РефератыМенеджментУпУправление персоналом 2

Управление персоналом 2

Мы сошлись здесь, дабы обсудить наши планы, наши способы и средства, наши умыслы и уловки. Очень скоро, еще до рассвета, мы тронемся в дол­гий путь, в путешествие, из которого некоторые из нас, а возможно, даже все, кроме, разумеется, на­шего друга и советчика, хитроумного чародея Гэндальфа, могут не вернуться назад. Настал торжест­венный миг. Наша цель, как я полагаю, известна всем нам. Но уважаемому мистеру Бэггинсу, а мо­жет быть, и кому-нибудь из младших гномов (я думаю, что не ошибусь, если назову Кили и Фили) ситуация в настоящий момент может представ­ляться требующей некоторых разъяснений.


Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит


УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ


Под редакцией


Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина


Второе издание,


переработанное и дополненное


Рекомендовано Министерством образования


Российской Федерации в качестве учебника


для студентов высших учебных заведений


ЮНИТИ
UNITY

Москва · 2006


УДК 658.3.01(075.8)


ББК 65.290-6я73


У67


Коллектив авторов:


Е.Л. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин,


П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская


Рецензенты:


кафедра управления персоналом Института государственного


управления и социальных исследований МГУ им. М.В. Ломоносова


и профессор, действительный член РАО Е.А. Климов


Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили


Управление
персоналом
: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. —560 с.


ISBN 5-238-00290-4


На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются осно­вы организации управления, концепции управления персоналом, стратегии управ­ления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управ­ления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры, фаз жизни организации.


Второе издание (1-е изд. — ЮНИТИ, 1998) дополнено конфликтологическими основами кадрового менеджмента и корпоративным PR
.


ББК 65.290-6я79

ISBN 5-238-00290-4


© Коллектив авторов, 1998, 2001 I


© ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА», 1998,2001.


Учебник


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Под редакцией

Базарова Тахира Юсуповича,


Еремина Бориса Львовича

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ


Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом"
рассматривается в достаточно ши­роком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.


В основе подхода авторского коллектива — представление сферы управления персоналом как особого "человеческого измерения" органи­зации.
В значительной степени такой угол зрения определялся про­фессиональным базисом членов авторского коллектива — в основе своей гуманитарным. Но не только этим.


Практика консультирования российских организаций за по­следние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом пово­роте управленческих подходов большинства успешных фирм в сто­рону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессио­нально-культурной составляющей своей деятельности. А это требу­ет комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.


Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между челове
ком и организацией.
Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации прежде всего в человеческом капитале.


Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность ис­пользуемого метода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.


Психологический и конфликтологический подходы к рассмот­рению технологий работы с персоналом позволили авторам пред­ставить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс разви­тия организации во всех фазах ее жизненного цикла.


Поскольку учебник адресован также студентам российских ву­зов, специализирующимся в области менеджмента, в текст разделов включены практикумы, построенные на наиболее типичных ситуа­циях, встречающихся в деятельности по управлению персоналом.


Авторы в большом долгу перед студентами факультета психоло­гии МГУ им. М. В. Ломоносова, факультета экономики и управле­ния Института молодежи и слушателями курсов «Управление персо­налом» ИПК Госслужбы, которые в течение пяти лет были первыми критиками позиции, лежащей в основе предлагаемого учебника.


Особую признательность за существенную поддержку авторы выражают академикам Г. М. Андреевой, Е.А. Климову
и А. И. Донцову,
а также профессорам Х.А. Бекову, В.П. Пугачеву
и Т. С. Сулимовой,
многие замечания которых были учтены, а предложения развиты или использованы.


Авторы выражают глубокую благодарность и уважение всем, кто подвигнул их на создание этого учебника, кто был с ними в начале этого многотрудного пути, чьи работы и исследования использованы в тексте. Особо хочется поблагодарить А.К. Ерофеева, Ю.М. Жукова, В.А. Каращана, И. К. Макарову, А. А. Ушакова, П. Г. Щедровицкого.


ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ


Входя в учебную аудиторию, и студент, и многоопытный профессор вместе познают окружающий мир, мечтая изменить его. Как правило, реализация студенческой мечты связана со сло­вом профессора,
которому внимаешь со всем уважением и почте­нием. Когда же остаешься один на один с собой в попытке наи­лучшим образом понять предмет, то начинаешь думать об учеб­нике, который бы мог стать интересным собеседником и помощ­ником. Поэтому студент
надеется найти не только своего учите­ля,
но и книгу,
которая сопроводит его путешествие по сложным лабиринтам университетских дорог, а не только позволит легко подготовиться к экзамену.


Но и учитель
мечтает о своей книге. Кто однажды написал эту книгу для самой динамичной части человечества — студентов, вскоре (часто, не без их помощи) понимает, что пора ее обнов­лять, перерабатывать, а местами существенно дополнять. Вот по­чему учебник, который вы сейчас держите в руках, не миновала чаша сия: он существенно изменился и количественно, и качест­венно, изменилась его структура. Появились новые разделы, расширился круг рассматриваемых в них технологий и методов работы с персоналом, большее внимание уделено внутрикорпора­тивным связям с общественностью.


Авторы воспользовались своим опытом последних лет подго­товки специалистов по управлению человеческими ресурсами и корпоративному PR на факультете психологии МГУ им. М.В. Ло­моносова, в ИПК Российской академии госслужбы при Президен­те РФ, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Международном институте рекламы. Вошел в новую версию учеб­ника и авторский опыт проектов, осуществлявшихся «Центром кадровых технологий — XXI век» в Москве, Приволжском феде­ральном округе и других регионах России.


Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кад­рами до управления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российских организаций, означает прежде всего становление новой междисциплинарной области знаний и практи­ки — менеджмент персонала.
Новое издание учебника ориенти­ровано не только на студентов, но и на тех выпускников отече­ственных вузов, которые видят свою миссию в инвестициях в человеческий капитал структур, где им предстоит трудиться. Этих профессионалов ожидают задачи, решение которых невоз­можно без знаний в области философии, психологии, социоло­гии и конфликтологии. Им предстоит практически участвовать в изменениях профессиональных норм в области смежных сфер деятельности: экономики и маркетинга, паблик рилейшнз и проектного менеджмента. Именно в этом авторам учебника хотелось бы пожелать успехов будущим его читателям. И по-прежнему мы с благодарностью будем ждать критических заме­чаний и конструктивных пожеланий от наших читателей.


АВТОРЫ УЧЕБНИКА


Елена Анатольевна Аксенова


(ИПК Российской академии госслужбы при


Президенте РФ) — главы 5—13


Тахир Юсупович Базаров


(МГУ им. М.В. Ломоносова) — главы 5—19


Борис Львович Еремин


(Международный институт рекламы) — главы 20—23


Павел Владимирович Малиновский


(ИНИОН РАН) — главы 1—4, 7,9,10,13,16,18


Нина Михайловна Малиновская


(МЭИ) — главы 3, 4.


КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


КАК ПРОФЕССИЯ


I


В этом сказался весь Гаррис, — он так охотно берет на себя всю тяжесть работы и перекладывает ее на плечи других.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Глава 1.
Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента


Глава 2.
Эволюция кадрового менеджмента


Глава 3.
Профессиональный про­филь менеджера по персоналу: этическое измерение


Глава 4.
Деловая этика — архитекто­ника кадрового менеджмента


1.
Генезис профессиональной культуры


кадрового менеджмента


— Вы откуда? — осторожно осведомился Волька...


— Вы... Вы из самодеятельности?


— О нет, мой юный повелитель... Я вот из этого трижды проклятого сосуда.


Л. Лашн. Старик Хоттабыч


Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновид­ность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кад­ровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией ли­нейных руководителей различного уровня и ранга, а также ра­ботников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администратор­ской) деятельностью, то возникновение управленческой (штаб­ной) функции,
связанной с обеспечением должного уровня кад­рового потенциала организации, существенным образом расши­рило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе совре­менного менеджмента связано становление кадрового менедж­мента,
который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разра­ботка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.


Для России становление этой новой профессиональной дея­тельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, по­этому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традици­онными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функ­ционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структу­ры, идет своим извилистым путем. Ваш потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадро­вого менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в рус­скоязычном варианте 1)
специализированных областей знания, 2)
системы профессиональной коммуникации (специализиро­ванные издания, спорадические семинары и конференции) и 3)
систем повышения квалификации (или профессиональной под­готовки), то отсутствие развитых форм государственной серти­фикации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу.
Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.


1.1. Три профессиональные революции и


миссия менеджера по персоналу


— Она взорвалась! — в восторге закричал Карлсон, словно ему удалось проделать с паровой машиной самый интересный фокус.


— Честное слово, она взорвалась! Какой грохот! Как здорово!


Но Малыш не мог разделить радость Карлсона...


— Пустяки, дело житейское! Я тебе дам еще лучшую машину, — успокаивал Карлсон Малыша.


А. Линдгрен. Малыш и Карлсон, который живет на крыше


Последние десятилетия XX столетия прошли под знаком са­мых различных революций — научно-технической, демократи­ческой, информационной, сексуальной и т.п. Их кумулятивный эффект британский социальный историк Г. Перкин обнаружил в профессиональной революции,
которая, по его оценке, ведет к формированию в глобальном масштабе профессионального об­щества[1]
. Это третья социальная революция — после неолитиче­ской и индустриальной, имеющая глобальные последствия. Но у этой революции наряду с экстенсивными параметрами можно выделить и интенсивные, связанные с глубокими структурными изменениями в способах профессиональной деятельности и мышления, а также формах ее социальной организации. С этой гонки зрения следует выделить три профессиональные революции
в истории Нового времени.


Первая профессиональная революция


Это появление свободных профессий,
которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда — индивидуальная (частная) собствен­ность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведенным продуктом. И спо­соб их организации — не сословия, а профессиональные сообще­ства.
Свободные профессионалы — это люди, которые созна­тельно выращивают свой собственный потенциал как человече­ский и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.


Именно эти люди являлись ферментом начавшегося процес­са модернизации. Попытка каким-либо образом сорганизовать для себя общественное устройство приводила, как правило, к далеко идущим политическим преобразованиям. Вся эпоха Про­свещения связана с созданием идеологии организации сооб­ществ как свободного объединения людей свободных профессий.
Это первая профессиональная революция, и она своим продуктом имеет Просвещение и первые буржуазные революции как соци­альные катаклизмы, которые должны были приспособить традиционные цивилизации к процессу модернизации.


В традиционном католицизме священник и есть профессио­нал, но только он жил в мире сословий. Реформация — попытка освободиться от папского диктата. Реформаторы — люди, кото­рые бросают свое сословие и создают церковь как сообщество.
С этой точки зрения Реформация есть выражение в религиозном мире первой профессиональной революции. 1517 год — рубеж, с которого она начинается. Католическая церковь, которая была архетипом традиционных профессий на Западе, испытывает тя­желый кризис, завершающийся расколом, и этот реформационный импульс приводит к тому, что секуляризация
становится ос­новным процессом в первой профессиональной революции. В результате появляются свободомыслящие просветители. Са­кральное знание становится предметом практического освоения каждым, кто готов посвятить себя служению той истине, которая открывается неофиту, приобщившемуся к Библии, переведенной на родной для него язык. Десакрализация знания от­крывает дорогу его технологическим применениям.


Вторая профессиональная революция


Вторая революция инициирована промышленным переворотом и зарождением жестко специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вто­рая профессиональная революция — это формирование массовых профессий.
Происходит возвращение к традиционным бюрокра­тизированным, пирамидальным организациям, которые позво­ляют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказыва­ется процесс стандартизации,


Если для профессионалов первой волны формой социальной самоорганизации стало сообщество профессионалов, то для вто­рой волны — профессиональные союзы.
Есть горизонтальные и вертикальные профсоюзы. Вертикальные профсоюзы организо­ваны по принципу производственной корпорации, членами его являются люди, работающие в этой корпорации (организации). Люди объединяются по принципу свободной ассоциации в го­ризонтальные профсоюзы, поскольку занимаются функцио­нально одной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что работают в одной и той же корпорации (организа­ции). Это различие профессиональных союзов достаточно четко проводит границу между двумя системами модернизации: со­циалистической и капиталистической.


С этой точки зрения свободные профессионалы, представи­тели первой волны, просто встраиваются в мегамашинные обра­зования в качестве специалистов, менеджеров или изобретате­лей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этим создают­ся система воспроизводства и система образования (60 — 70-е гг. XIX в.), нацеленные на подготовку людей массовых профес­сий. Основной антагонизм — между представителями массовых профессий и людьми, которые либо традиционно, либо как представители свободных профессий олицетворяют собой «вер­хи». Это основной конфликт между идеологиями двух профес­сиональных революций — либеральной и социалистической, ко­торый привел к социальным катаклизмам XIX — XX веков.


Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуется социалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию, рацио­нализировав систему перераспределения на принципах социаль­ной справедливости. Либо социальный мир выстраивается та­ким образом, что эти представители массовых профессий интег­рируются в его иерархическую, жестко организованную структу­ру, где каждый знает свое место — хозяина или исполнителя его моли. История XIX — XX веков — это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.


Третья профессиональная революция


Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы про­шлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности. 1968 — 1973 годы — это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой полови­ны XX в., с самого начала предопределило его печальный исход.


Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные ор­ганизации — массовые профессии «внизу», а свободные профес­сионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пира­миды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транс­профессионалами.
Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Для них не важно положение в той или иной организационной структуре. Они могут свободно входить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решения какой-либо комплексной проблемы адекватные формы организации. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под кон­кретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, —
такова специфика транспрофессиональной работы. При этом необходимо учитывать многообразные и весьма противоречивые интересы самых различных людей, со­циальных групп, в том числе и присутствующих в данной про­блемной ситуации виртуально (например, еще не родившиеся будущие поколения). И брать моральную ответственность за предлагаемые варианты решения и их реализацию. Поэтому ключевой процесс для третьей профессиональной революции — процесс «кастомизации»
(от англ. customization) — ожидаемый результат проектируется совместно с заказчиком, обязательно учитывая его граничные условия. Но это означает, что транс­профессионал должен быть готов выполнять функции предпри­нимателя и менеджера,
а не только быть многосторонним тех­ническим специалистом, способным осуществлять трансдисцип­линарный синтез знаний.


Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации современных профессионалов, которая называется сетью профессионалов.
Интернет — техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяет реализовывать третью профессиональную революцию. Ее содержание — появ­ление этих новых суперэлит транспрофессионалов, которые жи­вут и работают в этих сетях. Как они работают? Они работают командой.
Для комплексных задач, под уникальную подчас про­блему собираются люди, имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации.


Принцип концентрации в одной взятой точке многодисциплинарного комплекса и есть основание для того, чтобы перехо­дить к транспрофессиональному образу жизни и работы, осуще­ствлять формирование транспрофессиональных команд и ре­шать комплексные проблемы. Этим отличаются транспрофес­сионалы от традиционных профессионалов свободных или мас­совых профессий. У представителей последних профессий очень жесткая специализация и ограниченная ответственность. Если у людей массовых профессий она привязана к определенному месту и определенной функции, то у людей свободных профес­сий она привязана к их специальности.


С этой точки зрения ни первый, ни второй сорт профессио­налов в этой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать. Поэтому ключевая проблема третьей про­фессиональной революции — профессиональная ресоциализация.
Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутрен­ней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привле­чения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообраз­ные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.


Итак,


новая миссия менеджера
по персоналу в современных условиях — нахо­дить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.


Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу, сам не будучи транспрофессионалом?


Каковы должны быть эффективные формы социальной сорганизации такой профессиональной деятельности, если транс­профессионалы работают в сетевых структурах?


Поэтому первоочередная задача менеджера по персоналу, уяс­нившего императивы третьей профессиональной революции, — это усвоение форм организации совместно-творческой деятельности.


