Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
имени П.А. Столыпина»
филиал в г. Тольятти
Программа высшего профессионального образования
по специальности 080505.65 Управление персоналом
Специализация «Служба персонала и кадровое консультирование»
Кафедра управления персоналом
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
На тему
Совершенствование отбора персонала в фирме ООО «Hertz»
Тольятти 2010
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и виды отбора персонала в современных социально-экономических условиях
1.2 Методы и процедуры отбора персонала коммерческой организации
ГЛАВА2. Программа аудита методов и процедур отбора персонала коммерческой организации
2.1 Организационно-правовой статус, виды услуг, характеристика кадрового состава
2.2 Программа и инструментарий аудита методов и процедур отбора персонала в ООО «Hertz»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы курсового проекта.
Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
До недавнего времени в вопросах набора, найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции. Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы отбору кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала.
Цель курсового проекта
– на основе изучения современных теоретических подходов разработать программу проведения аудита отбора персонала в ООО «Hertz».
Задачи курсового проекта:
- изучить понятие и содержание отбора персонала;
- рассмотреть методы отбора персонала коммерческой организации;
- описать специфику организации, направления деятельности;
- подготовить схему кадрового аудита и инструментарий.
Объект курсового проекта
– отбор персонала коммерческой организации.
Предмет курсового проекта
– кадровый аудит методов и формы отбора персонала в коммерческой организации ООО «Hertz».
Курсовой проект включает введение, две главы, заключение библиографический список, приложения.
персонал отбор кадровый
ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и виды отбора персонала в современных социально экономических условиях
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендуюших на данную должность отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям. В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Прежде чем организация предложит кому-либо должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.
Специфика предприятия. На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются .
Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. Число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.
Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
Местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:
готовых работать на фирме много лет;
с низким показателем несчастных случаев;
умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.
В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1)[1]
. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
Таблица 1. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
| Функции отбора | Линейный менеджер (ЛМ) | Менеджер по управлению персоналом (МУП) |
| Выбор критериев отбора | Осуществляет выбор критериев | Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы |
| Утверждение критериев отбора | Утверждает | |
| Отборочная беседа | проводит | |
| Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным | Иногда проводит | Обычно выполняет |
| Беседа по поводу принятия на работу | Совместно | Совместно |
| Проведение тестов | Проводит | |
| Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций | Заполняет | |
| Конечное решение при отборе | Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом | Даёт рекомендации линейному менеджеру |
Основные принципы отбора персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[2]
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .
Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:[3]
Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
1.2 Методы и процедуры отбора персонала коммерческой организации
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с конца ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В Таблице 2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.
Таблица 2.
| Метод отбора | Доля общего числа обследованных, % | |
| Процедуры для кандидатов из вне | Процедуры для кандидатов на повышение | |
| Проверка рекомендаций и послужного списка | 97
|
67
|
| Отбор без беседы | 81
|
70
|
| Тест на качество работы и навыки | 75
|
40
|
| Медицинский осмотр | 52
|
8
|
| Схематическая беседа | 47
|
32
|
| Изучение кандидатур агентством вне предприятия | 26
|
3
|
| Тест на знание специфики работы | 22
|
15
|
| Тест на умственные способности | 20
|
10
|
| Заполнения бланка заявления | 11
|
7
|
| Тест на личные качества | 9
|
4
|
| Изучение кандидатур в центре по оценке работников | 6
|
7
|
| Тест на физические способности | 6
|
4
|
| Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) | 6
|
1
|
| Другие | 3
|
2
|
Примечание . Общее число обследованных - 437 человек
Предварительная отборочная беседа.
Эта работа проводится по разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо . Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):
Какую должность Вы хотели бы занимать;
Ваши специфические цели работы на данном месте;
Конечные цели Вашей карьеры;
Причина по которой Вы ищете работу;
Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены
Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: “Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании?” Вариантами ответов могут быть такие: “С удовольствием соглашусь”, “Не прочь попробовать”, “Скорее всего соглашусь”, “Откажусь от командировок”. Другой разновидностью анкет по биографическим данным является “сравнительный бланк заявлений”, используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений.
