Контрольная работа
По предмету
Менеджмент в сфере культуры
На тему:
Школа человеческих отношений
Содержание
Введение
1. Основатели, сторонники и противники школы человеческих отношений.
1.1 Теория Дугласа Мак-Грегора
2. Основатели, сторонники и противники школы поведенческих наук
2.1 Теория Честера Барнарда
3. Практическая часть
Заключение
Список литературы
Введение
Генезис менеджмента представляет собой последовательную смену периодов развития управленческой мысли, каждому из которых присуще преобладание тех или иных приоритетов в развитии человека, производства и общества.
Генезис менеджмента позволяет изучив прошлый опыт и накопленные знания, оценить современное состояние, т.е. сопоставив прошлое, настоящее и будущее и увидеть тенденции развития менеджмента в будущем, поэтому его изучение необходимо для эффективного управления.
Актуальность темы обусловлена тем, что изучение истории имеет огромное значение для всех руководителей, так как речь идет об образе мышления, установление взаимосвязей между происходящими событиями и оценить возможность повторения этих событий в будущем. История является как бы контекстом современных проблем. Только обращение к истории позволит выявить истинный смысл происходящего, оценить развитие ситуации и указать менеджерам наиболее перспективные направления развития организации.
Цель данной работы – изучение школы человеческих отношений и поведенческих наук.
Для достижения цели необходимо решение задач:
1. Характеристика основателей, сторонников и противников школы человеческих отношений;
2. Изучение теории Дугласа Мак-Грегора;
3. Характеристика основателей, сторонников и противников школы поведенческих наук;
4. Изучение теории Честера Барнарда;
5. Проведение практической части.
1. Основатели, сторонники и противники школы человеческих отношений
Социологический и психологический подходы к мотивации тесно связаны между собой, поэтому, проводя их систематизацию, условно выделим ученых, которые больше внимание уделяли социальному в природе мотивации (Р.Оуэн, Э.Мэйо, М.Фолетт, Д.Макгрегор, У.Оучи) и психическому – (А.Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф.Герцберг, В.Врум, Э.Лок, С.Адамс).
Понимание важности влияния социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому социалисту-утописту и менеджеру Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до 20-го века. Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия) Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими. Улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Оуэн, также, ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент – желтых, зеленых и красных – и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые – к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты Оуэн добился роста производительности труда. Свой опыт Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципах образования человеческого характера (1813). Одним из основателей школы человеческих отношений в управлении является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Поводом для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа производилась на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х годов дела на предприятии или неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1926г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент, который длился почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений. [9, 460]
На основе Хоторнских экспериментов Э. Мэйо и его сотрудниками была сформулирована доктрина, «человеческих отношений». Основой ее являются следующие принципы;
- человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст группового поведения,
- с природой человека несовместима жесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности,
- руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей,
- производительность труда будет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено групповым, коллективным, а экономические стимулы – социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). [17, 261]
Эти выводы, касающиеся мотивации труда, были в норме отличными от основных положений классической школы (административный подход), и школы научного управления (экономический подход), так как основное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе.
Американский социолог Мери Паркер Фолетт также внесла значительный вклад в развитие школы человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Примером участия рабочих в управлении является принятие или решения о способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должна царить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономического человека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения. [26, 266]
В более поздние годы концепция мотивации развивалась в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960) он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов. Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y (Рисунок 2.). Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля. [13, 250]
Рисунок 2. Мотивационные теории
В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи. [7, 220]
Сторонники "классической" теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным под бором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, само дисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспериментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриальная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого "классической" теорией. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обычаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если пере строить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма. Отличительные черты теории "человеческих отношений":
- соединение формальной и неформальной структур власти;
- узкая специализация;
- широкое участие рядовых людей в управлении;
- внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой;
- преувеличение роли малой группы и солидарности. [3, 289]
Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в од ном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. От сюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу от крыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. [1, 187]
1.1 Теория Дугласа Мак-Грегора
Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации Адаптация (лат. Adaptatio, Adaptare - приспособлять) - приспособление строения и функций организмов к условиям существования. к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешный, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д.Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д.Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. [20, 137]
С точки зрения Д.Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству Лидер (англ. Leader - ведущий, руководитель) - глава, руководитель политической партии, профсоюза и т.д. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм Авторитаризм ( фр. Autoritarisme,лат. Auctoritas- власть, влияние) - самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления. Авторитарный - 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный. в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, - продолжает Д.Мак-Грегор, - что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.