1.2. Эволюция форм совместной деятельности


и становление кадрового менеджмента


Она меж делом и досугом


Открыла тайну, как супругом


Самодержавно управлять,


И все тогда пошло на стать,...


А.С. Пушкин. Евгений Онегин


Становление форм совместно-творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм органи­зации совместной деятельности: совместно-последовательной, со­вместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менедж­мента различных организаций в развитых странах, происходит раз­витие основополагающих форм совместно-творческой деятельно­сти. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организацион­но-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы ста­новления партиципативной организационной культуры,
а те транс­формации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры,
в XX в. последовательно генериро­вали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.


Раскроем логику этого исторического процесса организацион­но-культурной эволюции.


Технократический подход


Технократический подход,
коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тэйлор)
в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективно­сти деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Ра­ботник в подобного рода человеко-машинных системах тракто­вался как «винтик», и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использо­вания более эффективных механизмов контроля и. вознагражде­ния. Конечная цель рационализации — повысить уровень экс­плуатации всех составных элементов (в том числе и «человече­ского материала») этих систем.


Доктрина человеческих отношений


Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую оче­редь, в условиях войн), рост производительности труда за счет вне­дрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х годов XX в. и породили серию социаль­ных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо).


Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга­низации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений.
Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Га­рантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллек­тивистская солидарность
трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.


Контрактация индивидуальной ответственности


Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х годов стала тормозом на пути научно-технического прогресса, по­скольку широкое внедрение технических нововведений вытес­няло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирова­ние индивидуального профессионального развития
за счет вклю­чения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности —
такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е — 70-е годы. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным.


Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффек­тивность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естест­венным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективист­ским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной совместной деятельностью.


Командный менеджмент


В условиях глубокого структурного кризиса 70-х го­дов созидание оптимальной, с точки зрения реше­ния, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и це­лей, определяющих поведение каждого члена команды, коллек­тивная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х — 90-х годов, получившего назва­ние — командный менеджмент
(team management).


Таким образом, можно говорить о четырех основных парадиг­мах в кадровом менеджменте в XX в.:


• доктрина научной организации труда;


• доктрина человеческих отношений;


• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;


• доктрина командного менеджмента.


Причем командный менеджмент представляет собой органич­ный синтез последовательных трансформаций, исторически пред­шествующих партиципативной организационной культуре. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшест­вующих и модернизированных элементов всех трех организацион­ных культур — бюрократической, органической и предпринима­тельской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эф­фективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессиона­лизма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передо­вых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесе­ния даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.


Основные принципы совместно-творческой деятельности


Тем не менее и отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принци­пы ее организации:


• принцип индивидуального творчества —
постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение дейст­вием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);


• принцип социального творчества —
разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач соци­альных структур;


• принцип культурного творчества —
ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инно­вационные процессы и изобретательство;


• принцип морального творчества —
готовность человека слу­жить моральным образцом другим и самому себе.


1.3.
Основные типы профессиональной


культуры кадрового менеджмента


Дама бубен


Варила бульон


И пудинг пекла на обед


Десятка бубен


Украла бульон,


А пудинг украл валет.


Король бубен


Спросил про бульон


И пудинга ждал на обед.


Десятка бубен


Вернула бульон,


А пудинг вернул валет.


Английская песенка


Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом[2]
, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей
в корпорации организационной культуры.


Бюрократическая организационная культура


При доминировании бюрократической организационной культуры
менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующими стереотипами:


1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;


2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;


3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;


4) поскольку работники по своей натуре склонны противо­действовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необ­ходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;


5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.


Органическая организационная культура


При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле­дующими стереотипами:


1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;


2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношени­ях, которые складываются в процессе труда;


3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;


4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудо­вого коллектива;


5) работники готовы положительно реагировать на инициа­тивы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общест­венном признании.


Предпринимательская организационная культура


В случае преобладания предпринимательской организационной культуры
менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:


1) работники интересуются только свои­ми личными целями. Они равнодушны к специфическим зада­чам организации, помимо такой универсальной цели, как дос­тижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не об­суждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;


2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со­хранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен­ным делом, поскольку решающим фактором является инициа­тива самих работников;


3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их само­реализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциа­лу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае ус­пеха достойное вознаграждение;


4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в сво­их действиях, пока делают «правильные» вещи;


5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само­отдачей, не глядя на часы;


6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менедже­ру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопро­сом, чей вклад в общий результат был наибольшим.


Партиципативная организационная культура


При партиципативной организационной культуре
менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что


1) подавляющее большинство работников го­товы напряженно трудиться ради достижения целей, находя­щихся за пределами их личных интересов;


2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сфор­мулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;


3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама коман­да ясно представляет себе, к чему она стремится;


4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полно­ценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;


5) для координации усилий многих людей необходимы нали­чие осмысленной коммуникации между членами группы, неза­урядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;


6) процесс командообразования предполагает активное уча­стие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, пла­нировании совместных действий, оценке (и самооценке) полу­ченных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.


Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового ме­неджмента XX в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.


Основные культурные архетипы

Культура консолидации


Синхронные организационные системы. Коллективистская управленче­ская форма. Органическая организационная культура. Преобладают формы организации совместно взаимодействующей деятельности. Область целеопределения — интересы различных социальных групп. Тип хозяйствования — непроизводственная деятельность, балансирование на грани выживания, свя­занное с необходимостью восполнения убывающих источников «природных даров» (собирание плодов, охота, рыболовство; в более развитых хозяйствен­ных формациях — добыча ископаемых и других видов сырьевых ресурсов). Общественные, коллективные формы собственности. Властный механизм — общественное мнение референтной группы («Тот, кто не с нами, тот — против нас»); основная функция — саморегуляция жизни и деятельности соци­альных групп. Экономический механизм — очередь. Политическая культура — традиционалистского или радикального типа; общее для широкого спектра политических культур данного типа (религиозные, социально-классовые, этнонациональные, феминистские, молодежные, социокультурные) — наличие коллективистских механизмов социальной мобилизации. Основная этическая ценность — социальная справедливость, меру которой определяет авторитет (религиозный, духовный, политический). Базовый морально-психологический принцип — коллективизм.


Культура конфронтации


Закрытые организационные системы. Бюрократическая управленческая форма. Бюрократическая организационная культура. Преобладают формы ор­ганизации совместно-последовательной деятельности. Область целеопределения — интересы «верхов». Тип хозяйствования — применение технологий, ис­пользующих открытые человеком природные закономерности. Государствен­ная форма собственности. Властный механизм — единоначалие с бюрократи­ческим аппаратом («Ты — начальник, я — дурак; я — начальник, ты — ду­рак»); основная функция — перераспределение ресурсов. Экономический механизм — рационирование. Политическая культура — консерватизм (партия власти); механизмы социальной мобилизации — принудительные. Основная этическая ценность — чинопочитание (иерархия). Базовый морально-психологический принцип — конформизм.


Культура конкуренции


Случайные организационные системы. Рыночная управленческая форма. Предпринимательская организационная культура. Преобладают формы органи­зации совместно-индивидуальной деятельности. Область целеопределения — из­влечение прибыли. Тип хозяйствования — рыночное хозяйство. Частная форма собственности. Властный механизм — рыночный обмен («Ты — мне, я — тебе»); основная функция — распределение товаров, услуг, капиталов и труда. Эконо­мический механизм — аукцион. Политическая культура — либерализм. Основ­ная этическая ценность — личная свобода как гарантия успеха. Базовый мораль­но-психологический принцип — индивидуализм.


Культура кооперации


Открытые организационные системы. Демократическая управленческая форма. Партиципативная организационная культура. Преобладают формы организации совместно-творческой деятельности. Область целеопределения — законные интересы большинства народа при обязательном учете интересов меньшинства. Тип хозяйствования — развивающееся хозяйство, ориентированное на использование возобновляемых ресурсов, в первую очередь — человеческих. Долевые (кооперативная, акционерная) формы собственности. Властный механизм — разделение властей («система сдвижек и противовесов»); основная функция — регулирование различных сторон общественной жизни. Экономический механизм — распределение по вкладу (трудовому, капитала) и перераспределение по общественно-признанным потребностям. Основная эти­ческая ценность — равенство всех перед законом. Базовый морально-психологический принцип — гуманизм.


Резюме

1. Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана с профессиональной революцией, развернувшейся в конце XX в. и обретающей глобальный масштаб. Это третья по счету профессиональная мик­рореволюция Нового времени. Первая микрореволюция (XVI—XVII вв.) привела к секуляризации знания и возникновению свободных профессий и образованию профессиональных сообществ,
ориентированных на рост многообразных рынков.


Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце ХVIII в. — начале XX в. и сопровождалась технологическими переворотами (промышленная революция), основанными на стандартизации профессиональной деятельности и мышления. Ее результат — появление и воспроизводство массовых профессий, сорганизованных в вертикальные и горизон­тальные профессиональные союзы.


Третья профессиональная микрореволюция в наши дни проявилась в возникновении нового типа профессионалов — транспрофессионалов,
ориентированных на «кастомизацию» сложноорганизованной деятельности, которая путем трансдисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, как правило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспрофессионалов являются профессиональные сети,
позволяющие в случае необходимости формировать специальные и много­функциональные междисциплинарные команды.
Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональной ресоциализации.


В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.
Чтобы реализовать эту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности.


2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократиче­ской, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».


Императивы совместно-творческой деятельности таковы:


принцип индивидуального творчества —
постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);


принцип социального творчества —
разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;


принцип культурного творчества
— ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательства;


принцип морального творчества
означает готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.


3. В течение XX в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы кадрового менеджмента
со своим культурным архетипом:


1) научная организация труда —
бюрократическая культура (культурный архетип конфронтации)
;


2) человеческие отношения
— органическая культура (культурный архетип консолидации)
;


3) контрактация индивидуальной ответственности —
предприниматель­ская культура (культурный архетип конкуренции);


4) командный менеджмент —
партиципативная культура (культурный архетип кооперации).


Контрольные вопросы


1. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?


2. Охарактеризуйте форы институционализации профессиональной деятельности в Новое время и в XX в.?


3. В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в XXI в.?


4. Покажите взаимосвязь императивов совместно-творческой деятельности.


5. Охарактеризуйте основные парадигмы кадрового менеджмента в XX в.


6. Каковы организационно-культурные предпосылки применения современных технологий кадрового менеджмента?


7. Проанализируйте совместимость культурных архетипов в жизни и деятельности современных корпораций.


2. Эволюция кадрового


менеджмента


Наша «веселая семейка» жила очень дружно. Цыплята чувство­вали себя спокойно и хорошо, когда были вместе. Но стоило только какого-нибудь из них унести от остальных, как он начи­нал тревожно пищать и бегать, стараясь отыскать своих братьев, и успокаивался только тогда, когда находил их.


Н. Носов. Веселая семейка


В становлении кадрового менеджмента как профессиональ­ной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период ме­жду Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух
основных подходах в работе с персоналом:


1) доктрине научного управления, или научной организации труда;


2) доктрине человеческих отношений.


Если первая доктрина акцентировала внимание на использова­нии методов оптимизации организационных, технических и соци­альных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и соци­ально-организационных факторов в эффективном функциониро­вании персонала организаций.


Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для под­ходов, применявшихся в работе с персоналом во второй полови­не XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом де­лают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направлен­ности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникно­вение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и ра­бочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.


2.1. Модели и особенности кадрового


менеджмента


— Отдайте мою голову! Голову отдайте!


Квартиру возьмите, картины возьмите, только голову отдайте!


М. Булгаков. Мастер и Маргарита


В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.


Подлинная революция в кадровой работе была вызвана приме­нением после Второй мировой войны идей системного подхода
в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового ме­неджмента — управление человеческими ресурсами.
Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.


Основные модели кадрового менеджмента


Выделяются три
основные модели кадрового менеджмента[3]
.


1.
Менеджер по персоналу как попечитель своих работников,
заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмо­сфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариа­циях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социо­логии (или психологии) и помогающий линейным руководите­лям проводить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников.


2.
Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам
(контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.


3.
Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации,
играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он вхо­дит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление челове­ческими ресурсами.


Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управ­ления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рель­ефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.


Особенности традиционных методов управления персоналом


Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма ве­лики, можно выделить ряд общих характери­стик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.


1.
Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дис­циплины.


2.
Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализа­цию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложения­ми кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.


3.
У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.


4.
Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было до­вольствоваться соображениями здравого смысла, да и существо­вало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.


5.
Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.


На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно за­урядную и маргинальную управленческую деятельность, не ис­чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос­новная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.


Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами


Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:


• все последние годы в развитых странах наблюдается относи­тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;


• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго­товки менеджеров по персоналу;


• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики


• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.


Речь идет об интеграции
вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур­сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро­вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.


Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест[4]
считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:


1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;


2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;


3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;


4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.


Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа­ционных систем появились, пока еще во многом метафориче­ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры­тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор­та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста­новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени­ем человеческими ресурсами.


Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом


1.
В отличие от управления персоналом управ­ление человеческими ресурсами переориенти­ровано с нужд работников на потребности са­мой организации в рабочей силе, и приорите­ты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.


2.
Обретение управлением человеческими ресурсами стра­тегического измерения делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.


3.
Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко­водителей структурных подразделений), а это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе­му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек­тивно реализовать такую политику.


4.
Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.


5.
Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в
долго­временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.


6.
Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе­но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело­веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.


7.
Новая система кадрового менеджмента предполагает силь­ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра­ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион­ных нововведений, открытого обсуждения проблем.


Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект,
если в корпорации соблюдаются как ми­нимум следующие условия:


• относительно хорошо развита система адаптации к внешне­му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова­ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);


• имеются гибкие системы организации работ (кружки каче­ства, автономные рабочие группы);


• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);


• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;


• применяется практика делегирования полномочий подчи­ненным;


• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.


Поскольку управление человеческими ресурсами складыва­лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол­лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под­ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од­нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.


Два подхода в управлении человеческими ресурсами


В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два
подхода:


1) рационалистический —
высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работ­ников в распределении прибылей;


2) гуманистический —
ответственность за создание конку­рентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.


В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.


Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует его обучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственного отношения к работе. По крайней мере, можно рас­считывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Ак­тивная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и наце­лена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (ме­неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.


Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между дву­мя направлениями кадрового менеджмента — управлением пер­соналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акцио­неры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджмен­те. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечи­вает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно но­вую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше­ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический ха­рактер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных кон­сультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.


Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе тех­нологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Од­нако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложив­шихся в кадровом менеджменте, технология управления челове­ческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.


Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?


Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв ме­жду идеологическими установками и их прак­тической реализацией.


1.
Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота исполь­зуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктри­ны человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и ря­довыми работниками.


2.
Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурса­ми, практическая реализация новой стратегии кадрового менедж­мента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персона­ла, особенно принимая во внимание повсеместное распростране­ние передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется осо­бым вниманием со стороны руководства корпораций.


3.
Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из ар­сенала управления человеческими ресурсами, нередко исполь­зуются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенси­фикации труда. Ставка на сознательное и ответственное выпол­нение производственных функций и задач работниками маски­рует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго­срочной перспективе действенным инструментом в нейтрализа­ции влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспита­нию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?


4.
Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен­ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.


Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.


2.2.
Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.


Итак, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизи­тельно. Зато будущее мы знали совершенно точно.


А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу


Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала —
та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требова­ния ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные из­менения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, регио­нальном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.


Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения в корпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.
Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.


1) В бизнесе
это следующие изменения:


• от автономного самообеспечения — к безграничному парт­нерству;


• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;


• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;


• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;


• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;


• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.


2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:



от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;


• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;


• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;


• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;


• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;


• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения[5]
.


