Стратегія розвитку СП Кераміка на ринку України

Стратегія розвитку СП "Кераміка" на ринку України.

ПЛАН

Вступ. 3

Розділ 1. Вивчення теоретичних аспектів формування стратегії розвитку спільних підприємств. 6

1.1 Передумови активізації розвитку спільного підприємництва в Україні6

1.2 Вибір стратегії розвитку спільних підприємств. 14

1.3 Підходи до економічної оцінки результативності спільної підприємницької діяльності21

Висновки до розділу 1. 27

Розділ 2. Аналіз системи стратегічного управління ТОВ СП „Кераміка”. 29

2.2 Діагностика впливу зовнішнього середовища на функціонування СП.. 39

Висновки до розділу 2. 69

Розділ 3. Удосконалення стратегії розвитку ТОВ „Кераміка” та підвищення її ефективності71

3.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації стратегії розвитку. 71

3.2 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „Кераміка”. 77

Висновок до розділу 3. 83

Висновок. 85

Список використаної літератури. 89

Вступ

На сучасному етапі розвитку з усіх видів спільного підприємництва основним джерелом надходження іноземних інвестицій в нашій країні виступають спільні підприємства. Створення сприятливого інвестиційного клімату в державі, галузі, регіоні або в окремій фірмі пов'язано з чітким регулюванням інвестиційної діяльності.

Залучення в широких масштабах іноземних інвестицій в українську економіку переслідує довготривалі стратегічні цілі створення цивілізованого, соціально орієнтованого суспільства, що характеризується високою якістю життя населення, в основі якого лежить економіка, що передбачає не тільки спільне ефективне функціонування різних форм власності, але і інтернаціоналізацію ринку товарів, робочої сили і капіталу.

Суб'єктами інвестиційної діяльності є інвестори, замовники, виконавці робіт, користувачі об'єктів інвестиційної діяльності, а постачальники, юридичні особи ( банківські, страхові і посередницькі організації, інвестиційні біржі) і інші учасники інвестиційного процесу.

Об'єктами інвестиційної діяльності в Україні є основні фонди, що створюються і модернізуються, і оборотні кошти у всіх галузях і сферах народного господарства, цінні папери, цільові грошові внески, науково-технічна продукція, інші об'єкти власності, а також майнові права і права на інтелектуальну власність. Забороняється інвестування в об'єкти, створення і використання яких не відповідає вимогам екологічних, санітарно-гігієнічних і інших норм, встановлених законодавством, діючим на території України.

Підвищення інвестиційної активності нині має стати ключовою проблемою інвестиційної політики як окремої фірми так і держави в цілому. Держава повинна активно здійснювати заходи щодо стимулювання приватних інвестицій, включаючи спеціально створювані інвестиційно-фінансові інституції.

Активна інвестиційна діяльність завжди е важливою ознакою динамічного розвитку підприємництва і позитивно впливає на зростання його соціально-економічної ефективності.

В даній роботі досліджуються особливості стратегії розвитку спільного підприємства з іноземною інвестицією в Україні, використовуючи як приклад українсько-німецьке спільне підприємство “Кераміка”, яке спеціалізується на виробництві керамічної плитки.

Отже, основна мета
магістерської роботи полягає у систематизації, закріпленні і поглибленні теоретичних і практичних знань шляхом дослідження особливостей стратегії виходу спільного підприємства на вітчизняний ринок.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань
:

1. Розглянути економічні засади створення спільних підприємств;

2. Дослідити особливості інвестиційних стратегій спільних підприємств та визначення ефективності їх діяльності;

3. Проаналізувати стратегію виходу на вітчизняний ринок досліджуваного спільного підприємства;

4. Сформувати рекомендації щодо можливості покращення стратегії досліджуваного спільного підприємства

Об’єктом
магістерської роботи виступає господарська діяльність спільних підприємств.

Предметом
випускної роботи є розробка стратегії виходу на ринок України українсько-німецького спільного підприємства “Кераміка”, з виробництва керамічної плитки.

В процесі підготовки випускної роботи автором було використано такі методи
та прийоми
наукового дослідження як: історичний метод
, який використовувався при вивченні етапів розвитку та становлення спільних підприємств в Україні; статистико-економічний метод
, що використовувався при оцінці економічної складової стратегії спільного підприємства; розрахунково-конструктивний метод
, що використовувався для розрахунку необхідного обсягу фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності спільного підприємства, спеціальні методи економічного та управлінського аналізу.

Інформаційною базою
дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти з питань регулювання діяльності спільних підприємств в Україні, статистичні матеріали Державного комітету статистики України, монографічні дослідження та статті зарубіжних і вітчизняних авторів.

Основна частина магістерської роботи складається з трьох розділів. У першому, теоретичному розділі, нами було проаналізовано та узагальнено теоретичні основи створення, функціонування та розробки стратегії розвитку спільних підприємств в Україні. Другий, аналітичний розділ, присвячено дослідженню особливостей господарської діяльності досліджуваного підприємства. У третьому розділі розглянуто маркетингові аспекти стратегії розвитку спільного підприємства. У висновках сформульовано основні результати дипломного дослідження.

Розділ 1. Вивчення теоретичних аспектів формування стратегії розвитку спільних підприємств
1.1
Передумови активізації розвитку спільного підприємництва в Україні

Загальною економічною основою розвитку спільного підприємництва насамперед є транснаціоналізація виробництва та обігу, глобалізація господарських процесів. Завдяки їм створюються необхідні економічні передумови виникнення спільних підприємств, вільних економічних зон, інших форм спільної діяльності різних держав, підприємств, корпорацій, фірм.

Транснаціоналізація та глобалізація втягують усі без винятку країни в систему всесвітнього поділу праці, поглиблюють процес їх взаємозалежності.

Спільне підприємництво є однією з форм реалізації суперечливого процесу інтернаціоналізації виробництва та обігу. В межах спільного підприємництва проходить становлення міжнародних форм виробництва шляхом об'єднання в єдиному виробничому процесі інтернаціональних за своїм характером факторів робочої сили, засобів виробництва, інформаційних та інших ресурсів, які забезпечують процес відтворення [19, c.72].

Об'єктивна потреба у спільному підприємництві виникла порівняно давно. У колишньому СРСР перший досвід створення та діяльності спільних підприємств відноситься до часів НЕПу. В 20-ті роки створювались змішані товариства за участю німецького, англійського, голландського капіталу та інших. Всього в довоєнних час функціонувало близько 40 змішаних товариств з участю СРСР. Напрямками їх діяльності були: продаж металобрухту, лісу, інших сировинних ресурсів. Функціонували підприємства такого типу на території Радянського Союзу.

Іншим типом змішаних підприємств були радянсько-монгольські, створені в 20-30-тих роках, які діяли на акціонерних засадах. На такій основі створювались і діяли змішані товариства "Монголвовна", "Радмонголметал", "Монголбанк", "Монголнафта" та інші. Згодом, у міру їх зміцнення, вони передавались у власність МНР.

Різновидом спільних підприємств з участю колишнього СРСР були також підприємства, які виникли в повоєнний час в більшості країн Східної Європи. Вони створювалися на базі підприємств, що були в період другої світової війни власністю німецьких промисловців, розвивалися за їхньою участю. Найбільшого розвитку досягли радянсько-румунські та радянсько-угорські акціонерні товариства. Крім того, аналогічні підприємства діяли в Болгарії та в колишній НДР.

В середині 50-тих років, ці спільні підприємства перейшли в повну власність країн Східної Європи. З того часу, практично, СРСР не приймав участі у створенні спільних підприємств і ця форма функціонування економіки перейшла до розряду таких, що не прийнятні державного устрою, який існував [19, c.73].

Цим пояснюється відсутність в економіці України спільних з іноземними засновниками форм господарської діяльності на момент здобуття нею незалежності.

Розвиваючись у результаті взаємодії продуктивних сил і економічних відносин, механізм спільного підприємництва формується під значним впливом останніх і відповідних їм форм власності на засоби виробництва. Головна функція механізму спільного підприємництва зводиться до забезпечення оптимальної взаємодії продуктивних сил і суспільних економічних форм їх розвитку. У зв'язку з тим, що будь яке спільне підприємство характеризується поліосновною структурою власності то в його межах формується гетерогенна система господарських відносин, що породжує широку дисперсію економічних інтересів суб'єктів [9, c.105].

Суперечливість економічних інтересів, необхідність їх органічного поєднання є головною рушійною силою формування механізму спільного підприємництва і постійного удосконалення його головних ланок.

Механізм спільного підприємництва проявляється принаймні на чотирьох структурних рівнях: мега-, мета-, макро- і мікрорівнях.

Мегарівень
- це рівень міжнародного співтовариства, що проявляється в системі Організації Об'єднаних Націй та її економічних та юридичних інститутів. На цьому рівні, формується найбільш загальні положення і підходи, що характеризують суть і зміст спільного підприємництва як форми міжнародних економічних відносин.

Метарівень
- регіональний і міждержавний рівень, на якому загальні положення адаптуються стосовно особливостей регіонального та міждержавного співробітництва.

Макрорівень
- економіка окремо взятої країни, у якій безпосередньо формується механізм спільного підприємництва.

Мікрорівень
- економіка підприємства, на рівні якого знаходять свою реалізацію вся сукупність організаційно-економічних і правових норм які напрацьовані на всіх інших рівнях міжнародного економічного спілкування.

Вирішальний вплив на формування і функціонування спільного підприємництва здійснює взаємодія двох його підсистем макро- і мікрорівня. Сукупність організаційно-економічних і правових норм макрорівня становить необхідне зовнішнє середовище, якісні і кількісні характеристики якого визначають ступень реалізації механізму спільного підприємництва мікрорівня [41, c.65].

Спільна підприємницька діяльність мікрорівня проявляється в різноманітних формах, насамперед це функціонування спільних з іноземними засновниками підприємств (СП), спільних виробництв, вільних економічних зон.

Кожна з цих форм являє собою складний організаційно-економічних механізм, який потребує для свого функціонування спеціальної законодавчо-нормативної бази і уважливого становлення до себе з боку держави та її органів управління.

Окремий блок проблем економіки сконцентрований у первісній ланці безпосередньо на підприємствах і фірмах, в тому числі і на спільних підприємствах, рівень розвитку яких може характеризувати загальний стан спільної підприємницької діяльності в країні.

Спільні підприємства характеризуються принаймні трьома головними відмітними ознаками: спільним майном, спільним управлінням та спільним розподілом прибутку й ризику. Сфера діяльності спільних підприємств досить широка і включає передвиробничу стадію (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи, інформаційні послуги), процес виробництва товарів, збут і післяпродажне обслуговування, співробітництво в галузі фінансів, страхування, транспорту, туризму, надання інших послуг.

