Оглавление
Введение
1. Теоретические основы организационной культуры фирмы
1.1 Определение и концепция культуры организации
1.2 Способы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации
2. Методологический анализ оценки организационной культуры
2.1 Модели формирования организационной культуры
2.2 Выявления основных принципов ценностей
3. Практический анализ результатов исследования
3.1 Оценка культуры предприятия
3.2 Результативность методики оценки и формирования организационной культуры
Заключение
Список литературы
Введение
Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
К основным элементам системы управления предполагаем отнести:
· механизм управления,
· структура, климат и культура организации,
· процесс управления,
· развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.
Любая организация находится и функционирует в зависимости от ее культуры и социально-экономического климата. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на какие-либо действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы.
Цель исследования. Осознание персоналом особенностей культуры организации.
Предмет исследования. Особенности организационной культуры и лояльность персонала, привлекательность культуры организации.
Объект исследования. Персонал ООО «Телеком».
Задачи исследования:
Анализ литературы по организационной культуре.
Оценка уровня лояльности сотрудников к своей организации.
Определение отношения персонала к культуре организации.
Выявление склонности сотрудников к конфликтному поведению.
Оценка организационной культуры.
Методы исследования:
· опросы
— интервью, анкетирование, тестирование, измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива;
· сбор фиксированной информации
— изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);
· использование Интернета.
Актуальность нашего исследования определяется тем, что ООО «Телеком» затрачивает значительные средства на отбор и обучение персонала.
Практическая значимость. Заключается в выявлении проблемных зон в организационной культуре предприятия, ее особенностей.
Научная новизна заключается в том, что предлагается новая методика оценки организационной культуры, позволяющая детально рассмотреть все ее аспекты и связь с управлением качеством в организации. Кроме того, с ее помощью можно получить достаточный объем исходных данных (проблемные области, характер и степень их влияния на качество продукции) для разработки проекта программы совершенствования организационной культуры и оценить экономическую эффективность этой программы.
Источники информации. Учебные пособия российских и зарубежных авторов, монографии, статьи, справочная система консультант плюс, интернет ресурсы.
1. Теоретические основы организационной культуры фирмы
1.1 Определение и концепция культуры организации
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми. Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас, фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью, Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к человеческому фактору.
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это «странная перемена» представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более желательном направлении. Предмет организационной культуре - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.
Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как личность или общение приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так, же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.
А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: «Культура – это система отношений, действий, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».[1, с.87]
Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям культуры, и различные УОП могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих «уникальных черт», мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры. Приведем еще понятие культуры, которое дает М. Х. Мескон: [1, с.93] «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации». Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых плавил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, оpиентиpованных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуpе, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия).
Этот тип организации хаpактеpизуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по определенным правилам и пpоцедуpам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуpе основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется правилами и пpоцедуpам. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контралируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, оpиентиpованных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в гpуппе старших менеджеров.
По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
Эта культура сориентирован на проект или работу, ее сpуктуpу лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной сруктурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуpе уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотpудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь pаспpостpаняется шире, чем в других культурах.[2,с.111]
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро pеагиpовать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в блогоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах.
Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуpе личность находится в центре; если есть некоторая сруктура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели, эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». [2,с.119]
1.2 Способы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации
Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. [2, с.187]
На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние племенные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология, люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие.[2, с.207] Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру. Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации.
Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом.
Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры в организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивалась и выявлялась во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или отмена уровня в иерархии.
Однако, несмотря на то, что является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс.
Рассмотрим основные факторы: история и собственность, размер, цели и задачи, окружение, люди. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с аналогичной историей и собственностью. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе. Централизованная собственность, обычно семейных фирмах или в организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуpе власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияние, которая основана на других источниках силы.
Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуpе. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более зафоpмализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разpабатывают специализированные методики, пpоцедуp и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуpе. Действительно, если организация по достижении определенного размер не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Напpимеp, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.
Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и стpуктуpу хорошо известно. Работа Джоан Вудвоpд по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства:
- штучное и мелкосерийное производство:
1) производство единиц (продукции) по требованию потребителя;
2) производство образцов;
3) поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования;
4) производство маленьких партий по требованию потребителя;
- большие серии и массовое производство:
5) производство больших серий;
6) производство больших серий на сборочных линиях;
7) массовое производство;
- поточное производмтво:
8) промежуточное производство на многоцелевом заводе. [3, с.256]
Термин «технология» относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все, же основные соответствия можно перечислить:
· рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;
· дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к ролевой культуpе;
· технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капитальных вложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуpе;
· разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;
· быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или власти (здесь они более эффективны); [3, с.262]
Для большей эффективности культуры и сpуктуpы они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу pаспpеделения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемой состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого, они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары
Люди - последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.
Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуpе, а в дугой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуpе это будет проявляться в ориентации на «личность» и отрыве мышления.
4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуpе власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуpе, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. [4, с.190]
Наконец, ключевые сотрудники в организации, или доминирующая коалиция, как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов.
Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации - это пути выполнения заботы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждения и традиции, они отличаются внешним видом, атмосферой и методами заботы.
3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура - важный фактор в достижении эффективности организации.
2. Методологический анализ оценки организационной культуры
2.1 Модели формирования организационной культуры
Роль организационной культуры состоит в формировании системы внешних и внутренних коммуникаций с тем, чтобы решить задачу совпадения или максимального сближения основных целей организации с целями ее членов и контрагентов. Это является основой для анализа и формирования общего уровня взаимодействия и решения проблем, чтобы процесс сотрудничества привел к взаимовыгоде и взаимопониманию.
В современной литературе предлагаются различные модели формирования коммуникаций и культуры организации, на основании анализа нами предлагается модель, наглядно определяющая значимость культуры организации при формировании системы коммуникаций в структуре управления предприятия (рис.2.1.1).
Рис.2.1.1. Значение культуры в формировании норм, правил и процесса коммуникаций экономической системы
Анализ множества определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:
1. Ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся организационной культуре).
2. Наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
3. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
4. В основе большинства трактовок организационной культуры лежит понимание культуры в широком смысле слова.[5, с.173]
Требования к организационной культуре непрерывно растут, отражая рост достижений науки и техники, а также развитие духовной жизни общества. Подход к структурированию организационной культуры, включающий культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса более адекватным состоянию отечественной экономики. Организационную культуру нельзя понимать как некий монолит. Развитие организационной культуры осуществляется по таким важнейшим направлениям, как совершенствование техники, эстетизация производства, научная организация труда и управления. При ее описании можно выделить три уровня (табл.2.1.1).
Таблица 2.1.1 Уровни организационной культуры
| Семиотический уровень | |
| Организационная культура в представлении стороннего наблюдателя | Артефакты (манера одеваться, фирменный стиль, символы, девизы, церемонии) |
| Когнитивный уровень | |
| Осмысленные и добровольно принятые правила общения | Нормативно выраженные общие ценности и убеждения |
| Мотивационный уровень | |
| Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения | Основополагающие принципы и глубинные убеждения |
Семиотический уровень - составляют видимые артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, символы, церемонии, расположение офисов.
Когнитивный уровень - объединяет ценности и нормы, зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.
Мотивационный уровень - некоторые ценности укореняются в деловой культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти основополагающие предположения и убеждения и есть сущность культуры, составляющие третий уровень. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. [6,с. 98]
Модель оценки организационных ценностей подводит к определению культуры в рамках функциональной и социальной традиции. Культура трактуется как атрибут организации, который может быть измерен отдельно от других организационных феноменов. Такая трактовка может быть очень полезной для прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие - нет. Оценка перечисленных показателей внешнего проявления может служить предпосылкой для более подробной диагностики состояния элементов организационной культуры. Благоприятными факторами, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры считаются: драматический кризис; смена руководства; молодые и маленькие организации; слабая культура. В результате анализа нами выделены и определены необходимые требования и условия успешного реформирования организационной культуры:
· наличие формальной организации.
· наличие базовой культуры организации.
· личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.
· подготовленность внутренней среды (членов организации).
· наличие известных фактов успешного развития организаций после внедрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана реформирования.
· «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.
· уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения. [6,с. 102]
2.2 Выявления основных принципов ценностей
Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры, определенно выявляются основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям.
1. Принцип демократичности: уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу осуществляются следующие мероприятия:
· развитие творческих способностей и эффективное их использование;
· оплата труда сотрудников и служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;
· установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным.