С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основных путей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.


Передовая кадровая стратегия


Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения
и направления
[6]
.


Миссия специалиста по человеческим ре­сурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации,
чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высо­кую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человече­ским капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.


Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых Процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей соз­дают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по пер­соналу должен решать две стратегические задачи:


1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников,
используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать та­ланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;


2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала,
всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом органи­зации можно устранить главным образом за счет развития про­фессиональных навыков и умений у всего персонала корпора­ции. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников стано­вится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в каче­стве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реали­зации специальной инициативной стратегии, органично допол­няемой другими конкурентными стратегиями корпорации.


В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся раз­рыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизиро­ванными) и существующим уровнем компетентности каждого ра­ботника. Составление этих планов основывается на моделях ком­петентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.


Модели компетентности


При разработке этих моделей можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из кото­рых имеет свои сильные и слабые стороны:


• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне слож­ной архитектурой;


• сравнительный анализ многих образцов деятельности работ­ников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким де­лом;


• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надеж­ные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;


• комбинирование моделей, заимствованных из других облас­тей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.


Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемле­мые средства кадрового менеджмента.


Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:


1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожи­даемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);


2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходи­мыми для успешной работы в специализированной профессио­нальной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведе­ния опыта, жизненно важного для успешного функционирова­ния и развития организации.


Стратегические направления


Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но пре­жде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение буду­щего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организаци­онные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.


Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, ес­ли они желают ее эффективно решить, должны перестать функ­ционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритет­ным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре
(от доминирования бюрократиче­ской — к предпринимательской) самой кадровой службы.


Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы заня­тости.
Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препят­ствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.


Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющего­ся кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресур­сами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей тради­ционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.


В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее преде­лами представляет собой магистральное стратегическое направ­ление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадро­вого менеджмента — управлении движением и ростом человече­ского капитала.
Ее новизна состоит в том, что на динамику че­ловеческого капитала воздействуют не традиционными, соци­ально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.


К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпо­ративной культуры.
Поэтому новейшие высокие и тонкие кад­ровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, куль­турный и моральный капитал.
Инновационный характер совре­менной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в чело­веческий капитал, но и поддерживающие его социальный, куль­турный и моральный капитал.


В связи с этим система корпоративного кадрового менедж­мента должна интегрировать технологии:


• управления репутацией
как инструмента повышения мораль­ного авторитета (моральный капитал);


• психологического контракта
как средства расширения и ук­репления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал)
;


• организационного научения
как методической базы для освое­ния форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал)
;



разработки и применения моделей компетентности
в разви­тии кадрового потенциала (человеческий капитал).


Уже в настоящее время передовые корпоративные кадровые службы, точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов,
стягивают два контура сетей — внутренний
(линейный и штабной менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный ры­нок труда) и внешний
(консультационные сети, система разнооб­разных рынков — труда, знаний, информационных и образова­тельных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характе­ризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформа­ции в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:


1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;


2) получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой ре­гулировался рынок труда и услуг представителей этой профес­сии, обмен опытом, формирование исследовательских и проект­ных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;


3) сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.


Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России такая институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовно­сти к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.


Резюме


1. Профессия «менеджер по персоналу»
возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя
факторами:


1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с
четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по пер­соналу: 1)
попечитель, 2)
специалист по трудовым контрактам, 3)
архитек­тор кадрового потенциала;


2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совмест­ной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятель­ности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:


• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руко­водители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);


• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подра­зумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;


• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между раз­личными видами работ, а также широкое использование разнообраз­ных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерыв­ным организационных изменениям, социальным и культурным ново­введениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;


• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая об­становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а так­же самой рабочей силы.


Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.


2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами.
В отличие от управления персоналом управле­ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе,
и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существую­щим кадровым потенциалом организации.


Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководите­лей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Проис­ходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управле­нии персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.


Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами на­целена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менед­жеров
оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современ­ной корпорации.


Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.


3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.


Стратегические намерения:
миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде —
наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.


Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизи­рованными) и существующим уровнем компетентности каждого работни­ка. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.


Стратегические направления —
компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии — управления движением и ростом че­ловеческого капитала.


Контрольные вопросы

1. Объясните суть основных принципов кадровой политики современной корпорации.


2. Сравните основные модели кадрового менеджмента.


3. Объясните отличие технологии управления человеческими ресурсами от традиционных технологий управления персоналом.


4. Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современной корпорации, инициирующие радикальные изменения в организации и технологии кадрового менеджмента.


5. Перечислите основные элементы передовой кадровой стратегии современной корпорации.


6. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?


7. Охарактеризуйте технологию и структуру современного кадрового менеджмента.


3. Профессиональный профиль менеджера


по персоналу: этическое измерение


А я говорил про вас. И уверяю вас, на ваших дверях есть знак, как раз тот знак, который используют — или использовали в прошлом — представители вашей профессии. И означает он вот что: «Опытный взломщик возьмется за хорошую работу, пред­почтительно рискованную, оплата по соглашению».


Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит


В становлении Третья профессиональная революция на исходе ХХ столетия со всей остротой поставила вопрос о профессио­нальной этике, особенно в новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности. Необходимость формирования новых стандартов межпрофессиональной коммуникации вызвала угрозу этического релятивизма в сфере профессиональной этики. Поэтому менеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностью транспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию
в отношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни.


Традиционно считается, что мораль — это неинституциональный способ регуляции человеческого поведения. Основным механизмом ее действия (стимулирования поступка, поощрения и наказания) является апелляция к совести человека. Необходимость в профессиональной этике возникает тогда, когда представители той или иной профессии сталкиваются с проблемами, не разрешимыми никакими другими средствами, кроме моральных, когда любая регламентация, административная или техническая, не может заменить характерного для нравственности (по Аристотелю) выбора «золотой середины», меры поступка, совершаемого добродетельной личностью.


Употребление различных терминов — этика
(греч.) и мораль
(лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово нравст­венность,
используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще счи­тают необходимым отличать этику от морали, как правило, пред­полагается, что этические
аспекты представлены в социальных взаимодействиях, аморальные
— во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении доб­ра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.


Специфика профессиональной этики менеджера по персоналу заключается в том, что он должен не только соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать
механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.


3.1. Основные профессиональные роли


менеджера по персоналу


Но самой большой радостью было для него участвовать в до­машних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его деятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.


Джером К. Джером. Сборник «Наброски лиловым, голубым и зеленым»


Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточно простой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованной деятельности,
включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левой профессиональный профиль.


При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:


1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;


2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;


3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;


4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;


5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;


6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.


Ключевые роли менеджера по персоналу


Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.


1.
Кадровый стратег —
член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).


2.
Руководитель службы управления персоналом —
организатор работы кадровых подразделений.


3.
Кадровый технолог —
разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).


4.
Кадровый инноватор —
руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.


5.
Исполнитель —
специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.


6.
Кадровый консультант
(внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.


Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным
ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.


Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу[7]
, 11 областей компетентности были признаны ключевыми,
поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.


1.
Личная порядочность:


1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;


2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;


3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.


2.
Целеустремленность и продуктивность:


1) результативность — ориентация на конечный результат;


2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;


3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;


4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.


3.
Навыки командной работы:


1) командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;


2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;


3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;


4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):


1) этичность;


2) коммуникабельность;


3) умение слушать;


4) контактность;


5) командная ориентация;


6) добросовестность;


7) рассудительность;


8) результативность;


9) настойчивость;


10) уверенность в себе;


11) преданность организации и деловая ориентация.


Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репу­тация
профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные
(как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и ис­пользуя приемы психологического контракта.
Установление ат­мосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.


3.2. Этика деловых отношений в работе


менеджера по персоналу


Очевидно, главное в этом амплуа — честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.


В. Ворошилов. Феномен мира


Исторические исто­ки профессиональ­ной этики менеджера по персоналу


Общей основой профессиональной этики служит понимание труда
как нравственной ценности
в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности
— это представления о должном, «концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труд­нее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.


В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетели и трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основой нравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427—347 г. до н.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всех трудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладает вожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовь к порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников, в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель — мужество, для правителей — мудрость, в них преобладает разумная часть души. Справедливость — это гармония между тремя добродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образом по природе и по закону.


В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, что соответствует их натуре и воспитанию — трудиться, оборонять Город или управлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителям сословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельно продают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строго запрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимся недоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословия земледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя «третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.


Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считать образцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельных профессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов — все закабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональ­ной морали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом (прибл. 460—370 гг. до н.э.). Этот зна­менитый кодекс содержит, с одной стороны, конкретные правила, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперировать страдающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушенным практикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за ним свободу морального выбора («Употреблю все свои силы для по­мощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесе­нию вреда»). Профессиональный долг врача — это его высокий моральный долг перед своими пациентами, коллегами, учителя­ми и учениками.


Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессии был создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье и жизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств — профессио­нальных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержится целый ряд проблем и противоречий, не разре­шимых иными средствами, кроме моральных. Что же касается документального оформления принципов медицинской этики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степени доверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинские знания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений между учителем и уче­ником был присущ и школе Гиппократа.


Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь», — это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но и как способ форми­рования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и же святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания;
проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.


Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, — любой может стать решающим, а понятие «призвание» является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как


такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной моделью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания[8]
.


Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божествен­ным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашеским упражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание — это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. — общечеловеческие гуманистические ценности.


Профессиональный долг


Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профес­сионального долга.


Первоначальное содержание этой этической категории, исто­рически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и от­личается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием само­отречения.
В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии — пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тще­славие, превышающий необходимое время сон, считавших тяж­ким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.


Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организован­ность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, кото­рый преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.


Смысл профессиональной деятельности


Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессио­нальной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?» Варианты ответа: 1)
на благо будущих поколений; 2)
ради себя и своего материаль­ною благополучия; 3)
для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:


Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде[9]
.


Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.


Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии — журналиста, юриста, педагога, дипломата. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.


Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содер­жанию деятельности обладает специфическими особенностями.


Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.


Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:


1) чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;


2) морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;


3) моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, досто­инство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.


Эволюция профессиональной этики кадрового работника в ХХ в.


Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом)
связано с реализацией принципов научной организации труда, поста­вившей перед собой задачу максимально эффек­тивно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины
X, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости сменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что сред­ний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ле­нив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.


Вторая волна, или революция в управлении персоналом бы­ли связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной
У, человек трактовался уже как работник, кото­рого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствую­щие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории X — У, разработанной Д. МакГрегором[10]
.


Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи — Z-концепцией[11]
. Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности) всех работников, создавая для этого благоприятные условия.


В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.


Актуальность этического регулирования профессиональной деятельности менеджера по персоналу


Ориентируясь в кадровой работе на основные продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон,
профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям
[12]
:


1) натуралистическое
заблуждение — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;


2) гомогенетическое
— уравнивание ценностей, в то время: как ценности иерархичны;


3) удаление источника
ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;


4) милитаристическое —
отделение целей организации от средств их достижения.


Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.


Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот­ношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обо­им, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать и взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хо­рошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?


Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма­ми не только во взаимоотношениях начальников с подчинен­ными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организа­ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в слож­ных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами[13]
:


Как поступать в ситуациях морального выбора?


Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.


Шаг 2. Получить все возможные факты.


Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.


Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:


«Это законно?»


«Это правильно?»


«Это полезно?»


Шаг 5. Принятие решения.


Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:


«Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?»


«Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»


Шаг 7. Предпринять действие.


К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех
общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:


• убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;


• объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;


• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;


• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.


Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация
корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов
корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики.
Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией
корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.


Резюме


1. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить роли, ключевые для профессии менеджера по персоналу.


Кадровый стратег —
член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).


Руководитель службы управления персоналом —
организатор работы кадровых подразделений.


Кадровый технолог —
разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привле­кать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно ис­пользовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).


Кадровый инноватор —
руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.


Исполнитель —
специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.


Кадровый консультант
(внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.


2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невоз­можно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.


3. Как поступать в ситуациях морального выбора?


Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.


Шаг 2. Получить все возможные факты.


Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.


Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:


1) Это законно?


2) Это правильно?


3) Это полезно?


Шаг 5. Принятие решения.


Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:


1) Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?


2) Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?


Шаг 7. Предпринять действие.


4. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знал основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.


Контрольные вопросы

1. Как взаимосвязаны основные профессиональные роли менеджера по персоналу?


2. Почему этические требования к менеджеру по персоналу приобрели столь важное значение на исходе XX в.?


3. Назовите основные категории профессиональной этики.


4. Какие моральные качества личности расцениваются как ее профессиональные качества?


5. В чем заключаются специфические особенности профессиональной этики менеджера по персоналу?


6. Отношение к человеку как объекту профессиональной деятельности кадрового работника на протяжении XX столетия изменялось. Расскажите об отражении этого изменения в доктринах X, У, X —У и Z.


7. В чем выражается противоречие между должным и сущим для представителей делового мира: управляющих, руководителей, специалистов по кадровой работе, предпринимателей?


8. Каковы способы рационального оправдания безнравственного поведения в сфере деловых взаимоотношений?


4.
Деловая этика — архитектоника


кадрового менеджмента


— Как снять Тигру с дерева, — сказал Иа-Иа, — и никому не повредить! Придерживайся этих правил, уважаемый Пятачок, и все будет в порядке!


А.А. Милн. Винни Пух и все, все, все…


Деловая этика
в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и пред­принимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики орга­низаций в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.


Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпора­тивные этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако изда­ние этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических проблем. Моральный уровень управляющих, как правило, ниже, чем представителей других профессий.


И все-таки внимание общественности к этическим проблемам вынуждает руководителей организаций производить этический анализ своей деятельности. От сетований на неуловимый и не под­дающийся контролю характер морали, что является общим местом исследований по этике, делаются попытки перейти к превраще­нию этических аспектов деятельности организации в планируе­мый и контролируемый порядок, институционализировать морааль. Соответственно можно выделить следующие уровни в систе­ме регулятивов деловой этики в корпорации:


1) этические принципы (императивы},
доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от дина­мики культурных архетипов в обществе;


2) нормативные акты,
регламентирующие поведение сотрудников корпорации;


3) коллективы сотрудников
корпорации, чья деятельность определяется моральным климатом организации;


4) индивидуальные мотивы
сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.


При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать, что этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс
(моральные институции), а неформальные механизмы моральной регуляции определяются господствующими реально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера


4.
1. Корпоративный этический кодекс


And our friends are all
on board; Many more of them live next door; And the band begins to play. We all live in a.
yellow submarine, Yellow submarine, Yellow submarine...


John Lennon
&
Paul McCartney


Этический кодекс, ценности и миссия организации


Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в XX в. гуманистические универсальные принципы справедливости:
равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества»[14]
намечены шесть целей для человечества,
по которым можно сверять цели деятельности организации:


• «внешние пределы» — уяснение проблемы биофизических пределов существования человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с природой;


• «внутренние пределы» — исследование физических и психологических возможностей человека;


• защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;


• «мировое сообщество» — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в сис­тему скоординированных между собой географических и функциональных центров принятия решений;


• среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;


• производственная система.


Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырех столетий и в какой-то степени огра­ничивают максимальные этические требования:


утилитаристский принцип —
предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;


индивидуалистический принцип
— направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.


Введение абстрактных положений о ценностях, миссии, це­пях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этиче­ские стандарты требований, предъявляемых обществом к орга­низациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.


Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной ответственности способствует осуществле­нию долгосрочных целей организаций и выгодно им.


Приведем аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации


«За»


1) социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации;


2) добровольная социальная ответственность позволяет из­бежать принудительного правительственного регулирования;


3) общественность одобряет организации, несущие ответствен­ность перед обществом, что в результате способствует их успеху;


4) действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы;


5) создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций;


6) организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем;


7) организации морально обязаны помогать обществу.