Лидерство - определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные:
- Характеристики лидера;
- Позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;
- Характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих к выполнению;
- Социальная, экономическая и политическая среда.
В основу своей концепции Д.Мак-Грегор положил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «X» и «Y». Первая из них соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая трактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положения теории «X»:
- Обычному человеку присущи внутренние неприятия труда, и он старается избежать его любым путем;
- Поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации;
- Обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
- Ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.
Предпосылки теории «Y», которые, собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны:
- Затраты физических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе;
- Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей;
- Человек осуществляет самоуправление и самоконтроль порученных ему задач;
- Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач;
- Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее;
- Способность показать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем получает все большее распространение среди людей;
- В настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично.
Центральный принцип, составляющий ось теории «X», то есть традиционный подход в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории «Y» - интеграция, то есть создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.
Достижение школы науки о поведении легли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержание которой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности в организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствовании процесса принятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственных теории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался с подчиненными и поощрял самоуправление исключительно для повышения удовлетворенности рабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то в доктрине использования человеческих ресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе, ибо наиболее эффективные решения, как правило, принимаются теми, кого они непосредственно затрагивают. [21, 389]
Концепция управления человеческими ресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников, являются продуктом творческого решения проблем, вызванных соучастием рабочих в управлении. Однако это соучастие ограничено рамками первичной трудовой группы и теми вопросами, которые входят в ее непосредственную компетенцию.
Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У", нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:
Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях — вознаграждением.
Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.
Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.
Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.
В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе. [22,190]
2. Основатели, сторонники и противники школы поведенческих наук
Период конца 30 –х и особенно 50-60-х годов привел к определенному изменению ситуации. Во-первых, резко возросло число работников в системе управления. Эффективная работа целого механизма управления требовала особого внимания к личности работника. Работник оставался главным элементом системы управления. Рост числа работников увеличил значение таких проблем, как мотивация работника управления, его инициатива. Очень острой становится проблема коммуникабельности работника, его способности работать в коллективе. Не менее важна адаптивность, приспособляемость сотрудника к различным людям: подчиненным и начальникам.
В-третьих, увеличение количества работников управления сопровождалось появлением профессиональных менеджеров. Все большее число хозяев по личным способностям оказывались не в состояние руководить сотнями инженеров, бухгалтеров, финансистов, юристов и т.д. В-четвертых, изменился и характер управленческой деятельности. Она требовала все больше и больше не элементарной исполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей. [4, 89]
Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского Бихевиоризм (англ.behaviorism, behavior- поведение) - изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений. Эти и другие исследователи изучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.
Исходная посылка бихевиоризма заключалась в необходимости изучения не сознания, а поведения человека, которое формируется в результате взаимодействия стимулов и реакции на них. В своей классической форме бихевиоризм получил наивысшее развитие в 1920-х годах. Основные его понятия и идеи стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных с поведением человека (социология, антропология, педагогика и т.д.). Более того, в бихевиориальные науки иногда включали все общественные науки, а также науку об управлении. Психология поведения возводится в ранг фундаментальной науки всех общественных наук.
Классический бихевиоризм игнорировал роль воли и сознания человека. За такой подход к объяснению поведения человека он подвергался критике. Необихевиоризм пытался преодолеть
Однако ядро бихевиоризма – выгода как основной регулятор поведения личности – остается. Бихевиориальный подход стал использоваться в теории и практике менеджмента, представляя собой по существу попытку преодаления ограниченности концепции «человеческих отношений». Начало этого процесса можно отнести к середине 1930-х годов (Рисунок 3.). «Старейшиной современной бихевиористики» применительно к менеджменту считается Честер Барнард, опубликовавший в 1938 г. книгу «Функции администратора». Впоследствии главными фигурами в этой сфере стали А. Маслоу, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Работы первых четырех из них являются наиболее читаемыми в среде менеджеров. Считается что они якобы «раскусили» мотивацию людей, действующих в условиях крупных организаций. Не удивительно, что такие построения оказались столь желаемыми для бизнесменов. Ведь владение секретами мотивации сулит менеджменту «более высокие прибыли за тот же объем усилий». [23, 161]
Д. Макгрегор показал, что сам работник может проявиться только в эффективной форме организационного поведения.
Рисунок 3. Способы достижения результатов деятельности организации
Итак, с 1950 г. по настоящее время начинается этап развития поведенческой школы, основоположником которой является Честер Барнард (1886 – 1961 гг.). Ч. Барнард был профессором, а также бизнесменом – это, как известно, довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первую статью относительно функций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитие способностей руководителя». Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард начал исследовать организационные функции.