Беседа по найму.
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему[4]
:
Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.
Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется
При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы . Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.
В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: “Что в данной работе Вам нравится больше всего?”. После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа “Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста” заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.[5]
Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:
достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
желает ли он выполнять её при существующих условиях;
какова продолжительности будущей работы в организации;
возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
совершенствование профессии кандидата;
мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.
О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: “Почему он ушёл с прежней работы?” и “Что его привлекает на новой работе?” Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.
В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например . способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.
При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации.
В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.
Тесты по найму.
Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.
“И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много ... веди их к воде, там Я выберу их тебе... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить...”[6]
Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Таким образом тестирование вполне себя оправдало.
Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. 20 % опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11 % используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18 % опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах. По заявлению опрошенных, ни одна из организаций не использует тесты на СПИД; 55 % менеджеров по персоналу используют тесты похожие на работу, которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатание на компьютере, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.); 22 % респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов; в 63 % организаций данные тестирования держат в строгом секрете; 21 % ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала, а 13 % заявили, что не держат тестовые данные в секрете.
В Росси на данный момент отечес
Проверки рекомендаций и послужного списка.
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
Медицинский осмотр.
Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:
необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:
необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными. Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации. Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.
Достоверность и обоснованность методов отбора.
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает” будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае. Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
ГЛАВА
2. ПРОГРАММА АУДИТА МЕТОДОВ И ПРОЦЕДУР ОТБОРА ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Организационно-правовой статус, виды услуг, характеристика кадрового состава
Общество с ограниченной ответственностью «Hertz» является коммерческой организацией. Компания Hertz является мировым лидером в индустрии проката автомобилей и оперирует общим парком свыше 650000 автомобилей через 7700 станций аренды в более чем 145 странах мира.
История компании Hertz, первой и сегодня крупнейшей в мире компании по прокату автомобилей, насчитывает 90 лет. 22 сентября 1918 года 22-летний Walter Jacobs открыл новую компанию в Чикаго. Начало деятельности компании было положено закупкой десятка подержанных легковых автомобилей «Форд-Т», которые были отремонтированы, заново покрашены и предложены клиентам на краткосрочную аренду. Эта идея пришлась по вкусу американцам, и через 5 лет капитал компании составлял 1 миллион долларов. В 1923 году совладельцем компании стал John D.Hertz и дал ей свое имя и знаменитые желтые и черные цвета. Новая компания получила наименование Hertz Drive-Ur-Self System.
В 1926 году компания перешла в собственность General Motors Corporation. В 1953 году пакет акций Hertz в компании GMC был выкуплен компанией Omnibus Corporation и эта компания сосредоточилась в своей деятельности исключительно на прокате легковых и грузовых автомашин. Несколько позднее она была переименована в компанию The Hertz Corporation. Сегодня Штаб-квартира компании находится в Park Ridge, New Jersey, USA. Hertz является самым большим в мире частным покупателем автомобилей. В парке компании представлено более 550000 машин общей стоимостью более $10 миллиардов. Hertz ежегодно заключает 25 миллионов договоров аренды, а также управляет самым большим центром аренды автомобилей под одной крышей в Оклахоме.
Hertz в России
.
Первое представительство компании Hertz (ЗАО "Ричмонт Транспортные Услуги") в России открылось в 1996 году в Москве. Сегодня услуги проката автомобилей предоставляются компанией Hertz в 14-ти городах России.
В любом из этих городов можно не только арендовать автомобиль, будучи всегда уверенным в его отличном техническом состоянии, но и заказать аренду в любой точке земного шара.
Компания Hertz бесспорно занимает лидирующее место в мире, как по количеству станций проката, так и по количеству автомобилей, находящихся в системе обслуживания.
