Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1Сущность стратегического планирования
1.2 Особенности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли
2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»
3.Анализ внутренней и внешней среды ОАО «НК «Роснефть»
3.1 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ
3.2 Портфельный анализ. Матрица БКГ
Выбор стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.
Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.
Мировой кризис 2008-2009 гг. подтвердил, что любая организация должна иметь план действий, альтернатив, предусматривающих разные развития экономической обстановки в стране, мире или отдельной отрасли, чтобы всегда суметь занять наиболее выгодное положение.
Все это определяет актуальность данной темы.
Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия.
Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:
· изучение теоретических основ стратегического планирования,
· анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
· анализ портфеля предприятия,
· определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,
Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ОАО «НК «Роснефть».
В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.
Для исследования теоретической базы и методологии заявленной темы была изучена литература по стратегическому планированию и управлению следующих авторов: Гапоненко А.Л., Панкрухина, А.П., Петрова А.Н., Владимировой Л.П.. Так же использовались данные из таких журналов как: «Управление компанией», «МИНТОП».
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка нефтедобычи и нефтепереработки, которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов нефтепереработки Роснефти. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.
стратегический планирование портфельная матрица
1.Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1Сущность стратегического планирования
Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XXвека. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Изначально планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Однако с дальнейшим развитием экономики оно претерпело значительные изменения. Появление «стратегического планирования» можно отнести к началу 60-х годов XXвека, когда планирование стало целевым, ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.
В этой связи сейчас под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего, а, скорее сценарное описание, носящее вероятностный характер.
В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:
1. Планирование – это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.
2. Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в самом объекте планирования, таки во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным, решение одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.
3. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.
Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды. [см. 6, с. 5-6]
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
· Определение миссии и целей организации.
· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
· Выбор стратегии.
· Реализация стратегии.
· Оценка и контроль выполнения.
Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование представлена на рис. 1.1. Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.
Рис. 1.1 Цикл стратегического планирования
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
· четкая ориентация на определенный интервал времени;
· конкретность и измеримость;
· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Следующий шаг стратегического планирования – это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Стратегический анализ включает не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Этот шаг представлен пунктирными линиями.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· внешней среды;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой предплановых исследований, на котором системно анализируется факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.
Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOTскладывается из первых букв английских слов strengths– сильные стороны, weaknesses– слабости, opportunities– возможности, threats– угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.
На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия. [см. 10, с. 111-113]
Портфельный анализ является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:
1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.
2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.
При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака». [см. 26, с. 341]
Таблица. Матрица БКГ
| Темп роста рынка | Относительная доля рынка | |
| Большая | Малая | |
| Высокий | «Звезды»
|
«Проблемы»
|
| Низкий | «Дойные коровы»
|
«Собаки»
|
Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.
«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
«Собаки» (медленный рост/малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия – это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку». [см. 7, с. 137-138]
1.2 Особенности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли
На современном этапе развития экономики, когда проблемы рационального использования природных и производственных ресурсов, улучшения качества вырабатываемой продукции и повышения эффективности общественного производства приобрели особую остроту, роль нефтепродуктов особенно велика. В современных условиях развития техники, технологии и производства пока не представляется возможным отказаться от таких стратегически важных нефтепродуктов как бензин, дизельное топливо, масла и пр.
В результате произошедших преобразований существенные изменения произошли в отраслевой структуре нефтекомплекса. Необходимость перестройки управления нефтегазовым комплексом, появление соответствующих нормативных актов, регламентирующих порядок реформирования отрасли, обусловили преобразования в ее структуре, в ходе которых произошел разрыв по горизонтали и интегрирование по вертикали, при этом был получен ряд корпоративных образований, включающих в себя всю технологическую цепочку от разведки и добычи до реализации. Таким образом, создание вертикально-интегрированных компаний, объединяющих в своем составе добычу сырья, его переработку и сбыт, еще больше удаляет нас от классического понятия «отрасль». Поэтому в данном случае можно говорить о производствах, относящихся к той или иной отрасли промышленности. В условиях рыночной экономики предпочтение отдается корпоративному типу отраслей. По количеству (составу) участников предприятия отрасли подразделяются на крупные, средние и мелкие, однако на несколько ведущих компаний приходится большая часть суммарного оборота отрасли и именно их деятельность определяет сегодня развитие событий на рынке нефтепродуктов. Концентрация производства в руках 8-10 ведущих фирм колеблется от 51 до 62%. Сегодня в России добычей, переработкой и реализацией нефти и нефтепродуктов занято около двадцати компаний, крупнейшими из которых являются «ЛУКОЙЛ», «Газпром Нефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть».
