было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения
проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда
для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет
ворение
и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека
— заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при
этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений
удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности
и снизит
убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы
. Два наи
более широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема
работы и обогащение ее содержания.
Объем работы
— это количество различных операций, выполняемых рабочим
и частота их повторения. Объем называют узким,
если рабочий выполняет лишь
несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить ра
бота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким,
если человек в
ыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского
кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом да
нных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность
работы
— это относительная степень того влияния, которое
рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие фа
кторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма
работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной,
если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химик
атов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование,
проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — с
одержательность будет высокой.
Работу можно реорганизов
ать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы
относится
к совершенствов
анию организации за счет увелич
ения ее
объ
ема. Обогащение ее содержания
предусматривает изменения за счет
повышения содержательности.
Когда изменение организации труда становится желательным?
Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения
организации условий труда является еще одной из концепций, в основе к
оторой
ле
жит двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги
являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам
науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в
целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности
, долж
но уси
лить мотивацию и повысить производите
льность. К сожалению, это не всегда так
.
Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория
не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому
изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,
обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены
в модели, разработанной Ричардом Хекманом
и Грегом
Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана
и Олдхэма
существуют три пси
хологических
состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:
воспринимаемая значимость
работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает
свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность,
т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным
за результаты
своего труда; знание результатов,
т.е. степень понимания человеком эффективности
или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны
так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в
достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы,
высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также
привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров
.
Ощущение значимости труда можно
реализовать предоставлением работнику возможности расшир
ения количества трудовых
навыков, определенностью производственных
заданий,
пов
ыше
нием их
важности. Ответственность за результаты труда можно уси
ли
ть,
предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов св
оего труда развивается, если рабочий получает ответную информаци
ю. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют и
з подобного рода изменени
я. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробле
мы мотивации,
люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам,
св
язываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рост
у, достижени
ям, самоуважению обычно положительно реаги
руют на обогащение
содержания труда.
Когда же люди не столь сильно мотив
ируются потребностями в
ысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дае
т за
метных усп
ехов.
На возможность изменений условий труда могут
влият
ь и
особенности технологии. Организации, использующие массовую
техн
ол
огию, имеют
гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем
предприя
тия, вы
пускающие е
ди
ни
чную продукцию. Для фирм с поточно-массовой
технологией стои
мость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ож
идаем
ую
от нее прибы
ль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больши
х капиталовложений,
сто
имость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из
оптимальнейших
, возможн
остей для внедрения прогрессивной организации труда
открывается при со
здании новых производств (заводов, предприятий, учреждени
й). Фак
ти
че
ски, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя суще
ств
ующая те
хнологи
я и ограничивает в
озможности реорганизации условий труда
на
фирмах
с м
ассов
ым
производством, т
акие возможности все же существуют.
Внедрение и результаты
. Программы по ре
орга
низаци
и условий
труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй
Ти
энд
Ти»,
«Тексас
Инструментс»
, «Моторола», «Проктер энд Гэмбл»,
«Дженерал
Фудз»,
«Корнинг
Гласс Уоркс»,
«Мэйтег»,
«Дженерал Таер
энд Раббэр»,
«Б
ьюи
к», «Бэнкерз Траст», «Меррилл
Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских
лабораторий техн
ики чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку нау
чные работники доверяю
т и
м лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответств
ии с к
оторой лабораторных техников привлекли к планированию работ и
экспериментов. Качество
месячных отчетов этих техников значительно улучщилось
по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая
программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из
групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и
дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов
на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые
представите
ли добились увеличения объема продаж на19%.
«Тексас
Инструментс
» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие»
по уборке территори
и получили возможность самостоятельно распределять и план
ировать свою работу и выполн
ять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся
к
оли
чество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров
упала со 100% до 1
0%, а территории стали чище.
Отделение «Бьюик Моторс» фирмы
«Дж
енерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение св
оим об
язанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества.
Руководство «Бьюика» счи
тает, что эта программа позволила полностью покончить
с жалобами
по ме
лким вопросам,
сократить число случаев переделывания
работы,
подн
ять прои
зв
одительность на 13%
.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
трудовой ресурс кадровый рабочий
Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия необходимо выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров, отследить планирование кадров.
Далее следует перейти к анализу использования рабочего времени, установить факторы, виляющие на изменение фактически отработанного времени всеми работниками и рабочими, определить размеры и выявить причины потерь рабочего времени.
Следующим этапом анализа трудовых ресурсов является повышение качества трудовой жизни, выяснить каким образом можно повлиять на организацию труда и вместе с этим повысить производительность.
На основе данных, полученных в ходе анализа трудовых ресурсов, следует определить степени обеспеченности предприятия рабочими кадрами и их использования, выявить резервы повышения эффективности работы предприятия в целом.
Исходя из всего, очевидно, что проблема трудовых ресурсов является ключевым вопросом в рыночной экономике, и, не решив его невозможно наладить эффективную деятельность экономики. Особенно остро проблема трудовых ресурсов и безработицы стоит сейчас перед Россией, что не удивительно, т.к. состояние экономики России сейчас удручающее. Огромный экономический спад, развалив промышленность, не мог не затронуть рынок труда. За последние 4 года численность занятого населения сократилась на 9 процентов.
До недавнего времени Правительство России не обращало должного внимания на данную проблему, что вызывало достаточно справедливые опасения. Но положение отчасти поменялось с принятием “Программы социальных реформ в Российской Федерации на период 1996 - 2000 г.”, в которой упор делается на совершенствование рыночных механизмов регулирования занятости.
Будем надеяться, что данный нормативный акт будет эффективно претворяться в жизнь, став предпосылкой для экономического возрождения России.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абрамов А. Е. «Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия», в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004,с.322
2. Адамчук В.В. «Организация и нормирование труда» – М.:Финстатинформ, 1999,с.220
3. Баканов М. И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» - М.: Финансы и статистика, 2004,с.195
4. Волков О.И. и доц. О.В. Девяткина. «Экономика предприятия (фирмы)».Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с.601
5. Горфинкиль В.Я., Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. «Экономика предприятия». .- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,с.354
6. Горфинкель В.Я. “Экономика предприятия”. М.,2005
7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия». – М.: Финансы и статистика, 1999,с.218
8. Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия». – М.:ИНФРА-М, 1998,с.380
9. Ильенкова С.Д. «Экономика и статистика фирм». – М.: Финансы и статистика, 1998
10. Кейлер В.А. «Экономика предприятия: Курс лекций». – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2000. – 132 с.
11. Ломакин В. К. «Мировая экономика». – М.: Издательство АНКИЛ
12. Порнев А.Г., З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. «Управление организацией». – М.:ИНФРА-М,1999
13. Ремизов. К.С. «Основы экономики труда». М.1990,с.489
14. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник-2-е изд., испр.и доп.- М: ИНФРА-М, 2004
15. «Финансовый анализ деятельности фирмы». Москва Ист-сервис, 2005
[1]
«Управление персоналом организации».Под редакцией Кибанова А.Я –М.:Инфра-М, 1997
[2]
«Экономика предприятия». Аврашков Л.Я., Адамчук В.В, Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,С.170
[3]
«Экономика предприятия». Аврашков Л.Я., Адамчук В.В, Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,С.167
[4]
«Стандарты фирмы IBM».- Вильнюс:1992
[5]
- Баканов М. И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004. стр. 178
[6]
- Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004 стр. 297