Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Сибирский государственный технологический университет»
Факультет: Гуманитарный
Кафедра: Управления персоналом
Курсовая работа
«Управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации»
Дисциплина: Управление персоналом
Руководитель
А.П. Лазуткин
Разработала
Студентка группы 73-3
В.О. Насибулина
Красноярск, 2011г.
Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2 Методы построения системы управления персоналом
1.3 Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации
2. Анализ системы управления персоналом на «ТД Краспан»
2.1 Общие сведения о предприятие
2.2 Анализ трудового потенциала, работающего в организации
2.3 Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование системы управления персоналом организации
3.2 Экономическая эффективность предложений
Заключение
Список литературы
Введение
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения. Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.
Цель курсовой работы изучить систему управления персоналом и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.
Объектом исследования в данной курсовой работе выступает «ТД Краспан»
Предметом курсовой работы является управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации.
1.Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Понятие системы управления персоналом.
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.
Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий [1]
.
Цели и функции системы управления персоналом.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1 ‑ й и 2 ‑ й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 и 3).
|
1-ый уровень
2-ой уровень
3-ий уровень
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы управления организации
На рис. 1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:
1. Организация перспективных научно-технических разработок.
2. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
4. Обеспечение высокого качества труда.
5. Маркетинг научно-технических разработок.
6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
7. Маркетинг продукции или услуг.
8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
10.Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
11.Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг1
.
На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать1
.
Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 2).
Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей1
.
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе1
.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом
| Наименование этапа | Основные задачи этапа |
1. Определение потребности в персонале 2. Обеспечение потребности в персонале 4. Обеспечение процесса управления персоналом 5. Использование персонала 6. Развитие персонала |
1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
• оказание консультативной помощи линейным руководителям;
• разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
• собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)1
.
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом[2]
.
1.2 Методы построения системы управления персоналом
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми1
.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом2
.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3 ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи1
.
Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач2
.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации1
.
1.3. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации
Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.
Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, а следовательно актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по разному востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.
В жизненном цикле организаций, как правило, выделяют четыре основных этапа (рис. 1):
1 этап создание;
2 этап рост;
3 этап зрелость;
4 этап упадок.
Этапы жизненного цикла компании
Рисунок 1
В приведенной схеме, каждый этап имеет свои характерные особенности. Например, этап "Создание" можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап роста характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап стабилизации предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения.
Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет и делать прогноз на будущее.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2).
Циклы развития организации .
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
управление персонал кадровый
Таблица 2 Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Тип стратегии. Краткое описание | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг | Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост. “Размножение систем” | Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность. Поддержание системы в равновесии | В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| Предпринимательская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организаци
2 Анализ системы управления персоналом на «ТД Краспан»
2.1 Общие сведения о предприятие
Компания «Краспан» основана в 2000 году . Компания КРАСПАН обладает 9-летним опытом проектирования, производства и установки систем вентилируемых фасадов (СВФ) для зданий различных уровней ответственности. В состав компании «Краспан» входят : «ТД Краспан» , «Краспан-монтаж» , ООО«Краспан». Завод КРАСПАН выпускает три вида универсальных подсистем из оцинкованной, нержавеющей стали и алюминия для крепления вентилируемых фасадов и 9 видов облицовочных материалов. Общая площадь завода – 46 889 кв.м., площадь цехов – 10 735 кв.м. Федеральная сеть подразделений компании работает в 32 регионах России, а также в Украине и Белоруссии. Совокупно в головной компании и федеральной сети представительств работает 3 250 чел. Система менеджмента качества сертифицирована на соответствие требованиям ISO 9001:2000.Сейчас «Краспан» — динамично развивающаяся компания, оказывающая своим клиентам полный спектр услуг на строительном рынке.
Позиция лидера обусловлена постоянным профессиональным ростом, разработкой и внедрением уникальных технологий, совершенствованием сервиса и качества услуг.
Благодаря профессионализму сотрудников, современным технологиям в области строительства и отделочных материалов, постоянному расширению спектра оказываемых услуг и их качеству, соблюдению в работе профессионально–этических норм, компания имеет авторитет на рынке недвижимости не только города, но и среди коллег других городов: Омска, Новосибирска, Барнаула, Тюмени, Санкт-Петербурга, Москвы.
С момента образования «Краспан» выполняет важную миссию — создание условий для улучшения качества жизни людей. Наш бизнес помогает воплотить в реальность мечту каждого человека о комфортабелном доме, уютном, любимом. Мы даем людям надежду на будущее и счастье настоящего.
Корпоративный кодекс.
Стратегические цели.