«Против»


1) ценой такого поведения являются снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя;


2) компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;


3) расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен;


4) принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждение членов организации относительно ее главных целей;


5) принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации;


6) ответственность за социальные проблемы лежит на инди­видуумах, а не на корпорациях;


7) руководители корпораций не научены решать обществен­ные проблемы.


Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целя­ми организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполез­ной и абстрактной наукой.


Деловой этикет


Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к. собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регла­ментируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры», — говорил И. Кант[15]
.


Слово «этикет» означает установленный порядок поведения и определенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикет высшего общества, церковный, спортив­ный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благо­дарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все ни ситуации в деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в про­цессе делового общения.


Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративные особенности.


В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократиче­ский, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.


Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приве­дем шесть основных заповедей делового этикета,
сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропа­гандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.


Основные заповеди делового этикета

1. Делайте все вовремя
!


Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.


Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие, могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.


2. Не болтайте лишнего!


Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.


Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.


3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!


Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.


4. Думайте о других, а не только о себе!


Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли эко­номики — от промышленности и издательского дела до медицины и теле­коммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослужив­цев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу ог­рызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажи­те, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.


5. Одевайтесь как положено!


Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На ка­ких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.


6. Говорите и пишите правильно!


Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не упот­реблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совер­шенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которо­го зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Суще­ствует способ указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произ­носится слово эксплетив.


4.2. Неформальные уровни моральной регуляции поведения работников


Первый министр
: Бедная принцесса! Шантажиста мы разоблачили бы, вора поймали бы, ловкача и хитреца перехитрили бы, а этот... Поступки простых и честных людей иногда так загадочны!


Е. Шварц. Тень


Моральный климат организации


Моральный климат организации определяется ее организационной культурой.
Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расхо­диться с реальными целями и содержанием деятельности и харак­тером взаимоотношений людей, которые в организации склады­ваются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной ор­ганизационной культуре и теневой или реальной организацион­ной культуре, которая в данной организации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие в организации мо­рально-психологические стереотипы поведения и отношений.


Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников — членов организации, в том числе и моральной мотивации.


Для предпринимательской организационной культуры этиче­ская доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, ко­торый преследует извлечение максимальной прибыли для каж­дого члена организации. Этические принципы органической ор­ганизационной культуры, построенной на основах коллективиз­ма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бю­рократическая организационная культура по своей природе двой­ственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответст­венности вверх, т.е. безответственное поведение членов организа­ции и максимальное сосредоточение властных функций и ответ­ственности у тех людей, которые находятся на верху этой «пира­миды власти». Поэтому принцип «верхов» — «делай все, что хочешь», а «низов» — «делай то, что велит начальник».


Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного, отчужденного, «несчастного сознания»[16]
является наиболее характерным.


Взаимоотношения начальника и подчиненного
могут быть опи­саны тремя
моделями:


1) подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;


2) подчиненный — это «пустой сосуд», действующий в соответ­ствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;


3) подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают».


Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости от компетентности и осведомлен­ности всех членов организации в общих для них делах. Возрас­тает роль моральной регуляции, и ключевым принципом стано­вится принцип справедливости.


Морально-психологические стереотипы


Каждой организационной культуре, таким образом, соответствуют базовые морально-психологические стереотипы:


1) органической — коллективизм,


2)
предпринимательской — индивидуализм,


3) бюрократической — конформизм,


4) партиципативной — гуманизм.


Хотя они не исчерпывают всего многообразия факторов, влияющих на нравственную атмосферу, однако могут быть по­ложены в основу типологии морально-психологических стерео­типов организационных культур.


В зависимости от специфики социальной структуры, опреде­ляемой организационными формами — личностной, функцио­нальной, авторитарной и проектной, —
можно выделить следую­щие типы организационных культур, в которых доминируют различные нравственные отношения. Так, для социальной структуры, построенной на неформальных отношениях, глав­ным моральным фактором выступают моральные качества лич­ности. Они полагаются либо врожденными, либо приобретен­ными и соответственно большая степень ответственности ло­жится на человека или на воспитавшую его среду.


Для функциональной социальной структуры, где преоблада­ют формальные отношения, характерна проблема соотношения внутреннего и внешнего в морали.
Что является детерминантом в поведении человека и его отношении к своим обязанностям — его собственные представления о себе и своей роли, или ожидания окружающих.


В централизованных структурах, основанных на авторитарных формах организации, доминируют отношения господства и подчинения,
и мораль всегда имеет двойственный характер: мораль «господ» и мораль «рабов», начальников и подчиненных.


Проектные формы организации сталкиваются, как правило, с проблемой соотношения целей и средств в деятельности. Ка­кие средства моральны для достижения поставленных целей, и можно ли ради высоких целей пренебречь требованиями морали при выборе средств?


Как показано в табл. 4.1, морально-психологические стерео­типы организационных культур зависят, с одной стороны, от ба­зовых стереотипов, определяемых типами совместной деятель­ности, а с другой — от организационно-культурных типов, оп­ределяемых спецификой социальных структур.


Менеджер по персоналу может использовать эту таблицу для диагностики морального климата и его корректировки, чтобы способствовать творческому развитию каждого работника и эф­фективному взаимодействию в организации.


Таблица 4. 1

























































Организационно - культурные типы (по видам социальных структур)


Культуры личности


Культура роли


Культура власти


Культура цели


Морально – психологические стереотипы организационных культур


Моральные


качества ¾ врожденные


Моральные


качества ¾ приобретенные


Детерминанта поведении:


«Я ¾ образ»


Детерминанта в поведении: ожидания окружающих


Мораль «господ»


Мораль «рабов»


Моральность целей


Моральность средств


Коллективизм


Альтруизм


Аскетизм


Волюнтаризм


Фанатизм


Догматизм


Авторитаризм


Демагогия


Апатия.


Цинизм


Иезуитизм


Подвижничество


Индивидуализм


Гедонизм


Стоицизм


Ригоризм


Пессимизм


Эгоизм


Нигилизм


Утилитаризм


Скептицизм


Конформизм


Фетишизм


Пуританство


Благочестие


Фарисейство


Ханжество


Фатализм


Квиетизм


Пробабилизм


Карьеризм


Гуманизм


Эвдемонизм


Трудолюбие


Персонализм


(самореализация)


Оптимизм


Элитизм


Эгалитаризм


Перфекционизм


(самосовер ¾ шенствование)


Благовение перед жизнью



Руководитель как моральный лидер


Особую роль в формировании морального климата организации играют нравственная позиция руководителя организации и его личные мораль­ные качества.


Моральные обязанности руководителя:


1.
Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.


2.
Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.


3.
Анализ предпочтений в организации в категориях «осозна­ние», «вовлеченность», «приверженность», являющихся неопре­деленными понятиями.


4.
Реализация этического выбора — «делать не то, что хочет­ся, а то, что следует».


Шесть этических моделей лидерства:



лидер-защитник (опекун);


• лидер - «конфуцианский мудрец»;


• выразитель идеи социального равенства;


• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и привер­женность к классическим этическим нормам;


• лидер-суперпрофессионал;


• харизматический лидер.


5.
Овладение «философией благородного труда».


6.
Овладение искусством безразличия к собственной выгоде[17]
.


В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные пред­приниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране[18]
.


Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей по­ведения, ориентированных на применение современных технологий команд­ного менеджмента. Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group», анализиру­ет истоки успехов своей компании[19]
.


Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе,
модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководи­тель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Вни­мание управленческой команды было сфокусировано на:


• учете финансовых интересов потребителей;


• способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;


• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;


• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером выс­ших стандартов качества в работе.


Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерант­ность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и спо­собностей каждого дает синергетический эффект при решении самых слож­ных проблем.


С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации
пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе,
который тем не менее предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:


1) выдающийся характер;


2) постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;


3) командный игрок;


4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходя­щие события внутри корпорации и вокруг нее;


5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим из­менениям и новым открывающимся перспективам;


6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных пре­имуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;


7) старательность;


8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.


Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окру­жающих его людей.


Однако стать моральным лидером
в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпо­ративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета[20]
.


Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета


1.
Инцидент
в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы най­ти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) — профетическая функция
морального авторитета.


2.
Предъявление моральным авторитетом морального принци­па,
на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации — верификационная функция
морального авторитета.


3.
Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам,
и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт
морально оправданных в кризисной ситуации действий, легитимационная функция
морального авторитета.


4.
Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев
освящен моральным авторитетом — институциональная функция
морального авторитета.


5.
Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогич­ных событий — прогностическая функция
морального авторитета.


6.
Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предос­теречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) — нарративная функция
морального авторитета.


7.
Установление моральным авторитетом новых норм поведе­ния и возможных моральных санкций за нарушение запретов — функция табу
морального авторитета.


Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельно­сти морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию мо­рального авторитета.


Резюме


1. Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явле­ния различных порядков: этическую оценку
как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы де­лового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.


2. Можно выделить следующие уровни в системе регулятивов деловой этики в корпорации:


• этические принципы (императивы),
доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от динамики куль­турных архетипов в обществе;


• нормативные акты,
регламентирующие поведение сотрудников корпорации;


• коллективы
сотрудников корпорации, чья жизнедеятельность детерминируется моральным климатом организации;


• индивидуальные мотивы
сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.


При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать, этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс (моральные институции), а неформальные механизмы моральной регуляции определяются господствующими морально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера.


3. Шесть этических моделей лидерства:


• лидер-защитник (опекун);


• лидер-«конфуцианский мудрец»;


• выразитель идеи социального равенства;


• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;


• лидер-суперпрофессионал;


• харизматический лидер.


4. Шесть основных заповедей делового этикета:



Делайте все вовремя!


• Не болтайте лишнего!


• Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!


• Думайте о других, а не только о себе!


• Одевайтесь как положено!


• Говорите и пишите правильно!


5. Основные функции морального авторитета:



профетическая


• верификационная


• легитимационная


• институциональная


• прогностическая


• нарративная


• табу


Контрольные вопросы

1. Покажите принципиальные различия в механизмах моральной регуляции работников корпорации по уровням деловой этики.


2. Из чего складывается и от чего зависит моральный климат в организации?


3. Раскройте специфические черты морального климата в организациях, где доминируют соответственно морально-психологические стереотипы коллективизма, индивидуализма, конформизма и гуманизма.


4. В чем состоит этическое содержание требований делового этикета?


5. Охарактеризуйте различные модели морального лидерства.


6. Какими моральными качествами должен обладать современный руководитель?


7. Раскройте механизм функционирования морального авторитета.


ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


II


— Мы — новое домоуправление нашего дома… Я — Швондер, она — Вяземская, он — товарищ Пеструхин и Жаовкин. И вот мы…


— Это вас вселили в квартиру Федора Павловича Саблина?


— Нас, — ответил Швондер.


— Боже, пропал Колабуховский дом!


М. Булгаков. Собачье сердце

Глава
5. Организация как феномен


Глава 6.
Жизненные стадии и циклы организации


5. Организация как феномен


И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать ие­рархию. Мир испокон веку четко делится на тех, кто указывает другим, что следует делать, и тех, кто выполняет эти указания. Так неким загадочным образом у номов сформировалось новая элита. Рулевые.


Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости от того, где тот или иной ном находится во время Большой Гонки.


Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов


Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:


• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употреб­ляется в естественных науках (физике, химии, ...);


• совокупность людей, групп, объединенных для решения ка­кой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;


• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядо­чиванию, оптимизации работы других. В предыдущей гла­ве, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специали­ста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эф­фективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.


5.1. Организация как «имплицитная» модель


Все здание было из воды. Фундамент клался из воды; стены, кровля, стекла, украшения выводились из нее же; все спаива­лось водою; вода принимала все формы, какие угодно было за­тейливому воображению дать ей.


И. Лажечников. Ледяной дом


К общепризнанным постулатам современного представления об организации как социальном институте можно отнести сле­дующие:


1) каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;


2) различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;


3) о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);


4) главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А, другой, — сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными».


При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняя среда организации.


Организация как система (эмпирическая модель)


Многократные попытки исследователей представить организацию как систему приводили к различным представлениям о ее внутренней среде. Это и идентификация организации на формальную и неформальную составляющие организации, и попытка отделить управленческую и исполнительскую части. В производственных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих — подразделения, «зарабатывающие деньги» и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидная морфологизация организацион­ной реальности по-прежнему оставляет актуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального института.


По нашему предположению, одним из возможных путей от­вета на этот вопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний» организационной реальности, т.е. исследование представлений людей о том, что есть организация. Возможность такого подхода обосновывается тем, что согласно основным положениям теории социальных представлений, социальное представление:


1) выражает не индивидуальное мнение человека, а его мне­ние как члена общности;


2) является результатом взаимопроникновения субъекта и объекта, в котором сливаются воедино образ и значение;


3) в социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации.


В этом смысле представление людей о собственной организации и может рассматриваться как форма обыденного совмест­ного знания (со-знания),
обусловленного внутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря процессу «объективации» снимается противоречие между субъектом и объектом управления, а сам процесс управления (по крайней мере, в его социально-психологическом измерении) может рассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социальных общностях к идеальному представлению о данной организации.


В то же время остается не совсем ясным, что именно задает «каркас» внутриорганизационных шаблонов социальных представлений. Если прошлый опыт, то, как возникают новые паттерны, если же образцы вменяются «держателями основных ценностей» организации, то каков механизм интериоризации?


В определенной степени ответы на эти вопросы содержатся в исследованиях, которые принято относить к классу системно-ситуационных.
Начиная с работ Ф. Фидлера, в социальной психо­логии активно используется принцип комплексного многофакторного представления о групповой ситуации. В последние годы практические работы и стремление к социальной релевантности выдвинули социальную ситуацию в качестве предмета специаль­ною рассмотрения социальных психологов (М. Аргайл).


Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению, служит понимание социальной ситуации в качестве «естественного фрагмента социальной жизни, определяе­мого включенными в него людьми, местом действия и характе­ром развертывающихся действий или деятельности» (цит. по: Шихирев,
1999, С. 284—285). Это позволяет выявить систему универсальных факторов, определяющих любую ситуацию социального взаимодействия и проявляющих ее определенность. Очень важный момент данного подхода — введение такой единицы анализа социально-психологической феноменологии как социальное событие (М. Аргайл, 1981).


Системное представление о «ситуации» как совокупности характеристик социального события, воздействующих на индивида позволяет рассматривать совместную деятельность участ­ников группы (т.е. их со-бытие)

в качестве важнейшего фактора, определяющего образ конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающего критерию конвенциональной объективности. Применительно к теме нашего рассмотрения важно отметить, что формирование данного образа и его закрепление в поведенческих актах происходят параллельно в нескольких направлениях. Прежде всего, это касается целей организации, правил и набора исполняемых ролей или моделей внутриорганизационного взаимодействия.


С учетом сказанного нами была предпринята попытка выявления эмпирической модели внутреннего строения организации. Мы исходили из предположения, что по аналогии с имплицитными теориями личности можно, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, выявить имплицитную теорию организации. В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек), в качестве центрального обсуждался вопрос о том, «без чего не может существовать ни одна организованная общность людей».


Нами получены следующие данные. В социальном представлении отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации и имеющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного анализа весьма отчетливо презентированы следующие измерения организации, которые можно считать не сводимыми друг к другу элементами, составляющими ее (организации) «внутреннюю среду» (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Элементы организации


5.
2. Элементы внутренней среды организации


— Ну какая может быть... — продолжал говорить командир, стоя спиной к своему самолету.


— ... корова! — вырвалось у всех с добавлением крепких слов.