Безпосередні мотиви і фактори, що спонукають до створення спільних підприємств зводяться до таких[38, c.241]:

· скорочення обсягу капітальних витрат і ризику при створенні спільних потужностей;

· доступ до новітньої технології і передових методів управління;

· проникнення і закріплення на новому географічному ринку;

· економія на масштабах виробництва;

· використання збутової мережі партнера й відомих у світі торгових марок;

· мобілізація додаткових фінансових ресурсів;

· диверсифікація виробництва, вступ у нову сферу діяльності;

· зниження витрат на науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи;

· придбання виробничої бази або джерел сировини;

· розширення каналів торгівлі, підвищення ефективності існуючого маркетингу та виробництва;

· використання переваг, пов'язаних із залученням дешевих факторів виробництва;

· розширення діючих виробничих ліній, можливість уникнення циклічної або сезонної нестабільності.

Сьогодні правова система України складається більш ніж із 100 законів та інших нормативних актів, що регулюють діяльність спільних підприємств з іноземними інвестиціями, які зареєстровані і діють на її території. Основними являються:

1. Закон України "Про режим іноземного інвестування" від 19.03.1996 р;

2. Закон України "Про підприємництво" від 07.02.1991р;

3. Закон України "Про підприємства України" від 27.03.1991 р;

4. Закон України "Про інвестиційну діяльність" від 18.09.1991р.;

5. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" від 16.04.1991р.;

6. Положення державного митного комітету України № 01/1796 від 26.06.1992 "Про порядок державної реєстрації іноземних інвестицій в Україні";

7. Положення Національного банку України №19040-527 від 6.07.1992 року "Про порядок переказу за кордон доходів, прибутків та інших коштів, одержаних іноземними інвесторами";

8. Наказ Міністерства фінансів України №47 від 09.07.1993 року "Про затвердження форми інформаційного повідомлення про іноземну інвестицію в Україні та форми інвестиційного свідоцтва і розміру плати за державну реєстрацію іноземної інвестиції та видачу інвестиційного свідоцтва";

9. Всі закони та нормативні акти, що визначають характер взаємовідносин між країнами, де зареєстровані засновники спільного підприємства з іноземними інвестиціями;

10. та інші (всі закони та нормативні акти, що так чи інакше регулюють діяльність спільного підприємства, визначають порядок та форми його реєстрації, внесення та вилучення інвестицій, використання ресурсів України та інших держав, вирішення спорів тощо).

Як показує світова практика, країни-імпортери іноземного капіталу зацікавлені у залученні іноземних інвестицій в основному з таких причин, як:

· загальна нестача коштів для фінансування економічного розвитку країни, подолання дефіциту платіжного балансу. Така аргументація здебільшого характерна для найменш розвинутих країн;

· недосконалість регіональної структури господарства; недостатньо високий технологічний рівень виробництва, що негативно позначається на конкурентоздатності продукції; високий рівень безробіття тощо. Для вирішення цих проблем іноземні інвестиції залучають переважно середньо-та високо розвинуті країни;

· необхідність для нормальної співпраці держав формування основ взаємності у вигляді торгових, політичних та інвестиційних поступок, що є результатом договорів про економічне співробітництво з іншими державами, або умов при вступі до різних міжнародних організацій. Складаючи угоди про економічне співробітництво з іншими державами або вступаючи до міжнародних організацій, учасники угоди часто змушені лібералізовувати доступ іноземних інвестицій в національну економіку [32, c.24].

На нинішньому етапі розвитку української економіки імпорт інвестицій у країну зумовлений першими двома причинами. При подальшому входженні України у світове співтовариство, а також стабілізації її господарського стану і відповідному зростанні зацікавленості іноземного інвестиційного капіталу на неї буде чинитися все більший тиск з метою лібералізації умов залучення іноземних інвестицій.

Залучаючи іноземні інвестиції, Україна має змогу спрямовувати їх на вирішення, зокрема, таких питань, як [16, c. 89]:

1. Модернізація діючих або створення нових підприємств для структурної перебудови економіки держави, для виробництва продукції, яка зараз не випускається або випускається у недостатній для потреб внутрішнього ринку кількості;

2. Створення нових експортоорієнтованих та імпортозамінюючих виробництв;

3. Створення нових господарюючих суб'єктів для розвитку конкуренції ;

4. Прискорене освоєння нових родовищ корисних копалин як для внутрішнього споживання, так і для розширення експортного потенціалу;

5. Прискорений розвиток менш розвинутих територій;

6. Створення структур з іноземною участю для використання закордонного досвіду в галузі консалтингу, маркетингу, підготовки кадрів тощо.

При експорті прямих інвестицій інвестори керуються переважно одним із наступних міркувань. Основна частина прямих капіталовкладень за кордоном призначається для організації виробництва товарів і послуг на місці, виходячи, як правило, з того, що [16, c.90-91]:

· ввезення деяких товарів або послуг до іноземної держави є неможливим або утрудненим через різні обмеження (таможні тарифи, квоти) або тому, що єдиною можливістю їх продажу є їх виробництво на місці;

· хоча торгівля з іншою країною ведеться без істотних обмежень, проте виробництво товарів і послуг на місці є більш дешевим, ефективним засобом обслуговування цього закордонного ринку (типовий приклад - складання на СП "АвтоЗАЗ-Деу" південнокорейських автомобілів, а на ряді українських підприємств - російських "Газелей" та "Волг", технічне обслуговування машин та устаткування тощо);

· у країні залучення підприємницького капіталу можна налагодити найбільш дешеве виробництво товарів і послуг для їх поставки на світовий ринок, включаючи і ринок країни походження інвестицій. Саме цим принципом керувалися засновники аналізованого у даній роботі спільного українсько-німецького підприємства “Кераміка”, яке спеціалізується на виготовленні керамічної плитки;

· для деяких видів продукції, особливо технічно складних, важливими є післяпродажне обслуговування, консультаційні та інші послуги, які потребують постійної присутності виробника на ринку.

Значна частина прямих інвестицій здійснюється з техніко-економічних причин і націлена на створення за кордоном власної інфраструктури сучасних зовнішньоекономічних зв'язків (складів, транспортних підприємств, банків, страхових компаній тощо), тобто іншими словами - товаро- та послугопровідної мережі переважно для збуту товарів та послуг, вироблених у країні-експортера.

Частина інвестицій вивозиться в рамках "втечі" капіталу, який "тікає" (в тому числі з розвинутих країн із стабільною економікою і низькими податками) в ті країни, де податки нижче і де більше можливості приховати незаконно отримані кошти. Найхарактернішою є "втеча" капіталу із країн з нестабільним економічним, соціальним і політичним життям, високими податками та інфляцією, жорсткими обмеженнями господарської діяльності, а також з високим рівнем економічної злочинності.

Офіційно визначеними пріоритетними завданнями для іноземного інвестування економіки України є [34, c.358]:

· виробництво товарів широкого вжитку з орієнтацією на підвищення якості життя, культури споживання;

· структурна перебудова економіки, створення сучасної галузевої структури на основі технологічного оновлення виробництва;

· подолання залежності України від імпорту;

· створення ринкової інфраструктури для більш ефективного просування товарів до споживачів;

· реабілітація забруднених радіонуклідами територій.

Реалізація цих завдань переважно на технологічно - інноваційній основі може бути здійснена через залучення іноземних інвестицій до таких пріоритетних сфер і галузей економіки України, як: високотехнологічні наукоємні галузі - літако-, судно- і машинобудування; виробництво надміцних матеріалів, кераміки; електрозварювальне виробництво; енергозберігаючі технології.

Отже, ми можемо констатувати, що створення і діяльність спільних підприємств є одним із основних чинників активізації економіки України. Проте без дієвої стратегії розвитку на сьогодні практично не можливо вийти, а тим більше, закріпитись на ринку. Таким чином розробка дієвої стратегії розвитку є однією з вирішальних складових стабільного функціонування спільних підприємств.

1.2 Вибір стратегії розвитку спільних підприємств

Під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро­можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа­рювання.

Стратегію від інших планів і програм відрізняють [6, c.138]:

· комплексний характер;

· практична спрямованість;

· орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен­ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри­ємницької діяльності, оскільки:

· привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

· значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

· допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі [6, c.139]:

· цілісність; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

· адекватність стратегії навколишньому зовнішньому ринковому середовищу (відповідає принципу сумісності з ним) з огля­ду на його швидкі зміни;

· збалансованість між собою стратегічних цілей і матеріально-фінансових ресурсів фірми;

· врахування потенційної можливості комерційного ризику і передбачення конкретних заходів для його мінімізації або повної "нейтралізації;

· обґрунтованість ділового планування і термінів реалізації, які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко­ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючої стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій (таблиця 1.1):

· стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра­тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

· стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри­ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

· стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку.

Таблиця 1.1

Можливі альтернативи стратегічної політики фірми [6]

Базова стратегія	Показники вибору альтернатив	Можливі стратегічні альтернативи
1.Стратегія виживання (захисна)	1.1.Собівартість продукції 1.2.Мінімальний рівень рентабельності 1.3.Частка фірми на ринку 1.4.Чисельність персоналу	1.1.Зміна стратегії маркетингу 1.2.Зміна товарної політики 1.3.Жорстка економія ресурсів 1 4.Удосконалення управління фірмою
2.Стратегія стабілізації (наступально-захисна)	2.1. Дохід від продажу товарів 2.2.Дохід на активи фірми 2.3.Дохід на акції та облігації 2.4.Швидкість оновлення продукції	2.1.Економія ресурсів 2.2.Ревізія витрат, консолідація, пожвавлення 2.3.Зменшення питомих витрат, відновлення рівня доходу 2.4.Стабілізація и економічної ситуації
3.Стратегія зростання (наступальна)	3.1.Обсяг продажу продукції 3.2.Величина отримуваного доходу	3.1.Інтенсифікація ринку 3.2Диверсифікація власного виробництва 3.3.Міжфірмове ділове співробітництво

Розглянемо докладніше складові базових стратегій, так стратегія виживання передбачає [13, c.57]:

1. У сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середови­ща і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; вне­сення необхідних змін в організацію виробництва;

2. У фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажа­но на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

3. У системі управління - перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу. Її практична реалізація майже завж­ди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, гра­ничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень [12, c.527].

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві реко­мендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1. Економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2. Пози­тивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3. Обґрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

Стратегія економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу прода­жу і загальної величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сфор­мулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строкова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми; довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази [12, c.528]:

1. Ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат; здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програ­ми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

2. Консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з обґрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій пло­щині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та прак­тична реалізація виявлених резервів зростання.

3. Пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати переходу до наступальної стратегії діяльності. Це має супроводжуватись завершенням прин­ципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

Стабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності харак­теризується значними коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме: 1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну [18, c.23-24].

1) початкова стадія і стратегія зростання
. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

· виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

· обсяг прода­жу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких місць” (не узгоджених за спроможніс­тю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення
. До визначальних і харак­терних їхніх властивостей належать:

· подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

· відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

· поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяль­ності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу прода­жу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активі­зацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

3) стадія і стратегія прискореного зростання
супроводжуєть­ся швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і після продажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньо фірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

Співробітництво у межах спільних підприємств передбачає не тільки залучення капітальних вкладень, матеріально-технічних та фінансових вкладень, але й сучасних форм організації та управління даними капіталами. Переймаючи досвід зарубіжних підприємств, вітчизняні фірми стають на шлях у напрямку до стабілізації. За подібних умов фірма в питаннях управління та координації виробничо-комерційної діяльності може використовувати не лише оперативне, а й стратегічне планування.