Ч. Барнард проявлял интерес к логическому анализу организационной структуры и применению социологических концепций к управлению и изложил эти вопросы в самой книге «Функции руководителя» (в отдельных источниках «Функции администратора») 1938 г. Его работа оказала очень значительное влияние на изучение менеджмента. [6, 542]
Барнард связывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь», благодаря которой информация воспринимается членами организационной структуры как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными и необходимыми. Барнард выдвинул свою знаменитую теорию признания полномочий, согласно которой руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом реальность власти, по мнению Барнарда, имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам.
Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое управление персоналу, а сам персонал. [10, 164]
Степень, до которой эта власть воспринимается подчиненными, зависит от следующих условий:
- Насколько подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Часто менеджеру приходится интерпретировать свою команду, для того чтобы персонал его лучше понял.
- Насколько распоряжение соответствует назначению организации
- Насколько сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала.
- Каковы умственные и физические способности подчиненного. [15, 134]
В своей книге «Функции администратора» Барнард подчеркивает важность побуждения подчиненных к сотрудничеству. Недостаточно только иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказываться подчиняться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий. Полномочия или право командовать зависят от того, подчиняются или не подчиняются подчиненные. Естественно можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции, однако это не гарантирует признания распоряжения, так как работник может просто смириться с тем что навязывает ему руководитель. Барнард понял, что можно легко получить согласие подчиненных на сотрудничество.
Во-первых, обычно имеют место четыре условия, необходимые для признания полномочий (обозначенные выше), поэтому работники рассматривают взаимосвязь как источник полномочий.
Во-вторых, каждый человек обладает тем, что Барнард называет «областью безразличия». Распоряжения, попадающие в эту область, признаются безоговорочно. Другие же попадают в нейтральную линию или рассматриваются как неприемлемые. Область безразличия может быть широкой или узкой, в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какие жертвы идет работник ради организации. Эффективно работающий руководитель должен создать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чем дают ей. Это расширяет область безразличия и подчиненные охотно признают большинство распоряжений.
В-третьих, отказ какого-либо работника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это несет угрозу другим членам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать давление на индивида, чтобы он подчинился и в результате усилится общая стабильность организации. [19, 241]
Ч. Барнард полагал, что «индивид всегда является стратегическим фактором организации». Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.
Достижения школы науки о поведении легли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержание которой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности в организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствование процесса принятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственных теории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался с подчиненными и поощрял самоуправления исключительно для повышения удовлетворенности рабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то в концепции использования человеческих ресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе. [25, 80]
Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. [24, 148]
Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал единственный «наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участия работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. [12, 428] По мнению исследователя менеджмента Линделла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты:
- утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;
- приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;
- исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы в социальных конфликтах;
- смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху в организации.
Рэнсис Лайкерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Лайкерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами. [18, 174]
В настоящее время организации имеют большое разнообразие стилей руководства, которые Лайкерт идентифицировал следующим образом.
Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие — практически никакой; недостаточная коммуникабельность.
Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация — за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность, но низшие уровни — нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.
Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, но не полную веру в своих подчиненных; мотивация — за счет вознаграждения и некоторого подключения к руководству; значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации; существуют определенные коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); существует средний объем бригадной работы.
Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация — за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы. Последнюю систему Лайкерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять эту систему. Для изменения организации Лайкерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике. [5, 128]
Другую классификацию руководства или стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета:
1. Администратор — менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
2. Соглашатель — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен.
3. Доброжелательный автократ — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен.
4. Автократ — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он менее эффективен.
5. Прогрессист — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным.
6. Миссионер — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным.