2. Принцип обратной связи: предоставление продукции, отвечающей самым высоким требованиям потребителей. Для этого фирма осуществляет:
· исследование потребительских требований и их прогнозирование;
· формирование системы сервисного обслуживания потребителей;
3. Принцип поступательного развития: высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:
· занимать ведущие позиции в новых разработках;
· использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на научных принципах;
· производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.
4.Принцип единоначалия: руководитель должен быть эффективным организатором трудового процесса. Для этого руководитель должен:
· обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников качественно и в срок выполнять поставленные задачи;
· часто встречаться со своими сотрудниками;
· подвергать сомнению принятые им решения, представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.
5. Принцип экономической целесообразности: выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:
· бережное отношение к собственности;
· обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
· использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.
6. Принцип кооперации: долгосрочные взаимосвязи с поставщиками. Для этого фирма осуществляет следующее:
· выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;
· признание законных интересов, как поставщика, так и фирмы при заключении контрактов и добросовестного их выполнения;
· недопущение ненужной зависимости поставщиков и наоборот.[7, с.117]
Анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры экспертным методом представлены на рис. 2.2.1.
Рис.2.2.1. Алгоритм методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия
3. Практический анализ результатов исследования
3.1 Оценка культуры предприятия
Предложенная методика оценки и формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.
На основе показателей экономической деятельности фирмы ООО «Телеком» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (табл.3.1.1.). В компании было опрошено 30 человек, из них 7 человек - руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры.
организационный культура
Таблица 3.1.1Базовые ценности коммерческого предприятия
| № п/п | Кредо | Разделяют чел. |
| Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение | ||
| 1. | Утверждение 1 | X |
| 2. | Утверждение 2 | У |
| п | Утверждение п | 2 |
Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.
Первым шагом использования метода анализа иерархий является декомпозиция задачи и представление ее в иерархической форме (рис.3.1.1.)
Рис.3.1.1 Декомпозиция задачи в иерархию
Обычно на высшем уровне иерархии находится конечная цель. На втором уровне перечислены критерии оптимальности, уточняющие выбранную цель, а на третьем уровне - возможные альтернативы (варианты решения); последние должны быть в дальнейшем оценены по отношению к критериям второго уровня.
Далее следует этап формулирования существа критериев и графическое представление коммерческой задачи в виде иерархии. На следующем этапе решения задачи устанавливаются приоритеты критериев оптимальности, а также производится оценка альтернатив по этим критериям с целью выбора наиболее эффективного решения (табл.3.1.2).
Таблица 3.1.2 Числовые оценки матрицы парных сравнений для уровня 2
| Критерии | 1 | 2 | п< 5 |
| 1 | А11 | А12 | А1п |
| 2 | А21 | А22 | А2п |
| п < 5 | Ап1 | Ап2 | Апп |
Подобные матрицы строятся для парных сравнений каждой альтернативы на 3-м уровне по отношению к критериям 2-го уровня.
Порядок расчетов по информации, содержащейся в матрицах. По таблице 3.1.2 вычисляются оценки компонент собственного вектора по строкам (С1) и затем суммируются:
V(3.1.1.)
С1 = ЧПАр
1=1,1 =1
где - 1,...,п - кол-во строк; ],...,п - кол-во столбцов.
По данным таблицы 3.1.2 проводится суммирование по столбцам.
С] = 2А]г (3.1.2)
]=и=1
Из матрицы парных сравнений для уровня 3 вычисляются векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений (тах), индекс согласованности (ИС), отношение согласованности (ОС) и заносятся в таблицу (табл. 3.1.3). Определяются численные значения глобальных приоритетов (ГП) и результаты расчетов заносятся в таблицу (табл.3.1.4).
п
ГПур31 = ^ Вт * т(3.1.3.)