Напрацювання і реалізація стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов, основним з яких є економічна оцінка її результативності.

1.3 Підходи до економічної оцінки результативності спільної підприємницької діяльності

В умовах формування ринкових відносин найскладнішою проблемою впровадження нових наукових розробок є процес передачі до виробника результатів наукових досягнень, у тому числі тих, що виконуються на міжнародному рівні.

Посередником в цих процесах виступають спільні підприємства. Отже, економічна оцінка результативності спільної діяльності є одним з вирішальних факторів щодо прийняття рішення про впровадження того чи іншого спільного проекту.

Для достовірної оцінки результатів діяльності спільних підприємств треба проводити аналіз по наступним напрямкам [35, c.122]:

1. Оборотність активів
. Ефективність інвестування у значній мірі визначається тим, наскільки швидко вкладені у виробництво кошти обертаються в процесі господарської діяльності фірми. Пері­од обороту активів в основному зумовлюється внутрішньовироб­ничими чинниками діяльності фірми, ефективністю маркетингової, виробничої і фінансової стратегій і тактичного управління.

2. Прибутковість капіталу
. Забезпечення високого прибутку на вкладені кошти є однією з головних цілей інвестування. У сучас­них умовах фірма може значно варіювати показник прибутку, зали­шаючись у цілому ефективно господарюючою підприємницькою структурою. Проте у процесі аналізу можна і доцільно ретельно дослідити потенціал його (прибутку) формування порівняно зі вкла­деним капіталом.

3. Фінансова стійкість
. Аналіз фінансової стійкості фірми дає можливість оцінити інвестиційний ризик, зв'язаний зі структурою формування інвестиційних ресурсів, виявити раціональність дже­рел фінансування поточної виробничої діяльності, що фактично склалася.

4. Ліквідність активів
. Оцінка і прогнозування ступеня ліквідності Дозволяють визначити (передбачити) здатність підприємства опла­чувати короткострокові зобов'язання, запобігати можливому банк­рутству за рахунок швидкої реалізації окремих видів наявних активів. Інакше кажучи, стан ліквідності активів характеризує рівень інвести­ційних ризиків у короткостроковому періоді.

Звісно, тут наведені далеко не всі напрямки аналізу для визначення економічної результативності спільної підприємницької діяльності, але основними з них є оцінки ефективності та ризиків.

При оцінці результатів діяльності спільних підприємств можуть використовуватися ряд загальних методів (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2

Методи інвестиційних розрахунків і узагальнюючі показники [32]

Методи	Узагальнюючі показники
	Динамічні	Статичні
Абсолютні - метод приведеної вартості - метод анюітета	Інтегральний економічний ефект Річний економічний ефект	Річний економічний ефект
Відносні - метод рентабельності	Внутрішній коефіцієнт ефективності	Розрахункова рентабельність
Часові - метод ліквідності	Період повернення капіталовкладень	Період повернення капіталовкладень

Крім того, оцінка результатів інвестування повинна включати в себе наступні принципи:

1. Оцінка повернення інвестованого капіталу у вигляді грошового потоку. При цьому показник грошового потоку може бути диференційованим по окремих роках експлуатації об’єкта інвестиційного проекту або беруть його середню величину за рік;

2. Обов’язкове приведення загальних величин капіталу і грошового потоку до теперішньої вартості.

На перший погляд може видаватися, що інвестовані кошти завж­ди виражені через нинішню вартість, оскільки значно передують у часі їх поверненню (відшкодуванню) у вигляді грошового потоку. Але інвестування у більшості випадків здійснюється не одно моментно, а протягом певного періоду (кількох років). Тому всі наступні (крім першого року) інвестовані суми треба приводити до теперіш­ньої вартості диференційовано за кожний рік циклу інвестування. У такий спосіб потрібно приводити до теперішньої вартості й усі гро­шові потоки [36, c.97].

3. Вибір диференційованої ставки відсотка (дисконтної ставки) для дисконтування грошового потоку від реалізації різних інвестиційних проектів. Розмір доходу від інвес­тицій (грошовий потік) формується з урахуванням таких впливових чинників: середньої реальної депозитної ставки; темпу інфляції; премії за ризик і низьку ліквідність. У зв’язку з цим при оцінці інвес­тиційних проектів з різним рівнем ризику та неоднаковою тривалістю загальних періодів інвестування (ліквідністю інвестицій) варто диференціювати дисконтну ставку.

4. Варіація форм вико­ристовуваної ставки відсотка для дисконтування залежно від мети оцінки здійснюваних інвестицій. При розрахунках показників ефек­тивності інвестицій за дисконтну ставку можна брати:

· середню депозитну або кредитну ставку;

· індивідуальну норму дохідності інвестицій з урахуванням рівня (темпів) інфляції, ризику і ліквідності інвестицій;

· альтернативну норму дохідності для інших можливих видів інвестицій;

· норму дохідності від поточної господарської діяльності тощо.

З урахуванням вищевикладених принципів можна застосовувати методику оцінки ефективності реальних інвестицій на основі наступних показників:

Чистий приведений дохід (ЧПД)
дає узагальнену характерис­тику результату інвестування — абсолютну величину ефекту від ре­алізації інвестиції, тобто

ЧПД = ГП -
ПС, (1.1)

де ГП
— теперішня вартість грошового потоку; ПС
— сума інвес­тиційних коштів за проектом, що реалізується.

При цьому треба пам’ятати, що показник ГП беруть за весь період експлуатації об’єкта, введеного в дію внаслідок реалізації проекту.

Коли його визначити з якихось причин важко, то розрахунки ведуться за декілька років. Показник ЧПД може бути використаний як критерій доцільності реалізації інвестицій взагалі. У процесі розрахунку цього показника використовувана дискон­тна ставка має бути диференційована стосовно рівнів ризику і ліквідності. Різниця між майбутньою вартістю і поточною вартістю є дисконтом. Коефіцієнти дисконтування розраховуються по формулі складних відсотків:

, (1.2)

де

i
- процентна ставка, виражена десятеричним дробом (норматив дисконтування;

tp
рік приведення витрат і результатів (розрахунковий рік);

t
- рік, витрати і результати якого приводяться до розрахункового.

При умові приведення до року початку реалізації проекту маємо tp
= 0 :

(1.3)

При позитивній величині норми процента на капітал i
коефіцієнт дисконтування завжди менше одиниці. Порівняння рівня прибутку на капітал з процентною ставкою - це одинзспособів обґрунтування ефективності інвестицій в спільному підприємництві. Крім чистого приведеного доходу для оцінки інвестиційних проектів використовуються показники:

· термін окупності (Ток);

· період окупності (Пок);

· внутрішня норма прибутковості (Вп);

· рентабельність .

Розглянемо зазначені показники докладніше.

Термін
окупності
показник, що відповідає на питання, за який термін можуть окупитися інвестиції в інноваційний проект. Цей показник враховує первинні капітальні вкладення.

У міжнародній практиці застосовується, в основному, період окупності. Під періодом окупність розуміють тривалість періоду, протягом якого сума чистих прибутків, дисконтованих на момент завершення інвестицій, буде рівна сумі інвестицій.

Внутрішня норма прибутковості
- це розрахункова ставка процентів, при якій капіталізація прибутку, що отримується регулярно дає суму, рівну інвестиціям. Це означає, що інвестиції окупаються. Рекомендують відбирати ті проекти, внутрішня норма прибутковості яких не нижче за 15-20%.

Внутрішня норма рентабельності
визначається як співвідношення ефекту і витрат на реалізацію проекту. Значення даного коефіцієнта , при якому проект вважається привабливим, повинне перевищувати умовну вартість капіталу інвестора. Зазвичай, мінімально припустима величина цього показника приймається більшою, ніж вартість капіталу з врахуванням ризику проекту.

Отже, в даному параграфі ми розглянули особливості оцінки економічної ефективності інвестицій. Ми можемо констатувати, що найбільш привабливим аспектом спільного підприємництва є забезпечення доступу до нових технологій, їх швидке освоєння в інтересах модернізації і реконструкції виробництва і прискорена їх комерціалізація; адаптування національного виробництва до умов світового ринку; розвиток співробітництва у сфері послуг на комерційній основі у формах лізингу, інжинірингу, консалтингу.

Висновки до розділу 1

Розглянувши теоретичні основи формування стратегії спільних підприємств ми можемо констатувати, що спільне підприємництво є однією з форм реалізації суперечливого процесу інтернаціоналізації виробництва та обігу. В межах спільного підприємництва проходить становлення міжнародних форм виробництва шляхом об'єднання в єдиному виробничому процесі інтернаціональних за своїм характером факторів робочої сили, засобів виробництва, інформаційних та інших ресурсів, які забезпечують процес відтворення.

Спільні підприємства характеризуються принаймні трьома головними відмітними ознаками: спільним майном, спільним управлінням та спільним розподілом прибутку й ризику. Сфера діяльності спільних підприємств досить широка і включає передвиробничу стадію (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи, інформаційні послуги), процес виробництва товарів, збут і післяпродажне обслуговування, співробітництво в галузі фінансів, страхування, транспорту, туризму, надання інших послуг.

Офіційно визначеними пріоритетними завданнями для іноземного інвестування економіки України є:

· виробництво товарів широкого вжитку з орієнтацією на підвищення якості життя, культури споживання;

· структурна перебудова економіки, створення сучасної галузевої структури на основі технологічного оновлення виробництва;

· подолання залежності України від імпорту;

· створення ринкової інфраструктури для більш ефективного просування товарів до споживачів;

· реабілітація забруднених радіонуклідами територій.

Реалізація цих завдань переважно на технологічно - інноваційній основі може бути здійснена через залучення іноземних інвестицій до таких пріоритетних сфер і галузей економіки України, як: високотехнологічні наукоємні галузі - літако-, судно- і машинобудування; виробництво надміцних матеріалів, кераміки; електрозварювальне виробництво; енергозберігаючі технології.

Співробітництво у межах спільних підприємств передбачає не тільки залучення капітальних вкладень, матеріально-технічних та фінансових вкладень, але й сучасних форм організації та управління даними капіталами. Переймаючи досвід зарубіжних підприємств, вітчизняні фірми стають на шлях у напрямку до стабілізації. За подібних умов фірма в питаннях управління та координації виробничо-комерційної діяльності може використовувати не лише оперативне, а й стратегічне планування.

В умовах формування ринкових відносин найскладнішою проблемою матеріалізації нових наукових знань є процес передачі до виробничої сфери результатів наукових досліджень, у тому числі тих, що виконуються на міжнародному рівні. Посередником в цих процесах виступають спільні підприємства.

Розділ 2. Аналіз системи стратегічного управління ТОВ СП „Кераміка”

2.1. Загальна характеристика діяльності СП на ринку України

В якості бази дослідження виступає спільне українсько-німецьке підприємство “Кераміка”. Організаційна форма СП “Кераміка” - товариство з обмеженою відповідальністю (надалі ТОВ “Кераміка”).

Розмір статутного капіталу – 150 000 дол. США або 772 500 грн. (за курсом 5,15 грн. за долар США). Співвідношення часток засновників: українська сторона – 51%; німецька сторона – 49%.