Hertz
в Тольятти
Представительство компании Hertz в Тольятти открылось в 1999 году.
Компания предоставляет услуги по аренде автомобилей как в России, так и за рубежом. В любом случае, если Вы хотите взять в аренду автомобиль, то все, что Вам нужно сделать - это позвонить по телефону в контактах. Необходимо сообщить менеджеру информацию о том, автомобиль какого класса, в каком городе и на чье имя Вы хотите заказать. В этом случае Ваш тариф будет более выгодным, чем тариф, предоставляемый Вам непосредственно на месте без предварительного заказа.
Наша деятельность:
Прокат автомобилей:Класс компактный Прокат Nissan Almera в Тольятти Прокат Kia Spectra в Тольятти. Прокат LADA Kalina в Тольятти. Бизнес класс Прокат Volvo V50 в Тольятти. Прокат Volvo S60 в Тольятти.
Аренда с водителем Класс компактный Nissan Almera. Аренда с водителем в Тольятти Kia Spectra. Аренда с водителем в г. Тольятти. Бизнес класс Volvo V50. Аренда с водителем. г. Тольятти Volvo S60. Аренда с водителем. г. Тольятти Volkswagen Touareg. Аренда с водителем. г. Тольятти Saab 9,5. Аренда с водителем. г. Тольятти Микроавтобусы Ford Transit 2.0. Аренда с водителем. г. Тольятти.
Контакты: г. Тольятти Адрес: 445051, г. Тольятти, ул. Маршала Жукова 6, офис 5. Телефон: (8482) 51-07-02 Телефон/факс: (8482) 51-07-03 г. Самара Телефон/факс: (846) 922 54 69 Аэропорт "Курумоч" Телефон: (8482) 47 47 70.
Характеристика кадрового состава.
Объем работы по изучению структуры персонала фирмы весьма значителен - он варьируется в зависимости от поставленных целей. обеспеченность персоналом против штатного расписания составила 97%, т.е. почти полностью укомплектована.
Квалификационный уровень работников фирмы во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. по уровню образования в фирме все работники административно–управленческого состава имеют только высшее образование. Остальной персонал в основном также имеют высшее образование а так же имеет среднее или средне-специальное образование.
Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, т.к. заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.
Диаграмма показывает численность персонала фирмы по возрастному составу в процентом отношении.
Структуру персонала, с точки зрения рабочего стажа, не надо путать с возрастным анализом. Существует мнение, что «старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей может имеет неблагоприятные последствия:
- новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;
- работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс.
Кроме того, оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), тогда как новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
С точки зрения перспектив развития новых технологий более «экономичным» предполагается наем молодежи, получившей «бесплатно» образование в школе, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными расходами предприятия. Но как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач.
Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием.
Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее особенности и, если это необходимо, принять соответствующие меры.
Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.
В процессе проведения отбора кандидатов для работы в фирме одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование.
Другой основной принцип кадровой работы в фирме - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры - немало молодых энергичных людей, пришедших в фирму со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты. Политика фирмы в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в фирму приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития.
2.2 Программа и инструментарий аудита методов и процедур отбора персонала в ООО «Hertz»
Фирма часто проходит этапы масштабных изменений. Эти изменения направлены на то, чтобы обслуживать наших клиентов – и граждан, и предприятия, – наилучшим образом. Качество работы – это, прежде всего, высокая скорость и гарантированная безопасности.
Наше качество обслуживания должно быть выше, чем у наших конкурентов.
Для реализации главной цели в области качества необходимо:
Работать с улыбкой
Добрая улыбка создаст хорошее настроение у наших клиентов.
Благожелательная улыбка поможет слушать и слышать клиентов.
Выясняйте с улыбкой, что беспокоит наших клиентов, и предлагайте им решение их проблем.
Относитесь к своим коллегам по работе так, как хотите, чтобы относились к вам.
Делать все правильно
Соблюдайте установленные правила и инструкции.
