Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей» [26].
Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.
Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека – как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.
В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Доломит» – ведущий производитель доломитовой муки, щебня, минерального порошка и других видов продукции на базе переработки доломитов. На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.
Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.
Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ОАО «Доломит» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
- изучить теоретические основы мотивации персонала;
- охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
- проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
- выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
- предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ОАО «Доломит»;
- предложить мероприятия по улучшению охраны труда на предприятии;
- доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.
Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».
Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2007, 2008 и 2009 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2007–2009 гг., коллективный договор на 2008–2010 гг.
1.
Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия
1.1 Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.
Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.
Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.
Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.
Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.
Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.
Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.
Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:
1) Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.
2) Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.
3) Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.
То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.
Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.
1.2 Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда
В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.
Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ОАО «Доломит». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ОАО «Доломит». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» [3]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:
Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия
Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека [5]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 – Мотивообразование
Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2. (II)). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.
1) Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
2) Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
3) Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
4) Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
– поддержание требуемой производительности;
– повышение производительности;
– поддержание норм организации;
– совершенствование норм организации;
Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:
- Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
- Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
- Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:
1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).
2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
4) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передачи своего продукта на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями.
5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
1) Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
2) Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.
Оплата труда работника – это:
– оплата стоимости рабочей силы специалиста;
– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;
Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
К основным принципам СОМТ относятся:
1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):
а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
- Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
- Нормативного уровня интенсивности труда работника.
2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.
Рассмотрим основные аспекты стимулирования:
1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.
2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)
3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4) Выработка рационального предложения работником.
Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:
1) Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
2) МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
3) Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
4) Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации
5) Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
6) Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
- приемлемая для работников постепенность;
- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
- стратегическая и тактическая оправданность.
2. Анализ деятельности предприятия (на примере ОАО «Доломит»
)
2.1 ОАО «Доломит», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия
2.1.1 Характеристика ОАО «Доломит»
Открытое акционерное общество «Доломит» одно из ведущих предприятий в отрасли промышленности строительных материалов Министерства архитектуры и строительства РеспубликиБеларусь.
Возникновение и развитие ОАО «Доломит» определялось исходя из потребности сельского хозяйства в доломитовых удобрениях, применяемых для снижения повышенной кислотности почв в Республике Беларусь. Выбор места строительства мощностей по выпуску доломитовой муки обусловлен наличием месторождения доломитов в районе поселка Руба Витебской области. Большие запасы сырья сосредоточены на четырех участках: Гралево, Краснодворское, Тяково-Койтово и Руба.
Первая очередь завода по производству доломитовой муки мощностью 550 тыс. т в год была введена в эксплуатацию в 1967 г. В 1971 г. введена в строй вторая очередь завода такой же мощности (цех №1).
В 1973–1974 гг. построен завод доломитовой муки (цех №5), оснащенный прогрессивной и менее энергоемкой аэрозольной технологией мощностью 2200 тыс. т продукции в год.
В 1977–1978 гг. введен в эксплуатацию еще один завод по производству доломитовой муки (цех №7), с аналогичной технологией, мощностью 2200 т в год.
В 1990 г. в цехе №5 введена в эксплуатацию дополнительная технологическая линия. В 1992 г. начато строительство еще двух технологических линий по производству доломитовых удобрений в цехе №7 (в 1995 г. строительство законсервировано). В том же году по причине морального и физического износа из эксплуатации выведены мощности цеха №1 (1100 т в год).
С марта 1995 г. ВПО «Доломит» путем акционирования преобразовано в открытое акционерное общество «Доломит». Его уставный фонд на 1 января 2009 г. составляет 3219 млн. р. и разделен на доли в следующих соотношениях:
– государства – 95,68%;
– субъектов хозяйствования негосударственных форм собственности – 0,64%;
– иностранных участников – 0%;
– прочих участников – 3,68%
В настоящее время ОАО «Доломит» производит следующие виды продукции:
1) Мука доломитовая – применяется в сельском хозяйстве для известкования кислых почв, обогащения необходимыми для растений магнием, калием и другими микроэлементами, для улучшения природных свойств почвы. Годовой объем производства составляет приблизительно 4,3 млн. т. Мука доломитовая производится по ГОСТ 14050–93.
2) Щебень фракционный – применяется для обогащения песчано-гравийных смесей при устройстве оснований и покрытий дорог, для благоустройства и планировочных работ, для изготовления неответственных железобетонных конструкций, а так же в металлургической промышленности и производстве стекла. Его применяют практически все машиностроительные и станкостроительные заводы республики в качестве флюсового материала при выплавки изделий из чугуна. Выпускается в виде фракций: 5–20 мм, 20–40 мм, 40–80 мм. Годовой объем производства составляет приблизительно 1400 тыс. т. Щебень производится по ГОСТ 8267–93. Транспортировка щебня осуществляется железнодорожным транспортом полувагонами до 65 т, или самовывозом самосвалами.
3) Наполнитель доломитовый – используется в качестве минерального наполнителя и пылевидной посыпки при изготовлении рубероида. Используется в производстве лакокрасочной продукции, линолеума, резинотехнических изделий, мастик, герметиков и в других отраслях промышленности, где применяется более дорогостоящий тальк. Срок годности не ограничен. Годовой объем производства составляет приблизительно 50 тыс. т. Наполнитель доломитовый производится по СТБ 1417–2003. Транспортировка наполнителя доломитового осуществляется железнодорожным транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.
4) Минеральный порошок марки МП‑1 – является важной активной структурной составной частью асфальтобетона. Благодаря своей развитой поверхности, адсорбирующей на себя большую часть битума, минеральный порошок придаёт асфальтобетону необходимые свойства, т.е. механическую прочность, способность к упругим и пластическим деформациям, что существенно улучшает качества дорожного покрытия, увеличивает срок его службы и дает значительную экономию при эксплуатации. Срок годности не ограничен. Годовой объем производства составляет приблизительно 200 тыс. т. Минеральный порошок производится по ГОСТ 16557–2005. Транспортировка минерального порошка осуществляется ж/д транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.
5) Мука известняковая, фасованная по 30 кг – имеет предназначение тоже, что и доломитовая мука, и производится из этого же сырья. Но производится фасовка в бумажные мешки по 30 кг для удобства её использования конечными покупателями. Фасованная мука получила большую признательность у людей, имеющих собственные дачные или приусадебные участки. То есть в итоге конечный потребитель получает полезное и экологически чистое минеральное удобрение в удобной для использования упаковке. Срок годности не ограничен.
6) Доломит сырой для металлургической промышленности – применяется для обжига в печах и последующего применения при выплавке стали в конвекторах. Выпускается в виде фракций: 5–20 мм, 20–40 мм, 40–80 мм. Годовой объем производства составляет приблизительно 200 тыс. т. Доломит сырой для металлургической промышленности выпускается по ТУ РБ 300200623.007–2005. Транспортировка сырого доломита осуществляется железнодорожным транспортом полувагонами до 65 т, или самовывозом самосвалами.
7) Мука известняковая для стекольного производства – применяется в производстве стекла. Данная мука производится по ГОСТ 14050–93. Транспортировка известняковой муки осуществляется железнодорожным транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.
Пылевидная продукция из доломита выпускается в производственных цехах №5 и №7. Основную производственную базу составляют 11 независимых технологических линий, проектной мощностью до 440 тыс. т в год каждая. Максимальная мощность предприятия по выпуску пылевидных материалов составляет 4,62 млн. т в год.
Финансирование работ по производству доломитовой муки, доставке ее потребителям и внесению в почву производится за счет средств Государственного бюджета. В результате падения платежеспособного спроса на доломитовую муку в республике, и потери рынка сбыта на территории ближнего зарубежья, с 1993 г. объемы производства этой продукции резко упали (с 5,7 млн. т в 1990 г. до 1,5–2,5 млн. т).
На протяжении последнего десятилетия в связи с убыточностью и отсутствием финансовых источников предприятие практически не вкладывало средств в восстановление и реконструкцию производства. Это привело к интенсивному износу основных промышленно-производственных фондов, который достиг 76,7%, износ активной части основных фондов по предприятию составляет 93,6%, а по отдельным видам горнодобывающего и размольного технологического оборудования превысил 100% (буровые станки, экскаваторы, щековые дробилки).
В последние годы поддержание технологического процесса в рабочем состоянии, в технической его части осуществляется, исключительно за счет имевшегося запаса производственных мощностей, когда из 11 технологических линий с большим трудом и затратами удается обеспечивать работу пяти-шести технологических линий. Такое же положение наблюдается и в карьере «Гралево», где из двух единиц горной техники собиралась одна. На современном этапе этот резерв исчерпан. Учитывая степень износа основных промышленных производственных фондов, предприятию остро необходима государственная поддержка, в виде безвозмездного выделения средств инновационного фонда Министерства архитектуры и строительства в сумме 6,8 млрд. р. на приобретение и замену изношенного горного оборудования, используемого при добыче доломитов в карьере «Гралево».
2.1.2 Организационная структура управления
Организационная структура – это совокупность звеньев (отделений, отделов, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В ОАО «Доломит» – линейно-функциональная структура управления (подробная схема представлена в Приложении 1). Достоинства данного вида структуры:
– улучшение координации в рамках каждой функции;
– стимулирование за счет локализации функции, так как уменьшается дублирование усилий.
Но при данной структуре большая ответственность ложится на высшее руководство (общая цель видна только ему).
Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, главный инженер, главный экономист, секретарь, начальник лаборатории и ОТК, специалист по чрезвычайным ситуациям, начальник отдела кадров, а так же заместители директора по различным вопросам, которым в свою очередь подчиняются определенные отделы и цеха. На предприятии имеются 9 цехов:
1) Цех №2 по производству щебня и отгрузке готовой продукции;
2) цех №3, ремонтно-строительный;
3) цех №5 и цех №7 по переработке доломита для производства доломитовых удобрений;
4) цех №6, занимающийся добычей доломита;
5) цех №9, занимающийся вскрышей грунта;
6) паросиловой цех №11 и электросиловой цех №13;
7) ремонтно-механический цех №14.
На ОАО «Доломит» имеется своя автобаза, маркшейдерский отдел для проведения взрывных работ. Имеются участки по ремонту машин и грузоподъемных механизмов (УРГМ), участок по ремонту горного оборудования (УРГО), участок по ремонту технологического и горного оборудования (УРТГО).
Организационная структура ОАО «Доломит» сложилась в процессе многолетней деятельности и включает в себя отделы, необходимые для функционирования предприятия: от бухгалтерии и отдела кадров, до конструкторского отдела. Имеется так же специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.
2.2 Анализ технико-экономических показателей работы
ОАО «Доломит»
Прежде,
чем формировать систему мотивации, применительно к конкретному предприятию, необходимо проанализировать его финансово-хозяйственную деятельность и основные технико-экономические показатели.
2.2.1 Анализ объёма и динамики произведенной и реализованной продукции
Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях насыщения рынка не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить продукцию в таком объеме, который оно может реализовать. Данные (плановые и фактические) для анализа объема и динамики произведенной продукции взяты за 2007–2009 г. и представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Фактический объем произведенной продукции за 2007–2009 гг. в натуральном и стоимостном выражении
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
Годовой объем производства в натуральном выражении (N), тыс. т: – пылевидные материалы – щебень и доломит сырой |
2509,4 1076,4 |
2375,1 1376,6 |
2281,0 1793,5 |
| Годовой объем производства в стоимостном выражении (в фактических ценах, ТПд
), млн. р. |
44483,0 | 52195,0 | 65102,0 |
| Годовой объем производства в стоимостном выражении (в сопоставимых ценах, ТПi
), млн. р |
43425,0 | 47111,0 | 48967,0 |
Следует отметить, что в формах отчетности фактический объем произведенной продукции учитывается в сопоставимых ТП1
(с предыдущим годом) и в действующих ценах ТПд
.
В процессе анализа необходимо определить
динамику объема произведенной продукции (по сравнению с предыдущим годом):
цепные темпы роста и прироста (в процентах), абсолютный прирост ΔТП, абсолютную величину одного процента прироста Δ % 1 по сравнению с предыдущим годом
ΔТП
=-, (2.1)
где и – объем произведенной продукции в отчетном и базовом годусоответственно;
Δ % ТП
=; , (2.2)
где ∆ТП и ∆%ТП – определяются по сравнению с предыдущим годом.