Обеспечение устойчивого развития бизнеса и получение прибыли, неоспоримое лидерство на рынке недвижимости Красноярского края.
Видение компании: Мы — лидирующая Компания на рынке отделочних услуг Красноярского края.
· Ведущая бизнес во всех ключевых отделочных направлениях.
· Обеспечивающая устойчивое увеличение своей стоимости через рост бизнеса.
· Ведущая рентабельный эффективный бизнес, стремящаяся к высшему качеству во всем, что мы делаем.
· Признанная на рынке отделочных услуг Красноярского края.
· Содействующая развитию экономики Красноярского края и рынка отделочных услуг.
· Имеющая безупречную репутацию, во всем следующая нормам деловой этики и принципам социальной ответственности.
Ценности.
· Главная ценность компании —Клиенты.
· Довольный клиент — главный приоритет нашей деятельности!
· Доброе имя компании
1. Прибыль дороже всего, но доброе имя дороже прибыли.
2. Оправдывай доверие, в нем основа предпринимательства и ключ к успеху.
3. Конкурируй достойно.
· Люди, работающие в компании — это наиболее ценный актив.
Мы все воспринимаем друг друга как партнеров по бизнесу.
· Корпоративность — основа нашего успеха.
Мы — динамично развивающая команда, которая состоит из объединенных общими идеями, целями и стремлениями людей.
· Эффективный менеджмент — нам есть, чем гордиться!
Инновационная политика внутри нашей компании поддерживает и поощряет постоянное развитие и освоение новых технологий во всех направлениях деятельности.
· Постоянное развитие и лидерство.
Проявление инициативы и принятие ответственности за себя и других людей в движении к лучшему.
Принципы.
· Максимальный учет интересов клиентов
Мы всегда стремимся находить оптимальное решение задачи, поставленной клиентом, в рамках корпоративных правил и норм.
· Ответственность
Мы ответственны за результаты своей деятельности.
· Профессионализм
Знание дела. Умение находить верные решения.
Уважение к личности
· Качество во всем
· Честность и открытость.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный «ТД Краспан» не является исключением. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Как видно по схеме в компании «ТД Краспан» применяется матричная структура управления.
Организационная структура предприятия
|
|
Матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.
Достоинства:
эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации.
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 6.
Таблица 3. Анализ трудового коллектива
| № п/п | Профессия | Половой признак | Возрастной признак | Образованность персонала | Количество персонала |
| 1 | Ген. директор | муж. | 43 | высшее | 1 |
| 2 | Комерческий директор | Жен. | 40 | высшее | 1 |
| 3 | Заместитель ген. директора | муж./жен. | 35-43 | высшее | 5 |
| 4 | Юрисконсульт | муж. | 32 | высшее | 1 |
| 5 | Главный бухгалтер | жен. | 56 | высшее | 1 |
| 6 | Бухгалтер материальной группы | жен. | 28–35 | высшее | 10 |
| 7 | Прораб | муж. | 45–55 | ср.-тех. | 6 |
| 8 | Мастер | муж. | 25–35 | ср.-тех./среднее | 5 |
| 9 | Рабочие | муж./жен. | 20–50 | ср.-тех./среднее | 108 |
Данную таблицу можно представить в графическом виде.
Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.
Рисунок 2 – Процентное соотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рис. 3.
Рисунок 3 – Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Диаграмма представленная на рисунке 4 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признакам:
Рисунок 4 – Соотношение персонала по возрастному признакам
Директор в своем непосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главный бухгалтер, юрисконсульт.
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.
Директор в данном предприятии занимается общим руководством фирмы, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.
Коммерческий директор занимается организационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.
Прорабы являются непосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального и текущего ремонта.
Мастера непосредственно руководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.
Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.
Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.
2.3 Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
Для проведения SWOT‑анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PESTи ПРиМ-анализы).
ПРиМ – анализ.
Перечень сильных сторон организации
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;
3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;
4. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
5. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.
Перечень слабых сторон организации
1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;
3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;
PEST– анализ.
Угрозы внешней среды:
1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;
2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.
Возможности внешней среды
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;
2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;
3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;
4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;
5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;
6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 4.
Таблица 4. Проранжированные результаты SWOT-анализа
| № п/п | Наименование характеристик анализа | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1 | Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов | Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов |
| 2 | Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг | Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ |
| Возможности | Угрозы | |
| 1 | Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг | Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг |
| 2 | Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов | Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса |
Таким образом, в 2004 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
К концу 2006 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
· определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота;
· формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
· кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
· система общей и профессиональной подготовки кадров;
· адаптация работников в организации;
· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
· оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
· система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
· межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.