Таблица 1.1 - Объемы добычи нефти и газа крупнейших нефтедобывающих компаний РФ за 2008 год
| Компания | Объем добычи газа | Объем добычи нефти |
| Роснефть | 12500 млн. куб. м | 110,1 млн. т |
| ЛУКОЙЛ | 17020 млн. куб. м | 95240,0 тыс. т |
| Газпром Нефть | 3200 млн. куб. м | 30,8 млн. т |
| ТНК BP | 11 млрд. куб. м | 70,5 млн. т |
| Сургутнефтегаз | 14100 млн. куб. м | 64500 тыс. т |
Сегодня на предприятиях нефтяной отрасли вырабатывается широкий ассортимент продукции, часть которой относится к предметам производственного назначения (объем потребления нефтепродуктов в промышленности составляет более 60%), другая часть относится к предметам народного потребления (объем индивидуального потребления составляет примерно 40%). Технико-экономические особенности нефтеперерабатывающей отрасли дают основания для отнесения рынка нефтепродуктов к рынкам товаров производственного назначения (ТПН).
Выделим некоторые особенности рынка ТПН:
• продавец товаров производственного назначения имеет дело с гораздо меньшим числом потребителей, основную массу которых составляют предприятия;
• эти немногочисленные покупатели крупнее, чем покупатели товаров народного потребления;
• пространственная рассредоточенность покупателей обусловлена тем, что основные промышленные предприятия сконцентрированы в крупных географических регионах;
• спрос на ТПН определяется спросом на товары широкого потребления, т.е. носит производный характер;
• спрос на ТПН менее эластичен, чем на товары народного потребления;
• покупателями на рынке ТПН выступают профессионалы.
В качестве одной из тенденций на мировом рынке можно выделить возобновление роста. После стремительного и глубокого падения во второй половине 2008 года и некоторой стабилизации в первом квартале 2009 года, во втором квартале цены на нефть росли высокими темпами. [см. 27, с. 127]
Мировой оптовый рынок нефтепродуктов, после некоторого дисбаланса в конце 2008 года, к середине 2009 года пришел в соответствие с динамикой мирового рынка нефти. При этом соотношения цен на сырую нефть и нефтепродукты пришли к историческим пропорциям. Что касается зарубежных розничных рынков нефтепродуктов, Роснефть не представлена ни на одном из таких рынков, так как вся розничная сеть компании полностью сосредоточена внутри России.
С начала 2009 года на внутреннем рынке нефти России наблюдалась сильная волатильность. За первое полугодие 2009 года внутренние цены на нефть выросли более чем в 3,5 раза до уровней $40 за баррель.
В настоящее время рынок сбыта нефтепродуктов все больше дифференцируется и усложняется. Внедрение новых, более качественных и эффективных видов нефтепродуктов сопровождается и возникновением новых потребителей, причем, как правило, в ранее сформировавшихся областях потребления. [см. 29, с. 3]
В рамках сбытовой политики российских вертикально интегрированных компаний в перспективе намечается расширение ассортимента экспортной продукции, улучшение ее качества и глубины переработки; постепенное увеличение объема экспортных поставок продукции с учетом прогрессивных изменений в составе производств нефтяной отрасли; расширение географии сбыта.
Рынок нефтепродуктов по своей структуре является олигополией, а значит, несет все его основные черты: однородность или разнородность продукции; крупные барьеры (размер фирмы); немногочисленность и крупные размеры фирм; несовершенная информация (субъективные фактор).