Іноземні інвестиції та інвестиції українських партнерів, які мають вигляд внесків до статутного фонду Спільного підприємства, за домовленістю сторін оцінюються в іноземній конвертованій валюті (доларах США) та у валюті України на основі цін ринку України. Перерахування інвестиційних сум в іноземній валюті у валюту України здійснюється за офіційним курсом валюти України, визначеним Національним банком України.

Мета створення Спільного підприємства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісної керамічної плитки як на території України, так і за її межами.

В майбутньому засновники сприятимуть розвитку підрозділів Спільного підприємства інших напрямків:

· виробництво керамічної сантехніки;

· виробництво та реалізація керамічних будівельних матеріалів.

Засновники сприятимуть розвитку науково-технічного потенціалу технічного центру Спільного підприємства, який буде залучений до світової науково-технічної мережі A&P Gmbh.

Спільне підприємство буде залучене до світової мережі постачання матеріалів та сировини A&P Gmbh з метою одержання їх на умовах споживання, а також буде користуватись послугами постачальників ТОВ „БудСан”.

Займається виробництвом плитка керамічної для камінів. Основна сфера застосування - благоустрій житлових і службових приміщень.

Плитка керамічна відрізняється високою якістю, довговічністю, надійністю в експлуатації, вона виробляється з екологічно чистої сировини. Художники підприємства пропонують кілька варіантів малюнків плитки. Мається патент № 13341 і сертифікат якості на плитку керамічну камінну. У перспективі передбачається розширити асортимент продукції: виготовляти керамічну декоративну полотнину і фонтани офісні.

Засновники Спільного підприємства:

ТОВ „БудСан”, яке створене і провадить діяльність відповідно до законодавства України (свідоцтво про реєстрацію N 1546 - 05741 АТ 17.03.1999 р. Ватутінська районна державна адміністрація м. Києва), має свій головний офіс за адресою: 03091 Україна, м. Київ, вулиця Гонти, 59.

Основна сфера ТОВ „БудСан” це реалізація керамічної та будівельної продукції. Підприємство стабільно працює на ринку з 1999р., має власні виробничі приміщення, які на момент створення СП не використовувались.

Внесок ТОВ „БудСан” в статутний фонд нового СП – виробничі приміщення та обладнання для забезпечення повного виробничого циклу керамічної продукції:

- загальна площа з будівлями в 24 га;

- цехи зі всіма необхідними для діяльностіі електро, тепло та водо-мережами та відкритим і вільним доступом до всіх видів транспорту.

- трудові ресурси.

Внесок ТОВ „БудСан” оцінюється в 393 975 грн. або 76 500 дол. США.

A&P Gmbh - компанія, яка створена і провадить діяльність відповідно до законів ФРН (реєстраційний номер 79-564889F), має свій головний офіс за адресою: Gьnter Str. 17, 04734 Waldheim.

A&P Gmbh – один з провідних виробників керамічної та кахельної продукції в Європі. A&P Gmbh має своє виробництво в Німеччині, Франції, Бельгії та Польщі. Її щорічний рівень продажу складає 985 млн. доларів США. Компанія займається виробництвом та реалізацією керамічної та кахельної продукції. A&P Gmbh отримала визнання як в своїй країні, так і за кордоном завдяки своїм науково-технічним досягненням.

Інвестиції A&P Gmbh робить у вигляді внеску в статутний фонд Спільного українсько-німецького підприємства в грошовій формі – 378 525 грн. або 73500 доларів США. Державна реєстрація інвестицій A&P Gmbh в Спільне підприємство “Кераміка” здійснюватиметься Київською міською державною адміністрацією протягом трьох робочих днів після фактичного їх внесення у порядку, що визначається Кабінетом Міністрів України.

Протягом п'яти років від дати реєстрації Спільного підприємства A&P Gmbh та ТОВ „БудСан” реінвестуватимуть у розвиток Спільного підприємства частину прибутку, отриманого на вкладені інвестиції. При реінвестиціях прибутку, доходу та інших коштів, одержаних у валюті України, перерахування інвестиційних сум провадитиметься за офіційним курсом валюти України, визначеним Національним банком України на дату фактичного здійснення реінвестицій.

У своїй діяльності Спільне підприємство керуватиметься затвердженими Статутом і Установчим договором. Підприємство самостійно визначатиме умови реалізації продукції, включаючи ціну на них. Регулювання інвестиційної та інших видів діяльності здійснюватиметься відповідно до чинного законодавства України та укладених міжнародних договорів між ФРН та Україною.

Розглянемо особливості ціноутворення на продукцію підприємства та організацію збуту. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції на підприємстві встановлено не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон’юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї є достатній запас прибутку в ціні, що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку.

Прогнозні дані по збуту були розроблені на основі минулого збутового досвіду аналогічної продукції українського партнера на ринку України + 15%. Дані по обсягам реалізації наведено в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Виробнича програма підприємства

Найменування	Обсяг випуску продукції, м2
	2004	2005	2006
Кахлі камінні	40000	42000	44000
Керамічна плитка	10000	10500	11000
Разом	50000	52500	55000

Відповідно до укладеного ТОВ "Кераміка" довгостроковими договорами з основними покупцями продукції (9 договорів) обсяг реалізації керамічної плитки на 2007 р. складає 45000 м2
і 10000 м2
кахлів камінних, у 2008 р. повинний збільшитися на 5%, у 2009 р. - на 10% у порівнянні з 2007 р.

Стосовно методів просунення товару, то формування каналів розповсюдження здійснюватиметься шляхом:

1) Пошуку споживачів на ярмарках, виставках, під час маркетингових досліджень ринку;

2) Використання вже існуючої збутової мережі засновників Спільного підприємства (ТОВ „БудСан” та A&P Gmbh);

3) Використання системи знижок для постійних партнерів;

4) Організація дилерської збутової мережі в Україні;

5) Організація регулярних семінарів для дилерів компанії.

Виробничий процес виготовлення продукції ТОВ "Кераміка" здійснюється на основі ноу-хау підприємства і є екологічно чистим, тому що як технологічне паливо використовуються природний газ, електроенергія й екологічно чиста сировина і матеріали. У результаті застосування сучасного устаткування і технологічного процесу не проводяться шкідливі викиди ні в атмосферу, ні у виді промислових стоків.

Виробничий процес здійснюється з відносно великим виділенням тепла, що пов'язано з такими операціями, як сушіння і випал. За рахунок утилізації тепла здійснюється опалення і гаряче водопостачання.

Технологічний процес застосовуваний на ТОВ "Кераміка":

1. Готування маси (шлікера)

2. Пресування

3. Сушіння

4. Глазурування

5. Нанесення малюнка

6. Випал

7. Сортування

Технологічний процес виробництва керамічної плитки, використовуваний на підприємстві:

1. Усі компоненти завантажуються в кульовий обертовий млин мокрого помолу, де він перетворюється в порошок.

2. З порошку на пресах формується плитка-сирець.

3. Відпресована плитка надходить у сушарку.

4. Після сушіння плитка транспортується на лінію глазурування, де лицьова поверхня очищається від пилу, зрошується водою, потім наноситься глазур і зачищають торцеві грані.

5. Після очищення плитка покривається глазур'ю відцентровим розпилювачем глазурі.

6. Нанесення малюнка здійснюється переважно в ручну, на підприємстві практикується мала повторюваність дизайну плитки, а також виробництво по індивідуальних замовленнях.

7. Остання стадія виготовлення плитки керамічної - випал.

8. Перед упакуванням кожну плитку піддають подвійному контролю. Досвідчені контролери перевіряють щоб на плитці не було механічних ушкоджень, тріщин, сколов й інших дефектів. Габаритні розміри плитки перевіряють оптичним способом. Сортують плитку відповідно до її виду і розміру (калібром).

9. Упакування готової продукції проводиться автоматично за допомогою спеціальної техніки - палеттизатора, що укладає плитку на піддони відповідно сортам.

10. Управління технологічним процесом проводиться автоматизованою системою на базі персональних комп'ютерів.

Керівництво діяльністю підприємства веде Генеральний директор. Він самостійно вирішує питання діяльності підприємства, має право першого підпису, розпоряджається майном підприємства, здійснює прийом і звільнення працівників.

Генеральний директор несе матеріальну й адміністративну відповідальність за вірогідність даних бухгалтерського і статистичного звітів, займається питаннями збуту, маркетингу і реклами продукції. Головний бухгалтер складає документальні звіти підприємства. Головний дизайнер (зам. по виробництву) здійснює керівництво діяльністю ділянки по випуску керамічної продукції.

Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є загальні збори, що вирішують питання укладання колективного договору і порядку надання соціальних пільг працівникам ТОВ “Кераміка” з фондів трудового колективу.

На рис. 2.3 зображена організаційна структура підприємства.

Питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності - 0,167 (3:18); фондоозброєність (вартість основних і оборотних коштів, що приходяться на одного працівника) - 2109,25 грн.; фондовіддача (обсяг виробленої (реалізованої) продукції, що приходиться на одиницю основних і оборотних фондів) - 1,39.

Основні розрахунки, пов'язані з чисельністю персоналу і витратами на його утримування приводяться в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Чисельність персоналу і рівень витрат на заробітну плату

Спеціальність	Число працівників чол.	Тарифна ставка, грн./год.	Річний фонд робочого часу, год.	Затрати на з/пл., грн.
				2006	2007	2008
Фахівці і службовці
Генеральний директор	1	5,3	2016	10785,6	11001,3	1121,7
Головний бухгалтер	1	5,0	2016	10080,0	10281,6	10483,2
Дизайнер-стиліст	1	5,0	2016	10080,0	10281,6	10483,2
Разом	3	30945,6	31564,5	32183,4
Робітники основного виробництва
Художники-оформлювачі	4	3,7	2016	29836,8	30433,5	31030,3
Слюсар-наладчик	1	2,0	2016	4193,3	4277,1	4361,0
Технолог	2	3,1	2016	12499,2	12749,2	12999,2
Контролер	2	2,0	2016	8386,6	8554,3	872,2
Разом	9	х	х	54915,9	56014,1	57112,5
Робітники допоміжного виробництва
Різнороб	2	2,0	2016	8064,0	8225,3	8386,6
Водій	1	2,3	2016	4798,0	4894,0	4989,9
Прибиральниця	1	1,1	2016	2399,0	2447,0	2495,0
Охорона	2	2,3	2016	9596,2	9788,0	9980,0
Разом	6	х	х	24857,2	25354,3	25851,5
Всього	18	х	х	110718,7	112932,9	115147,4

На підприємстві виробництво здійснюється в 2 зміни, по 8 годин кожна (1-а зміна з 7 до 15 години, 2-а зміна - з 15 до 23 години) 5 днів у тиждень.

Фахівці, службовці, водій і прибиральниця працюють в одну зміну з 9 до 18ч.

Наступним логічним кроком в аналізі системи стратегічного управління ТОВ „Кераміка” є оцінка параметрів його стратегічного потенціалу.

Загальна оцінка фінансового стану підприємства.
Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансового стану можна об'єктивно здійснити не через один, навіть найважли­віший, показник, а тільки за допомогою комплексу, системи показ­ників, що детально й усебічно характеризують господарське стано­вите підприємства.