Створки бомболюка полностью были раскрыты. В верхней его части стояла корова, упираясь копытами в боковые стенки, как гимнаст, выполняющий на кольцах упражнение «крест»... Все вокруг было обильно вымазано навозом.


А. Рогожкин. Особенности национальной охоты


Рассмотрим подробнее каждый из элементов, представленных на рис. 5.1, с точки зрения «человеческого измерения» организации.


Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структу­ра, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.


Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше». (телекомму­никационная компания), «Вместе с нами в будущее». (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни». (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представ­ление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.


Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение»
(от англ. vision — предвидение).


Структура

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три
типа организационной структуры:


1) линейная;


2) функциональная;


3) адаптивная.


1. Линейная организационная структура,
которая часто называется пирамидальной, бюрократической,
— строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.


Выделяются два
подтипа линейной организационной структуры: плоские
и высокие,
различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.


Преимущества линейных организационных структур:


1) четкая система взаимных связей;


2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;


3) согласованность действий исполнителей;


4) оперативность в принятии решений;


5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.


Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.


Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.


Типы связей:



прямые единичные между подчиненными;


• перекрестные между подчиненными;


• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.



Рис. 5.2. Типы связей

Чем больше количество связей и чем они более неформаль­ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.


2. Функциональная организационная структура
построена по принципу распределения функций внутри организации и созда­ния сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 5.3)



Производственные подразделения


Рис. 5.3. Функциональная организационная структура


Часто функциональная организация существует одновремен­но с линейной, что создает двойное подчинение для исполните­лей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.


Преимущества функциональных организационных структур:


1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;


2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функций;


3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемых функциональными руководителями.


Одним из вариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная),
которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе по­требителей, обладающих общими свойствами) принципам.


К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибко­сти при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.


Особого внимания заслуживают адаптивные организацион­ные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью доста­точно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структу­ры способны, используя все преимущества линейных и функ­циональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.


3. Адаптивная организационная структура —
гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.


Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:


1) проектная —
временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;


2) матричная —
функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.


По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 5.4) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.






Рис. 5.4. Матричная организационная структура

Преимущества матричной организационной структуры:


• активизация деятельности руководителей благодаря созда­нию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;


• гибкое использование кадрового потенциала организации.


Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.


Технология

Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.


Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.


Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специа­лизации «подверглись» как отдельные исполнители, так и под­разделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.


Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся кон­вейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.


Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной
деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации.


Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности:
совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную.


1) Совместно-взаимодействующий
тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как прави­ло, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников (рис. 5.5.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.



Рис. 5.5. Совместно-взаимодействующий тип деятельности

2) Совместно-последовательный
тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совмест­ною преобразования исходного сырья в конечный продукт.


Типичный пример совместно-последовательного типа взаи­модействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.



Рис. 5.6. Совместно-последовательный тип деятельности

Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спи­ливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол посту­пает на распиливание.


3) Совместно-индивидуальный тип
деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизиру­ется (рис. 5.7). Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными осо­бенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, ко­торый каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная пере­носка тяжестей или независимый анализ различных аспектов од­ного и того же явления разными специалистами.



Рис. 5.7. Совместно-индивидуальный тип деятельности

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий
[21]
.
Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество,
когда каждый участник процесса является рав­ноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект да­ет мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.


Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают вы­сокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.


Типы взаимодействия и особенности персонала


Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей
деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также тради­ционные способы поведения. Для участника организации с по­добным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из груп­пы себе подобных.


Для сотрудников организации с совместно-последовательным
типом деятельности характерны высокая технологическая дисци­плинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложного про­мышленного производства, обрабатывающей промышленности.


Для участников процесса совместно-индивидуальной
деятель­ности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способы дости­жения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготов­ки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельно­сти между различными специалистами, хорошо знающими соб­ственное дело, но мало ориентированными на понимание осо­бенности работы коллег, концентрирующимися скорее на про­блемах собственной деятельности, чем на проблемах организа­ции в целом.


Участникам совместно-творческой
деятельности свойствен­на, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на про­фессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной про­блемы, специальности, сколько о работе в пограничных облас­тях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.


Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллек­тивов, работающих в таком типе деятельности, основной ценно­стью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участни­ка. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятель­ности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и ито­говое решение в обязательном порядке должно оставлять воз­можность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.


Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которы­ми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три
основные функции финансов:


1) распределительную;


2) стимулирующую;


3) контрольную.


С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобе­левской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал»
и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого ра­ботника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.


У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и де­финиции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дят­лова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и про­изводства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.


Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компа­нией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделе­ния компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих прин­ципов: 1)
интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2)
интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3)
менеджеры должны различать два вида интеллек­туального капитала — человеческий
и структурный.
Человече­ский ценен тем, что является источником новых идей. Но при­рост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспе­чивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отно­шением с потребителями и, конечно, руководством, отвечаю­щим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологиче­ской части, независимой от местных условий.


Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «челове­ческого капитала»), организационных возможностей корпора­ции удовлетворить потребности рынка («структурного капита­на») и преимуществ торговой марки и имени компании («кли­ентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляю­щих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены.


Управление


Рассматривая систему управления как элемент органи­зации, мы в первую очередь должны обратить внима­ние, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.


Термин «управление»
первоначально означал умение объез­жать лошадей и ими править. Английское слово manage (управ­лять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управ­лять колесницами.


Современное понятие «управление» означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.


Остановимся подробнее на основных типах управления, ко­торые чаще всего реализуются в различных организациях.


Под типом управления
мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма)
и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).


Какие же типы управления могут быть выделены?


1.
Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой,
которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя,
который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам кол­лективистской управленческой формы руководитель сосредотачи­вает в своих руках большую личную власть и добивается практи­чески беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одно­временно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.


Если руководитель действует в соответствии с нормами коллек­тива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и поль­зуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общеприня­тым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм,
или идеосинкразический кредит
(Hollander E.P., 1969), у каж­дого руководителя свой.


2.
Следующий тип управления основан на рыночной управ­ленческой форме.
Решения принимаются в соответствии с зако­нами рынка, который в конечном счете превращается в основ­ной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги,
что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет ка­заться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является до­минирующей в предпринимательской организационной культуре.


3.
Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой.
Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в ка­честве рычага воздействия на подчиненных возможность ис­пользования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем
в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.


4.
Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры,
характеризуется демократической управленческой формой.
Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей лич­ностей с разной профессиональной направленностью, отличаю­щихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интере­сов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл. 5.1.


Таблица 5.1










Тип совместной деятельности


Управленческая форма


Рычаг управления

Совместно-взаимодействующий


Совместно-индивидуальный


Совместно-последовательный


Совместно-творческий


Коллективистская


Рыночная


Бюрократическая


Демократическая


Диалоговая


Авторитет


Деньги


Сила


Закон


Знания



Персонал


Под персоналом
мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые мо­гут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.


Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1)
особенности индивидуального поведения; 2)
особенности группового по­ведения персонала организации; 3)
особенности поведения ру­ководителей, членов управленческой команды.


1.
Особенности индивидуального поведения
детерминируются многими параметрами, среди которых


• индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;


• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;


• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;


• демографические — половые и возрастные особенности;


• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.


2.
Особенности группового поведения
связаны со многими параметрами, среди которых основные:


• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллек­тива;


• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.


3.
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:


• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;


• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;


• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.


Резюме


1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы,
из которых состоит организация: це­ли, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.


2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.


3. Зная цель,
мы можем выбрать адекватную технологию, ориентиру­ясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.


4. Понятием структура
описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной кон­фигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.


5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии
в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятель­ности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.


6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал»,
под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ки, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.


7. Рассматривая систему управления
как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач
она направлена и какие методы
при этом используются.


8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения
сотрудни­ков, а также специфике поведения членов управленческой команды.


Контрольные вопросы


1. Сформулируйте основные задачи управленческой деятельности.


2. Чем вызвана необходимость управления персоналом?


3. Объясните, в чем заключается основная задача руководителя, администратора, организатора, управленца?


4. Перечислите элементы организации.


5. Сравните два понятия — «миссия» и «ведение».


6. Какие типы совместной деятельности могут быть заданы технологией производства?


7. Назовите и охарактеризуйте известные вам управленческие формы.


8. Какие особенности персонала задаются типами совместной деятельности?


6. Жизненные стадии и циклы организации


Все регулируется, течет по расчисленным
руслам, совершает свой кругооборот в полном соответствии с законом и под его защитой.


И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок


Согласно экспериментальным исследованиям можно утвер­ждать о наличии, как минимум, трех
базовых метафор, с помо­щью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, орга­низма и семьи.


В первом случае (.метафора механизма)
организация описы­вается прежде всего с точки зрения структурированности отноше­ний между ясно очерченными частями целого, имеющими опре­деленный порядок, Организация представляется как набор зара­нее определенных отношений, позволяющих действовать алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.


В рамках метафоры организма
организация предстает в вос­приятии людей как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи используются, как минимум, две аналогии. Пер­вая исходит из отождествления организации с человеческой лич­ностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взрос­ление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информаци­онной) в качестве образца для описания организационной реаль­ности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом слу­чае организация предстает как собрание относительно автоном­ных частей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля.


Представление об организации как о семье
описывалось испы­туемыми через апелляцию к соответствующим эталонам взаимо­действия внутри организации, которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах. Со­гласно данной системе представлений, организация есть та «чело­веческая среда», которая создается людьми, чтобы определенным образом понимать происходящие события и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В данном случае осо­бенно важным становится, насколько члены организации интег­рированы в существующую систему ценностей, насколько они чувствительны, гибки и готовы ради целей организации к измене­ниям в своей ценностной сфере в ответ на перемены в условиях жизни и деятельности.


6.1. Жизненный цикл организации


Сколько разнообразнейших дел мне пришлось переделать, пока мой хлеб рос и созревал! Надо было обнести поле оградой, карау­лить его от птиц, потом ждать, убирать, молотить зерно, — вернее, перетирать колосья в руках. Потом понадобится мельница, чтобы смолоть зерно, сито, чтобы просеять муку, наконец, — соль и дрожжи, чтобы замесить тесто, и печка, чтобы выпечь хлеб.


Д. Дефо. Робинзон Крузо


Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие органи­зации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации.
Согласно этой модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизнен­ного цикла,
означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.


Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стаби­лизацию и кризис (спад)[22]
. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 6.1).



«Тусовка» «Механизация» «Внутреннее «Управление


предпринимательство» качеством»


Рис. 6.1. Жизненные циклы организации:


1 —
формирование организации, 2 —
интенсивный рост,


3
— стабилизация, 4 —
кризис.


В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые
фир­мой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирую­щие, в первую очередь, специфику управленческих задач в оп­ределенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями
; периоды, в которых организация прин­ципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.


Управляя метафорами изменений


Роберт Дж. Маршак
(Robert J. Marshak)


Organizational Dynamics. N. Y., 1993, Vol. 22, N 1, P. 44—56.


Метафора —
это форма скорее символического, чем буквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи».
Некоторые психологи ут­верждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний.


С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо это чинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивления изменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного, символического представления, которое организует информацию и создает образ «реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом «это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д., которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом деле говорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотрим конец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки — это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, что по сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается в починке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно, разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесения данной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательном уровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это не такое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полной мета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должно происходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема, эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щи выполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас к еще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — это машина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машины управляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемой продукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, что машина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания, вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собой свой ящик с инструментами и «починить это».


6.2.
Стадии и циклы развития


Муха по полю пошла,


Муха денежку нашла.


Пошла Муха на базар


И купила самовар...


К. Чуковский. Муха-Цокотуха


Стадии развития


Первая стадия развития организации — ее формирование.
На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потре­бителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост.


На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источ­ники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.


На этой стадии для организации важно максимально стаби­лизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.


После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис,
который характеризует­ся, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.


Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклу развития только в том случае, если она сможет най­ти новый,
привлекательный для потребителя товар, занять новое
место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положени­ем на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.


Основные особенности целевой ориентации

Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующие основные особенности целевой ориентации
организации на различных стадиях ее развития.


1.
Стадия формирования —
в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.


2.
Стадия закрепления на рынке с
ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон­курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.


3.
Стадия стабилизации
представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом —
потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, кото­рые необходимо решать на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер, т.е. связаны с самой организаци­ей. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.


4.
Стадия кризиса
организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение аль­тернатив.


На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 6.1).


Циклы развития организации


Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленче­скую деятельность, то увидим, что не только зада­чи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка
фирмы в определенный период существования.


Организационные консультанты проанализировали ряд дли­тельно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл,
более длитель­ный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре
различных типа ценностных установок.


Таблица 6.1.


Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала
































Стадия


Тип стратегии


Стратегии


Особенности персонала


Формирование
¾ «заявка» на рынке товаров/услуг


Предпринимательская
¾


привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента


Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика.


В центре внимания ¾


быстрое осуществление ближайших мер


Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.


Интенсивный


рост
¾ «Размножение систем»


Динамический рост
¾ нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур


Степень риска ¾ меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур


Организационная закреплённость,


тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала


Стабилизация
¾ закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности


Прибыльность
¾ поддержание системы в равновесии


В центре внимания ¾ сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила


Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска


Спад
¾ прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение


Ликвидация
¾ ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой,


как финансовой,


так и психологической


Продажа активов,


устранение возможных убытков,


в будущем ¾ сокращение работающих


Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время,


Узко ориентированные


Предпринимательская/ Ликвидация
¾ снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности


Основное ¾ спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу


Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда



1.
Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка»,
ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных кон­тактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.


2.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация»,
связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней ор­ганизации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, кото­рые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.


3.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внут­реннее предпринимательство»,
провозглашает необходимость мак­симального участия каждого из сотрудников в «предприниматель­ском процессе».
Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализа­ции своей деятельности как предприниматель, который представ­ляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребно­сти и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.


4.
Установка, характерная для этапа «управление качеством»,
связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания ка­чества также будет требовать уточнения — что понимать под ка­чеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.


Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие пе­ред организацией, а также особенности управленческих подхо­дов и кадрового обеспечения.


Резюме


1. Можно утверждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помощью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры
механизма, организма и семьи.


2. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования
сменяет стадия интенсивного роста,
которая может перейти в стадию стабилизации,
а затем — спада.


3. Для стадии формирования организации
в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.


4. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке
отличается ори­ентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).


5. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» сущест­вующим во внешней среде образцам.


6. Стадия спада —
самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопро­тивления кризису.


7. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к мак­симальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.


Контрольные вопросы


1. Опишите основные метафоры, применимые к организации.


2. В чем особенность эволюционного подхода при рассмотрении развивающейся организации?


3. Охарактеризуйте стадии развития организации.


4. Определите основные «кризисные» моменты на пути развития организации.


5. Какие циклы проходит организация в своем развитии?


6. Охарактеризуйте особенности персонала на каждой стадии жизненного цикла организации.


КОНЦЕПЦИИ


УПРВЛЕНИЯ


ПЕРСОНАЛОМ


III


— Слушайте загадку. — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом?


Удавы стали думать… Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения…


— Вот вам ответ, сказал Великий Питон,


— кролик, проглоченный удавом, может стать удавом… Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития.


Ф. Искандер. Кролики и удавы


Глава 7.
Основные подходы к управлению персоналом


Глава 8.
Концепция «человеческого капитала»


7.
Основные подходы к управлению


персоналом


Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво­ляет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домаш­нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.


А. И. Куприн. Поединок


Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориен­тированное на приведение в соответствие возможностей персона­ла и целей, стратегий, условий развития организации.