Целями управления персоналом организации «ТД Краспан»должны быть:
· повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:
· обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;
· достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе.
Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование системы управления персоналом организации
Для более эффективной кадровой политики в организации «ТД Краспан»необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.
По итогам работы выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»в таблице 5.
В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.
Таблица 5. Мероприятия по развитию трудового потенциала в организации «ТД Краспан»
| № п/п | Мероприятие | Результат |
| 1 | Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг | Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала |
| 2 | Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка) | Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации |
| 3 | Организация общей и профессиональной подготовки кадров | Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг) |
| 4 | Адаптация работников на предприятии | Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом |
| 5 | Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности | Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству |
| 6 | Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия | Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. |
| 7 | Система развития кадров - их подготовка и переподготовка | Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры |
| 8 | Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями | Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала) |
| 9 | Повышение социальной защиты работников | Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п. |
3.2 Экономическая эффективность предложений
Решение проблем в Таблице 5 будут частью экономического эффекта.
Также, наиболее часто используют показатель производительности
труда, который может быть использован руководством как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада.
Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой:
ПТ= ОП/Р
(где, ОП - объем продукции, Р - численность работников).
Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.
В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.
Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы,показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).
Еще одна не мало важная проблема – в период экономического кризиса произошел резкий спад спроса на строительные материалы и услуги. Компания оказалась на стадии спада. На этой стадии, как всем известно происходит сокращение персонала, увольнение, отпуска без содержания и т.д. Чтобы этого не происходило необходимо, чтобы стадии жизненного цикла компании выглядели примерно следующим образом:
Где:1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.
Для внедрения этой системы, компании необходимо использовать диверсифицированное производство, т.е. выпуск дополнительной продукции на новые рынки.
Также, я предлагаю включить систему мотивации персонала путем материального стимулирования сотрудников.
Расчет:
1. Среднегодовая заработная плата:
СЗП¢ = 15,06 х 1,05 = 15,8 тыс. руб
2. Объем предоставленных услуг
V’т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. руб
3. Численность АУП
Ч¢АУП = 18 + 2 = 20 человек
4. Общая численность ППП
Ч¢ППП = 120 человек.
6. Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗП¢АУП = СЗП¢ х Ч¢АУП.
ФЗП¢АУП = 15,8 х 20 = 316 тыс. руб.
7. Начисление на заработную плату АУП:
Н¢АУП = ФЗП¢АУП х 0,38 = 120,1 тыс. руб.
8. Годовой фонд заработной платы рабочих:
ФЗП¢раб = (Ч¢ППП – Ч¢АУП) х СЗП¢.
ФЗП¢раб = (120 – 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.
9. Годовой фонд заработной платы:
ФЗП¢ = ФЗП¢АУП + ФЗП¢раб.
ФЗП¢ =0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.
10. Экономический эффект:
Э = V¢тов х Т – С¢.
Э = 94,5 х 0,94 – 53,998 = 34,8 млн. руб.
11. Затраты на один рубль:
Т¢ = С¢: V¢тов.
Т¢ = 53,998: 94,5 = 0,57 руб.
17. Производительность труда одного работающего ППП:
ПТ¢ = V¢тов: Ч¢ППП.
ПТ¢ = 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.
12. Прибыль от предоставления услуг:
П¢ = V¢р – С¢.
П¢ = 94,5 – 53,998 = 40,5 млн. руб.
13. Рентабельность предоставления услуг:
Р¢ = П¢: V¢р х 100.
Р¢ = 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.
Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.
Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.
Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Заключение
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть ключевые моменты, затронутые в данной работе, а также и сделанные выводы по рассматриваемой теме.
Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом, можно выделить мотивацию, групповую структуру и объективные условия.
Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.
Ключевыми факторами, воздействующими на всю систему управления персоналом, являются следующие:
· фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
· фактор высокой текучести кадров;
· фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии.
В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к процессу формирования стратегии развития персонала в организации, рассмотрена сущность кадровой политики и мероприятий.
Во второй главе представлена характеристика исследуемой организации, проведена оценка трудового коллектива исследуемой организации «ТД Краспан», проведен анализ эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала фирмы.
С целью повышения эффективности работы организации в 3 главе были предложены основные мероприятия по формированию стратегии развития персонала в организации «ТД Краспан».
В ходе анализа системы управления организации «ТД Краспан» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта и выпуска новой продукции на стадии спада организации. Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта.
Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям
Успешное выполнение поставленной стратегии развития персонала в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:
· обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Таким образом, в условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием коллектива, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Список литературы
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник/ Под общ. ред.В.И. Стражева. – Мн.: Высш. шк., 2001. – 398 с.;
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005. – 288 с.;
3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.;
4. Афанасьев, В.Г. Об эффективности социального управления / В.Г. Афанасьев, А.Д. Урсул // Вопросы философии. – 2000. - №7. – с.60-69.;
5. Балобанов, А.Е. Управление персоналом органов МСУ в рамках стратегического планирования / А.Е. Балобанов // Управление персоналом. - 2001. - №9. – с.18-23.;
6. Баканов, М.И. Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 456 с.;
7. Батяева, Т. Безработица среди специалистов - российский феномен. / Т. Батяева, М. Гарсия-Исер, А. Касаткина, Н. Кутепова. // Человек и труд. - 2003. - № 11. С.15-19.;
8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2003. - 345 с.;
9. Вишнякова, М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда / М.В. Вишнякова // Энергия. – 2000. – № 8. – с.53-58.;
10. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе. / И.П. Волков. - М., 2002. - 380 с.;
11. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2002. - 276 с.;
12. Гусов, К.Н. Трудовое право России: Учебник / К.Н. Гусов, В.Н. Толкунова. М.: Юристъ, 2003г. - 349 с.;
13. Голенкова, З.Т. Безработные: особенность российского бытия. / З.Т. Голенкова, Е.Д. Игитханян. // Социологическое исследование. - 2004. - №5. - С.12-15.;
14. Деготь, Б.А. Российской законодательство о социальной защите населения. / Б.А. Деготь. - М., 2002г. - 452 с.;
15. Дунаева, Н. Молодежь на рынке труда. / Н. Дунаева // Вопросы экономики. - 2005. - №1. - С.81-86.;
16. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.;
17. Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг. – 2005. - № 3. – с.97-107.;
18. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. – 2003. – №1. – С.101–106.;
19. Занятость и рынок труда: новые решения и национальные приоритеты, перспективы. - М.: ЮНИТИ, 2002г. - 126 с.;
20. Карезин, В. Куда податься молодому специалисту? / В. Карезин // Управление персоналом. - 2005. - №2. - С.15-18.;
21. Кашепов, А. Проблемы предотвращения массовой безработицы в России. / А. Кашепов // Вопросы экономики. - 2002. - №5. - С.42-45.;
22. Козычева, Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала / Н.Б. Козычева Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 2. – с.60-66.;
23. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – с.38-41
24. Кондратюков, Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ / Н.П. Кондратюков. – М.: Издательство «Дело», 2001. – 233с.;
25. Коротков, Э.М. Исследование систем управления. / Э.М. Коротков, Учебник. - М.: изд. -консалтинговая компания "ДеКа", 2000. - 309 с.;
26. Котляр, А. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Котляр // Человек и труд. - 2002. - №5. - С.22-26.;
27. Кураков, В.Л. Регулирование ресурсного потенциала социальной сферы региона. / В.Л. Кураков. - М.: Гелиос АРВ, 2002г. - 187 с.;
28. Лещинская Г. Молодежный рынок труда. / Г. Лещинская // Экономист. – 2004. - № 8. - С.63.;
29. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2003. - № 6. – с.22-25.;
30. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2004. - № 17. – с.52-55.;
31. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие для спец. служб упр. персоналом, бизнесменов, студентов, препод. вузов / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 215 с.;
32. Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / А.С. Огнев // Управление персоналом. – 2003. - № 6. – с. 20.;
33. Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений / Т. Озерникова // Человек и труд. – 2003. - № 9. – с.40-44.;
34. Омаров A. M. Социальное управление. Некоторые вопросы теории и практики / A. M. Омаров. - М., 2000. – 271 с.;
35. Основы социального управления: Учебное пособие / Под ред.В.Н. Иванова. - М.: Высш. шк., 2001. – 271 с.;
36. Охотский, Е.В. Книга работника кадровой службы. / Е.В. Охотский - М.: Экономика, 2003. - 312 с.;
37. Панков, Б.П. Кадровое обеспечение в условиях рынка. / Б.П. Панков // АПК: достижение науки и техники. - 2002. - № 1. – С.48-50.;
38. Пастухов, Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - № 2. – с.78-82.;
39. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист. – 2005. - № 7. – с.68-74.;
[1]
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2006.– стр.72
1
Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999. – стр.254.
1
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997. – стр. 126.
1
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 1998. – стр. 65.
1
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2000. – стр. 132.
1
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – стр. 231.
[2]
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996. – стр. 53.
1
Алавердов А.Р. Управление первоналом. – М.: Соминтэк, 1997. – стр. 56.
2
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Северо – Запад, 1998. – стр. 23.
1
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.– 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 438.
2
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2005. – стр. 267.
1
Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 1995. – стр. 76.