Показники оцінки фінансового стану підприємства мають бути такими, щоб усі ті, хто пов'язаний із підприємством економічними відносинами, могли одержати відповідь на запитання, наскільки на­дійне підприємство як партнер у фінансовому відношенні, а отже, прийняти рішення про економічну доцільність продовження або встановлення таких відносин з підприємством. У кожного з партне­рів підприємства – акціонерів, банків, податкових адміністрацій – свій критерій економічної доцільності. Тому й показники оцінки фі­нансового стану мають бути такими, щоб кожний партнер зміг зро­бити вибір, виходячи з власних інтересів. Залежно від мети та завдань аналізу в кожному конкретному ви­падку вибирають оптимальний саме для цього випадку комплекс показників та напрямків аналізу фінансового стану підприємства.

Слід підкреслити, що всі показники фінансового стану підприєм­ства перебувають у взаємозв'язку та взаємозумовленості. Тому оці­нити реальний фінансовий стан підприємства можна лише на під­ставі використання певного комплексу показників з урахуванням впливу різних факторів на відповідні показники.

Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану під­приємства є дані:

- балансу (форма №1);

- звіту про фінансові результати (форма №2);

- звіту про рух грошових коштів (форма №3);

- звіту про власний капітал (форма №4);

- дані статистичної звітності та оперативні дані.

Тепер, наведу коротку характеристику основних показників, які ви­користовуються в процесі оцінювання фінансово-господарської дія­льності підприємства.

В таблиці 2.1 наведено основні звітні та прогнозовані економічні показники діяльності ТОВ "Кераміка" (збільшення статутного фонду відбувається за рахунок внесків засновників).

Таблиця 2.1

Економічні показники ТОВ "Кераміка"

№п/п	Показники	Од. вим.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Статутний фонд (акціонерний капітал)	дол. США	150000	153000	158520
2	Виторг від реалізації	грн.	441149,0	461495,3	478681,9
3	Обсяг випуску продукції	м2	50000	52500	55000
4	Средньоспискова чисельність персоналу	чол.	18	18	18
5	Річний фонд оплати праці	грн.	110718,7	112932,9	115147,4
6	Повна собівартість	грн.	352919,3	369196,3	382945,6
7	Основні фонди	грн.	174600,0	174600,0	174600,0
8	Оборотні кошти	грн.	141750,4	154749,9	165229,3

В таблиці 2.2 наведено основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ "Кераміка" .

Таблиця 2.2

Показники фінансово-економічної доцільності реалізації плану

Коефіцієнти	2006	2007 прогноз	2008 прогноз	Нормативний показник
Коефіцієнти ліквідності: - коефіцієнт швидкої ліквідності - коефіцієнт абсолютної ліквідності - коефіцієнт покриття балансу	0,51 0,48 1,08	0,43 0,39 1,24	0,42 0,38 1,45	1,0 0,2 2,0
Коефіцієнти фінансової незалежності і стійкості:
- загальний (коефіцієнт автономії)	0,19	0,19	0,25	³ 0,6
- у частині формування запасів	11,22	5,31	-2,30	³ 0,7
- коефіцієнт фінансової стійкості	0,24	0,23	0,34	³ 1,5
Коефіцієнти ділової активності
Тривалість оборотності, днів:
а) запасів	7,86	7,89	7,91
б) дебіторської заборгованості	3,6	3,6	3,6
в) кредиторської заборгованості	11,96	11,83	11,02
г) операційного циклу (а+ б)	11,46	11,49	11,51
д) фінансового циклу (г — в)	-0,5	-0,34	-0,49
Фондовіддача основних засобів, грн.	2,53	2,64	2,74
Коефіцієнти прибутку
- рентабельність продажів, %	19,28	19,31	19,32
- рентабельність основної діяльності, %	24,10	24,13	24,16
- рентабельність авансованого капіталу, %
Строк окупності проекту, років	2,4	3,0

Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким. Негативні значення фінансового циклу свідчать про те, що власні засоби на формування оборотних коштів не направляються.

На завершення узагальнимо матеріал відносно внутрішнього середовища підприємства, так відповідно до цінової стратегії на продукцію, прогнозні ціни на одиницю продукції на підприємстві встановлено не вище середньо ринкових на аналогічні товари, проте є достатній запас конкурентостійкості. Напрацьовано п’ять каналів просунення продукції на ринку, фінансовий стан підприємства є задовільним, на підприємстві працює досить кваліфікований персонал.

2.2 Діагностика впливу зовнішнього середовища на функціонування СП

Будь-яка фірма повинна постійно здійснювати поточний контроль і аналіз конкурентного середовища на ринку, де вона і конкуруючі фірми пропонують аналогічні по споживчому попиті товари чи послуги.

Розпізнавання, визначення характеру, ознак, виявлення причин відхилень у стані конкурентного середовища здійснюється за допомогою діагностики
, що є засобом, методом і інструментарієм усебічного дослідження маркетингових і, зокрема, конкурентних відносин.

Методологічною основою аналізу конкурентного середовища є ідея ринкової частки, що розглядається як частина ресурсів, що обертаються на ринку. Розмір частки визначає можливість впливу компанії на ринок і на конкурентів. Чим вище частка, тим ширше доступ до ресурсів, тим вигідніше їхнє розміщення і вище ступінь свободи в діяльності фірми. У залежності від величини ринкової частки фірма може бути на ринку лідером чи аутсайдером, мати сильну чи слабку конкурентну позицію. Для аналізу стану конкуренції можуть використовуватися й інші показники. Наприклад, динаміка ринку, динаміка ринкової частки фірми. Динаміка частки досить об'єктивно характеризує:

· коло конкурентів, чиї інтереси торкає діяльність фірми;

· цілі, що реально можуть бути поставлені і досягнуті фірмою на розглянутому ринку.

Розглянемо особливості функціонування ринку керамічної плитки України. Відповідно до прийнятої в Україні статистичної звітності, Держкомстат України має у своєму розпорядженні дані про виробництву в Україні керамічної плитки в наступній сегментації:

· плитка глазурована для опоряджувальних робіт;

· плитка керамічна для підлоги;

· плитка керамічна фасадна.

Товарна номенклатура зовнішньоекономічної діяльності (ТН ЗЕД) припускає поділ керамічної плитки на дві великі групи: плитка керамічна глазурована і плитка керамічна неглазурована.

При визначенні ємності ринків глазурованої і неглазурованої плитки вихідними даними є дані про виробництво плитки керамічної облицювальної, для підлоги і плитки керамічної фасадної, а також дані про імпорт плитки керамічної неглазурованої і плитки керамічної глазурованої.

Поділ вітчизняного виробництва на глазуровану і неглазуровану плитку зроблено на основі експертної оцінки фахівців НДІ "Будкераміка". За даними цього інституту, виробництво керамічної плитки для підлог звичайно включало 50% глазурованої і 50% неглазурованої плитки.

В останні кілька років це співвідношення стало мінятися убік збільшення частки глазурованої плитки, і в даний час може бути оцінене як 55:45. Співвідношення глазурованої і неглазурованої плитки у виробництві фасадної плитки складає 90:10.

Керамічна плитка надходить з Бєларусі, в основному з підприємства АТ "Керамін". По оцінці Міністерства економіки Бєларусі, імпорт керамічної плитки усіх видів з Бєларусі в Україну, за даними Держкомстату України, щорічно складає близько 0,5-1 млн. кв. м. Ємність ринків може бути оцінена в такий спосіб (дані Держкомстату україни):

· місткість ринку глазурованої плитки: приблизно 3820 тис. кв. м;

· місткість ринку неглазурованої плитки: приблизно 520 тис. кв. м.

Рис. 2.1 Структура імпорту керамічної плитки в Україну в 2006р.

Говорячи про динаміку виробництва керамічної плитки в Україні, у першу чергу слід зазначити постійне зростання виробництва глазурованої облицювальної плитки.

Основним фактором, що впливає на цей ріст, є активне індивідуальне житлове будівництво, а також будівництво і ремонт споруд ділової сфери. Виробництво плитки для підлоги досить стабільне, а обсяг випуску фасадної плитки в останні роки неухильно скорочується, що пов'язано з двома факторами. По-перше, це скорочення обсягів централізованого житлового будівництва і, як наслідок, зменшення потреби в плитці домобудівних комбінатів; по-друге, поява різноманітних стінових матеріалів для індивідуального житлового будівництва.

На думку фахівців Мінекономіки України, у 2005-2006 рр. можна відзначити незначне зростання виробництва (на 2-4%) стосовно 2004 року, а говорячи про перспективи виробництва, експерти очікують подальшого зміцнення позицій вітчизняних виробників.

У цілому прогноз виробництва керамічної плитки (як і будівельної цегли) дещо більш оптимістичний, ніж прогноз функціонування комплексу будіндустрії в цілому.

В даний час потужності по виробництву керамічної плитки продовжують створюватися і розвиватися. Як правило, виробництва створюються на базі існуючих підприємств будкераміки, використовуючи новітні закордонні технології, з наступним виходом на ринок із продукцією високої якості.

Україна імпортує щорічно приблизно 200-300 тис. кв. м. облицювальної плитки і приблизно стільки ж виробляє у себе. Тільки в Київській області незабаром почнуть працювати чотири підприємство з виробництва керамічної плитки.

По статистиці, у західних країнах споживання керамічної облицювальної плитки - близько 1 кв. м на людину в рік. Наприклад, Польща з населенням 38 млн. чол. щорічно "з'їдає" 10 млн. кв. м плитки власного виробництва і 20 млн. кв. м імпортної. В Україні ж на душу населення приходиться не більш 0,15 кв. м плитки в рік.

У західній Європі споживання керамічних виробів з 1990 року значно зросло, частково завдяки підйому в секторі будівництва, частково - у зв'язку з об'єднанням Німеччини.

Інтерес до ринку керамічної плитки обумовлений у першу чергу тим, що в останні роки він активно розвивається, причому багато в чому за рахунок зростання вітчизняного виробництва.

Керамічна плитка як ринковий товар займає специфічне місце. З одного боку, це продукція виробничого призначення, обсяги споживання якої повинні визначатися темпами розвитку будівельного комплексу і корелюватися з таким показником, як обсяг інвестицій в основний капітал. З іншого боку, керамічна плитка є, безумовно, товаром народного споживання, що використовується при ремонті і будівництві індивідуального житла, і тут її споживання визначається тільки попитом з боку кінцевого споживача. У цій якості споживання керамічної плитки однозначно визначається реальними доходами населення, тому що поліпшення якості житла є однієї з першочергових потреб населення й у цей сектор направляється значна частина вільних засобів.

В даний час виробництвом керамічної плитки в Україні займаються більш 10 спеціалізованих підприємств. За останні роки уведені великі потужності з використанням сучасного, як правило, імпортного устаткування. Як приклад можна привести ЗАТ „Велор” в Чернівецькій області, АТ „Кераміка” в Житомирській області. Також з використанням італійського устаткування на базі старих заводів практично заново створений АТ "Експериментальний керамічний завод" у Одеській області й АТ "Сокіл" у Дніпропетровській області.