Для сравнения используем объем произведенной продукции в сопоставимых ценах. Расчеты сведем в таблицу 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ динамики произведенной продукции за 2007–2009 гг.
| Показатель | В 2008 г. по сравнению с 2007 г | В 2009 г. по сравнению с 2008 г |
| Темп роста, % | 108,85 | 103,33 |
| Темп прироста (∆%ТП), % | 8,85 | 3,94 |
| Абсолютный прирост (∆ТП), млн. р. | 3686,00 | 1856,00 |
| Абсолютная величина одного процента прироста (Δ % 1), млн. р | 416, 50 | 471,06 |
Анализ динамики произведенной продукции показал, что в 2008 г. объем производства в стоимостном выражении увеличился на 8,85% по сравнению с 2007 годом, а абсолютная величина одного процента прироста составила 416, 5 млн. р. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. объем производства увеличился на 3,94%, но абсолютная величина одного процента прироста возросла до 471,06 млн. р. (что в 1,13 раза выше, чем в предыдущем году).
Рост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, как в 2008 г., так и в 2009 г., произошел за счет изменения объема произведенной продукции по отдельным ее видам, то есть в то время, как объем производства (в натуральном выражении) пылевидных материалов снизился в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 5,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. – на 3,9%, объем производства щебня и доломита сырого возрос в 2008 г. на 27,9%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. – на 30,3%.
Так же, вследствие разницы цен на разные виды продукции (на щебень и доломит сырой цены ниже, чем на пылевидные материалы), изменился и их удельный вес в общем объеме произведенной продукции, то есть изменилась структура произведенной продукции. Проанализируем динамику объемов реализованной продукции по сравнению с динамикой произведенной продукции. Анализируемые данные сведем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3 – Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах
| Год | Объем производства продукции, млн. р. | Темпы роста, % | Объем реализации продукции, млн. р. | Темпы роста, % | ||
| Базисные | Цепные | Базисные | Цепные | |||
| 2007 г. | 43425 | 100,00 | 100,00 | 45003 | 100,00 | 100,00 |
| 2008 г. | 47111 | 108,85 | 108,85 | 46898 | 104,21 | 104,21 |
| 2009 г. | 48967 | 112,76 | 103,93 | 58882 | 130,84 | 125,55 |
Из таблицы 2.3 видно, что если за три года объем производства возрос на 12,76%, то объем реализации возрос на 30,84%. Можно сказать, что темпы роста реализации продукции значительно выше темпов роста производства продукции, что, во-первых, свидетельствует об ограниченности производственных мощностей, а во-вторых, о снижении остатков готовой и нереализованной продукции на складе и увеличении объема не только отгруженной, но и оплаченной продукции. Так же следует отметить, что объем реализованной продукции в стоимостном выражении больше, чем объем произведенной продукции, это можно объяснить тем, были проданы остатки готовой продукции со склада по новым ценам.
2.2.2 Анализ себестоимости произведенной продукции
Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, его финансовое состояние.
Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат.
Данные для анализа затрат на производство продукции за 2007, 2008 и 2009 гг. представлены в таблице 2.4.
Для наглядности так же приведем диаграммы, отражающие структуру затрат на производство продукции фактическую по каждому году.
Поскольку данных для проведения факторного анализа предприятие предоставило нам недостаточно, проанализируем изменения, произошедшие в структуре себестоимости, за три отчетных года. Можно выявить тенденцию увеличения удельного веса материальных затрат, а так же снижению удельного веса затрат на заработную плату и отчисление в фонд социальной защиты, уменьшение удельного веса суммы прочих расходов в общей сумме затрат. Увеличение удельного веса материальных затрат в общей структуре затрат связано с увеличением объемов производства продукции и с изменением её структуры, т.е. на протяжении отчетного периода (2007–2009 гг.) при незначительном уменьшении объемов производства пылевидных материалов (на 5,7% и 3,9% в 2008 и 2009 гг. соответственно), значительно возрос объем добычи и производства щебня и доломита сырого. Как следствие, материальные затраты на добычу доломита сырого и производство щебня необходимого объема значительно выросли, при не таком значительном снижении материальных затрат на производство пылевидных материалов. Так же влияние оказал и рост цен на покупные сырье и материалы (взрывчатые материалы, било, билодержатели, транспортерные ленты, топливо-энергетические ресурсы и др.). Особенно сильно повлияло увеличение цен на топливо-энергетические ресурсы, так как предприятие ОАО «Доломит» относится к числу энергоемких предприятий. Так же значительное влияние на изменение цен на покупные материалы оказало ежегодное увеличение цен на взрывчатые материалы, которые имеют наибольший удельный вес в общей стоимости покупных материалов (см. таблицу 2.5).
Таблица 2.4 – Затраты на производство продукции (фактические) за 2007–2009 гг.
| Элементы затрат | 2007 г. (факт) | Уд. вес | 2008 г. (факт) | Уд. вес | Изменение уд. веса к 2007 г. | 2009 г. (факт) | Уд. вес | Изменение уд. веса к 2008 г. |
Полная себестоимость В том числе: переменные расходы постоянные расходы |
41015 24168 16847 |
100,00 58,92 41,08 |
49082 29449 19633 |
100,00 0,59 0,41 |
- +0,08 -0,08 |
62217 37330 24887 |
100,00 0,59 0,41 |
- 0 0 |
Материальные затраты Заработная плата Отчисления в фонд социальной защиты Амортизация основных средств Прочие расходы |
24443 8743 3364 1805 2660 |
59,60 21,32 8,20 4,40 6,48 |
31724 9442 3545 1766 2602 |
64,64 19,24 7,22 3,60 5,30 |
+5,04 -2,08 -0,98 -0,80 -1,18 |
41603 11437 4345 2559 2272 |
66,88 18,38 6,98 4,11 3,65 |
+2,24 -0,86 -0,24 +0,51 -1,65 |
Таблица 2.5 – Структура затрат на покупные материалы за 2007–2009 гг. в сопоставимых ценах
| Наименование показателя | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Стоимость, млн. р. | Удельный вес, % | Стоимость, млн. р. | Удельный вес, % | Стоимость, млн. р. | Удельный вес, % | |
Материалы всего: В том числе: |
7677,0 |
100,0 |
6571,0 |
100,0 |
9373,0 |
100,0 |
| Лента транспортерная | 120,0 | 1,6 | 117,5 | 1,8 | 136,8 | 1,5 |
| Огнеупоры | 35,1 | 0,5 | 35,7 | 0,5 | 33,3 | 0,4 |
| Било | 1604,0 | 20,9 | 173,9 | 2,6 | 203,5 | 2,2 |
| Билодержатели | 426,8 | 5,6 | 49,4 | 0,8 | 54,1 | 0,6 |
| Прокат черных металлов | 293,7 | 3,8 | 202,0 | 3,1 | 481,1 | 5,1 |
| Резиновые сита | 51,28 | 0,7 | 16,1 | 0,2 | 19,6 | 0,2 |
| Сетка металлическая | 170,0 | 2,2 | 82,5 | 1,3 | 138,4 | 1,5 |
| Зубья ковша | 118,9 | 1,5 | 179,9 | 2,7 | 379,3 | 4,0 |
| Шарошки | 8,5 | 0,1 | 118,2 | 1,8 | 154,5 | 1,6 |
| Изоляционные материалы | 18,0 | 0,2 | 217,3 | 3,3 | 220,0 | 2,3 |
| Взрывчатые материалы | 1953,0 | 25,4 | 2195,9 | 33,4 | 3430,0 | 36,6 |
| Марганцовистое литье | 226,1 | 2,9 | 240,0 | 3,7 | 450,0 | 4,8 |
| Бронзовое литье | 35,2 | 0,5 | 40,0 | 0,6 | 70,0 | 0,7 |
| Металлорежущий и измерительный инструмент | 18,7 | 0,2 | 20,0 | 0,3 | 120,0 | 1,3 |
| Слесарный инструмент | 14,8 | 0,2 | 300,0 | 4,6 | 22,0 | 0,2 |
| Подшипники | 55,3 | 0,7 | 60,0 | 0,9 | 310,0 | 3,3 |
| Электроды | 41,4 | 0,5 | 80,0 | 1,2 | 90,0 | 1,0 |
| Кислород | 49,8 | 0,6 | 50,0 | 0,8 | 60,0 | 0,6 |
| Запчасти к ЭКГ 5А | 386,89 | 5,0 | 400,0 | 6,1 | 450,0 | 4,8 |
| Запчасти к ДЭТ‑250, Т‑330 | 90,1 | 1,2 | 100,0 | 1,5 | 120,0 | 1,3 |
| Канаты | 188,0 | 2,4 | 190,0 | 2,9 | 200,0 | 2,1 |
| Прочие | 600,5 | 7,8 | 700,0 | 10,7 | 800,0 | 8,5 |
| Затраты всего (без НДС) | 6506,0 | - | 5569,0 | - | 7943,0 | -
|
| Сумма НДС (ставка 18%) | 1171,0 | - | 1002,0 | - | 1430,0 | - |
Как упоминалось выше, значительное влияние на увеличение материальных затрат связано с увеличением платы за топливно-энергетические ресурсы. Динамика их изменения отражена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Динамика изменения затрат на топливно-энергетические ресурсы за 2007–2009 гг. в сопоставимых ценах
| Показатель | 2007 г., млн. р. | 2008 г., млн. р. | Темп роста 2008 г. к 2009 г | 2009 г., млн. р. | Темп роста к 2008 г. |
| Затраты на ТЭР без НДС | 14208 | 16722 | 118 | 25398 | 152 |
| Сумма НДС (ставка 18%) | 2558 | 3000 | - | 4572 | - |
| Всего: | 16766 | 19722 | 118 | 29970 | 152 |
Как видно из таблицы 2.6, значительное увеличение затрат на ТЭР произошло в 2009 г., именно тогда произошло и значительное увеличение материальных затрат (как следствие и их доли в общей структуре затрат), а так же полной суммы затрат на производство продукции.
Снижение доли заработной платы в общей структуре затрат можно объяснить уменьшением количества работников, а так же все чаще применяемым на предприятии принципом совмещения должностей.
В 2008 г. амортизация уменьшилась в связи с уменьшением остаточной стоимости основных фондов на начало года. Амортизация увеличилась в 2009 г. в связи с пересмотром комиссии способа ее начисления на отдельные виды основных фондов, которые быстро устаревают морально и должны быть быстрее самортизированы, индексацией первоначальной стоимости, так же покупкой новых основных средств (замена пневмотранспорта на механический и на двух технологических линиях в цехе №5).
Основными резервами снижения себестоимости является уменьшение материальных затрат. Так как в силу специфики основных закупаемых материалов (например, взрывчатого вещества, имеющего наибольший удельный вес в затратах на покупное сырье и материалы), новых, более выгодных поставщиков найти трудно, то нужно обратить особое внимание на разработку и внедрение энергосберегающих мероприятий и снижение энергоемкости продукции для уменьшения расходов на топливно-энергетические ресурсы.
2.2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.
Прибыль – это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.
Прибыль предприятия (балансовая прибыль, Пб
) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия. Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг (), операционных (ОФР) и внереализационных финансовых результатов (ВФР) – доходов и расходов
= ОФР ВФР. (2.3)
Чистая прибыль – это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, сборов и платежей из балансовой прибыли.