Таким образом, российский рынок нефтепродуктов является специфической олигополистической системой отношений, осуществляющих процесс нефтепродуктообеспечения и возникающих между производителями, продавцами и потребителями по поводу купли-продажи нефтепродуктов на основании спроса, предложения товара на оптовых рынках и на основании взаимодействий участников регионального рынка нефтепродуктов, растянутых во времени и основанных на ожиданиях.
2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»
Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».
Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.
Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли. [см. 5, с 3, 4]
Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.
Основные операционные показатели можно найти в таблице 1 Приложения.
Роснефть — лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.
Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.
География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.
Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» — размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.
Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2008 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд барр. н. э. перспективных ресурсов.
Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2008 г. Компания добыла более 106 млн т нефти (2,12 млн барр./сут). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.
Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.
Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2008 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.
Важная отличительная черта НК «Роснефть» — наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.
Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.
Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.
НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.
Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:
· непрерывное повышение эффективности по в
· инновационный подход к развитию;
· повышение информационной прозрачности и открытости;
· соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
· высокую социальную ответственность;
· строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.
Динамичное развитие НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития. Неблагоприятная макроэкономическая ситуация, сложившаяся в конце 2008 года, внесла определенные коррективы в планы компании, однако не повлияла на ее стратегию.
Основными стратегическими приоритетами компании являются:
· Устойчивый рост добычи нефти
· Развитие сектора переработки и сбыта
· Монетизация запасов газа
НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю.
В данной работе предполагается использование процесса стратегического планирования, приведенного на рисунке:
Рис. 2.1 Схема процесса стратегического планирования
3.Анализ внутренней и внешней среды ОАО «НК «Роснефть»
3.1 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ
Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.
Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти – Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.
Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти – Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.
Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.
В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.
Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.
Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.
В 2007 году Роснефть стала первой российской компанией, добыча нефти которой превысила 100 млн. тонн в год, и эта отметка до сих пор никакой другой компанией не преодолена. В 2008 году компания продолжила интенсивное наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефть – одна из немногих нефтяных компаний, которая еще в начале этого года, несмотря на кризис, заявила о планах дальнейшего повышения добычи и в 2009 году. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три мини-НПЗ. В Самаре находится три НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.
Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.
Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.
В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.
По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.
Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской отчетности, так и по международным стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.
Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.
Роснефть становится лидером по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля. [см. 29, с 5-7]
На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ НК Роснефть (рис. 2.1).
Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.
Таблица. SWOT-анализ.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
1. Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. 2. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. 3. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. 5. Низкая стоимость долга. |
1. Высокая долговая нагрузка. 2. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. 3. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. 4. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. 5. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. 6. Подверженность политическому риску. |
| Возможности | Угрозы |
1. Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. 2. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. 3. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. 4. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. 5. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. 6. Наращивание добычи в Восточной Сибири. 7. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. 8. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти. |
1. Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. 2. Повышение влияния со стороны государства в будущем. 3. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. 4. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. 5. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. 6. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций |
3.2 Портфельный анализ. Матрица БКГ
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:
Таблица 3.1 – Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов
| Вид продукции
|
Год
|
Емкость рынка, тыс. тонн
|
Продажи НК Роснефть, тыс. тонн
|
Продажи НК Роснефть, %
|
Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
|
| Производство авто бензинов | 2007 2008 |
23 408,2 23 455,0 |
6 640,2 6 554,5 |
28,4 28,0 |
2 663,9 2 605,3 |
| Производство дизельного топлива | 2007 2008 |
44 248,8 45 576,3 |
14 430,4 14 719,0 |
32,6 32,3 |
8 189,0 7 881,8 |
| Производство сжиженных углеводородных газов | 2007 2008 |
6154,8 6 653,3 |
450,6 370,4 |
7,3 5,6 |
1 328,7 1 368,6 |
| Производство топочного мазута | 2007 2008 |
40 618,4 42 040,0 |
14 250,4 14 706,4 |
35,0 34,9 |
7 386,9 7 032,4 |
На основе приведенных данных, мы составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.
Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Рис. 3.2 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 – топочный мазут, 2 – дизельное топливо, 3 – авто бензины, 4 – сжиженные углеводородные газы
Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.
Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.
Выбор
стратегии
На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.
Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.
Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.
Таблица. Стратегические альтернативы
| Возможности – сильные стороны | Возможности – слабые стороны |
| Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке | Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций |
| Угрозы – сильные стороны | Угрозы - слабые стороны |
| Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления | Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки |
Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».
Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.
Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.
Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.
Заключение
Как считает А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.
В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.
Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.
В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.
В данной работе был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды – SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области нефтепереработки.
Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.
Список
литературы
1. Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993 г. – М.: Юридит. Лит., 1997. – 63 с.
2. О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 1 апреля 1995 г. № 327 – Режим доступа: www.consultant.ru
3. О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [Электронный ресурс]: Постановление Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 97 – Режим доступа: www.consultant.ru
4. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ [Электронный ресурс] – Режим доступа www.consultant.ru
5. Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru
6. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.
7. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 – 472 с.
8. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 400 с.
9. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. – 200 с.
10. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - № 3. – С. 103-123
11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.
12. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. /К. Боумэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 222 с.
13. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.
14. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №3 – С.44-52.
15. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко //Финансы и кредит.– 2005. - №22.– С. 55-67.
16. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 277с.
17. Забелин, П.В., Н.К. Основы стратегического управления /П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 144с.
18. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики – 2004 -№9. С..46-48.
19. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. – 2004. - №14. – С. 65-70.
20. МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М. МакДональд – СПб.: Изд-во «Питер», 2000 – 266 с.
21. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент – фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. – 2005. - №4. – С. 16-18.
22. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. – 2001. - №3 – С.106-110.
23. Карпов, В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка / В.Н. Карпов - М: «Маркетинг», 1999. - 126 с.
24. МИНТОП / учредитель ФГУП «Центральное диспетчерское управление топливно-энергетического комплекса». – 2008, агуст. – М.: «Лидар»
25. Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии / Юрлов Ф.Ф [и др.] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. - 2004. – № 2. – С. 341-346.
26. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления /Ходжич М.В.// Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. - С. 171-173.
27. Сущность и структура российского рынка нефтепродуктов как объекта маркетинга / Гущин С.Г., Шаховская Л.С. // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2006. - № 5. - С. 175-180.
28. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд [Электронный ресурс] – Электронный журнал – Режим доступа: www.iteam.ru
29. Роснефть – стабильность прежде всего [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.finam.ru
Приложение
Таблица. Основные финансовые показатели Роснефти за 1 квартал 2008-2009 гг., млн. долл.
| Показатели
|
1 кв 2008
|
1 кв 2009
|
2009/2008
|
| Выручка | 16 368 | 8 264 | -50% |
| Продажи нефти и газа | 8 691 | 4 188 | -52% |
| Продажи нефтепродуктов | 7 365 | 3 820 | -48% |
| Прочее | 312 | 256 | -18% |
| Всего затраты | 12 664 | 6 945 | -45% |
| Операционные расходы | 1 020 | 820 | -20% |
| Закупки нефти, газа и нефтепродуктов | 769 | 295 | -62% |
| Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы | 358 | 310 | -13% |
| Транспортные расходы | 1 381 | 1 252 | -9% |
| Затраты на геологоразведку | 74 | 80 | 8% |
| Износ и амортизация | 954 | 980 | 3% |
| Убыток от выбытия и обесценения активов | 40 | 19 | -53% |
| Налоги (кроме налога на прибыль) | 3 590 | 1 347 | -62% |
| Акцизы и экспортные пошлины | 4 478 | 1 842 | -59% |
| EBITDA | 4 658 | 2 299 | -51% |
| Рентабельность EBITDA | 28.5% | 27.8% | -0.6 п.п. |
| EBIT | 3 704 | 1 319 | -64% |
| Издержки на финансирование | 298 | - 893 | -400% |
| Прибыль до налогообложения | 3 406 | 2 212 | -35% |
| Налог на прибыль | 836 | 127 | -85% |
| Доля меньшинства | 6 | 25 | 317% |
| Чистая прибыль | 2 564 | 2 060 | -20% |
| Рентабельность чистой прибыли | 15.7% | 24.9% | +9.3 п.п |