Реконструкція старих виробництв і введення нових виробничих потужностей - відображення зростаючого попиту на керамічну плитку.

Звертає увагу випереджальний ріст випуску плитки для підлоги. Тут одним з провідних підприємств є АТ "Сокіл", що використовує італійське устаткування фірми NASSETІ ETTORE S.p.A. Пігменти, матеріал для глазурування і дизайнерські розробки закуповуються у відомої іспанської фірми FRІTTA s.І. Шовкографічні машини фірми SІMEK S.p.A. дозволяють випускати плитку широкої колірної палітри з матовою, напівматовою і глянцевою поверхнею.

У 2003 році введені в лад дві лінії по виробництву плитки для підлоги на ЗАТ "Велор", призначені для вітальні, кухні, коридору, холу.

ЗАТ "Будфарфор" (м. Донецьк) також постійно веде реконструкцію виробництва, працюючи з провідними італійськими виробниками устаткування для кераміки (фірмами SІTІ, SACMІ, TSC, BCF і ін.). Розробка нових сучасних дизайнів проводиться разом з фірмами FERRO і COLOROBBІ, видаткові матеріали, що визначають якість покриття і дизайну, закуповуються у відомих виробників, у числі яких BASF, HERAEUS, GLAZURA. Усе це дозволило більш ніж у 2 рази збільшити обсяг продукції, що випускається - від 1604,1 тис. м2
у 2002 році до 3374,8 тис. м2
у 2006 році.

Визначимо динаміку ринку керамічної плитки, на якому працює ТОВ „Кераміка”. Для визначення динаміки ринку розраховується показник динаміки ринку (Tm) по обсягах ринку на кінець аналізованого і базисного періодів (V'm і Vm) і тривалість періоду (t):

.

Вважають, що темп росту, його максимальна і мінімальна границі лежать у межах 140 і 70% у рік. Тому, якщо Tm > 1.4, то ринок знаходиться в стані прискореного росту, при зміні Tm від 1.4 до 0.7 ринок проходить стан позиційного росту, стагнації і згортання, якщо Tm < 0.7, то очікується криза ринку.

Розрахуємо динаміку ринку станом на 01.01.2007р. (джерело фактологічного матеріалу – маркетингова агенція „Юкрейн маркетинг рісьорч”)

Tm = 5120 – 4340 / 4340 * 12/12 + 1 = 1,18

По динаміці ринку розраховуються показники інтенсивності конкуренції (Ut). Можна приймати, що якщо Tm > 1.4, то Ut = 0; при 0.7 < Tm < 1.4, Ut = (1.4 - Tm)/ 0.7; якщо Tm = 0.7, то Ut = 1.

0,7 < 1,18 < 1,4 отже Ut = (1,4 – 1,18) / 0,7 = 0,3

Пок

азник інтенсивності конкуренції в даному випадку характеризує гостроту конкуренції, так при Ut = 1 конкуренція максимальна. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Вплив економічного середовища на діяльність підприємства проаналізовано в таблиці 2.4. Дані отримано експертним методом, джерело – маркетингова агенція „Юкрейн маркетинг рісьорч”.

Таблиця 2.4

Вплив економічного середовища на діяльність ТОВ „
Кераміка
”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Загальний рівень економічного розвитку	3	3	-1	-9
Система оподатковування і якість економічного законодавства	3	3	-1	-9
Рівень розвитку конкурентних відносин	2	3	-1	-6
Масштаби урядової підтримки галузі	2	2	+1	4
Загальна кон’юнктура національного ринку	2	2	-1	-4
Розміри і темпи зміни розмірів ринку	3	3	+1	9
Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	2	3	+1	6
Стан фондового ринку	1	1	-1	-1
Інвестиційні процеси	3	3	+1	9
Ставка банківського відсотка	3	1	-1	-3
Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін	1	1	+1	1
Вартість землі	2	2	-1	-4

Як видно з наведеної таблиці, фактори економічного середовища справляють як негативний так і позитивний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка”. При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:

· розміри і темпи зміни розмірів ринку;

· розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;

· інвестиційні процеси.

А найбільший негативний вплив справляють фактори:

· загальний рівень економічного розвитку;

· система оподатковування і якість економічного законодавства;

· рівень розвитку конкурентних відносин.

У деяких теоріях природно-екологічні фактори займають одне з провідних місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсів проте для діяльності ТОВ „Кераміка” вплив факторів даної групи не носить суттєвого характеру.

Вплив науково-технічних факторів виявляється в загальносвітові тенденції розвитку електронних засобів комунікації, що впливає на діяльність компанії. Фактори науково-технічного середовища проаналізовані в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Вплив науково-технічного середовища на діяльність ТОВ „
Кераміка
”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Поява "технологічних проривів"	3	3	+1	9
Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій	2	2	+1	4
Питома вага наукомістких технологій у виробництві	2	2	+1	4
Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	2	3	+1	6
Вимоги до кваліфікації кадрів	3	3	+1	9
Вимоги до науково-технічного рівня конкурентноздатної продукції	2	2	+1	4

Науково технічне середовище впливає на діяльність компанії, що порозумівається особливістю сфери діяльності компанії. Серед факторів, що справляють найбільший позитивний вплив, слід зазначити:

· поява "технологічних проривів";

· вимоги до кваліфікації кадрів.

Політико-правові фактори завдають найбільше істотний вплив на діяльність компанії особливо в перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів повинне зосереджуватися на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи відносяться до розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законодавчих актів. Політико-правове середовище ТОВ „Кераміка” представлене в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Вплив політико-правового середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Відношення держави до власності	2	2	-1	-4
Політична стабільність у державі	3	3	-1	-9
Характер відносини держави до галузі	3	3	-1	-9
Рівень регулювання і контролю з боку держави	3	3	-1	-9
Політика держави в підготовці кадрів для галузі	3	3	+1	9
Митна політика держави	2	2	+1	4
Закони і нормативні акти	3	3	-1	-9
Ефективність правової системи	2	3	-1	-6
Практична реалізація законодавства	2	3	+1	6
Ступінь ретельності дії всіх правових норм	2	2	-1	-4

Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність компанії. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією, а також наявність авторитетних навчальних закладів в галузі комп’ютерної та радіотехніки.

Вплив демографічного фактора ТОВ „Кераміка” на діяльність зведено в таблиці 2.7

Таблиця 2.7

Вплив демографічного середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Чисельність населення	2	1	-1	-2
Територіальне розміщення	3	3	+1	-9
Міграції	1	1	-1	-1
Рівень урбанізації	2	1	-1	-2
Народжуваність	2	2	-1	-4
Старіння	2	1	-1	-2
Смертність	2	1	-1	-2
Кількість потенційних споживачів	3	3	+1	9
Кваліфікаційні характеристики робочої сили	3	2	+1	6
Традиції і культурні цінності, рівень освіти	3	2	+1	6
Відношення до іноземців	3	1	+1	3

Проведений аналіз впливу демографічного середовища на діяльність компанії показує, що досить суттєвим є вплив на діяльність такого фактору як кількість потенційних споживачів та територіальне розміщення.

Після докладного аналізу впливу усіх факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі використовуватися при проведенні SWOT-аналізу (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8

Найважливіші фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність ТОВ „
Кераміка
”

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Демографічне середовище	1. Кількість потенційних споживачів	9
	2. Кваліфікаційні характеристики робочої сили	6
	3. Традиції і культурні цінності, рівень освіти	6
	4. Територіальне розміщення	9
Економічне середовище	1. Розміри і темпи зміни розмірів ринку	9	1. Загальний рівень економічного розвитку	-9
	2. Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	6	2. Система оподатковування і якість економічного законодавства	-9
	3. Інвестиційні процеси	9	2. Рівень розвитку конкурентних відносин	-6
Науково-технічне середовище	1. Поява "технологічних проривів"	9
	2. Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	6
	3. Вимоги до кваліфікації кадрів	9
Політико-правове середовище	1. Політика держави в підготовці кадрів для галузі	9	1. Політична стабільність у державі	-9 -9
	2. Практична реалізація законодавства	6	2. Характер відносини держави до галузі	-9
	3. Митна політика держави	4	3. Рівень регулювання і контролю з боку держави	-9

Отже, узагальнюючи наведений вище матеріал ми можемо констатувати наступне. Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка” завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· якість продукції.

Розглянемо основних конкурентів ТОВ „Кераміка”. Так, ринок керамічної плитки вигідно вирізняється з-поміж інших своєю демонополізованістю - це ще одна з безперечних причин динамічності його розвитку. За оцінками фахівців, тільки в Києві плиткою займається близько 380 фірм. З них понад 30 середньої величини, тобто таких, які продають 1-2 20-футових контейнери на місяць (1,2-3,0 тис. кв. м). Добре відомі в плитковому бізнесі компанії "Кармен", "Бест Лайн", "Маккор", "Агромат", "Нова Віта", "Сангруп", "Укрбудматеріали", "Стандарт", "Гала Україна", "АРС", "Каолін Маркет". На рис. 2.3 наведено долю кожної з перерахованих компаній на Київському регіональному ринку.

Рис. 2.2 Основні конкуренти ТОВ „Кераміка” в Київському регіоні [33]

Великі продавці керамічної плитки (їх небагато - близько 5-7) зазвичай реалізують за місяць до 50 тис. кв. м плитки. Для більшості оптовиків такі обсяги - далека перспектива. Вони продають від 100 до 1000 кв. м. Дрібним салонам-крамницям під силу реалізовувати лише по 100 кв. м плитки на місяць.

Українські продавці віддають перевагу безпосередній роботі з закордонними виробниками керамічної плитки. При цьому часто на вибір партнера істотно впливає розташування його заводу. Наприклад, чимало фірм співпрацюють зі словацьким підприємством "Керко" та польським "Нова Гала", що знаходяться поблизу кордону України. Новачкам доводиться розпочинати бізнес за умов повної попередньої оплати. Лише згодом для них набирає чинності схема часткового постачання товару під реалізацію. Звісно, перші півроку мова про прибутки не йде. Новачкам доводиться бути терплячими, можливо, навіть попрацювати собі у збиток. Причина в тому, що зазвичай етап розкрутки передбачає мало не демпінгові ціни та значні витрати. Проте після закріплення на ринку та з розширенням асортименту ціна зростає і "покриває" попередні втрати. Особливо складно налагоджувати збут плитки, яка мало відома в Україні.

З трьох основних різновидностей керамічної плитки - облицювальної (для покриття стін усередині житлових, виробничих та санітарних приміщень), фасадної (для зовнішнього оздоблення будівель, підземних переходів, басейнів, стадіонів), метласької (для покриття підлоги та терас) - основна частка продажів припадає на плитку для внутрішнього оздоблення стін. Сфера її використання найширша. Якщо, приміром, світова практика свідчить, що 1 до 3 - це оптимальне співвідношення продажів облицювальної кераміки і плитки для підлоги, то в Україні воно зворотне. Облицювальної продається втричі більше, ніж метласької. Утім, експерти вважають, що на цей та наступнi роки варто очікувати значного зростання продажів метласької плитки.