1 =1
Таблица 3.1.3Результаты расчетов по матрице парных сравнений для уровня 3
| Вариант 1 | А | Б | В | Вектор приоритетов | Вариант 2 | А | Б | В | Вектор приоритетов |
| А | АА1 | АБ1 | АВ1 | А | АА2 | АБ2 | АВ2 | ||
| Б | БА1 | ББ1 | БВ1 | Б | БА2 | ББ2 | БВ2 | ||
| В | ВА1 | ВБ1 | ВВ1 | В | ВА2 | ВБ2 | ВВ2 | ||
max ИС,ОС |
max ИС,ОС |
||||||||
| Вариант 3 | А | Б | В | Вектор приоритетов | Вариант 4 | А | Б | В | Вектор приоритетов |
| А | АА3 | АБЗ | АВЗ | А | АА4 | АБ4 | АВ4 | ||
| Б | БАЗ | ББЗ | БВЗ | Б | БА4 | ББ4 | БВ4 | ||
| В | ВАЗ | ВБЗ | ВВЗ | В | ВА4 | ВБ4 | ВВ4 | ||
max ИС,ОС |
max ИС,ОС |
||||||||
Вариант (п-1) |
А | Б | В | Вектор приоритетов | Вариант п | А | Б | В | Вектор приоритетов |
| А | АА (п-1) |
АБ (п-1) |
АВ (п-1) | А | АА(п) | АБ(п) | АВ(п) | ||
| Б | БА (п-1) |
ББ (п-1) |
БВ (п-1) | Б | БА(п) | ББ(п) | БВ(п) | ||
| В | ВА (п-1) |
ВБ (п-1) |
ВВ (п-1) | В | ВА(п) | ВБ(п) | ВВ(п) | ||
max ИС,ОС |
max ИС,ОС |
Таблица 3.1.4 Результаты расчетов глобальных приоритетов
| Номер критерия | Глобальные приоритеты | |||
| 1 | 2 | п | ||
| Численное значение вектора приоритета | ||||
| Н1 | Н2 | Нп | ||
| В11 | В12 | В1п | 1 вариант уровняЗ | |
| В21 | В22 | В2п | 2 вариант уровняЗ | |
| Вп1 | Вп2 | Впп | N вариант уровняЗ | |
По наивысшему значению ГП выбирается наиболее эффективная типовая модель организационной культуры.
Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей определяющим типом организационной культуры ООО «Телеком» стала культура миссии.
3.2 Результативность методики оценки и формирования организационной культуры
Результативность методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально- экономических показателей ООО «Телеком» (табл.3.2.1).
Таблица 3.2.1Динамика социально-экономических показателей ООО «Телеком» за 2009г.
| Показатель | Значение до реформы |
Значение после реформы |
Формула расчета | Результат (от базового) |
| Динамика конфликтов (Двк) | 45 | 17 | Двк=Пвк1/Пвк0 | 37,8% |
| Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд) | 18 | 10 | Дтд=Птд 1/Птд0 | 55,6% |
| Динамика реализации услуг (Др) | 180900 | 226900 | Др=Р1/Р0 | 125,4% |
Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально- экономических показателей ООО «Телеком» составило: По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%). По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).
По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).
Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:
э =
ВД(3.2.1)
/Зпр
где:
ВД- валовый доход коммерческого предприятия;
Зпр - производственные затраты.
После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности ООО «Телеком» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.
Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.
Заключение
Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:
1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.
2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.
3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.
4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.
5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.
6. Можно сказать, что в результате исследования большая часть сотрудников организации (те, кто принимали участие в опросе) задумалась над существующими проблемами организации и осознала их актуальность.
7. Опрос выявил большую интенсивность взаимодействий в организации, т.е. сотрудники общаются практически со всеми отделами, причем довольно часто. Это, скорее всего, говорит о стихийности сложившихся отношений, о том, что они скорее определяются потребностью в информации и неудовлетворенностью ею, а не технологией работы фирмы. Излишние взаимодействия приводят к неэффективным затратам времени, что сказывается на качестве выполнения непосредственной работы, а также, возможно приводит к конфликтам, столкновениям и недовольству сотрудников друг другом.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2007.
2. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007.
3. Волкогонова О.Д. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Инфра - М,2007.
4. Коробейников И.О. Панов А.И. Панов В.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов. – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. Эспресс-курс. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2007.
7. Максименко Л.С. Панасенко С.В. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2007.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Дело,2007.
9. Стрикленд III А.Д. Томпсон-мл. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2009.
10. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. Учебник. – М.:Экзамен, 2008.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 9-е изд., испр., доп. – М.: Дело, 2008.
12. Фридаг Х.Р. Шмидт В. Сбалансированная система показателей: Практическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007.