Данные для анализа формирования и структуры балансовой и чистой прибыли предприятия представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Анализ формирования и структуры прибыли предприятия за 2007–2009 гг.
| Факторы формирования прибыли | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Факт, млн. р. | Уд.вес в
, % |
Факт, млн. р. | Уд.вес в , % | Факт, млн. р. | Уд.вес в , % | |
| Прибыль от реализации | 3742 | 205,60 | 3903 | 285,10 | 6063 | 130,38 |
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, всего, в т.ч.: Операционные расходы Операционные доходы (за минусом НДС и др. аналогичных платежей) |
-15 1615 1600 |
-0,83 88,74 87,91 |
+112 647 759 |
+8,18 47,26 55,44 |
+190 998 1188 |
+4,08 21,46 25,54 |
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, всего, в т.ч.: Внереализационные расходы Внереализационные доходы (за минусом НДС и др. аналогичных платежей) |
-1907 2002 95 |
-104,78 110,00 5,22 |
-2646 2912 266 |
-193,28 212,71 19,43 |
-1603 1723 120 |
-34,47 37,05 2,58 |
| Балансовая прибыль | 1820 | 100,00 | 1369 | 100,00 | 4650 | 100,00 |
| Чистая прибыль | 834 | 45,82 | 794 | 57,99 | 3372 | 72,52 |
Как видно из таблицы 2.8, балансовая прибыль уменьшилась в 2008 г., несмотря на рост объемов производства, и значительно возросла в 2009 г. Так же следует отметить, что если в 2007 г. и 2008 г. доля прибыли от реализации была 205,6% и 285,1%, а сама прибыль от реализации была значительно уменьшена на сумму оперативных и внереализационных расходов, то в 2009 г. доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 130,38%, что практически в два раза меньше, чем за предыдущие годы. И тем не менее балансовая прибыль в 2009 г. значительно возросла из-за небольшой, по сравнению с прошлыми годами, долей операционных и внереализационных расходов. Достаточно большая сумма внереализационных расходов связана с покрытием убытков прошлых лет.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом и доходность отдельных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.
В процессе анализа будут рассматриваться следующие показатели рентабельности продукции:
1) Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг):
, (2.4)
2) Рентабельность продаж реализованной продукции () и рентабельность продаж ():
; . (2.5)
Представим данные в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Динамика показателей рентабельности продукции за 2007–2009 гг.
| Показатели рентабельности | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Рентабельность реализованной продукции | 9,10 | 8,10 | 9,96 |
| Рентабельность продаж реализованной продукции | 8,30 | 7,49 | 9,10 |
| Рентабельность продаж | 4,00 | 2,60 | 6,90 |
Рентабельность предприятия поддерживается примерно на одном и том же уровне, за исключением 2008 г., что связано с тем, что в 2008 г. была выплачена основная сумма задолженности предприятия за электроэнергию, что значительно сократило сумму балансовой прибыли. Рост рентабельности реализованной продукции связан со значительным увеличением объема реализации и не таким сильным, по сравнению с объемом реализации, увеличением себестоимости продукции. Увеличение рентабельности продаж связано с увеличением балансовой прибыли в 2009 г. за счет увеличения прибыли от реализации и снижению доли операционных и внереализационных доходов предприятия.
2.2.4 Анализ численности и профессионально-квалификационного состава работников ОАО «Доломит»
От того, насколько предприятие обеспечено необходимыми кадрами, зависит и своевременность производства продукции, и степень использования различных ресурсов предприятия. Так же данные о профессионально-квалификационном составе и уровне образования персонала важны для разработки системы мотивации.
Данные по численности и профессионально-квалификационному составу представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Численность и уровень образования работников на конец отчетного года
| Наименование показателя | Списочная численность работников на конец отчетного года, чел. | |||||
| 2007 г. | Доля в общей численности, % | 2008 г. | Доля в общей численности, % | 2009 г. | Доля в общей численности, % | |
| Всего работников, в том числе имеют: | 1237 | 100,0 | 1242 | 100,0 | 1225 | 100,0 |
| Высшее образование | 127 | 10,3 | 138 | 11,1 | 141 | 11,5 |
| Среднее специальное | 263 | 21,3 | 273 | 22,0 | 267 | 21,8 |
| Профессионально-техническое | 390 | 31,5 | 374 | 30,1 | 390 | 31,8 |
| Общее среднее | 392 | 31,6 | 417 | 33,6 | 401 | 32,7 |
| Общее базовое | 65 | 5,3 | 40 | 3,2 | 26 | 2,2 |
| Из общей численности имеют возраст, лет: | ||||||
| 18–24 | 119 | 9,6 | 124 | 10,0 | 130 | 10,6 |
| 25–29 | 132 | 10,7 | 132 | 10,6 | 141 | 11,5 |
| 30 | 23 | 1,8 | 30 | 2,4 | 30 | 2,4 |
| 31 | 23 | 1,8 | 20 | 1,6 | 30 | 2,4 |
| 32–39 | 162 | 13,1 | 171 | 13,8 | 173 | 14,1 |
| 40–49 | 400 | 32,3 | 336 | 27,0 | 312 | 25,5 |
| 50–54 | 226 | 18,3 | 264 | 21,3 | 238 | 19,4 |
| 55–59 | 134 | 10,8 | 136 | 11,0 | 137 | 11,2 |
| 60 лет и старше | 18 | 1,6 | 29 | 2,3 | 34 | 2,8 |
Как видно из таблицы 2.9, на протяжении трех лет основную массу персонала составляют работники со средним специальным и общим средним образованием (это связано с большой долей рабочих в общем объеме персонала, см. таблицу 2.10). Что касается возрастного состава, то это в основном люди 40–49 лет, как правило, это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии свыше 10 лет. Однако наблюдается тенденция роста персонала возрастом до 30 лет, что связано с выходом на пенсию прежних работников. Так же растет доля работников с высшим образованием. В 2009 г. численность работников значительно уменьшилась по сравнению с предыдущими годами, это связано с тем, что на предприятии в связи с кризисом стали больше практиковать совмещение должностей.
Для характеристики движения рабочей силы целесообразно посчитать такие коэффициенты, как коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр
) и коэффициент оборота по выбытию (Квыб
), рассчитывающиеся как отношение принятых и уволенных соответственно работников к среднесписочной численности персонала. За 2007 г. выбыло 48 работников, было принято 53 чел. За 2008 г. уволились 62 работника, было принято 67 работников, за 2009 г. уволились 85 работников, было принято 68 чел. Тогда по годам коэффициенты составят:
Кпр2007
=53/1237=0,043; Квыб2007
=48/1237=0,039;
Кпр2008
=67/1242=0,054; Квыб2007
=62/1242=0,05;
Кпр2009
=68/1225=0,056; Квыб2007
=85/1225=0,069.
Как видно, на предприятии небольшая текучесть кадров, это связано с тем, что само предприятие находится в г.п. Руба и на нем работает большинство местных жителей, которые не хотят менять место работы и проживания, к тому же некоторые из них – бывшие осужденные, которым нелегко найти работу в другом месте.
Так же необходимо рассмотреть данные о численности и доле руководителей, специалистов и рабочих. Они представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Структура персонала по категориям
| Категория | 2007 г. | 2007 г. | 2007 г. | |||
| Численность, чел. | Доля, % | Численность, чел. | Доля, % | Численность, чел. | Доля, % | |
| Руководители | 117 | 9,5 | 117 | 9,4 | 112 | 9,1 |
| Специалисты и служащие | 132 | 10,7 | 136 | 10,9 | 135 | 11,0 |
| Рабочие | 988 | 79,8 | 989 | 79,7 | 978 | 79,9 |
| Итого: | 1237 | 100,0 | 1242 | 100,0 | 1225 | 100,0 |
Можно сказать, что на протяжении трех лет структура и численность практически не менялись. Это можно объяснить тем, что предприятие работает довольно давно и на нем уже сложилась определенная организационная структура.
2.2.5 Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия ОАО «Доломит»
При анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия немаловажное значение имеет оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Данные для оценки взяты из приложения к бухгалтерскому балансу и представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Основные коэффициенты для анализа финансовой устойчивости предприятия за 2007–2009 гг.
| Коэффициент | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Коэффициент текущей ликвидности | 0,61 | 1,36 | 1,53 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,88 | -0,16 | 0,03 |
| Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами | 0,34 | 0,32 | 0,36 |
Из данных таблицы 2.11 можно сделать вывод, что финансово-экономическое положение ОАО «Доломит» в 2007 г. неустойчивое. По данным бухгалтерского учета на 1.01.2008 г., кредиторская задолженность предприятия составляет 9112 млн. р., в т.ч. задолженность за потребленную в период с 1.02.96 г. по 1.01.2001 г. электроэнергию – 1468 млн. р.; налоги в республиканский и местный бюджеты и обязательные платежи – 171 млн. р.; кредиты банка – 2940 млн. р.
Дебиторская задолженность на 1.07.2008 г. 1711 млн. р., что в 5,3 раза меньше кредиторской задолженности. Полностью отсутствуют собственные оборотные средства. Коэффициент обеспеченности собственными средствами на 1.07.2087 г. составляет минус 0,88 при нормативном его значении 0,15.
Финансово-экономическое положение ОАО «Доломит» на 2008 г. так же неустойчивое. По данным бухгалтерского учета на 1.01.2009 г., кредиторская задолженность предприятия составляет 7,045 млрд. р., в т.ч. поставщикам материальных ресурсов и услуг – 5,8 млрд. р.
Дебиторская задолженность на 1.01.2009 г. 2,3 млрд. р., что в 3,1 раза меньше кредиторской задолженности. Полностью отсутствуют собственные оборотные средства. Коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец 2008 г. составляет минус 0,16 при нормативном его значении 0,15.
В 2009 г. аналогичная ситуация. Значительная сумма кредиторской задолженности и недостаток собственных оборотных средств. На 1.01.10 г. кредиторская задолженность составляет 8809 млн. р., коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,03 при нормативе 0,15. Обеспечение производства оборотными средствами осуществляется за счет привлечения краткосрочных кредитов банка, что сопряжено с дополнительными затратами. Особенно в условиях мирового экономического кризиса. Однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами составляет 0,36 (норматив – не более 0,85).
Организация функционирования производства целиком зависит от наличия кредитных ресурсов у обслуживающего банка и степени лояльности кредиторов.
Основными дестабилизирующими факторами, повлиявшими на формирование неудовлетворительного финансового состояния предприятия, являются снижение объемов производства по сравнению с 1990 г. в 2,8 раза, наличие непогашенных обязательств по расчетам за энергоносители и платежам в бюджет, недостатки действующего механизма ценообразования на продукцию, износ основных фондов.
В основе экономической и производственной политики предприятия лежит годовой объем производства доломитовой муки в количестве 2,5 млн. т и более (точка безубыточности). Только в этом случае возмещаются постоянные расходы на содержание водоотлива в карьере «Гралево», амортизацию основных производственных фондов, содержание численности персонала работающих, обеспечивается положительная рентабельность, формируются источники собственных оборотных средств.
Начиная с 1994 г. по 2004 г. (исключение составляет 1997 г.) объем производства доломитовой муки не достигал необходимых значений. Именно в этот период у предприятия образовалась задолженность за потребленную электроэнергию (1996–2001 гг.), а также основная сумма недоимки по платежам налогов в республиканский и местный бюджеты.
Утвержденная система пересмотра и утверждения отпускной цены на доломитовую муку предусматривает участие в этом процессе непосредственно предприятия, регионального центра ценообразования Министерства архитектуры и строительства, самого Министерства, Минсельхозпрода, Министерства финансов, Департамента ценовой и антимонопольной политики Министерства экономики. Такое большое количество проверяющих и согласовывающих инстанций приводит к неоправданному увеличению сроков рассмотрения проектов цены и потерям предприятия в выручке от реализации доломитовой муки.
Назрела необходимость упростить схему утверждения отпускных цен на доломитовую муку, исключив из нее участие Минсельхозпрода, Министерства финансов, Министерства архитектуры, так как для проверки обоснованности проектов цены достаточно регионального центра по ценообразованию Министерства архитектуры и строительства и Департамента ценовой политики Министерства экономики.
На протяжении последних лет в связи с убыточностью и отсутствием финансовых источников предприятие практически не вкладывало средств в восстановление и реконструкцию производства. Это привело к интенсивному износу основных промышленно-производственных фондов, который достиг 75,6%, износ активной части основных фондов по предприятию составляет 93,6%, а по отдельным видам горнодобывающего и размольного технологического оборудования превысил 100% (буровые станки, экскаваторы, щековые дробилки).
2.3 Анализ заработной платы и производительности труда
Эффективная система мотивации и производительность труда имеют прямую зависимость. Именно поэтому важно проанализировать данный фактор, а так же его взаимосвязь с заработной платой.