Як відзначають торговці, нині вже встиг сформуватися клас підготовлених покупців, що замовляють не окремо плитку для підлоги чи оздоблення стін, а комплектом - як для інтер'єру, так і екстер'єру приміщення, разом з фризами (декоративними вставками у вигляді горизонтальної смуги для обробки верху чи середини стіни) та послугами дизайнера. Таким чином вдається не тільки найбільш гармонійно підібрати колірну гаму, а й здешевити саму покупку.

Кольорові уподобання покупців різних регіонів значно відрізняються. Наприклад, у Донбасі користується популярністю харківський "Агат" та львівський "Мармур". У Київській, Одеській, Дніпропетровській, Харківській областях популярна плитка м'яких, пастельних тонів коричневого, сірого та бордового кольорів. У Закарпатті полюбляють яскраві, соковиті кольори, у Львові - під натуральний камінь.

Залежить від географії й пропозиція. Так, за свідченням трейдерів, пропозиція півдня України на 60-70% складається з товару турецького виробництва. На заході масово пропонують продукцію з країн Східної Європи. Схід та центр мають чималий вибір справжньої європейської плитки з заводів Iталії, Iспанії, Франції, Німеччини.

Значна кількість учасників плиткового ринку (жоден з яких не в змозі монопольно диктувати вигідні для себе умови ні колегам у бізнесі, ні клієнтам) створює класичне конкурентне середовище. За таких умов зростає роль маркетингу. Не дивно, що "плиточники" зазвичай активно використовують рекламу для спілкування зі своїми майбутніми покупцями. Відчувають, що інакше не тільки не виграти черговий тендер, але й запросто втратити здобуті раніше позиції. Практика свідчить, що ті, хто закріпились на ринку і збираються залишитися там надовго, як правило, спрямовують на рекламу 10-15% від товарообігу.

Далі розглянемо, фактори мікрорівня зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства.

Розглянемо основних постачальників сировини для підприємства:

1. ЗАТ "АТ Дніпро Каолін"
- підприємство з іноземними інвестиціями за місцезнаходженням смт Просяна Покровського району Дніпропетровської області, засноване 1 липня 1996 року та зареєстроване в Покровській райдержадміністрації. Засновниками Товариства є Фонд Державного майна України (50%) та дочірня компанія Корпорації Енгельхард (одного з найбільших американських виробників каоліну) - Е.І.Согрогаtion, USА,(50%). Предметом діяльності Товариства є видобуток та реалізація каоліну.

2. АТ „ A-VENT”
м. Москва. Група компаній A-VENT є єдиним офіційним постачальником високоякісного керамограніту ASTONE/SUMMIT і алюмінієвих композитних панелей торгової марки A-BOND.

3. MULTISTAR PROD srl.
Румунська компанія, виробляє сухі будівельні розчини, мастику для приклеювання керамічної плитки, гіпсові розчини, гіпсовий штукатурний розчин, клей на гіпсовій основі для гіпсобетонних блоків, засоби теплової ізоляції для приміщень, комплексна система зовнішньої ізоляції, заснована на пінополістирольних розрівнюючих маяках і брусах для підлоги, цементний розчин для керамічної плитки, розчини для кам'яної і цегляної кладки, розчини для штукатурки.

4. ARIOSTEA, Італія. Постачальник керамічного граніту найвищого класу.

5. EH CERAM, Іран. Іранський завод "BEHCERAM" входить до промислової групи "Kashan Graniti Compani". Постачальник керамічного граніту для приміщень, до яких пред'являються підвищені естетичні і санітарно-гігієнічні вимоги.

6. CAESAR, Італія. Компанія «CERAMICHE CAESAR» була створена спеціально для виробництва керамічного граніту найвищого ґатунку.

7. ESTIMA, Росія. Постачання керамічного граніту для масового виробництва.

Розглянувши основних постачальників підприємства ми можемо зробити висновок, що керівництво підприємства зробило спробу максимально диверсифікувати постачання сировини уклавши відповідні договори з незалежними одне від одного постачальниками. Це дозволяє підприємству покращити власні показники конкурентоспроможними і не бути залежним від відносин із якимось конкретним постачальником.

Отже, узагальнюючи матеріал відмітимо наступне, ринок керамічної плитки є досить привабливим, проте конкуренція є досить жорсткою. Основними конкурентами ТОВ „Кераміка” на даному ринку є добре відомі в плитковому бізнесі такі компанії як "Кармен", "Бест Лайн", "Маккор", "Агромат". Основними споживачами продукції підприємства є населення та будівельні компанії. Постачальниками сировини для виробництва продукції в основному закордонні компанії за винятком постачальника коаліну.

2.3. Оцінка конкурентних переваг СП та визначення стратегічних альтернатив розвитку

Оскільки для діяльності СП, що аналізується, ключовим фактором успіху функціонування ринку є побудова і використання ефективної системи просування продукції на ринку, оцінку конкурентних переваг доцільно проводити по елементах комплексу MRT:

1. Продукт.

2. Ціна.

3. Доведення продукту до споживача.

4. Просування продукту (маркетингові комунікації)

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми.

Застосуємо принципи цих двох підходів до розрахунку конкурентноздатності ТОВ “Кераміка” та аналізу конкурентноздатності маркетингової діяльності підприємства.

З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:
;

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки:
;

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми по росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажів
: ;

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:
;

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;

Цуф - ціна товару, установлена фірмою.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.

3. По доведенню продукту до споживача:

Коефіцієнт доведення продукту до споживача
: ;

де КІОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів;

ЗСБКОП
- сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;

ЗСБНОП
- сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до підвищення конкурентноздатності за рахунок поліпшення збутової діяльності.

4. По просуванню продукту:

Коефіцієнт рекламної діяльності:
;

де ЗРДКОП
- витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;

ЗРДНОП
- витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;

Характеризує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.

Коефіцієнт використання персональних продажів
:

де ЗПТАКОП
- сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;

ЗПТАНОП
- сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок росту персональних продажів із залученням торгових агентів.

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю
: ;

де ЗРКОП
- витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;

ЗРНОП
- витрати на зв'язку з громадськістю на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту.

Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).

;

де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.

Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:

;

де n - кількість продуктів фірми.

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їхня роль у конкурентній боротьбі.

Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 2.4).

Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з яких відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник поділяється на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентноздатності і стосовних до наступних груп учасників ринку:

· Лідери - 0,1-10;

· Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;

· Послідовники - 1,1-3; 1;

· Ті, хто зайняв ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);

· Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).

Ринкові лідери
- фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерною поведінкою є оборона.

Ринкові претенденти
- фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми ,як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники
- фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші
. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього керування та проводять заходи щодо виходу з банкрутства або ліквідуються.

За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки конкурентноздатності ТОВ “Кераміка”.

Структура основних продажів:

· кахлі камінні 80%;

· плитка керамічна оздоблювальна 9%;

· плитка керамічна для підлоги 9%;

· плитка керамічна тротуарна 2%.

Для підготовки розрахунку конкурентноздатності фірми по запропонованих коефіцієнтах попередньо проводиться економічний аналіз її діяльності за звітний період на основі розрахунку балансу, додатків до нього, постатейного аналізу сукупних витрат і аналізу ринку.

Потім проводиться розрахунок коефіцієнтів на підставі методики, викладеної вище.

Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.

По продукту
- виробництво плитки керамічної камінної.

Коефіцієнт ринкової частки
:

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

Коефіцієнт зміни обсягу продажів
:

За ціною.

Коефіцієнт рівня цін:

По доведенню продукту (послуги) до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту (послуги) до споживача:

По просуванню продукту (послуги) на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності:

Коефіцієнт використання персональних продажів:

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності:

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.12

Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності інших продуктів. Дані також внесені в таблицю 2.12

Таблиця 2.12

Аналіз конкурентноздатності маркетингової діяльності ТОВ “Кераміка” по продуктах

Показники	Кахлі камінні	Плитка керамічна оздоблювальна	Плитка керамічна для полу	Плитка керамічна тротуарна
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КІОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КІПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КІСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Разом КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентноздатність маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми:

Отже, підприємство займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимальне задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

Для побудови активної маркетингової програми СП ТОВ „Кераміка” має визначитись із ключовими факторами успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Таблиця 2.13

Ключові фактори успіху керамічної галузі

Чого хочуть покупці? (Аналіз попиту)	Як фірма виживає в конкурентній боротьбі? (Аналіз конкуренції)	Ключові фактори успіху
Низькі ціни Попит залежить від якості і кольору Покупці готові додатково заплатити за ексклюзивність та якість.	Високій рівень конкуренції Помірна; всі компанії мають практично однакові виробничі витрати, але можлива економія за рахунок транспортування великої партії продукції одному покупцю Конкуренція має як ціновий, так і неціновий характер Невеликі перешкоди при виході на ринок	Швидкість адоптації до змін у моді Ноу-хау, яке дозволяє зменшити собівартість продукції Різноманітний асортимент керамічної плитки, що включає близько 30 різновидів продукції. Планується впровадити у виробництво плитку з новими малюнками і колористикою

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.Стратегічні групи конкурентів
. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т. ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

На рис. 2.5 наведена карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки

Рис. 2.5 Карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки на ринку України

1. Імпортери елітних видів керамічної плитки

2. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з Європи)

3. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з країн СНД)

4. Нові підприємства які діють на регіональному рівні

5. Нові підприємства які діють на загальнодержавному рівні

Завершальним етапом аналізу середовища підприємства є проведення SWOT – аналізу (табл. 2.14 ).

Таблиця 2.14

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для СП ТОВ „Кераміка”

Фактори	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3
Сприятливі можливості
Швидке зростання ринку	+	+
Мала ймовірність виникнення нових продуктів	+	+
Збільшення попиту на продукцію	+	+
Зниження кредитної процентної ставки	+	+
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління	+	+
Невелика кількість достатня сильних конкурентіву регіоні.	+	+
Загрози
Зростання темпів інфляції	+	+
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері	+	+
Зміни в потребах споживача	+	+
Зниження загальної платоспроможності підприємств	+	+
Зростання соціально політичної не стабільності	+	+
Збільшення податкового «пресу»	+	+

На основі даних наведених у таблиці 2.15 побудуємо матрицю SWOT – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Таблиця 2.15

Матриця SWOT-аналізу
для СП ТОВ „Кераміка”

Можливості	Загрози
1. Швидке зростання ринку 2. Мала ймовірність виникнення нових продуктів 3. Збільшення попиту на продукцію 4. Зниження кредитної процентної ставки 5. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління 6. Невелика кількість достатня сильних конкурентіву регіоні.	1. Зростання темпів інфляції 2. Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері 3. Зміни в потребах споживача 4. Зниження загальної платоспроможності підприємств 5. Зростання соціально політичної не стабільності 6. Збільшення податкового «пресу»
Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області 2. Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих 3. Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню 4. Лояльність споживачів до фірми	1. Негнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів тощо) 2. Відсутність маркетингових досліджень 3. Періодично виникаючі труднощі з розміщенням замовлень

Отже, узагальнюючи наведений в даному розділі матеріал, ми можемо констатувати, що підприємство стало розвивається, показники фінансового стану та конкурентоспроможності знаходяться в межах норми, що дозволяє підприємству провадити в життя нову стратегію по закріпленню на існуючому ринку та виходу на нові ринки збуту.