Одна из важнейших составных управленческой деятельно­сти — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления —
обобщенном представлении (необяза­тельно декларируемом) о месте человека в организации. В тео­рии и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре
концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономическо­го, органического и гуманистического[23]
:


1) использования трудовых ресурсов;


2) управления персоналом;


3) управления человеческими ресурсами;


4) управления человеком.


7.1. Экономический подход


Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравст­венными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом — благородным, благочестивым человеком.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов.
В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая
(в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очер­ченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.


Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:


1) обеспечение единства руководства — подчинённые полу­чают приказы только от одного начальника;


2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения;


3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника­ции и координации;


4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержа­ние деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осу­ществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;


5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;


6) обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осущест­вляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;


7) достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;


8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос­нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох­новить персонал к эффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.


Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 7.1.


Таблица 7.1


Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода

















Условия эффективности


Особые затруднения

1.
Четкая задача для исполнения


Сложность адаптации к меняющимся условиям


2.
Среда достаточно стабильна


Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленчиской структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)


3.
Производство одного и того же продукта


Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)


4.
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано


Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)



7.2.
Органический подход


Как Питон, что ствол обвивает, в обе стороны действен закон: Стая сильна лишь волком, а Волк лишь Стаей силен


Р. Киплинг. Закон джунглей


В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись: 1) концепция управления персоналом
и 2) концепция управле­ния человеческими ресурсами.
Именно органический подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.


Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система,
существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.


Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе­вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.


Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), по­зволила взглянуть на организацию как на собрание частей, со­единенных линиями управления, коммуникации и контроля.


Отождествление организации с человеческой личностью


Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выде­ления направлений и содержания деятельно­сти по управлению персоналом (табл. 7.2).


Отождествление организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотре­ны такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для об­ласти управления персоналом.


Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов, таких, как пищеварение и дыхание[24]
. Он отмечает:


Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…


Таблица 7.2


Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности




















Доминирующая


Потребность


Деятельность по управлению персоналом


Самоактуализация


Побуждение служащих к максимальной вовлеченности


в процесс труда и управления.


Превращение работы в главное средство самовыражения служащих


Самоуважение


Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность


Социальные потребности


Работа должна позволять общаться с коллегами

и ощущать нужность людям


Потребность в безопасности


Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости,


перспективы карьеры внутри организации,


создавать безопасные условия труда


Физиологические потребности


Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии ¾ заработной платы и других видов материального вознаграждения


должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности



В результате автор формулирует важнейший постулат:


Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих дово­дить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.


Ключевые моменты органического подхода


Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает:


... высшие психические «функции» как сложные функциональ­ные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работаю­щих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга уча­стках мозга.


Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации».


Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как орга­низационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на раз­ных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для кото­рых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принци­пы голографического структурирования организации:


• Храните целое организации в каждой ее части (в подразде­лении и вплоть до каждого работника).


• Создавайте множественные связи между частями организа­ции (причем избыточные).


• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).


• Создавайте условия для самоорганизации каждого работни­ка и коллектива в целом.


Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:


1) действуют на основе неполной информации;


2) способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения;


3) неспособны точно оценить результаты.


В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском инфор­мации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фо­кусируется на следующих ключевых моментах:


1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в кото­рой живет организация;


2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей,
которые организация должна удовле­творить для собственного выживания;


3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.


Краткое описание органического подхода представлено в табл. 7.3.


Таблица 7.3


Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода























Условия эффективности


Особые затруднения


1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой


1. Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований


2. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей


2. Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор


3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений


3. Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом


4. Выделение различных подсистем организации


4. Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию


5. Учет естественных возможностей в процессе инновации


5. Опасность впасть в социальный дарвинизм


6. Повышенное внимание к «экологии» внутри ¾ и межорганизационных взаимодействий


6. Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса



Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффек­тивности управления персоналом.


1
.
Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.


2.
Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организа­ции и переформулированию способов их достижения.


3.
Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и за­дачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе ра­боты. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.


4.
Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализа­ции этих принципов.


7.3. Гуманистический подход


Сократ.
Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?


Менон.
Да.


Сократ. А
что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?


Менон. Конечно.


Платон. Менон


Организационная культура

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком
и из представления об организации как культурном феномене.


Организационная культура
— целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.


При этом культура рассматривается сквозь призму соответ­ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш­них по отношению к организации, социальных общностей.


Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи­зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по­жизненный найм превращает организацию в продолжение се­мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.


Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп­ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб­ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде­ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа­ции определяет то, какой набор правил мы используем.


Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?


Каждый аспект организации нагружен символическим смыс­лом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно­стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельно­сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле­жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга­низации,
о которой мало говорят другие подходы.


С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему цен­ностей
(в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри­ятие в целом по одним и тем же правилам и принципам приня­тия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы[25]
(табл. 7.4).


Таблица 7.4


Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры



































Характеристика


системы ценностей


(степень их выраженности)


Характеристика

нормативной системы предприятия


Адаптивность


Консерватизм


Нормы один для всех
Много норм

для различных групп


Сильная


Сильный


Политический конфликт

Сильная и адаптированная организационная культура


Умеренная


Умеренный


Организационная культура, пригодная для одной стратегии


Стратегический конфликт

Слабая


Слабый


Организация на грани распада


Организация существует как набор автономных групп


Сильная


Слабый


Организационный конфликт


Адаптивная организационная культура


Слабая


Сильный


Сильная организационная культура


Конфликт «вакуума власти»



Позитивная роль гуманистического подхода


Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реаль­ности состоит в следующем.


1.
Культурологический
взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нор­мальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими цен­ностями и действиями.


2.
Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыс­лы осуществляется совместная деятельность людей в организа­ционной среде. Если экономический и организационный подхо­ды подчеркивают структурную сторону организации, то органи­зационно-культурный
показывает, как можно создавать органи­зационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менедже­ры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотруд­ников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осу­ществляющих символические действия, направленные на созда­ние и развитие определенных смыслов.


3.
Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адап­тироваться,
но и изменять
свое окружение, основываясь на соб­ственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построе­ние и преобразование окружающей реальности.


4.
В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей,
которые лежат в основе совместной деятельности людей.


Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к на­стоящему и будущему


Фред Лютанс,
профессор менеджмента, почетный президент Американ­ской академии управления.


* Человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурент­ным преимуществом.


* Как область менеджмента организационное поведение — это понима­ние, предвидение и управление поведением людей в рамках организаций.


Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а осо­бенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важ­нейшее) направление в области менеджмента.


Что такое организационное поведение и как оно связано со смежными областями


Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концеп­цией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менедже­ров-практиков. В частности, организационное поведение
можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением ч рамках организаций.


Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как марке­тинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые при­меняют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менедже­рами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и пред­видеть организационное поведение.


Настоящее и будущее организационного поведения


Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информаци­онным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационно­го поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.


Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действитель­но стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет оп­ределенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.


Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпо­читая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областя­ми в организационном поведении.


Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблю­дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные во­просы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организаци­онном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одно­временно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.


Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и ув­лекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных ра­мок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.


7.4. Организационные культуры как


объект управленческой деятельности


Вот два петуха,


Которые будят того пастуха,


Который бранится с коровницей строгою,


Которая доит корову безрогую,


Лягнувшую старого пса без хвоста,


Который за шиворот треплет кота,


Который пугает и ловит синицу,


Которая часто ворует пшеницу,


Которая в темном чулане хранится


В доме,


Который построил Джек.


Английская песенка.


Современный уровень менеджмента предполагает, что объ­ектом управленческой деятельности являются организационные культуры
различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процес­сов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк­циональных, динамически изменяющихся контекстах.


Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообще­ствами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспро­изведением из заимствованного социального опыта.


Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:


• органическую;


• предпринимательскую;


• бюрократическую;


• партиципативную.


Краткое описание типов организационных культур представ­лено в табл. 7.5.


Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:


• способ выделения лидера и процесс принятия решений;


• правила распределения ответственности и закрепления функций;


Таблица 7.5.


Характеристика основных типов организационных культур






















































































Тип организационной культуры

Органическая


Предпринимательская


Бюрократическая


Партиципативная


Организация направляется


согласием с общей идеей


свободной инициативой


сильным руководством


всесторонними обсуждениями


Проблемы решаются на основе


исходного согласия


с целями


индивидуального творчества


ясного и сосредоточенного продумывания


открытого взаимодействия


Лидерство основывается
на


разделяемых взглядах


о направлении общего движения


наличия авторитета


и признания


власти и положении


содействии контактам и сотрудничеству


С хроническими проблемами справляются с помощью


непридания им значения и отказа от обсуждения


поиска новых творческих подходов


укрепления руководства


и следования правилам


более напряженной дискуссии и выработки способов решения


Повседневная работа


осуществляется при минимальном вмешательстве в нее


выполняется и видоизменяется каждый по-своему


зависит от неизменности курса и активности руководства


постоянно перепроверяется для большего совершенства


Функция и ответственность


реализуется с почти автоматической скоростью


получаются такими, какими их делают люди


предписываются и закрепляются


разделяются и сменяются по необходимости


Желания и интересы отдельных людей


оцениваются по степени их согласованности


с целями организации


считаются более важными, чем интересы организации


подчиняются интересам организации


согласуются с интересами организации путем договоренностей


Руководство


задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство


дает людям возможность делать так, как они считают нужным


определяет лидеров и возможные направления развития


действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества


Разногласия и конфликты


отражают факт расхождения с общими целями и задачами


являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий


угрожают стабильности организации и мешают работе


считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем


Коммуникации (общение)


ограничены и несущественны


меняются по интенсивности и непредсказуемы


формальны и подчиняются правилам


открыты и насыщенны


Информация и данные (как правило)


расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне


используются для индивидуальных достижений


контролируются, и доступ к ним ограничен


оцениваются и распределяются открыто



• место и роль интересов конкретного человека в жизнедея­тельности организации.


Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения.
Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).


Таблица 7.6


Механизмы и инструменты процесса целеполагания
























Доминирующая управленческая форма


Задачи этапа


Критерий


Рыночная


Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале


Прибыльность


Демократическая


Отобрать цели, согласующиеся


с законами, нормативами


Легитимность


Коллективистская


Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива


Приемлемость


Знаниевая


Получить набор стратегий


(сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)


Осуществимость


Бюрократическая


Привести в соответствие стратегии


с возможностями исполнителей


Реализуемость задач



Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной
организационной культуре.


В рамках демократической
управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой
управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.


Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.


Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический
инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные
образования.


Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы,
выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7.6).


В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).


Резюме


1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.


2. Управленческий подход
детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора
организации как машины
сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.


3. Органический подход
к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность,
где каждый человек — самостоя­тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред­ставлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого на­до хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориента­цию человека. Вторая метафора — мозг —
сложный организм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направ­ленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процес­се достижения поставленных целей.


4. В рамках гуманистического подхода
была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ­ления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком,
не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.


5. Корпоративный подход
к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом. Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров органи­зации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возмож­ность реконструировать основопологающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.


Сравнительная оценка подходов к управлению



























Подход


Метафора


Концепция управления персоналом


Основные задачи управления персоналом


Экономический


Механизм


Использование человеческих ресурсов


Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда


Органический


Личность


Управление персоналом


Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)


Мозг


Управление человеческими ресурсами


Обучение персонала ¾


углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников


Гуманистический


Культура


Управление человеком


Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация



Контрольные вопросы


1. Объясните понятие «деятельность по управлению персоналом».


2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?


3. Назовите известные вам концепции управления персоналом.


4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:


• использования трудовых ресурсов;


• управления персоналом;


• управления человеческими ресурсами;


• управления человеком.


5. Сравните понятия «организационная культура» и «корпоративная культура».


6. Охарактеризуйте известные вам типы организационных культур.


8.
Концепция «человеческого капитала»


Работники становятся капиталистами не от размывания собст­венности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих эконо­мическую стоимость.


Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии


Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации
и человеческие ресурсы.
Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п[26]
.


8.1.
Теория человеческого капитала


К тому ж они так непорочны,


«Так величавы, так умны, Так благочестия полны, Так осмотрительны, так точны,...


А.С. Пушкин. Евгений Онегин


В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степе­ни зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих лю­дей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное раз­витие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша­ет «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специаль­ные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показа­телями уровня развития экономики.


Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности[27]
. По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст­во общества зависит от характера занятий людей и их способно­сти к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».


В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выра­зив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи[28]
. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или .«упущенный», доход.


В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капита­ла — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.


Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем[29]
, классикой современной эко­номической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по­ведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социаль­ных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основ­ной для всех последующих исследований в этой области.


Человеческий капитал
— это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.


Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.


Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожизнен­ных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожиз­ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу­чение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащими­ся за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля­ются альтернативными издержками его использования. Опреде­лив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли.


8.2.
Концепция «Анализ человеческих ресурсов»


Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болез­нью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один че­ловек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки лю­дей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu­man Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.


Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо­налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото­рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует­ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме­неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по­иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо­ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.


В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:


1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;


2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;


3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать.


Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации. Если рас­сматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.


Работа с персоналом


При отборе персонала
АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персо­нале, планирования бюджета приобретения человеческих ресур­сов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.


АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидае­мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно ска­зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).


АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли­тики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Реше­ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» в произ­водственной сфере.


Расстановка персонала —
процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1)
производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), 2)
развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3)
индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме.
Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.


Проблема удержания персонала
в организации непосредствен­но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече­ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти­вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка­питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по­мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса­ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи­тала связана не только с потерями инвестиций в результате те­кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.


На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала.
Однако этот пока­затель имеет значительные недостатки:


• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко­водство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;


• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.


АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.


Системы оценки и вознаграждения —
процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.


Использование персонала —
процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человече­ских активов организации. Критерием подобной оценки различ­ных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть из­меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.


Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.


Определение издержек на персонал

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — ана­лиз издержек.


Под понятием стоимости человеческих ресурсов
будем пони­мать не только цену их приобретения (существуют и такие трак­товки), но более — их ценность для организации или способ­ность приносить будущую выгоду.


Существует множество концепций издержек в разных разде­лах экономической науки, но в общем издержки можно опреде­лить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания ка­кими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную
составляющую (потребленная часть издер­жек) и активную
(то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используют­ся понятия первоначальных и восстановительных издержек.


1.
Первоначальные издержки
на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работни­ков. Это понятие аналогично понятию первоначальных издер­жек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 8.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи­тываются, и, наконец, доступности данных.






Рис. 8.1. Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки набора и отбора —
это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на чис­ло принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.


Издержки ориентации и формальной подготовки —
это затра­ты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.


К косвенным издержкам обучения
относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на­чале работы и его коллег, связанных с ним технологически.


2.
Восстановительные издержки (издержки замещения) —
это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения
нового специа­листа, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом
работающего (рис. 8.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, свя­занные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.



Рис. 8.2. Состав восстановительных издержек на персонал

В зависимости от объекта восстановительные издержки мо­гут быть разделены на два
вида. Если руководитель желает заме­нить уволенного работника на человека с такими же профес­сиональными качествами, т.е. способного выполнять также хо­рошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относят­ся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными.
Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профес­сиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными.
Определить их крайне сложно. Поэто­му обычно используются позиционные издержки замещения.


8.3.
Модели измерения индивидуальной


стоимости работника


— Так что же делать? — забеспокоился Балаганов. — Как сни­скать хлеб насущный?


— Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?


И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок


Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оце­нить их стоимость для организации, такая оценка довольно ус­ловна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительно­стью, а значит, и разной ценностью для организации.


Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обла­дают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу.
Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в тече­ние которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.


Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимостей


Ученые из Мичиганского университета предло­жили модель индивидуальной стоимости работ­ника, основанную на понятиях условной и реа­лизуемой стоимостей
[30]
.