В классическом анализе под производительностью труда понимают его результативность или способность человека за единицу рабочего времени производить определенный объем продукции. Для анализа будем использовать среднегодовую выработку одного работающего. Данные для анализа представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Анализ динамики среднегодовой выработки одного работающего за 2007–2009 гг. в сопоставимых ценах
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | Темп прироста к 2007 г. | 2009 г | Темп прироста к 2007 г. | Темп прироста к 2008 г. |
| Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн. р. | 43425 | 47111 | 8,85 | 48967 | 12,76 | 3,94 |
| Среднесписочная численность работающих, чел. | 1169 | 1184 | 1,28 | 1170 | 0,08 | -1,2 |
| Производительность труда одного работающего, млн. р. | 37,1 | 39,8 | 7,24 | 41,9 | 12,93 | 5,28 |
Как видно из таблицы 2.12, производительность труда за 2 года возросла на 12,93%. Поскольку численность работающих и удельного веса рабочих в общей численности (см. таблицу 2.10) менялись незначительно, то, скорее всего, на роста производительности труда оказало влияние изменение в структуре произведенной продукции и снижение трудоемкости продукции в результате повышения технического уровня производства и совершенствования организации производства. Немаловажным фактором является и средняя заработная плата на одного работающего. Данные по заработной плате представлены в таблице 2.13
Таблица 2.13 – Анализ динамики заработной платы
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Среднемесячная заработная плата одного работающего, млн. руб. | 0,6493 | 0,7043 | 0,8648 |
| Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. руб. | 7,7916 | 8,4516 | 10,3776 |
| Среднегодовые расходы на оплату труда, млн. руб. | 9108,3804 | 10006,6944 | 12141,7920 |
| Объем произведенной продукции (в действующих ценах) на рубль заработной платы | 4,8837 | 5,2160 | 5,3622 |
Как видно из таблицы 2.13, среднемесячная заработная плата в течении двух лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников, пересмотра норм выработки и расценок, применения различных доплат и премий. Увеличился объем произведенной продукции на рубль затрат на заработную плату, то есть, снизился удельный вес расходов на оплату труда в общем объеме произведенной продукции (что было видно из таблицы 2.4.). Однако более наглядную картину дает установление соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширения воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
Изменение средней заработной платы работающего за определенные период времени (месяц, год) характеризуется его индексом (Iсз
), который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате за базовый период. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iпт
). Для определения степени опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты используется коэффициент опережения (Коп), который рассчитывается как отношение Iпт
к Iсз
. А затем, с помощью рассчитанных индексов и коэффициентов мы можем определить сумму экономии (минус Э) или перерасхода (плюс Э) заработной платы в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты.
, (2.6)
где ФЗПф
– фонд заработной платы за отчетный период.
Расчетные данные сведем в таблицу 2.14.
Таблица 2.14 – Динамика производительности труда и заработной платы за 2007–2009 гг.
| Год | Производительность труда одного работающего в год, млн. р. | Iпт | Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. р. | Iсз | Коп | Э |
| 2007 г. | 37,1 | 1,00 | 7,7916 | 1,00 | 1,00 | - |
| 2008 г. | 39,8 | 1,07 | 8,4516 | 1,08 | 0,99 | +92,65 |
| 2009 г. | 41,9 | 1,05 | 10,3776 | 1,23 | 0,86 | +1776,85 |
Как мы видим из таблицы 2.14, темп роста расходов на оплату труда значительно опережает темпы роста производительности, что приводит к перерасходу заработной платы. В 2009 г. этот перерасход значителен и составляет 14,6% от среднегодовой зарплаты. Чтобы изменить текущую ситуацию, необходимо значительно повысить производительность труда. В этом значительную роль играет эффективное управление и мотивация персонала.
Введем также такое понятие, предложенное В.И. Бовыкиным в своей книге, как совокупная производительность.
Совокупная производительность труда (Спт
) – это совокупность индивидуальной производительности труда (И) и производительности технических средств (Т). То есть
. (2.7)
Причем саму производительность В.И. Бовыкин рассматривает как отношение количества единиц на выходе, к количеству единиц на входе, то есть количество полученных единиц к максимально возможному их количеству.
Таким образом, уровень индивидуальной производительности труда зависит от желания самого индивида производительно трудится.
Уровень технической производительности прежде всего зависит от знания и умения руководителя применять те или иные методы организации труда, а так же от уровня технологической и производственной оснащенности организации.
Очевидно, что максимально высокий уровень совокупной производительности (Спт
max
=1) возможен только тогда, когда одновременно достигнут максимальный уровень каждой из составляющих (И) и (Т).
Проанализируем тогда сложившуюся в ОАО «Доломит» ситуацию.
По данным бизнес-плана, в 2007 г. производственные мощности использовались в среднем на 59,9%, в 2008 г. – на 61,03%, а в 2009 г. – на 69,34%. Не смотря на незначительное увеличение степени использования производственных мощностей, работают они непродуктивно, не используются все их возможности. Тоже самое можно сказать и про степень загруженности работников. Производительность их труда в 2007 г. составляет 72,3%, в 2008 г. – 79,4%, в 2009 г. – 85,1% от максимально возможной. Тогда совокупная производительность каждый год будет равна:
Спт2007
=0,599.
0,723=0,433;
Спт2008
=0,6103.
0,794=0,485;
Спт2009
=0,6934.
0,851=0,59.
Из полученных результатов видно, что резерв повышения совокупной производительности существует. И в первую очередь необходимо повышать именно индивидуальную производительность труда с помощью эффективной и налаженной системы мотивации. Ведь именно тогда, когда работник всесторонне заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении другой задачи управления – обеспечение работника необходимыми организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов.
2.4 Анализ существующей на ОАО «Доломит» системы мотивации
В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «Доломит» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:
1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;
3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.
Теперь рассмотрим все эти методы более подробно. Следует отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что на ОАО «Доломит» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал организации. То есть организация делает упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре.
Предприятие ОАО «Доломит» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Заработная плата работников складывается из:
– должностного оклада, тарифной ставки;
– доплат;
– премий.
На ОАО «Доломит» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:
1) Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. На данный момент тарифная ставка 1‑го разряда для персонала основной деятельности – 223 751 р., а для непромышленного персонала, уборщиков помещений, кладовщиков, сторожей в основном производстве – 178 856 р. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, истопников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1‑м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства – на 10%.
2) Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% должностного оклада.
3) Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)
4) Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).
5) При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:
– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;
– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.
6) Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:
- III разряд – до 12%,
- IV разряд – до 16%,
- V разряд – до 20%,
- VI разряд – до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.
7) Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.
8) В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.
9) Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.
10) Рабочим структурных подразделений, оплата труда которых производится по индивидуальной сдельной, сдельно-премиальной системам, по нормированным заданиям, а так же принятым на предприятие после окончания общеобразовательных, профессионально-технических, средних специальных учебных заведений, так же для прошедших обучение на предприятии, в целях приобретения навыков по соответствующей профессии и видам работ, не теряя при этом в оплате труда и в других материальных стимулах, установлены пониженные нормы выработки (первый месяц работы – на 20%, во второй – на 10%)
11) Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.
12) Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).
Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:
1) Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы
- От 5 до 10 лет – 40%,
- от 10 до 15 лет – 50%,
- от 15 до 25 лет – 80%,
- свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа;
2) При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.
3) Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.
4) Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины
5) Выдача материальной помощи на заготовку овощей в размере 1 базовой величины.
6) При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.
7) Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.
8) Проведение аттестации работников.
9) Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.
10) В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.
11) Организация бесплатной выдачи работникам молока и других равноценных продуктов на основе перечня химических веществ, при работе с которыми требуется их употребление.
12) Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин
13) Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.
14) Работникам может выделятся транспорт для их хозяйственных и бытовых нужд с оплатой 50% тарифа в пределах Витебской области.
15) Выделяется бесплатно транспорт для выезда работников за ягодами, грибами, на соревнования по рыбной ловле, на охоту.
16) Нуждающиеся в жилье обеспечиваются благоустроенным общежитием.
17) Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Доломит» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей, а так же выделяет бесплатно автотракторную технику для обработки личных огородов.
18) ОАО «Доломит» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.
19) В 2007 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты,
20) Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.
За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Так же за это отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.
Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.
В состав отдела входят:
- начальник отдела кадров;
- три инспектора по кадрам;
- инженер по подготовке кадров.
Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.
Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.
Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?
В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое – призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.
Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. В первую очередь вспомним уже известную нам формулу совокупной производительности: С=И.
Т.
Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.
Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.
, (2.8)
где N – количество задач, соответствующее численности персонала.
Т.е. применительно к ОАО «Доломит», взяв данные за 2009 г., мы получим 1170.
1170.
0,6456=883762 нерешенные задачи.
Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N2
-N).
Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует в ОАО «Доломит».
Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.
Если мы стоим перед необходимостью решать число управленческих задач, равное N2
, то степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит
, (2.9)
То есть, в случае ОАО «Доломит» по данным 2009 г. Н=99,92%. Получается, что невозможно решить практически ни одну задачу.
Причем, следует отметить тот факт, что если бы на предприятии работал лишь один человек, то неопределенность для него была бы 0%, уже при двух-трех работниках неопределенность в выборе методов управления составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99%, 99,9% соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя и остается соразмерно великой для них всех).
Приведем еще один интересный факт. Например, руководитель понимает, что ему в команду явно необходимы помощники, которые возьмут на себя часть неотложных проблем, тем самым разгрузив его для решения прямых задач организационного и производственного характера. Тогда, воспользовавшись нашей формулой (2.8) получим
N2
< (N+1)2
,
А если мы используем реальные данные, то для ОАО «Доломит» неравенство примет вид
1368900<1371241.
То есть с приходом хотя бы одного человека добавится 2341 необходимость принимать решения. Получается, что с возрастанием количества помощников возрастает количество проблем. Исходя из этого, В.И. Бовыкин сформулировал закон «обратного эффекта»: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.
Если же руководитель интуитивно осознав это принимает радикальные меры – сокращение раздутого управленческого штата. Например, на ОАО «Доломит» решат сократить 10% работающих. Тогда неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность составит
Н=(1–1/(1170.
0,9)).
100%=99,90%.
В результате, сокращение штата на 10% приведет к уменьшению неопределенности всего лишь на 0,02%, то есть это сокращение абсолютно не соотносится с полученным эффектом. Получается замкнутый круг.
Приведенные нами несколько простых математических интерпретаций позволяют лишний раз убедится в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.
Осталось ответить на вопрос: как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло. Этим мы и займемся в третьем разделе.
Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».
Тест «Удовлетворенность работой» – это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
– 15–20 баллов…………вполне удовлетворены работой
– 21–32 балла…………..удовлетворены
– 33–44 балла…………..не вполне удовлетворены
– 45–60 баллов…………не удовлетворенны
– свыше 60 баллов…….крайне не удовлетворены
Испытуемым предлагалась следующая инструкция:
– Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:
1 – вполне удовлетворен;
2 – удовлетворен;
3 – не вполне удовлетворен;
4 – неудовлетворен;
5 – крайне неудовлетворен.
Текст самого опроса представлен в таблице 2.15.
Таблица 2.15 – тест «Удовлетворенность работой»
| Утверждение
|
Оценка | ||||
|
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность работой | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% от каждой группы сотрудников (см. таблицу 2.11). Однако большинство работников (особенно руководители и специалисты) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаем, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными, иначе их бы так не пугала перспектива высказать свое мнение.
В итоге нами было опрошено 10 руководителей (8,9% от общей численности), 24 специалиста и служащего (17,8%) и 42 рабочих (4,5%).
Средний балл удовлетворенности трудом на предприятии составил 43 (попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 34,4 (не вполне удовлетворены), у специалистов и служащих – 44,3 (не удовлетворены), у рабочих – 50,2 (не удовлетворены). Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.16.
Таблица 2.16 – Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»
| Степень удовлетворенности | Количество, % | ||
| Рабочие | Специалисты и служащие | Руководители | |
| Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов) | 0 | 0 | 0 |
| Удовлетворены работой (21–32 балла) | 0 | 30,00 | 21,12 |
Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла) |
14,29 | 8,33 | 78,88 |
| Не удовлетворены работой (45–60) | 85,71 | 61,67 | 0 |
Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих, больше всего удовлетворяют – руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением, заработной платой, а так же содержанием своей работы. Следует так же отметить, что у рабочих в основном среднее значение по каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть, категория «не удовлетворен»), наибольшие же баллы неудовлетворенности набрали такие факторы как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в среднем), удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,76), а так же удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).