Висновки до розділу 2

В якості об’єкта дослідження виступає спільне українсько-німецьке підприємство “Кераміка”. Підприємство займається виробництвом керамічної плитки. Мета створення Спільного підприємства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісної керамічної плитки як на території України, так і за її межами.

Місією підприємства є задоволення потреб будівельних фірм і населення в кахельних матеріалах для обробки й облицювання камінів, саун, ванних кімнат, басейнів, фонтанів і т.д. Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким.

В даному параграфі автором було досліджено вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність досліджуваного підприємства. Так, було визначено динаміку ринку керамічної плитки, на якому працює ТОВ „Кераміка”. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка” завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· якість продукції.

Автором також була побудована матриця конкуренції на ринку. ТОВ „Кераміка” займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимальне задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

В ходя дослідження нами було виявлено ключові фактори успіху в керамічній галузі, а також на основі проведеного аналізу побудувати матрицю – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Розділ 3. Удосконалення стратегії розвитку ТОВ „Кераміка” та підвищення її ефективності

3
.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації стратегії
розвитку

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

· адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij
- бальна оцінка j
-го експерта ступеня прояву і
-го ознаки;

n
- кількість експертів;

m
- число розглянутих ознак;

Ki
- коефіцієнт важливості і
-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki
=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін
= 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

bсл
= 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп
= 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс
= 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1
= bмін
+ 0,75 (bсл
- bмін
) (3.2);

bср
= 0,5 (bмін
+ bмакс
) (3.3);

b2
=bнп
+ 0,25 (bмакс
- bнп
) (3.4);

розрахуємо пороги b1
= 0,275, bср
= 0,35, b2
= 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2
- bмакс
;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср
- b2
;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1
- bср
;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін
- b1
.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „Кераміка” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ „Кераміка” до реалізації маркетингової стратегії

№ пп.	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ „Кераміка” до реалізації стратегії розвитку

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.2 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ
„Кераміка”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „Кераміка” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ТОВ „Кераміка” (департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

· служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

· департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

· у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ „Кераміка” на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2007 року приведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок бюджету витрат на створення підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ „Кераміка”

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
Меблі	7 448,46
Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Транспортні засоби	18 758,32
Усього	146 013,28
Річні витрати операційної діяльності
Палата за оренду приміщень	9 576,36
ПММ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	44 156,00
Канцтовари й офісний папір	1 170,40
Госптовари	456,00
Послуги зв'язку	23 620,80
Інтернет	6 384,00
Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915,20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Усього	111 854,74
Разом	257 868,02

В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, пропонуємо провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ „Кераміка”, досить малий (див. таблицю 3.3). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (див. таблицю 3.3).

Таблиця 3.3

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях

№ пп.	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, грн.
1.	Спеціалізований каталог «HiTec от А до Я»	5 000	1 раз в рік	Консолідований прайс-лист	2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	23 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Системи управління 2007»	5 000	1 раз в рік	Аналітичний огляд, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор. обкладинки, рекламна стаття	15 990,00
3.	Журнал "Дзеркало реклами"	5 000	9 раз в рік	Інформаційне видання	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал "Маркетинг і реклама"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал "Маркетинг в Україні"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україні	6 подач: 1 кольорова смуга	29 366,40
6.	Каталог виставки "Techno 2007"	1 000	1 раз в рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор. обкладинки, кольорова вставка	10 635,74
Разом						191 497,00

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної ТОВ „Кераміка” у 2007 році скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18, с.20]:

Q1
= 2,024 *
Q
t-1
0,565
*
S1
0,190

де Q1
- планований приріст валового доходу за період t, Q t-1
- фактичний валовий доход за попередній період, S1
- витрати на рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2006 рік і плановані витрати на рекламу в 2007 р. у запропоновану формулу.

Q1 = 2,024 * 49 501, 4 тис. грн.0,565
* 191,497 тис. грн.0,190
= 454,235 тис. грн..

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планований ріст річного валового доходу складає 0,91%.

Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, необхідно відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження повинне скласти 703858 тис. грн.. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування інших потужностей.

Висновок до розділу 3

Третій розділ магістерської роботи присвячено напрацюванню дієвої стратегії розвитку СП ТОВ „Кераміка”. Нами було розглянуто готовність підприємствадо до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації.Обраховано первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2007 року. В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, нами було запропоновано провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ „Кераміка”, досить малий. Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний. Сукупне зростання валового доходу компанії від впровадження запропонованих заходів повинне скласти 703 858 тис. грн..

Висновок

Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Розглянувши теоретичні основи формування стратегії спільних підприємств ми можемо констатувати, що спільне підприємництво є однією з форм реалізації суперечливого процесу інтернаціоналізації виробництва та обігу. В межах спільного підприємництва проходить становлення міжнародних форм виробництва шляхом об'єднання в єдиному виробничому процесі інтернаціональних за своїм характером факторів робочої сили, засобів виробництва, інформаційних та інших ресурсів, які забезпечують процес відтворення.

Офіційно визначеними пріоритетними завданнями для іноземного інвестування економіки України є:

· виробництво товарів широкого вжитку з орієнтацією на підвищення якості життя, культури споживання;

· структурна перебудова економіки, створення сучасної галузевої структури на основі технологічного оновлення виробництва;

· подолання залежності України від імпорту;

· створення ринкової інфраструктури для більш ефективного просування товарів до споживачів;

· реабілітація забруднених радіонуклідами територій.

Реалізація цих завдань переважно на технологічно - інноваційній основі може бути здійснена через залучення іноземних інвестицій до таких пріоритетних сфер і галузей економіки України, як: високотехнологічні наукоємні галузі - літако-, судно- і машинобудування; виробництво надміцних матеріалів, кераміки; електрозварювальне виробництво; енергозберігаючі технології.

В якості об’єкта дослідження виступає спільне українсько-німецьке підприємство “Кераміка”. Підприємство займається виробництвом керамічної плитки. Мета створення Спільного підприємства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісної керамічної плитки як на території України, так і за її межами.

Місією підприємства є задоволення потреб будівельних фірм і населення в кахельних матеріалах для обробки й облицювання камінів, саун, ванних кімнат, басейнів, фонтанів і т.д. Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким.

В даному параграфі автором було досліджено вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність досліджуваного підприємства. Так, було визначено динаміку ринку керамічної плитки, на якому працює ТОВ „Кераміка”. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка” завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· якість продукції.

Автором також була побудована матриця конкуренції на ринку. ТОВ „Кераміка” займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимальне задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

В ходя дослідження нами було виявлено ключові фактори успіху в керамічній галузі, а також на основі проведеного аналізу побудувати матрицю – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Нами було розглянуто готовність підприємствадо до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії; орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю; відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів; недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації.Обраховано первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2007 року. В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, нами було запропоновано провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.Сукупне зростання валового доходу компанії від впровадження запропонованих заходів повинне скласти 703 858 тис. грн..

Список використаної літератури

1. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД "Професіонал", 2004, 288 с.

2. Бойко М.Г. Концепція підприємницького управління // Вісн. КДТЕУ.-2000.– № 4.– С. 66–73.

3. Бойко М.Г. Сучасний стан та особливості розвитку підприємництва в готельному господарстві України // Вісн. Акад. праці і соц. відносин Федерації профспілок України.–2001.– № 4.– С. 59–66.

4. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 285 с.

5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 532 с.

6. Вітлінський В.В., Верченко П.І., Сігал А.В., Наконечний Я.С. Економічний ризик: ігрові моделі. Київ: КНЕУ, 2002, 446 с.

7. Воробйов Є.М., Гриценко А.А., Лісовицький В.М., Соболєв В.М. Економічна теорія. Харків, Київ: ТОВ "Карвін", 2003, 704 с.

8. Воротіна Л.І., Воротін В.Є., Мартинюк Л.А., Черняк Т.В. Малий бізнес та підприємництво в ринкових умовах господарювання. Київ: Видавництво Європейського університету, 2002, 307 с.

9. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.

10. Гіл Ч.В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку. Київ: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2001, 856 с.

11. Гіл Ч.В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку. Київ: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2001, 856 с.

12. Голов С.Ф. Управлінський облік. Київ: Лібра, 2003, 704 с.

13. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз. Київ: КНЕУ, 2002, 198 с.

14. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. Київ: КНЕУ, 2004, 392 с.

15. Гребельник О.П. Основи зовнішньоекономічної діяльності. Київ: Центр навчальної літератури, 2004, 384 с.

16. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.

17. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.

18. Єлейко Я.І., Єлейко О.І., Раєвський К.Є. Інвестиції, ризик, прогноз. Львів: Львівський банківський інститут НБУ, 2000, 176 с.

19. Єрмошенко М.М. Комерційна діяльність посередницьких організацій. Київ: НАУ, 2003, 345 с.

20. Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент. Київ: НАУ, 2001, 204 с.

21. За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. Менеджмент персоналу. Київ: КНЕУ, 2004, 398 с.

22. Заблоцький Б.Ф. Перехідна економіка. Київ: Видавничий центр "Академія", 2004, 512 с.

23. Крикавський Є., Чухрай Н. Промисловий маркетинг. Львів: Видавництво Нац. ун. "Львівська політехніка", 2004, 472 с.

24. Лень В.С. Управлінський облік. Київ: Знання-Прес, 2003, 287 с.

25. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.

26. Осипов В.І. Економіка підприємства. Одеса: Маяк, 2005, 724 с.

27. Осовська Г.В. Основи менеджменту. Київ: Кондор, 2003, 556 с.

28. Покропивний С.Ф., Колот В.М. . Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Київ: КНЕУ, 1998, 352 с.

29. Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О., Дерев"янко О.Г. . Бізнес-план: технологія розробки та обгрунтування. Київ: КНЕУ, 2002, 379 с.

30. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.

31. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.

32. Сазонець І.Л., Джусов О.А., Сазонець О.М. Міжнародна інвестиційна діяльність. Київ: Центр навчальної літератури, 2003, 156

33. Следзь С. Вежичанiн О. Следзь Н. Санвузол у стилі Сан-Марко. // Галицькі контракти . 14 сентября 2006 (№ 37) . С. 18-22

34. Стадник В.В., Йохна М.А. Інноваційний менеджмент. Київ: Академвидав (Альма-матер), 2006, 464 с.

35. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади. Київ: ВД «Професіонал», 2005, 320 с.

36. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади. Київ: ВД «Професіонал», 2005, 320 с.

37. Ткаченко Л.В. Маркетинг послуг. Київ: ЦУЛ, 2003, 192 с.

38. Томас В., Дайламі М., Дерешвар А. Якість економічного зростання. Київ: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2002, 350 с.

39. Тормоса Ю.Г. Ціни та цінова політика. Київ: КНЕУ, 2001, 122 с.

40. Циганкова Т.М. Управління міжнародним маркетингом. Київ: КНЕУ, 2001, 132 с.

41. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Київ: КНЕУ, 2004, 699 с.