Будьте опрятными и аккуратными.
Делать все быстро
Обеспечивайте высокую скорость на своем участке работы, что позволит обеспечивать качество обслуживания клиентов и скорость в соответствии с обязательствами, которые фирма несет перед клиентами.
Помните, что качество работы - это, прежде всего, высокая скорость.
Быть целеустремленными
Ставьте цели по улучшению работы с клиентами и будьте упорны в их достижении.
Относитесь к жалобам клиентов с пониманием и желанием оказать помощь.
Добивайтесь того, чтобы клиенты могли сказать вам и друг другу, что фирма «Hertz» заботится о своих потребителях.
Обучаться
Постоянно повышайте свою квалификацию за счет обучения, организуемого предприятием, самостоятельного обучения и обмена опытом со своими коллегами.
Изучайте новые услуги, приемы и методы работы, технику и технологии.
Умейте сегодня больше, чем вчера, будьте завтра лучше, чем сегодня.
Мы будем:
Своей качественной работой доказывать, что клиенты «Hertz» являются ценностью №1, что работники фирмы служат их интересам.
Работать в соответствии с международными стандартами.
Цель кадрового аудита
: рассмотреть процедуры отбора персонала на вакантные должности в фирме ООО «Hertz».
Задачи кадрового аудита:
1.определить соответствие стратегии организации и существующей процедуры отбора;
2.выявить существующие подходы и направления анализа ситуации на внешнем рынке труда, планирования и прогнозирования потребностей в персонале;
3.узнать установленные критерии к кандидатам;
4. определить наиболее подходящие методы отбора;
5.узнать установленные оценочные критерии, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;
6. выявить установленные оценочные критерии, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;
7.выявление критериев для принятия решений;
8. выявить недостатки в процедуре отбора персонала;
9. разработать рекомендации, предложения по ликвидации выявленных недостатков в процедуре отбора персонала.
Объект кадрового аудита
: процедура отбора персонала в фирме ООО «Hertz».
Предмет кадрового аудита:
виды и методы отбора персонала в фирме ООО «Hertz».
Этапы кадрового аудита |
параметры | Методы | Источники |
Аудит ООО «Hertz» |
Миссия обслуживать наших клиентов – и граждан, и предприятия, – наилучшим образом, цели организации: наше качество обслуживания должно быть выше, чем у наших конкурентов. В компании Hertz применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления. Превентивная кадровая политика. | Анализ учредительных, финансово-хозяйственных документов. Изучение и анализ локальных нормативных актов. | программа по развитию, заместитель директора Коллективный договор Организационная структура Положения о подразделениях и отделах Должностные инструкции Программа действия в отношении персонала организации (направления работы, положение о персонале) |
| Аудит процедуры отбора | Существует ли анализ ситуации на внешнем рынке труда, планирование и прогнозирование в организации. | Анализ документов, интервью | Начальник отдела кадров, штатное расписание, перспективный план набора персонала. |
| Порядок формирования и предъявления требований к кандидату. | Анализ документов, интервью | Менеджер по персоналу, отдел кадров. | |
| механизм принятия решения о выборе методов отбора персонала | Анализ документов | положение или порядок формирования кадрового резерва | |
| Оценка и анализ информации | критерии, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора | Анализ документов | |
| критерии, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора | Анализ документов | ||
| критериев для принятия решений | Анализ документов |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2009. – 360 с.
2. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. – 275 с.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.
7. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001. - №12. - С.39-42.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.
9. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И. Плешин. – СПб: Питер, 2003. – 218 с.
10. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2007. – 359 с.
12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
13. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П. Зайцев, О.Н. Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
14. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
15. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2009.- 274 с
16. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. - 272 с.
17. Управление персоналом / Под общей ред. А.С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
18. Управление персоналом / Под общей ред. А.С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
19. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.
20. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.
21. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2008. – 344 с.
22. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А. Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.
23. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И. Шахмалов. -М.: Наука, 2002. – 272 с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 318 с.
25. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И. Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М – НОРМА, 2009. - 560 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Перечень вопросов для структурированного интервью
| Основные вопросы | Дополнительные вопросы |
| 1. Расскажите немного о себе. | 1. Kак бы Вы описали свой характер? |
| 2. Почему Вы решили участвовать в конкурсе? | 2. За что Вас критиковали на прежнем месте работы? |
| 3. Участвовали ли Вы в других конкурсах и насколько успешно прошли собеседование? | 3. Kакие из обязанностей менеджера Вы выполняли бы с удовольствием? |
| 4. Чем привлекает Вас работа в должности персонального менеджера? | 4. Kаковы Ваши сильные и слабые стороны? |
| 5. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваше преимущество перед другими кандидатами? | 5. Kак бы Вы описали близкого к идеалу и далекого от него начальника? |
| 6. K кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе? | 6. Вы чаще соглашаетесь или спорите и почему? |
| 7. На какую зарплату Вы рассчитываете? | 7. Kак бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных? |
| 8. Что бы Вы могли рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе? | 8. Kак бы Вас описали ваши коллеги и начальство тремя прилагательными? |
| 9. Kак Вы повышаете свою профессиональную квалификацию? | 9. Kакие трудности, по Вашему мне-нию, могут возникнуть у Вас на новом месте? |
| 10. Kакими качествами должен, по Вашему мнению, обладать персональный менеджер? | 10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе? |
| 11. Kакие личностные качества цените в себе больше всего? | 11. Kак Вы сейчас планируете свой рабочий день? |
| 12. Не помешает ли Ваша личная жизнь работе, связанной с ненормированным рабочем днем? | 12. Что Вам необходимо, чтобы быстрее войти в курс дела? |
| 13. Чем Вы любите заниматься в свободное от работы время? | 13. Kак Вы будете готовиться к встрече с потенциальным клиентом? |
| 15. Kак Вы представляете свой первый день в должности персонального менеджера? | 14. Kак Вы будете договариваться о встрече? И с кем? |
| 16. Kакие мероприятия по привлечению клиента на обслуживание в банк можете предложить? | 15. Kак Вы представляете свое будущее через пять лет и как собираетесь его добиться? |
| 17. В чем заключаются основные правила подготовки коммерческих писем потенциальному партнеру? | |
| 18. Kакие виды презентации банковских продуктов можете назвать? | |
| 19. Что значит эффективная продажа, ориентированная на клиентов? |
Приложение 2
Анкета образец №1
АНКЕТА ДЛЯ ОТБОРА СОТРУДНИКА НА ДОЛЖНОСТЬ ООО «Hertz» 445051, г. Тольятти, ул. Маршала Жукова 6, офис 5. |
| Фамилия, имя, отчество: |
| Дата и место рождения: |
Домашний адрес: Телефон: |
Семейное положение: Дети: |
Образование, какое высшее учебное заведение Было закончено и в каком году: |
| Специальность по диплому: |
Приложение 3
Анкета образец №2
Имя
Фамилия
Электронный адрес
Довольны ли вы своей работой?
Сменили бы вы работу, если бы вам предложили лучшую зарплату?
Да, без сомнения
Нет, никогда
Зависит от того, какая зарплата
Не знаю
Были бы вы готовы переехать ради новой работы?
Да
Нет
Зависит от того, как далеко переехать
Что вам нравится в вашей работе?
Зарплата
Трудовой процесс
Коллектив
Начальник
Другое
А что не нравится?
Я думаю, что заслуживаю большего
Начальник
Коллеги
Другое
Опишите работу вашей мечты:
[1]
Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
[2]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8.
[3]
Саакян А.М. Управление персоналом в организации/А..М. Саакян, А.П. Зайцев, О.Н. Лашманова. - СПб.: Питер, 2001. – 505с.
[4]
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
[5]
Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
[6]
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.