У специалистов особую неудовлетворенность вызывают такие факторы как возможности продвижения (3,42 балла в среднем), удовлетворенность предприятием, профессиональная компетентность начальника, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем). Удовлетворены и вполне удовлетворены специалисты и служащие такими факторами, как слаженность действий работников и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (по три балла).
Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность работой (два балла). Под критерии «не вполне удовлетворен – не удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый).
Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы. Чтобы понять ошибочность данной позиции руководства
Однако в реальности лишь 10% больных изменяют своим вредным привычкам. Следовательно, негативная мотивация действует лишь в одном из десяти случаев. Таким образом, если даже угроза смерти не может заставить людей изменить свой образ жизни, становится очевидным, что мотивация, основанная на наказаниях, намного менее эффективна, чем мотивация, основанная на достижении чего-то.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на ОАО «Доломит»:
1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;
2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;
3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.
4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.
5) Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной должности, так называемое «перегорание» и, как следствие, неэффективность работы.
6) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.
7) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».
3. Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Доломит»
Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях (в материальном и / или моральном плане). Данное утверждение с уверенностью можно назвать Законом оптимального поведения.
Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным,
то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться».
Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.
Коль скоро суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде модели оптимального стимулирования труда, о котором мы говорили в первом разделе. В качестве своеобразной точки отсчета сформулируем утверждение, истинность которого едва ли можно оспорить: основная роль в деле стимулирования труда, а значит – в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате, ведь деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
3.1 Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии
Для разработки эффективной применительно к конкретному предприятию (в нашем случае таким предприятием выступает ОАО «Доломит») системы мотивации, необходимо учитывать особенности, присущие данному предприятию. Как мы уже не раз отмечали, методы мотивации, которые отлично работают на одном предприятии, совершенно не работают на другом.
Для изучения таких особенностей выступают различные психологические и социальные тесты-опросы. Они помогают не только оценить степень эффективности уже имеющихся методов, но и учесть изменяющиеся потребности работников, а значит, сделать систему мотивации гибкой и адаптивной.
Например, в пункте 2.4 мы проанализировали результаты теста «Удовлетворенность работой», проведенного нами на предприятии ОАО «Доломит». Как показал данный тест (применительно именно к ОАО «Доломит»), наибольшую неудовлетворенность у рабочих вызывает длительность рабочего дня, содержание выполняемой работы, физические условия труда; у служащих и специалистов – невозможность продвижения, невозможность использовать свой опыт и способности; у руководителей – заработная плата и сравнение ее с оплатой труда за аналогичную работу на других предприятиях. Результаты данного теста являются в большей мере субъективными. Этот тест использовался нами для того, чтобы показать существующие на предприятии проблемы в области мотивации и стимулирования персонала.
Для объективной оценки важности различных мотивирующих факторов из множества тестов мы выбрали мотивационный тест Герцберга для руководителей и специалистов и опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов». Чтобы показать, как данные тесты «работают» на практике, а также для выяснения внутренних мотивов и потребностей сотрудников мы провели эти тесты на предприятии и представили результаты ниже.
3.1.1 Анализ результатов мотивационного теста Герцберга (для руководителей и специалистов)
Как отмечалось ранее, в тестировании приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста и служащих.
Мотивационный тест Герцберга состоит из двух этапов: подготовительного и непосредственно тестирования.
В подготовительном этапе опрашиваемых просят расположить в порядке убывания значимости следующие факторы:
– финансы;
– признание;
– ответственность;
– отношения с руководителем;
– продвижение;
– достижения;
– содержание работы;
– сотрудничество.
На следующем этапе опрашиваемому предлагается 56 утверждений (бланк теста см. в приложении Б), разбитых на пары. Каждому из утверждений необходимо проставить балл от 0 до 5 так, чтобы для каждой пары утверждений сумма баллов равнялась 5 (использовать можно только целые числа).
Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой категории:
– Категория А – финансовый мотив (сумма баллов утверждений 1, 8, 14, 16, 22, 35, 46);
– В-признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);
– С – ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);
– D – отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);
– E – продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);
– F – достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);
– H – содержание работы: (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);
– I – сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).
Проанализируем данные, полученные при опросе руководителей.
На подготовительном этапе приоритеты руководителей были расставлены в следующей последовательности:
1) содержание работы;
2) финансы;
3) отношения с руководителем
4) ответственность
5) признание
6) сотрудничество
7) достижение
8) продвижение
То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.
Теперь проанализируем результаты непосредственно самого теста. Они более объективны, следовательно, мы узнаем какие же потребности не удовлетворены у руководителей на самом деле. Мы посчитали баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:
1 место – финансы;
2 место – содержание работы;
3 место – отношения с руководителем;
4 и 5 место – признание и достижения;
6 место – ответственность;
7 место – сотрудничество;
8 место – продвижение.
Как можно заметить, первые три места что в субъективной оценке самих руководителей, что по результатам теста занимают одни и те же факторы. Это может свидетельствовать о том, что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.
Что касается специалистов и служащих, то сами они расставили факторы в следующей последовательности (смотрим по среднему баллу каждого фактора):
1) финансы;
2–3) отношения с руководителем и сотрудничество;
4) содержание;
5) признание;
6) ответственность;
7) достижения;
8) продвижение по службе.
Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие результаты:
1) финансы;
2) достижения;
3) содержание работы;
4) признание;
5) отношения с руководителем;
6) сотрудничество;
7) ответственность;
8) продвижение по службе;
Здесь уже результаты субъективной и объективной оценки существенно различаются, за исключением фактора, занявшего первое место – финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы. Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.
3.1.2 Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)
Немаловажным при совершенствовании системы мотивации является мнение рабочих, ведь они не только являются движущей силой производства, но и составляют основную массу работающих на предприятии.
Для рабочих нами был разработан более простой, чем мотивационный тест Герцберга, опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (см. приложение В). Опрашиваемым был предложен список демотивирующих факторов, степень отрицательного влияния которых им предлагалось оценить по шкале от одного до пяти баллов, затем ту же процедуру необходимо было проделать с мотивирующими факторами. Мы включили в опрос два списка (мотивирующих и демотивирующих) факторов, дабы проверить степень достоверности и правдивости ответов. Мы проанализировали результаты каждого рабочего, а затем вычислили средний балл по каждому фактору, что позволило нам расположить их в порядке убывания отрицательной или положительной степени влияния. Результаты мы получили следующие. Демотивирующие факторы расположились в следующем порядке:
1) некомпетентность руководителя;
2) недостаточный уровень оплаты труда;
3) незаслуженная критика;
4) невозможность профессионального роста;
5) плохое рабочее место / условия труда;
6) пере-/недогруженность;
7) отсутствие премий;
8) плохой климат в коллективе;
9) невозможность самореализоваться;
10) неинформированность о делах организации;
11) низкая степень ответственности;
12) отсутствие признания;
13) сложность и трудоемкость работы.
Мотивирующие факторы расположились в следующей последовательности (отметим любопытный факт, если в оценке демотивирующих факторов одному и тому же фактору разными рабочими могли быть присвоены и один балл и пять, то в мотивирующих факторах рабочие были поразительно единодушны):
1) возможность побыть на «доске почета»;
2) возможность поучаствовать в спортивных соревнованиях;
3) удобное расположение предприятия;
4) материальное вознаграждение;
5) проведение организационных мероприятий (праздников);
6) возможность карьерного роста;
7) партнерские отношения в коллективе;
8) возможность профессионального обучения;
9) престиж профессии;
10) уважение окружающих;
11) интерес к данному виду деятельности;
12) возможность совмещать несколько профессий / должностей;
13) осведомленность о происходящем в коллективе;
14) возможность самореализации;
15) возможность самому планировать свое рабочее время;
16) сложная и трудоемкая работа;
17) участие в процессе разработки и принятия решений.
Интересно отметить, что отсутствие некоторых факторов, как, например, отсутствие признания, плохой климат в коллективе, сами по себе не являются демотивирующими факторами, но в тоже время, их присутствие мотивирует работника к труду. Так же как и то, что отсутствие достойного материального вознаграждения, карьерного роста демотивируют сотрудников, хотя в списке мотивирующих факторов они находятся далеко не на первых позициях.
Что еще интересно, так это тот факт, что для рабочих, в отличие от специалистов и руководителей, возможность побыть на «доске почета», а значит и признание их достижений, гораздо важнее, чем материальное вознаграждение. Видимо, так происходит потому, что рабочие получают более соответствующую их трудовому вкладу заработную плату.
Что касается мотивирующих факторов, то первые три позиции учтены существующими методами мотивации. Для удовлетворения финансового интереса сотрудников ниже мы предлагаем направления совершенствования системы оплаты труда. Основное внимание при разработке методов нематериальной мотивации рабочих следует уделить возможности проведения различных организационных мероприятий (как часть организационной культуры), возможности карьерного роста, а также, учитывая результаты теста «Удовлетворенность работой» – улучшению их рабочих мест и условий труда (данный аспект частично рассмотрен в разделе 4 – «Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производства»).
3.2
Совершенствование материального стимулирования
Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «Доломит» основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.
Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:
– оценивать стоимость рабочей силы;
– оценивать результаты труда.
Иными словами, заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.
На данный момент труд работников ОАО «Доломит» оплачивается следующим образом:
1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.
2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.
Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори – каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ОАО «Доломит» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.
Сдельная система, казалось бы, не имеет недостатков повременной, ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ, то есть она изначально направлена на стимулирование работников к достижению рабочими определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда. Но вот характерная ситуация: работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой заведомо ниже уровня его квалификации, ведь расценки за эту работу рассчитываются, исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость дополнительных согласований (в частности доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими расценками), а тем самым страдают гибкость и мобильность производства.
Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы каждого работника. Разумеется, работника это не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства. В итоге появляется брак, что приводит (как ни странно), к относительному соответствию заработной платы общему трудовому вкладу. Следовательно, брак при сдельной форме оплаты труда – объективная закономерность. А когда начинает страдать качество, то снижается и степень соответствия заработной платы результатам труда, что в общем приводит к резкому понижению степени соответствия заработной платы общему трудовому вкладу. Что касается других видов сдельной формы оплаты труда (сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, аккордной), то все они имеют в своей основе одно общее свойство – оценивать размер трудового вклада однобоко, т.е. путем установления жестких и относительно стабильных расценок.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:
1) гибкой тарифной системы;
2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).
Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы – стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.
Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая – прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда – гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.
Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории – руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда, а так же тем, что согласно законодательству Республики Беларусь рабочие (за исключением определенных категорий вспомогательных рабочих) не могут получать оклад. Их заработок рассчитывается по сдельной системе.
Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Ставка первого разряда, действующая на предприятии равна 223 751 р.
Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те – руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов – качество работы своих подчиненных, мастера – бригадиров, бригадиры – рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:
– уровень образования;
– стаж работы;
– повышение квалификации;
– овладение смежными специальностями;
– совмещение должностей.
Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО «Доломит».
В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы – тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ. К тому же, согласно Постановлению Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» вступившем в силу с первого сентября 2009 г. наниматель может установить работникам повышение тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300% включительно.
Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения – брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.
Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала – рабочих и руководителей (ИТР, служащих).
3.2.1 Формирование заработной платы руководителей (ИТР, служащих)
Начнем с формирования тарифной части заработной платы. Как уже отмечалось выше, она будет высчитываться путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент по ЕТС, а затем на коэффициент повышения, который для каждого работника будет высчитываться по результатам ежегодной аттестации.
Аттестация должна проводится ежегодно одним из количественных методов (экспертных оценок). Количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. Для характеристики работника сначала установим следующие критерии:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) степень ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность;
7) важность рабочего места для предприятия.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин высокой оплаты кандидат работник. Наибольшая возможная оценка – пять баллов, а самая низкая – один балл.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр
.
(1 + С/4 + В/18), (3.1)
гдеОу.обр.
– оценка уровня образования, которая обычно принимается:
– 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
– 0,60 – для лиц со средним образованием;
– 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
– 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;
С – стаж работы по специальности.