Согласно их модели индивидуальная цен­ность работника определяется объемом услуг, который ожидает­ся, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра­ботника (УС).
В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется рабо­тать в данной организации и именно здесь реализует свой по­тенциал. Таким образом, УС
включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (
PC
).
Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1)
ожидаемой условной стоимости и 2)
вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагае­мого времени ухода работника.


Математически это можно выразить следующими уравне­ниями:


РС = УС х Р(О),


Р(Т) = 1
— Р(О),


АИТ = УС
— РС = РС х Р(Т),


где УС
и PC

ожидаемые условная и реализуемая стоимости;


Р(О) —
вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) —
вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;


АИТ —
альтернативные издержки текучести.


В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наи­более полезен компании. И менеджер по персоналу, стремя­щийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стои­мостью, а не просто наиболее способного.


Модель также описывает зависимость стоимости человече­ских ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удов­летворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.


Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме
индивиду­альных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель
[31]
.
Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:


1) определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;


2) определение стоимости каждой позиции для организации;


3) определение ожидаемого срока работы человека в организации;


4) определение вероятности того, что работник будет зани­мать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;


5) дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо­да для определения сегодняшней стоимости.


На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница
работника в данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.














Руководитель факультета

Руководитель отдела


Старший операционист


Операционист 1 (опыт более двух лет)


Операционист 2 (опыт менее двух лет)


Уход



На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и по­зиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью
(ПС).


В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход,
который может принести фир­ме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «ко­тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.


1) Ценовесовой метод
подразумевает определение доли об­щего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой.
Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.


2) Метод будущих доходов
включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.


Относительная сложность определения личного вклада ра­ботников зависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услуг внутри организации.


На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века в организации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду матема­тическое ожидание этой величины.


Существуют два основных способа его нахождения: 1)
метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).


На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь
работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год ра­боты вероятность ухода должна быть равна 100%.


Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.


Аналитический метод
включает три
последовательных шага: I
)
сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2)
груп­пировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3)
составление матриц вероятностей переходов.


На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:


























Фамилия


1997 г.


1998 г.


1999 г.


2000 г.


Мишин


Операционист


Операционист


Старший операционист


Старший операционист


Васин


Операционист


Старший операционист


Начальник отдела


Уход


Генин


Старший операционист


Старший операционист


Уход


Уход



Затем составляется матрица переходов,
в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и «нулевого» перемещения):







































Год Т


Год Т
+ 1


Операционист


Старший операционист


Начальник отдела


Уход


Уход


Начальник отдела


30


0


0


20


50


Старший операционист


20


20


0


20


60


Операционист


0


20


10


10


40


Уход

0


0


0


40


40



Затем данные переводятся в вероятностный вид:







































Год Т


Год Т
+ 1


Операционист


Старший операционист


Начальник отдела


Уход


Уход


Начальник отдела


60%


0


0


40%


100%


Старший операционист


33%


0


33%


33%


100%


Операционист


0


50%


25%


25%


100%


Уход

0


0


0


100%


100%



Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.


На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль­ную матрицу
переходов на весь ожидаемый срок службы:









































Федин
Позиция

Год


1


2


3


4


5


Уход


1


0,5


0,4


0,1


2


0,1


0,5


0,1


0,3


3


0,2


0,6


0,1


0,1


4


0,3


0,3


0,4


5


0,2


0,8


6



И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитиче­ского метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло­вия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных ус­ловий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче­ские данные, затраты на сбор и обработку информации.


Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.


На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресур­сов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за ка­ждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:



где i = 1, …, m —
стоимость позиции;


Ri

вероятность того, что работник займет позицию i
в определенный период времени и принесет организации доход Ri
;


t
— период времени;


r

величина дисконта;


п —
вероятный срок службы работника в организации.


Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т —
1
) позициям (позиция т —
уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает ве­роятности нахождения в прочих позициях по сравнению с пер­вой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.


Резюме


1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективности работы.


2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управлен­ческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимо­сти человеческой составляющей
организации, выделяются параметры, су­щественно повышающие или снижающие капитал организации, инвести­рованный в персонал.


3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала
становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.


Контрольные вопросы


1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?


2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.


3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.


4. Объясните структуру восстановительных издержек.


5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?


СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ


ПЕРСОНАЛОМ


IV


Для варки отобрать только живых раков; раки, уснувшие, непригодны. Живых раков положить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть…


Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959


Глава 9. Кадровая политика


Глава 10. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации


9. Кадровая политика


— Вот так, — произнес Гэндальф. — И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Если я сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь.


Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

Под политикой организации,
как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика,
которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.


Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.


В широком смысле


это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.


Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.


В узком смысле


это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.


В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.


9.1. Типы кадровой политики


... мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто из­лечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая ко­робка пилюль. Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем це­лый аптекарский арсенал.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Два основания для группировки


кадро­вой политики


Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания
для их группировки. Первое
основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:


• пассивная;


• реактивная;


• превентивная;


• активная.


Вторым
основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую
и закрытую.


Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.


Пассивная и реактивная кадровая политика


Само словосочетание «пассивная политика»
на первый взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.


При реактивной кадровой политике
руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.


Превентивная и активная кадровая политика


В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике
можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.


Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.


С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.


При рациональной
кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.


Рациональная кадровая политика предполагает:


1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.


2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.


Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.


При авантюристической
кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.


Открытая и закрытая кадровая политика


Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.


Закрытая кадровая политика
характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.


Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 9.1.


9.2. Этапы проектирования кадровой политики


В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящий­ся табурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи, ...


Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:


• разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;


• организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;


• информационная политика — создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;


• финансовая политика — формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;


• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;


• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).


Таблица 9.1


Особенности реализации кадровых процессов при


открытой и закрытой кадровой политике
































Кадровый процесс


Тип кадровой политики


Открытая


Закрытая


Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда


Ситуация дефицита рабочей силы


Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками


Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы


Обучение и развитие персонала


Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта


Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации


Продвижение персонала


С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров


Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры


Мотивация и стимулирование


Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)


Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)


Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации


Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия



Рассмотрим процесс формирования кадровой политики
в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:



нормирование;


• программирование;


• мониторинг.


1.
Нормирование.
Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.


2.
Программирование.
Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.


3.
Мониторинг персонала.
Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.


Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.


9.3
. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия


— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.


Джером К Джером. Трое в лодке


Основные фазы стратегического


менеджмента


Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре
основные фазы:


1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;


2) стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);


3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к
пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):


4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени — разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.


Кадровые программы и кадровые


мероприятия


В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы
разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.


Рассмотрим основные кадровые мероприятия
в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).


Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.


Таблица 9.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики
















































Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)


Уровень планирования


долгосрочный (стратегический)


среднесрочный (управленческий)


краткосрочный (оперативный)


1.
Открытая кадровая политика


Предпринимательская


(стадия формирования)


Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам


Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами


Отбор менеджеров и специалистов под проекты


Динамического роста


(стадия интенсивного роста)


Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов


Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов


Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала


Прибыльности


(стадия стабилизации)


Ликвидационная


(стадия кризиса)


Разработка новых форм организации труда под новые технологии


Не рассматривается


Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест


Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству


Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)


Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи


2.
Закрытая кадровая политика


1.
Предпринимательская (стадия формирования)


2.
Динамического роста (стадия интенсивного роста)


Создание собственных (фирменных) институтов


Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии


Привлечение друзей, родственников и знакомых


Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)


Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.


Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет


Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала


3.
Прибыльности (стадия стабилизации)


Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат


Реализация программ обучения управленческого персонала.


Разработка социальных программ


Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение


4.
Ликвидационная


Не рассматривается


Проведение программ переподготовки


Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме


Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса



9. 4
. Условия разработки кадровой политики


Всякая наступательная армия имеет:


Основание.


Отдаленный и ближний предметы действия.


Путь действия.


Путь сообщения.


Пути продовольствия.


И боевую линию.


Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия


На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.


Факторы внешней среды


Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:


1)
нормативные ограничения; 2)
ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.


Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.


Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.


Факторы внутренней политики


Наиболее значимыми представляются сле­дующие факторы:


1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности.
Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;


2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.
Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;


3) условия труда.
Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:


• степень требуемых физических и психических усилий;


• степень вредности работы для здоровья;


• месторасположение рабочих мест;


• продолжительность и структурированность работы;


• взаимодействие с другими людьми во время работы;


• степень свободы при решении задач;


• понимание и принятие цели организации.


Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;


4) качественные характеристики трудового коллектива.
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;


5) стиль руководства.
Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:


• максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;


• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;


• получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.


Резюме


1. Кадровая политика
направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.


2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.


3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной
или активной.


4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая
политика организации.


5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.


6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.


7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.


Контрольные вопросы


1. Объясните понятие «кадровая политика».


2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?


3. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.


4. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.


5. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?


6. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?


7. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.


8. Назовите этапы проектирования кадровой политики.


9. Объясните понятие «кадровое мероприятие».


10. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?


10. Кадровый менеджмент на разных стадиях


развития организации


Сократ:
А какие распоряжения надо сделать, если в море корабль застигнут бурей, по-твоему, рапсод будет знать лучше, чем кормчий?


Ион:
Нет, это лучше знает кормчий,


Сократ:
Или как надо распорядиться в случае болезни, рапсод будет знать лучше, чем врач?


Ион:
Нет.


Платон. Ион


Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно под­даются объяснению, они оказывают решающее влияние на дейст­вия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.


В то же время сложить целостное представление о законо­мерностях функционирования организации практически невоз­можно исходя лишь из одного знания об индивидуальных осо­бенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.


Цель этой главы — рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цик­ла организации.


Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственно детерминировано задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.
Менеджмент персонала призван предос­тавить тот кадровый ресурс, который необходим для эффектив­ной работы организации.


10.1. Стадия формирования


— Я вижу, Двалин и Балин уже тут, — сказал Кили.


— Присоединимся к честной компании!


«Компания! — подумал мистер Бильбо. — Что-то не нравится мне это слово. Присяду-ка я на минутку, соберусь с мыслями и глотну чайку».


Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит


Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существенным становится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.


Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственной деятельности.


Кадровая служба и ее задачи


Задачи кадровой службы
— направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.


Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода под­разделение.


Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.


Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ния систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.


Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.


1) Подготовка организационного проекта:
проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.


2) Формирование кадрового состава:



анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;


• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.


3) Разработка системы и принципов кадровой работы:


• формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;


• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);


• разработка системы сбора, хранения и использования


кадровой информации.


Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированием кадрового состава, более подробно будут рассмотре­ны в следующей главе. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первый период су­ществования организации — на формирование кадровой службы.


Формирование кадровой службы


Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фир­мы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:


• помощь фирме в достижении ее целей;


• эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников;


• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;


• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;


• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;


• связь управления персоналом со всеми служащими;


• помощь в сохранении хорошего морального климата;


• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.


Можно выделить две
структуры управления персоналом в организации[32]
.


Штабная структура
— специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).


Линейная структура —
менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).


Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделе­ний, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 10.1).


Однако вновь создающейся организации все это «великоле­пие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.


Поэтому при проектировании структуры управления персо­налом в первую очередь необходимо учитывать:


1.
Уровень, на котором предполагается реализовывать управле­ние персоналом:



либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор­поративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении
персоналом;


• либо это будет вменено только в обязанность среднему уров­ню,
и тогда можно говорить об организации работы с пер­соналом, которую будет реализовывать руководитель кадро­вого подразделения вместе с линейными менеджерами;


• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражает­ся или в кадровой работе (документировании трудовых от­ношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).


2.
Штат службы управления персоналом.
Даже в самых боль­ших корпорациях непосредственно в службах управления пер­соналом работает не более 150 человек. В среднем один специа­лист приходится на 200 занятых.


Более точно количество сотрудников Ч,
необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:



где Т1

— суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым


нормам за год (квартал), ч;


К1

численность персонала;


ФП
— фонд оплаты труда.



д



Рис. 10.1. Организационная структура управления персоналом


на уровне предприятия


Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 10.1[33]
.


Таблица 10.1


Штат служб управления персоналом
























































Отрасль и размер предприятия


Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы


Число сотрудников кадровой службы


Обрабатывающая

до 500 — 999 чел.


116


1 — 20


1000 — 4 999 чел.


130


2 — 90


свыше 5 000 чел.


352


7 —
126


Исследование и развитие


102


1 —
60


Общественные нужды


154


1 —
110


Больницы


180


1 —
28


Банки


98


1 —
72


Страховые компании


101


1 —
142


Транспортировка и распространение


272


1 — 75


Правительственные учреждения


272


2 —
104


Образование


161


1 —
46


Другие фирмы


194


1 —
120



Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.


3.
Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основ­ные задачи:


• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,


• компенсации и пособия — 28,5%,


• обучение, повышение квалификации — 1%,


• трудовые отношения — 10%.


Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ (табл. 10.2).


Система хранения и использования


кадровой информации


Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была доста­точно гибка к возможным изменениям в будущем.


Под кадровой информацией
можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый мо­мент времени принимать оптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.


Таблица 10. 2


Основные функции управления персоналом









































США


ФРГ


1. Наем
и увольнение:


1. Административная деятельность:


анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требо­ваний к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.


применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.


2. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья:


2. Трудоустройство:


медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда,


эргономи­ческая экспертиза


прием на работу, ознакомление с


тре­бованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.


3. Развитие персонала:


3. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:


подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.


инспекция труда, медицинское


обсле­дование, эргономическая экспертиза.


4. Организация заработной платы и компенсаций:


4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:


разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок


по­часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовре­менные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимули­рующих финансовых программ.


повышение квалификации, оценка


по­тенциала персонала, определение путей продвижения персонала.


5. Обеспечение трудовых отношений:


5. Материальное стимулирование:


изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и ад­министрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала


весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, атте­стация рабочих мест, изучение положе­ния на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора


6. Социальные вопросы:


контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соци­альной напряженности и конфликтов.



К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.


Кадровое и управленческое делопроизводство
прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.


Внутриорганизационное кадровое планирование
включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организа­ции обучения персонала необходимо проанализировать по­требность в обучении и загрузку работников, иметь информа­цию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно перехо­дить к составлению собственно плана подготовки, его реализа­ции и контролю.


10. 2. Стадия интенсивного роста


Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, серебряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочи­ми инструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.


— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.


— Кили к вашим услугам! — сказал он.


— И Фили тоже! — добавил другой. И оба они сорвали с го­ловы свои синие капюшоны и низко поклонились.


— К вашим услугам и к услугам ваших родственников! — от­ветил Бильбо, вспомнив на этот раз о хороших манерах.


Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит


Организации удалось пройти самый сложный период — ста­дию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.


Задачи управления


Для удовлетворения растущего спроса организа­ция должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены свя­зи между ними. Многие организации начинают привлекать к рабо­те с клиентами не только собственные структуры, но и другие ор­ганизации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнитель­ных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.


Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала.
Около 70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.


Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры.
В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.


Трансляция корпоративной культуры в


новые подразделения


Сначала вспомним основные понятия. Организационная культура
— интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.


Корпоративная культура
— сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задаю­щих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.


Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.


Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.


Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции[34]
. Какие элементы могут быть выделены?


В рамках процесса внешней адаптации —
определения орга­низацией своего места — можно выделить описание таких пара­метров, как: 1)
цель, 2)
программа, 3)
клиенты и 4)
партнеры организации.


1
. Цель организации и место ее в социальной среде определя­ет миссия организации —
представление о том, для чего организа­ция создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем?» Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, какие по­требности организация может удовлетворить.


2
. Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации
— представление о ре­зультатах развития организации и конкретных шагах по их дос­тижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достиг­нуто будущее?» в метафорическом виде дают ответ на вопрос о том, что данная организация считает необходимым сделать, а что считается неприемлемым для достижения цели, что такое хорошо и что такое плохо для данной корпоративной культуры»?