7. Бюрократ — менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Дезертир — менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. [8, 428]
2.1 Теория Честера Барнарда
Проблемам кооперации человеческой деятельности была посвящена книга Честера Барнарда (1886 - 1961) - «функции администратора», вышедшая в 1938 году. Ч.Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного Дискретный (лат. Discretu ) - прерывистый, состоящий из отдельных частей; дискретная величина - такая величина, между значениями которой заключено лишь конечное число других ее значений; противоп - непрерывная величина. существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку, вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны Кооперация (лат.cooperation - сотрудничество) - форма организации труда, при которой большое число людей совместно участвуют в одном и том же или в разных, но связанных между собой процессах труда. [16, 220] Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту или иную кооперативную систему. Свой выбор они осуществляют, опираясь на собственные цели, желания, импульсы или же при помощи рационального анализа всех доступных альтернатив Альтернатива (фр. Alternative, лат. Alter - один из двух) - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из исключающих друг друга возможностей. [11, 151]
Ч. Барнард полагал, что кооперация обязан своим существованием фундаментальному факту биологической ограниченной возможностей человека, поскольку кооперация - самый действенный способ преодоления этих ограничений. Но кооперация требует принятия коллективной, а не индивидуальной цели, поскольку возникает из взаимодействия людей. Вместе с тем, в процессе взаимодействия людей их первоначальные мотивы и интересы видоизменяются. В таком случае сохранение кооперации зависит от ее результативности и эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии Дихотомия (гр. Dichotomia , Dicha- на две части и tome - сечение) - последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и т.д. результативности и эффективности. Формальная система кооперации предполагает наличие определенных целей, и если процесс кооперации был успешным, цель достигнута, вся система считается результативной. Сущность эффективности состоит в ином. Кооперативная эффективность - следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить - было или нет соблюдено это условие.
3. Практическая часть
Основные идеи, используемые современным менеджментом на основе школ человеческих отношений и поведенческих наук:
- использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;
- отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.
Главным направлением совершенствование процесса коммуникации в менеджменте является совершенствование коммуникативных навыков всех участников коммуникативного процесса.
Человек приходит в организацию, руководствуясь личными целями и личными интересами. У организации также существуют свои цели и интересы. При работе человека внутри организации происходит согласование целей персонала и целей организации. В этом процессе информация является технологической основой, с помощью которой происходит это согласование.
Для исполнения роли технологической основы в менеджменте информация должна обладать определёнными характеристиками и свойствами - для этого используют различные информационные источники и учитывают факторы, влияющие на информационное обеспечение, и существующие ограничения использования информации.
Коммуникации в менеджменте выполняют интегрирующую роль. Объединение участников коммуникационного процесса происходит с помощью языкового общения. В коммуникации обязательно необходимо учитывать ёе два аспекта: личностный и информационный.
В повседневной жизни, на работе и отдыхе люди постоянно общаются друг с другом. Если постоянное общение длится довольно долго, это вызывает ощущение близости между людьми. Для индивида становится не безразличным мнение людей, с которыми он контактирует, что оказывает влияние на его поведение по отношению к этим людям. Но и контактирующие с ним люди окажут влияние на индивида. Если такие психологические процессы происходят между двумя или большим количеством людей, то эти люди становятся группой.
Группа— это два или большее количество людей, которые вступают в такой взаимодействие, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группа—это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и множество других.Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управления, руководство создает группы. Большая организация может состоять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.
Примерами предприятий могут служить любые предприятия, такие как товарищества, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, закрытое акционерное общество, кооперативы, унитарные предприятия и индивидуальные предприниматели.
Заключение
Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестких, обезличенных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий.
Наряду с этим указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения.
теория человеческий отношение барнард
Список литературы
1. «История менеджмента: формирование основных школ» Н.В. Кузнецова, Владивосток: Издат-во Дальневосточного университета, 2002 г. – 387 с.
2. «История менеджмента» А.И. Кравченко, М: Академический проект, Фонд «Мир», 2002 г. – 290 с.
3. «Менеджмент» под ред. Ю.А. Цыпкина, М: Юнити 2001 г. – 489 с.
4. А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "Питер", 2000 г. Серия Краткий курс. – 189 с.
5. В.И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М - 2000 г., НОРМА-ИНФРА. – 328 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Дело, 2000. – 742 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2000. – 720 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М., 2001. – 528 с.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Учебник. СПб., 2001. – 560 с.
10. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М.: Дело, 2001. – 264 с.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. – 420 с.
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. М., 2001. – 528 с.
13. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб.: СПбГУ, 2001. – 350 с.
14. Кузьмин И. Психология и эффективный менеджмент. М.: ЕШБ, 2000. – 469 с.
15. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебник. М., 2002. – 264 с.
16. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М., 1999. – 320 с.
17. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: МиМ, 2000. – 361 с.
18. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури "Основы менеджмента". Пер. с английского - М.: "Дело ЛТД", 2005. – 274 с.
19. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. М., 2001. – 359 с.
20. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000. – 237 с.
21. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2001. – 489 с.
22. Ричард Л. Дафт «Менеджмент», «Питер» 2000 г. – 290 с.
23. С.Н. Чудновская « История менеджмента», Издат. Дом «Питер» 2004. – 261 с.
24. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М., 2001. – 248 с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. – 320 с.
26. Ю.А. Цыпкин , А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили «Менеджмент» ЮНИТИ Москва ,2001. – 366 с.