В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на четыре (в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В-возраст.
В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50 лет.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Это значение и будет необходимым тарифным коэффициентом.
Однако следует помнить, что сущность данного метода заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов – экспертов.
Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту – его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.
Одно из требований – хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога – в экономике, для экономиста – в технологии, линейного руководителя – в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит вих способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
После того, как будет сформирована основная (константная) часть заработной платы руководителей и специалистов, следует определиться с результирующей частью.
Как мы уже отмечали выше, данная часть заработной платы призвана поощрять «положительные» отклонения в работе, либо наказывать за «отрицательные». Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части). Для руководителей и специалистов мы выделили положительные и отрицательные отклонения, а так же коэффициент доплат или удержаний, соответствующий им, данные представили в таблице 3.1
Таблица 3.1 – Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)
| Отклонения в работе | Надбавка(+)/ удержание(–) |
| Сверхурочные работы | +0,6% установленного тарифного оклада (часового) за каждый час. |
| Нарушение трудовой дисциплины | -5% установленного тарифного оклада за 1 раз |
| Внесение рационального предложения | +15% установленного тарифного оклада |
| Участие во внедрении рационального предложения | +10% установленного тарифного оклада |
| За результат внедрения рационального предложения | +5% установленного тарифного оклада |
| Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок | -10% установленного тарифного оклада |
| За совмещение профессий | +30% тарифной оклада отсутствующего |
| За консультирование | +10% установленного тарифного оклада |
| За обучение новых сотрудников | +15% установленного тарифного оклада |
Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов. Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих
3.2.2 Формирование заработной платы рабочих
Тарифная часть оплаты труда рабочих также будет формироваться по итогам аттестации с учетом коэффициента повышения. Однако, в связи с тем, что на предприятии ОАО «Доломит» достаточно большая численность рабочих, нужно упростить процесс расчета индивидуальных коэффициентов рабочих, на основе которых будет повышаться их тарифная ставка. Помимо единой тарифной ставки (ставки первого разряда) в расчет включены следующие составляющие:
1) Тарифный коэффициент согласно ЕТС;
2) Коэффициент по технологическим видам работ;
Определяем тарифную ставку рабочего путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент согласно ЕТС и на коэффициент по технологическим видам работ.
В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки включаем следующие факторы:
1) Образование:
– 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
– 0,60 – для лиц со средним образованием;
– 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
– 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;
2) Уровень выполнения плана – включается, только если план выполнен на 100% и равен единице.
3) Владение смежной профессией – 0,5;
4) Соблюдение дисциплины – один балл;
5) Работа во вредных и тяжелых условиях – 0,3;
6) Доплаты за выслугу лет – прибавляем 0,02 за каждый год стажа;
Индивидуальный коэффициент получается путем суммирования всех имеющихся составляющихся из п. 1 – 8. Затем получившийся коэффициент умножается на тарифную ставку. Таким образом, мы получаем константную (от аттестации до аттестации) часть оплаты труда рабочих. Отметим, что если рабочий имеет хотя бы среднетехническое образование, соблюдает дисциплину, выполняет план и имеет хотя бы третий разряд, то уровень его заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он получал до внедрения усовершенствованной системы оплаты труда. Результирующую часть оплаты мы предлагаем сформировать следующим образом:
Таблица 3.2 – Определение доплат и удержаний для рабочих
| Отклонения в работе | Надбавка(+)/ удержание(–) |
| Сверхурочные работы | +0,6% установленной тарифной ставки (часовой) за каждый час. |
| Нарушение трудовой дисциплины | -5% установленного тарифной ставки за 1 раз |
| Внесение рационального предложения | +10% установленной тарифной ставки оклада |
| Участие во внедрении рационального предложения | +10% установленной тарифной ставки |
| За результат внедрения рационального предложения | +5% установленной тарифной ставки |
| Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок | -10% установленной тарифной ставки |
| За совмещение профессий | +30% тарифной ставки отсутствующего |
| Наличие брака (не зависимо от того, исправимый или неисправимый) | -10% установленной тарифной ставки, не считая суммы, удержанной на исправление брака |
| За обучение новых сотрудников | +15% установленной тарифной ставки |
3.1.3 Участие в прибылях
Участие в прибыли организации – один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.
Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2009 г. (3372 млн. р.), то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.
За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий мы поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом мы получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 3.3 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.
Таблица 3.3 – Варианты начисления баллов за определенные результаты труда
| Результат | Балл |
| Выполнение плана по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг) | 10 баллов за каждый месяц выполнения плана |
| Перевыполнение/недовыполнение плана | +5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый процент недовыполения |
Сопричастность в: - увеличении объема продаж; - увеличении прибыли; - в загрузке производственных мощностей; - продвижении товара. |
5 баллов за каждый процент увеличения |
Рациональное предложение: - внесение рационального предложения; - участие во внедрении рационального предложения; - за результат внедрения. |
30 баллов |
| Оказание помощи, консультирование других отделов, обучение новых сотрудников | 15 баллов |
| Проявление инициативы в организации праздников | 10 баллов |
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система – это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого предприятия и пожеланий работников.
3.1.4 Другие методы материального и социального стимулирования сотрудников
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Доломит» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности, проведение бесплатных медицинских осмотров и консультаций для рабочих.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Доломит» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций, предоставление работникам льготных кредитов, организация сберегательных фондов для работников.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1) заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);
2) участие в прибыли;
3) участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам);
4) планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);
5) сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);
6) отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);
7) ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды – источники кредитов).
Важные моменты при внедрении новой системы оплаты труда – работники должны подписать соответствующие трудовые договора или дополнительные соглашения, то есть должны быть согласны с новыми условиями и оплаты, а также, первые месяца заработная плата не должна сильно отличаться от той, что сотрудники получали при старой системе оплаты, то есть переход на усовершенствованную систему должен быть постепенным, чтобы сотрудники могли привыкнуть.
3.3 Совершенствование нематериальной мотивации
Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников.
Для рабочих мы выделили следующие:
– право прямого обращения к начальству;
– торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);
– экскурсии и поездки для рабочих и их семей;
– оплата проезда в общественном транспорте;
– помощь в трудоустройстве супруга(и);
– изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста «Удовлетворенность работой» вызывает недовольство);
Для специалистов можно предоставить следующие возможности:
– право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;
– непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);
– возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);
– право семейной занятости;
– конкурс «Лучший работник компании»;
– особая обстановка (мебель, освещение, цветы);
– возможность учиться и работать;
– оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);
– неограниченный доступ в Интернет.
Для руководителей такими методами могут быть:
– значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);
– использование служебного автомобиля;
– именные канцелярские принадлежности;
Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент – создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два компьютера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников.
3.3.1 Социально-психологические методы мотивации
Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ОАО «Доломит», отмечали потребность в них:
– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
– развитие системы управления конфликтами,
– формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.
Нормальный психологический климат создать непросто, он требует огромных усилий. К тому же, его необходимо постоянно поддерживать, ведь нарушить его может любая мелочь.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга, иначе это будет мешать им вместе продуктивно работать).
Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).
Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета» – руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.
В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.
Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.
Управленческому персоналу ОАО «Доломит» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:
1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Предлагаем ввести на ОАО «Доломит» следующие мероприятия:
1) четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;
2) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;
3) постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;
4) создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.
Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий [5].
Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые, на наш взгляд, могут быть использованы ОАО «Доломит»:
1) Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2) Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».
3) Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» – услышал он от президента компании.
4) Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Можно сказать, что данное направление активно применяется на предприятии ОАО «Доломит» уже в данное время.
5) Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
6) Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
7) Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Сюда же можно отнести и традицию «корпоративных» вечеринок. Многие работники ОАО «Доломит» жалуются на то, что такие вечеринки перестали проводить. Не обязательно праздновать в ресторанах. Людям необходимо просто ощутить свою причастность к организации, близость с коллективом. А где, как не в неформальной обстановке они могут проявиться. К тому же, многие сотрудники обладают различными талантами (поют, танцуют), которые они считают важными для себя. Возможность проявить свои таланты будет так же мотивировать сотрудников на дальнейшую плодотворную работу на предприятии.
8) Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
9) И самое главное – работник не должен бояться быть инициативным. Он должен знать, что его не накажут за выдвинутые идеи.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов позволяет нам устранить практически все демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками.
Так же, немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам организации является планирование их карьеры. Применение данного метода также создает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, помогает избавить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы (которое, по результатам наших тестов и опросов не удовлетворяет ни руководителей, ни специалистов, ни рабочих).
3.3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
Карьерное стимулирование также сегодня все более привлекает внимание менеджеров. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «Доломит» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рисунке 3.1.
Рисунок 3.2 – Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в должности
Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, как пример и для ОАО «Доломит», представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.4 – Планирование карьеры
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
| Специалист по персоналу | Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
|
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:
– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
– длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
– показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
– показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.
Как правило, уже при приеме кандидата необходимо спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. А значит, уже во время собеседования специалисту по кадрам следует установить приоритетные цели кандидата и пометить их для себя.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО «Доломит» могут включать:
1) формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
2) обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
3) достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
4) создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «Доломит» соответственно целям будут:
– исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
– планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
– организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
– активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
– координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
– контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Для достижения некоторых из этих целей можно проводить для руководителей и специалистов тренинги по определенным темам, проводимые специалистами различных коучинг-центров.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО «Доломит» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
1) коллегиальность в принятии решений по карьере;
2) совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника;
3) непрерывность развития сотрудников;
4) прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
5) экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры, а также их руководители (непосредственные начальники, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы будет состоять в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «Доломит» должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
– регулярно предлагаться;
– быть открытыми для всех работников;
– модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
На данный момент, на наш взгляд, для ОАО «Доломит» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. То есть, функции консультанта может исполнять как непосредственный руководитель работника, так и специалисты по персоналу или сотрудники отдела кадров. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. А значит, для внедрения системы планирования карьеры, необходимо, чтобы на предприятии был создан благоприятный климат, возможность общения руководителя с подчиненным не только в рамках производственного процесса или выполнения должностных обязанностей.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «Доломит» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
– информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
– правила избрания открыты и обязательны для всех;
– стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
– каждый имеет возможность попробовать свои силы:
– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Вывод: таким образом, применяя уже ранее имеющиеся методы и внедрив предложенные нами, ОАО «Доломит» решит проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:
1) К каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;
2) Планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.
3) Появятся начальные элементы организационной культуры;
4) Будут удовлетворены и базовые потребности–в достойной оплате (чем лучше и качественнее работаешь–тем больше получаешь) и нормальном рабочем месте;
5) Будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.
3.
4 Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности
Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации – внедрение получившейся модели.
Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:
1) Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации. Если данная идея не будет поддерживаться руководством, то она обречена на провал. Следует представить руководителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и преимуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии. При необходимости дополнить усовершенствованную систему предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают невозможными и неприемлемыми для ОАО «Доломит»;
2) Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на ОАО «Доломит» большая численность работников, то ознакомление пройдет в два этапа: сначала необходимо ознакомить специалистов и служащих, а затем рабочих. Необходимо выслушать замечания и предложения коллектива. После согласования с руководителями – добавить или исключить предлагаемые методы. Принятие коллективом новой системы очень важно, так как для успешного внедрения она не должна вызывать у коллектива внутреннее несогласие.
3) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, мы предлагаем выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Для выполнения текущего объема формальной работы с кадрами будет достаточно трех человек. Но чтобы работа двух специалистов была наиболее качественной, им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой. Причем, если за производительностью труда и соблюдением дисциплины может следить бригадир, то за применением методов нематериальной мотивации – например, мастер. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.
Экономическая эффективность (Ээф
) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).
Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2009 г. Вспомним формулу С=И.
Т. Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.
Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учитывая, что в 2009 г. производительность труда одного работающего составила 53,3 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность – 1225 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 62,63 млн. р., а всего объем произведенной продукции составит 76721,75 млн. р.
С увеличением объема произведенной продукции на 17,8% соответственно увеличатся и переменные расходы, то есть с 37330 млн. р. увеличатся до 43974,74 млн. р.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (24887 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составит (76721,75–43974–24887) млн. р., что равно 7860,75 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2009 г., то балансовая прибыль составит 6447,75 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составит 4675,9 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2009 г.)
| Показатель | До внедрения | После внедрения | Экономический эффект | Прирост, % |
| Объем произведенной продукции, млн. руб | 65102,00 | 76721,75 | 11619,75 | 17,8 |
| Производительность туда одного работающего, млн. руб | 53,30 | 62,63 | 9,33 | 17,8 |
| Прибыль от реализации, млн. руб | 6063,00 | 7860,75 | 1797,75 | 29,65 |
| Балансовая прибыль, млн. руб | 4650,00 | 6447,75 | 1797,75 | 38,67 |
| Чистая прибыль, млн. руб | 3372,18 | 4675,9 | 1303,72 | 38,66 |
То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 1303,72 млн. р. (Р=1303,72 млн. р.).
К затратам можно отнести следующие статьи:
1) Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;
2) Расходы на покупку новых компьютеров (а их, по нашим подсчетам, нужно как минимум 8 шт.). Если учесть, что стоимость одного компьютера, обладающего необходимыми для нормальной работы характеристиками, в г. Витебск по безналичному расчету составляет в среднем 550–600 тыс. р., то затраты составят примерно 4,8 млн. р.
3) Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.
4) Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.
5) Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 467,59 млн. р.
Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.
Тогда получим:
З=1,5+4,8+0,6+3+467,69=477,59 млн. р.;
Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:
Ээф
=(1303,72/477,59)*100%-100%=172,9%.
4. Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производственной среды
4.1 Сущность биофизической совместимости
Важным этапом на пути совершенствования системы мотивации персонала является создание благоприятных и безопасных условий работы (удовлетворение минимальных потребностей работника).
Трудовая деятельность человека, осуществляющаяся в производственных условиях, является одной из основных форм деятельности. В процессе труда работники взаимодействуют с различными элементами производственной среды: предметами и орудиями труда, средствами производства, состоянием воздушной среды и др. Окружающая среда воздействует на организм человека и способна вызывать в нем определенные, в том числе и отрицательные изменения. Поэтому для обеспечения безопасности в процессе трудовой деятельности на практике широко используются результаты таких наук как психология труда
, изучающая психологические аспекты трудовой деятельности, инженерная психология
и эргономика
, изучающие процессы информационного взаимодействия человека с техническими системами и требования, предъявляемые к конструкции машин и приборов с учетом психических свойств человека, а также психология безопасности, предметом которой являются психические процессы, состояния и свойства человека, оказывающие существенное влияние на безопасную деятельность людей.
Успешное функционирование системы «человек-машина» возможно при обеспечении не менее пяти следующих видов совместимостей: информационной, биофизической, энергетической, пространственно-антропометрической и технико-эстетической.
Одно из важнейших мест в этом списке занимает биофизическая совместимость, на которой мы остановимся подробнее. Биофизическая совместимость предполагает создание параметров (характеристик) окружающей среды (уровней шума, вибрации, освещение, микроклимат и т.п.), соответствующих нормативным документам и обеспечивающих приемлемую работоспособность и нормальное физиологическое состояние рабочего [14].
Так, например, оптимальной температурой в помещении при выполнении легкой работы
является 22–25о
С, относительная влажность воздуха в помещении – 40–60%. Допустимые значения температуры при выполнении легкой работы – 19–25о
С и влажности не более 75%. При работе средней тяжести
оптимальная и допустимая температуры 21–23о
С и 17–23о
С соответственно, оптимальная влажность воздуха в помещении – 40–60% и не более 75%. При тяжелой работе
оптимальная температура 17–20о
С, допустимая – 13–20о
С и влажность – 40–60% и не более 70%. Температура в помещениях с большим тепловыделением не более 33о
С. Влажность воздуха до 60%. Помещения с температурой более 40о
С не имеют постоянных рабочих мест. Скорость движения воздуха в помещениях 0,5–0,7 м/с. Концентрация вредных веществ, загазованность и запыленность воздуха так же не должны превышать санитарно-гигиенических норм. Освещенность
бывает общая и комбинированная (200–5000 люкс, в зависимости от вида работы). Не допустима в помещениях только местная освещенность без общей. Виброакустическая
обстановка не должна превышать санитарных норм. Громкость шума
в зависимости от вида работ и средних частот не должна превышать 50–85Дцб. в рабочих помещениях [20].
4.2 Характеристика производства ОАО «Доломит». Техногенные факторы, формирующие условия труда
Техногенные факторы – это опасности и вредности, непосредственно связанные с природой технологических процессов, оборудования, технических устройств и т.п.
Техногенные опасности, создаваемые техническими средствами, способны причинять ущерб здоровью работников и их травмирование. Вредные факторы преимущественно оказывают негативное воздействие на работников, которое приводит к ухудшению самочувствия или заболеванию.
По составу и свойствам производственные опасные и вредные факторы подразделяются на физические, химические, биологические и психофизиологические.
Физические опасные и вредные факторы – это движущиеся машины и механизмы; незащищенные подвижные элементы производственного оборудования; передвигающиеся изделия; повышенное напряжение в электрических сетях; повышенный уровень статического электричества; повышенный уровень электромагнитного, рентгеновского, лазерного и ультрафиолетового излучения; повышенный уровень вибрации и шума; недостаточное освещение; неблагоприятные метеорологические условия и др.
Химические опасные и вредные факторы представляют собой различные химические элементы и их соединения, обладающие общетоксичными, раздражающими, мутагенными, сенсибилизирующими и канцерогенными свойствами. Наибольшей канцерогенностью обладают мышьяк, никель, кадмий, хлорфенол, три- и тетрахлорэтилен, винилхлорид, бензапирен и другие смолистые летучие вещества.
К биологическим опасным и вредным факторам относятся микро- и макроорганизмы (бактерии, вирусы, грибы). Их воздействие на человека может приводить к травмам и инфекционным заболеваниям.
Психофизиологические факторы включают в себя физические перегрузки (статические, динамические, гиподинамические), а также нервно-психические перегрузки, к которым относятся умственное перенапряжение, монотость труда, эмоциональные перегрузки, перенапряжение органов чувств и др. Возникновение нервно-психических перегрузок обусловлено изменением характера современного производства, повышением сложности трудовой деятельности и существенным изменением функции и роли человека (человеческого фактора) в процессе труда, особенностями которого становится интенсификация психической деятельности человека [20].
Открытое акционерное общество «Доломит» одно из ведущих предприятий в отрасли промышленности строительных материалов и крупнейший добытчик такого ископаемого, как доломит. Доломит – широко распространенный жильный минерал гидротермальных месторождений. Минерал доломит – природный карбонат кальция и магния (CaMg(CO3)2
). Цвет белый, серый, блекло-желтый. Блеск на гранях и по спайности в агрегате – стеклянный, матовый. Добыча доломита весьма трудоемкий и небезопасный процесс. Залежи доломитизированного известняка находятся на глубине 35 метров, что требует громадного объема производства вскрышных работ. Вскрышные породы, представляющие собой супеси и насыщенные грунтовыми водами суглинки, отрабатываются двумя уступами по транспортной и бестранспортной схеме. Здесь широко применяется мощная землеройная техника – шагающие экскаваторы-драглайны, экскаваторы, бульдозеры. Перевозка вскрышных пород в настоящее время осуществляется автосамосвалами БелАЗ во внутренние отвалы, размещенные на выработанном пространстве. В последние годы чаще применяется бестранспортная схема производства вскрышных работ с перемещением вскрышных пород непосредственно в выработанное пространство карьера экскаваторами, что существенно снижает затраты на производство. Добыча доломита осуществляется с помощью буровзрывных работ, методом скважинных зарядов. Бурение скважин осуществляется буровыми установками. Для взрывания применяются промышленные взрывчатые вещества (алюмотол, гранулотол, граммонит). Сухой уступ разрабатывается двумя подступами. Высота верхнего подступа – 15 м. Нижний подступ сплошного распространения не имеет и разрабатывается на высоту до 5 м. Подводная добыча (это особый вид открытой разработки) производится тремя драглайнами со складированием доломита в навал на кровле подводного уступа. После снижения влажности до 9% доломит из навала грузится экскаваторами в БелАЗ. Все это сопряжено наличием в воздухе вредных веществ, тяжестью работ и многими другими факторами, которые мы рассмотрим ниже. Технологический процесс переработки доломита в конечный продаваемый продукт так же процесс трудоемкий и энергоемкий. Технологический процесс переработки доломита заключается в первичном и вторичном дроблении, совмещенной сушке и помоле (до фракции 0–1 мм) в мельницах самоизмельчения и молотковых мельницах, улавливание готового продукта в циклонах и электрофильтрах, транспортировка продукции в силосные склады с помощью пневмотранспорта и механического транспорта. Для обеспечения качественного и эффективного помола требуется сушка исходного сырья, имеющего естественную влажность 6–9%, которая осуществляется горячими газами технологических топок.
Таким образом, все предприятие разделено на три основные зоны, находящиеся на достаточном друг от друга расстоянии:
1) Заводоуправление. Здесь основными факторами, формирующими условия труда являются параметры микроклимата (температура воздуха в помещениях в теплое и холодное время года, влажность воздуха, освещенность и др.).
2) Карьеры, где производится добыча доломита. Здесь условия труда формируют параметры микроклимата, наличие шума, производственная вибрация, наличие в воздухе химических веществ и минеральной пыли и др.
3) Непосредственно производство, где кроме микроклимата условия труда формируют шум, производственная вибрация, работа электроустановок, ультрафиолетовое излучение, наличие в воздухе вредных веществ и минеральной пыли, монотонность работы, работа на высоте.
4.3 Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов
Как мы отмечали выше, условно предприятие ОАО «Доломит» можно разделить на три зоны: заводоуправление, карьеры и непосредственно производство.
Для работников заводоуправления созданы оптимальные условия труда, т.е. такие, при которых сохраняется их здоровье и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности. Параметры микроклимата здесь соответствуют оптимальным при выполнении легкой работы, за исключением температуры помещения в холодное время года. Оптимальная температура в холодное время года должна составлять 22–24°С,
однако из-за нерационального отопления она либо опускается до 18–19°С, либо же помещение нагревают до 25–27°С. Все остальные параметры микроклимата (влажность, скорость движения воздуха), а так же освещенность соответствуют оптимальным для данного класса работ.
Что же касается производственной зоны, то работа по энергозатратам там отнесена к тяжелой. Неблагоприятные условия труда там формируют следующие факторы:
1) Производственный шум 85–90 дБА (а на отдельных рабочих местах до 95 дБА). Оптимальное значение для данного производства 80дБА. Реальные значения превосходят предельно допустимые уровни на 12,5–15%, что позволяет отнести работы к вредным условиям труда (класс 3.2). Периодичность контроля шума, согласно СанПиН №2.2.4/2.1.8.10–32–2002 – не реже одного раза в год, на ОАО «Доломит» контроль проводится раз в два года.
2) Уровень производственной вибрации, а именно общей вибрации второй категории (транспортно-технологическая) и третьей категории (на рабочих местах производственных помещений предприятия) находится в пределах предельно допустимого уровня и замеряется на предприятии 1 раз в 2 года. По данному фактору условия труда можно отнести к допустимым (класс 2) [22].
3) Наличие минеральной пыли в воздухе. Замеры уровней данного фактора производятся раз в 2 года. Допустимая концентрация пыли за смену составляет 0,5 мг/м3
. В ОАО «Доломит» концентрация пыли за смену примерно 0,3–0,5 мг/м3
, т.е. не превышает предельно допустимую концентрацию. Условия труда можно отнести ко второму классу [21].
Указанные выше факторы формируют условия труда всех рабочих производственной зоны. Далее приведем факторы, влияющие на отдельные категории рабочих:
4) Наличие ультрафиолетового излучения при наличии производственных источников (для отдельных рабочих мест). На предприятии не замеряют интенсивность излучения, считая его допустимой, т.е. относят к классу 2 [20].
5) Наличие в воздухе вредных веществ:
- Озон (вещество с остронаправленным механизмом действия). Предельно допустимая концентрация (ПДК) в воздухе рабочей зоны составляет 5 мг/м3
, на ОАО «Доломит» концентрация озона не превышает 2 мг/м3
. Условия труда – допустимые;
- Марганец и его соединения (оксиды марганца). Предельно допустимая концентрация оксида марганца – 0,05 мг/м3
. Предельно допустимая концентрация марганца в сварочном аэрозоле при его содержании до 20% – 5 мг/м3
. На предприятии данный марганец и его соединения содержатся в пределах ПДК. Условия труда – допустимые [21].
6) Действующие электроустановки, то есть воздействие электрического поля. Оценка здесь производится на основании двух параметров: уровня напряженности (Е) и продолжительности воздействия (Т). При уровне напряженности 5 кВ/м рабочий может находится в поле 8 часов. Уровень напряженности на предприятии составляет примерно 10 кВ/м, значит, пребывание в персонала в электрическом поле не должно превышать трех часов без средств индивидуальной защиты.
Так же на работоспособность влияют параметры микроклимата. В производственной зоне параметры микроклимата соответствуют оптимальным для проведения тяжелых работ (с большими энергозатратами). Т.е. температура помещения находится в интервале 18–21°С, влажность воздуха не превышает 60%.
4.4 Выбор, обоснование и расчет эффективности проектируемых мер по нормализации условий труда
ОАО «Доломит», как монополист, находится под жестким контролем различных государственных структур. Контроль за безопасностью труда ведется особенно тщательно. Постоянно проводится аттестация рабочих мест и замер предельно допустимых уровней (концентраций) производственных факторов, негативно влияющих на здоровье работников. На предприятии давно разработана система мероприятий по нормализации условий труда, потому для ОАО «Доломит» наиболее важным является поддержание работы этой системы и ее совершенствование, применение новых технологий в этой области. Мероприятия по нормализации условий труда включают в себя следующие:
1) Для уменьшения степени влияния производственного шума на здоровье рабочих используется защита временем, т.е. регламентированные перерывы до и после обеда, составляющие 5 мин., а так же противошумы, такие как многоразовые вкладыши и шлемы. Эффективность вкладышей – 15 дБА, а шлемов – 19 дБА.
2) Для защиты от производственной вибрации используются амортизирующие сидения, использование средств поглощения вибрации. Проектируемой мерой здесь могло бы стать применение технологических процессов, оборудования и оснастки, не создающих высокие уровни шума и вибрации, однако закупка нового оборудования – мероприятие дорогостоящее, поэтому предприятию на данный момент выгоднее использовать существующие методы защиты.
3) Для защиты от вредных веществ, находящихся в воздухе, а так же минеральной пыли, ультрафиолетовых излучений используются средства индивидуальной защиты, такие как: специальная одежда и средства защиты лица и рук от излучения, специальные очки, защитные лицевые щитки (для электогазосварщиков), респираторы. Для контроля уровней предельной концентрации содержащихся в рабочей зоне вредных веществ проводятся замеры (не реже одного раза в год).
4) Помимо прочих методов проводится ежегодный медицинский осмотр рабочих, инструктажи по технике безопасности. За работу во вредных и тяжелых условиях труда работники получают определенные надбавки, возможность бесплатного медицинского обслуживания и лечения профессиональных заболеваний.
Экономическое значение обеспечения биофизической совместимости работника и производственной среды состоит в:
1) Повышении производительности труда за счет:
– увеличения работоспособности за счет улучшения условий труда. Ведь при температуре воздуха на рабочих местах 26-30°С работоспособность человека составляет всего 20-50% ее уровня при температуре 18°С, а при неудовлетворительном освещении (в 2-4 раза ниже нормы) производительность труда снижается на 4-8%;
– предупреждения утомления, так как всякое отклонение условий труда на рабочих местах от санитарно-гигиенических нормативов заставляет организм человека дополнительно тратить энергию для оказания противодействия неблагоприятному воздействию вредных производственных факторов. Так, например, при интенсивности шума на рабочем месте 90 дБА рабочий в среднем затрачивает на 20% больше физических усилий и нервно-психологических нагрузок для того, чтобы сохранить выработку, которую он обеспечивает при интенсивности шума 70 дБА.
2) Увеличение фонда рабочего времени, получаемого за счет сокращения целодневных потерь из-за неявки на работу в результате производственной травмы или заболевания. Условия труда существенно влияют не только на профессиональную заболеваемость, но и на возникновение и длительность общих заболеваний. 25-30% общих заболеваний на производстве связано с неблагоприятными условиями труда. Результаты исследований НИИ труда свидетельствуют о том, что превышение допустимой температуры воздуха в рабочей зоне производственных помещений на 1°С сопровождается увеличением потерь рабочего времени из-за сердечнососудистых заболеваний в среднем на 4,1 дня в расчете на 100 рабочих, а превышение допустимого уровня шума на рабочем месте на 10–20 дБ увеличивает длительность временной нетрудоспособности по той же причине в среднем на 2,7 дня на 100 работающих.
3) Экономия расходов на льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда.
4) Снижение затрат из-за текучести кадров по условиям труда, так как текучесть рабочей силы наносит существенный ущерб предприятиям, ведь увольняющийся работник некоторый период времени работает с пониженной.
5) Производительностью, принимаемый вместо него новый рабочий требует производственного обучения. Процесс увольнения и найма также сопровождается определенными затратами денежных средств.
5. Разработка сборочного чертежа печатной платы блока управления и индикации
Важным моментом для поддержания эффективности системы мотивации является наличие удобного, оснащенного необходимой для работы техникой рабочего места.
На предприятии, помимо основных цехов и заводоуправления, имеется автобаза, на балансе которой находятся необходимые для производства и перемещения готовой продукции транспортные средства. В каждом из них присутствует система очистки окон. Печатную плату блока управления и индикации очистки окон мы представили на чертеже.
Печатная плата – это изделие, состоящее из плоского изоляционного основания с отверстиями, пазами, вырезами и системой токопроводящих полосок металла (проводников), которое используют для установки и коммутации электрорадиоэлементов и функциональных узлов в соответствии с электрической принципиальной схемой.
По конструкторскому исполнению выделяют следующие виды печатных плат:
1) Односторонние печатные платы – это печатные платы, имеющие одно основание, на одной стороне которого выполнен проводящий рисунок;
2) Двусторонние печатные платы – это печатные платы, имеющая одно основание, на обеих сторонах которого выполнены проводящие рисунки и все требуемые соединения;
3) Многослойные печатные платы – это печатные платы, которые состоят из чередующихся слоёв изоляционного материала и проводящего рисунка, соединённых клеевыми прокладками в монолитную структуру путём прессования. Электрическая связь между проводящими слоями выполняется перемычками, печатными элементами или химико-гальванической металлизацией. По сравнению с односторонними и двухсторонними печатными платами многослойные печатные платы характеризуются повышенной плотностью монтажа и надёжностью, устойчивостью к механическим и климатическим воздействиям, уменьшением размеров конструкции и сокращением количества контактов. Большая трудоёмкость изготовления, высокая точность рисунка и совмещения отдельных слоёв, низкая ремонтопригодность и сложность технологического оборудования, а также высокая стоимость вынуждают применять многослойные печатные платы только для тщательно отработанных конструкций электронно-вычислительной, авиационной и космической аппаратуры. Рисунок соединяется между собой прокладками в монолитную структуру путём прессования.
4) Гибкие печатные платы:
– Гибкие платы. Они используются в конструкциях, где подвергаются постоянному или периодическому воздействию напряжения изгиба. Поэтому одна из важнейших характеристик гибких печатных плат – высокая устойчивость диэлектрических материалов к механическим воздействиям, т.е. к отслоению печатных проводников от основания;
– Гибкие шлейфы и кабели.
5) Проводные печатные платы:
– Платы с печатным рисунком;
– Платы с печатными элементами.
Печатная плата блока управления и индикации является двусторонней и выполнена на диэлектрическом основании.
Сборочный чертеж – это чертеж, на котором показано, как на печатную плату должны устанавливаться (монтироваться) все элементы. На сборочном чертеже должен быть показан главный вид платы и в зависимости от принятого варианта монтажа вид сбоку и вид сзади (на элементы, монтируемые на нижнем слое). Так как плата блока управления и индикации является двухсторонней, на чертеже показаны все эти виды.
Данный чертеж содержит исчерпывающую информацию о месте установки каждого элемента и о способе его монтажа. В чертеже показаны все элементы дополнительного крепления элементов и маркировка позиционных обозначений элементов, которая является условной, о чем сказано в технических требованиях. На чертеже оказана маркировка для присоединительных элементов, т.е. тех элементов, которые используются для подключения (пайки) данного устройства в изделии более высокого уровня (соединители, контакты, лепестки и т.д.).
Как любой другой чертеж, сборочный чертеж печатной платы обязан имеет исполнительные, присоединительные и габаритные размеры.
Исполнительные размеры (в основном) относятся к монтируемым элементам, чтобы показать формовку выводов и размеры для их установки (например, высота над платой).
Элементы на чертеже изображены упрощено. Там, где есть необходимость показать ориентацию элемента при его монтаже на изображение нанесены дополнительные знаки (например, знак плюс).
Заключение
Управление любым предприятием – это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Цель дипломного проекта состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ОАО «Доломит» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.
Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда.Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.Одна из самых интересных недавно возникших теорий – система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).
В аналитическом разделенами был сделан анализ хозяйственной деятельности ОАО «Доломит», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение ОАО «Доломит» является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:
1) Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;
2) Не учитывают нематериальные потребности людей;
3) На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;
4) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.
5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.
6) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.
В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:
1) Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.
2) Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.
3) Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.
4) Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности – возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.
5) Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих – право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих – право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).
6) Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.
7) В области охраны труда, поскольку система мероприятий по нормализации условий труда грамотно разработана, для ОАО «Доломит» наиболее важным является поддержание работы этой системы и ее совершенствование. Применение новых технологий в этой области было бы желательно, но на данный момент на это нет средств.
Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8%, росту чистой прибыли на 38,66%, что составляет 1303,72 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.
Список использованных источников
1) Анисимов, О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. – Новгород, 1990.
2) Беляцкий, Н.П. Техника работы менеджера / Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша. – Минск: Книжный дом, 1998.
3) Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997.
4) Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2004. – №4. – С. 48–51.
5) Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ЮристЪ, 1998.
6) Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. – 2007. – №7. – С. 99–103.
7) Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. – 2005. – №3. – С. 92–96.
8) Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. –1999. – №4. –С. 87–90.
9) Коппек, В. Искусство наказания / В. Коппек // Отдел кадров. – 2007. – №2. – С. 97–99.
10) Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. – М.: Зерцало, 1999.
11) Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения в 2 т. / Деятельность. Сознание. Личность / М.: Педагогика, 1983.
12) Ливин, К.И. Конструкторско-технологическое проектирование электронной аппаратуры: учебник для ВУЗов / К.И. Ливин. – М.: МГУ им. Баумана, 2002. – 258 с.
13) Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2002.
14) Михнюк, Т.Ф. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие / Т.Ф. Михнюк. – Минск: Выш. шк., 2007
15) Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. – 2002. – №3. – С. 24–29.
16) Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 23.03.2009 г. №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь».
17) Измайлович, А. Приятные моменты Единой тарифной сетки / А. Измайлович // Главный Бухгалтер. Зарплата. – 2009. – №22 (34). – С. 11–19.
18) Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2002. – №1. – С. 30.
19) Рымовец, С. Внутренний тренер / С. Рымовец // Отдел кадров. – 2007. – №5. – С. 96–98.
20) Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – 6‑е изд. – Минск: Новое знание, 2001.
21) СанПиН №11–6–2002 РБ. Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса. – Минск: Министерство здравоохранения Республики Беларусь, 2002.
22) СанПиН №2.2.4/2.1.8.10–33–2002. Производственная вибрация, вибрация в помещениях жилых и общественных зданий. – Минск: Министерство здравоохранения Республики Беларусь, 2003.
23) СанПиН №11–19–94. Перечень регламентированных в воздухе рабочей зоны вредных веществ. – Минск: Министерство здравоохранения Республики Беларусь, 1994.
24) Управлениеперсоналом (пер. с англ.). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
25) Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Норма-ИНФРА-М, 1998.
26) Щекин, Г. Профессия – менеджер по кадрам / Г. Щекин. – М.: Дело, 2002.
27) Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М., 1991.