3
. Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах,
тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на ор­ганизацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удо­стоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представле­ние о клиентах — тех, для кого существует организация, сущест­венным образом определяет принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассор­тимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. Также меняется представление о ценностях организа­ции: для массового клиента — удовлетворение типовых потребно­стей, для элитарного — особых, индивидуальных.


4
. Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму, кто ты! Не в меньшей степени это относится к партнерам организации. Разрабатывая политику организа­ции, руководство должно определить список стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать, и тех, кто не может быть удостоен такой чести. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.


В рамках работы по формированию внутренней среды организа­ции,
созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1)
специфику деятельности, 2)
влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3)
правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.


1
. Анализ технологии деятельности
должен дать ответы на во­прос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, Применяемых другими организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если это клиент массовый, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возмож­ность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.


2
. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о со­трудниках
как элементе корпоративной культуры. Какие сотруд­ники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.


Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников дан­ной организации от других.


Важным аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации своих сотрудников, традиционных прие­мов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.


3
. Описание правил поведения
в организации может включать:


• осознание себя и своего места в организации, что свойст­венно организации — индивидуализм или кооперация;


• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в раз­личных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);


• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);


• коммуникационную систему и язык общения (как органи­зовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);


• критерии и правила распределения статуса и власти (типо­вые обязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разных подразделений);


• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);


• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ноше­ние определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);


• что и как едят, привычки и традиции в этой области (при­нято ли есть в служебном помещении, организовано ли ре­гулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);


• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);


• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);


• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);


• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).


Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний














Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.


Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег.


У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.


У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело».


Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.


Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.


Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.


Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.



Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размыва­ния новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необхо­димо выполнять следующие требования:


• принимать на работу новых сотрудников, способных вос­принять корпоративную культуру;


• формализовать правила, символы и нормы поведения;


• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.


Для поддержания корпоративной культуры
могут использоваться:


• поведение
высшего руководства и линейных менеджеров, за­дающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкрет­ные элементы корпоративной культуры;


• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;


• неотсроченная реакция руководства на поведение работни­ков в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;


• моделирование типичных производственных ролей и обуче­ние новых сотрудников традиционному для организации поведению;


• разработка системы критериев распределения и форм фик­сации внутриорганизационных статусов, внутренней диффе­ренциации;


• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;


• внедрение корпоративных символов и обрядов.


Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тен­денциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:


• толщина
— количество важных предположений, разделяе­мых сотрудниками, расчлененность представлений о корпо­ративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;


• разделяемость —
количество адептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;


• ясность приоритетов —
определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.


10.3. Стадия стабилизации


Масклин почесал за ухом.


— А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черному кубику. — Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально, на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм... Огонек су­мел, наконец, принять сочувственное выражение.


— Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово «слишком» здесь неуместно. Гм...


Т. Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов


Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений кото­рых организация может погибнуть.


Задачи управления


Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат
на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.


Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?


1
. Для оптимизации производства,
снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, га­рантированный объем заказов — остается спокойно и эффектив­но работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.


2
. Для оценки эффективности деятельности
каждого, выяв­ления резервов роста производительности и качества организа­ции должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.


Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планиро­вания своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.


Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации.


3
. Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование
(поддержание ра­ботоспособности организации в нынешней технологии и объе­ме) и развитием
(подготовка организации к следующему изме­нению, предотвращению кризиса, который неминуем, если ор­ганизация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).


Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. По­этому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.


Преодоление сопротивления изменениям


Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизации на изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.


1
. О готовности к изменениям
свидетельствуют следующие организационные особенности компании:


1) гибкость организационной структуры —
наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;


2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, —
ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;


3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, —
непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготов­ку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.


2

.
О способности к изменениям
свидетельствуют следующие особенности персонала:


1) аналитичность сознания —
способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;


2) диалогичность сознания —
способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличие возможности нескольких вариантов решений.


Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:


• философия контракта
— заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;


• философия общей судьбы —
уверенность в существовании, взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.


Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организа­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.


Можно выделить четыре
основных уровня изменений.


1) Изменение в знаниях
— требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.



Рис. 10.2


2) Изменение в индивидуальных установках
(отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. На­пример, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.


3) Изменение в индивидуальном поведении
— должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.


4) Изменение в групповом поведении —
наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.


Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложения очень боль­ших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эф­фективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.


Процесс подготовки и проведения изменений


Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?


1) Подведение итогов и восхваление прошлого.
Сжатая и обяза­тельно правдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.


2) Обоснование изменений.
Аргументированная причина, объясняющая нововведения.


3) Создание преемственности
между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.


Менеджеру по персоналу
следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:


1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;


2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;


3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных и неформальных лидеров;


4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групп по обсуждению проекта и его развитию;


5) представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому обеспече­нию
внедрения изменений. Для этого кадровая служба
должна:


• привлекать внимание к необходимости изменений;


• организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такие предложения;


• создавать неофициальную информационную сеть распро­странения информации о проводящихся изменениях;


• учитывать при подготовке информации, способах презента­ции материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;


• стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.


Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:


1) идентификация —
люди принимают предложенные изме­нения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения;


2) усвоение —
когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии, ориентация на получение статуса, самореализация;


3) апробация —
промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое
собственное отношению к нему и определить способ принятия.


Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).


10.4.
Стадия спада (ситуация кризиса)


К человеку же, который предвещает плохую погоду, мы, на­оборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.


— Ну как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжая мимо.


— Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвеча­ет он, качая головой.


— Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он по­нимает! — И если его пророчества сбываются, мы, возвраща­ясь домой, еще больше злимся на него, думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходу клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производств сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.


Задачи управления


В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:


1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;


2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);


3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств — перестройка производства без смены руководителя.


И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­ции деятельности,
а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.


Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.


При разработке антикризисной программы
работы с персона­лом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.


Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации, при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.


С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:


• рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;


• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.


Кризисные ситуации


Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой со­ставляющей
детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.


Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.


Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической
организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвиже­ние товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организа­ционно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.


Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пере­ходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости.
Для стадии стабилизации необхо­димы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической
организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской,
эффективной для предыдущей стадии.


Следующий кризис ожидает организацию при переходе стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом,
и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания opганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собствен» но кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера.
При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала
или коммуникатора.


Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание
и ориентированность
работников изменения (табл. 10.3).


Таблица 10.3


Типология ситуаций собственно кризиса в организации



















Эмоциональная состав­ляющая


Инструментальная оснащенность


Кадровый состав организации


Кадровый состав


Обладает необходимыми профессиональными навыками


Не обладает необходимыми профессиональными навыками


1) не ориентирован на изменения


Ситуация 1


Ситуация 2


2) ориентирован на изменения


Ситуация 4


Ситуация 3



Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных таблице.


Типология ситуаций собственного кризиса


Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.


Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, за­крывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.


Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление».
Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчи­ненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.


Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.


Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматрива­ется как кризисная в узком смысле. Персонал организации уве­рен, что все причины их сложного положения связаны с внеш­ними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.


По отношению к руководителю сотрудники такой организа­ции пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрес­сивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).


Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформиро­вать новую управленческую команду.


Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.


Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.


Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (спе­циальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организо­вать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.


Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.


Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации харак­терны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него Iспециальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Ра­ботники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.


Резюме


1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития
организации.


2. На стадии формирования
наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.


3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.


4. На стадии интенсивного роста
менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.


5. На стадии стабилизации
наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.


6. Стадия спада
требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.


Контрольные вопросы


1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях: 1)
формирования организации, 2)
интенсивного роста организации, 3)
стабилизации и 4)
спада.


2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.


3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?


4. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.


5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.


6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной и культуры?


7. Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?


8. Что потребует больших затрат времени и преодоления большего сопротивления — индивидуальное или групповое изменение поведения?


9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить?


10. Какие кризисы может переживать организация в процессе своего развития?


11. Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в организации?


МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ


ПЕРСОНАЛОМ


V


Мы расскажем Вам не только о «классических» узлах, но и о непривычных, чуточку, может быть, даже вызывающих и незаслуженно забытых узлах. Ведь бабочки, банты, шарфы и платки можно повязывать как угодно, всевозможными способами, и нет им числа.


И. Тальгейм, Г. Надольны. Галстуки

Глава 11.
Методы формирования кадрового состава


Глава 12.
Методы поддержания работоспособности персонала


Глава 13.
Методы реформирования организации


11. Методы формирования кадрового состава


На голодный желудок наш человек ни думать, ни делать ничего не хочет, а на сытый – не может…


А. Кнышев. Тоже книга

В данном разделе предпринята попытка описания деятельно­сти по управлению персоналом с точки зрения методов работы менеджера по персоналу. В основе раздела — обобщение успеш­ной практики управления персоналом. В данный раздел включе­ны лишь те методы управления персоналом, которые, согласно имеющимся данным, могут быть использованы (а во многих слу­чаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.


Основным индикатором эффективности методов прикладной работы по управлению персоналом, прежде всего, являются пози­тивные изменения в консультируемой организации. Из чего сле­дует правило: согласовывай проект и результаты каждого эта­па разработки и внедрения методов с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.


Одного осознания работниками организации того, что про­блему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овла­дение соответствующими навыками, то под уместностью мы по­нимаем адекватность используемого метода конкретной ситуа­ции в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом.
Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими .методами решения возникающих проблем.


Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:


• методы формирования кадрового состава организации;


• методы поддержания работоспособности персонала;


• методы оптимизации кадрового потенциала.


К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирова­ния организационной структуры. В динамично изменяющихся ус­ловиях внешней и внутренней среды проектирование превраща­ется в достаточно постоянную деятельность руководства органи­заций. В самом общем виде можно обозначить четыре
основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры: 1)
аналитический, 2)
технологический, 3)
организаци­онно-культурный и 4)
«прототипический» методы. В процессе зна­комства с
материалом данной главы читателю предстоит осущест­вить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что вы­бор будет сделан в пользу усиления возможностей каждого из ме­тодов по принципу их взаимодополнительности.


11.1.
Проектирование


структуры организации


... Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудь тру­дится. Мне хочется встать и распоряжаться — расхаживать по комнате, заложив руки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура.


Джером К. Джером. Трое в лодке


В силу ряда обстоятельств структура организации
(или организационная структура)
может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.


Виды структурирования


Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образую­щих систему, то возможные связи между звеньями системы
позво­ляют различать следующие виды структурирования:


1) линейная —
звенья связаны друг с другом последовательно;


2) функциональная;


3) кольцевая —
звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;


4) «колесо»
— в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;


5) звездная
— в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);


6) многосвязная —
в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;


7) сотовая —
каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);


8) иерархическая —
характеризуется наличием иерархии управ­ления;


9) смешанная —
в различных подсистемах возможны перечис­ленные виды структур.


Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также рутинным задани­ям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом ис­ходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требу­ется творческий подход к решению, она же способствует наи­большей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалифи­кация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.


С точки зрения «топографии» организационное пространст­во может быть распределено: 1)
географически (цеха, отделы), 2)
функционально (каменщик, нормировщик), 3)
статусно (ра­бочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).


Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.


Линейная организационная структура


Это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характери­зующейся разделением зон ответственности и единоначалием.


Преимущества линейных организационных структур:


• четкая система взаимных связей;


• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;


• согласованность действий исполнителей;


• оперативность в принятии решений;


• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.


Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей,
непосредственно «замыкаемых» на руководителе.


С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держании и направлениях информационных потоков между ру­ководителем и подчиненными, которые могут быть не только од­носторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).


Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.


По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:



где п —
число подчиненных, N
— число связей.


Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в табл. 11.1. Из таблицы следует, что принципиальное изменение количества отношений руководите­ля с подчиненными происходит при увеличении числа подчи­ненных с одного до двух. Если один руководитель (Р
) имеет двух подчиненных (А
и Б),
можно поддерживать прямые связи Р
и А, а.
также Р
и Б.
Однако бывают случаи, когда Р
взаимодей­ствует с А
в присутствии Б,
и наоборот. Кроме того, между А
и Б
существуют взаимосвязи А — Б
и Б — А.


Таким образом, можно различать три
вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: 1)
прямые, 2)
групповые и 3)
перекрестные.


Таблица 11.1



































Число подчиненных


Количество взаимосвязей


1


1


2


6


3


18


4


44


5


100


6


222


7


490


8


1080


9



2376


18


2259602



В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организацион­ные структуры могут быть «плоскими»
или «высокими».


Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­ной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:


1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все виды активности подчиненных, или узкая, специа­лизированная по направлениям деятельности);


2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);


3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей ал­горитмизированы, или высокая);


4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбо­ра типа линейной организационной структуры (табл. 11.2).


Таблица 11.2


























Параметры проектируемой организации


Характеристика параметра


Тип линейной организационной структуры


«высокая


«плоская»


1 . Сфера контроля


2. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений


3. Уровень неопределенности решаемых задач


4. Уровень сложности решаемых задач


Широкая


Узкая




Высокий


Низкий




Высокий


Низкий




Высокий


Низкий





Функциональная организационная структура

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще
всего существует одновременно с ли­нейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим под­разделениям других направлений.


Функциональные организационные структуры имеют сле­дующие преимущества:


1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;


2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;


3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемых функциональными руководителями.


Один из подвариантов функциональной структуры — дивизиональная (департаментная)
структура. Она может быть по­строена по нескольким основаниям:


• продуктному (принцип «один продукт — одна структура»);


• региональному или географическому (принцип «один реги­он — одна структура»);


• сегментальному
(сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).


Адаптивность организационных структур


Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требова­ниями среды (по аналогии с живыми орга­низмами). К ним относятся проектная и матричная организаци­онные структуры.


Проектная
организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения конкретной задачи.


Матричная
организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вер­тикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление про­ектами. Для матричной структуры характерно создание непо­средственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.


Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложно­сти, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.


Факторы проектирования организаций


Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.


В самом общем виде можно выделить четыре
группы факторов:


1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;


2) технология работ и тип совместной деятельности;


3) особенности персонала и корпоративной культуры;


4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных орга­низаций.


1
. К факторам внешней среды относятся
[35]
:



сложность внешней среды, которая определяется количест­вом и степенью схожести факторов, влияющих на организа­цию;


• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.


При создании организационной структуры следует учиты­вать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех
принципиально от­личных друг от друга ситуациях (рис. 11.1).


Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.


Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность:
факто­ров немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их измене­ний. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предпри­ятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, напри­мер по продуктному или потребительскому принципу.


Ситуация 2 — высокая неопределенность:
факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких ор­ганизаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.


Ситуация 3 — умеренная неопределенность:
факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточ­но стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным произ­водством, зависящим от множества аспектов ситуации, но дос­таточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организа­ций может быть эффективна линейная организационная струк­тура, усиленная функциональными связями.








Высокая
Низкая





Ситуация 1 — умеренно высокая неопределенность:



факторов мало


• факторы схожи


• факторы постоянно


меняются


Линейно-функциональная


Дивизиональная


Ситуация 4 — низкая


неопределенность:



факторов мало


• факторы схожи


• факторы стабильны


Линейная

Ситуация 2 — высокая неопределенность:



факторов много


• факторы не схожи


• факторы постоянно


меняются


Проектная (матричная)


Ситуация 3 — умеренная


неопределенность:



факторов много


• факторы не схожи


• факторы не меняются Линейная с функциональными связями



Низкая Высокая



Рис. 11.1. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды


Ситуация 4 — низкая неопределенность:
она практиче­ски стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.


2
. Технология работ и тип совместной деятельности. С
точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенно­стью времени поступления работы
(рис. 11.2).


Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.


Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как от­дел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.


Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, вы­полняющих инновационную деятельность, но не имеющих чет­ких сроков поступления работы, мало предсказуемую по време­ни ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуа­ций, структуры высшего управления.


















Высокая


Ситуация 1


• Отдел маркетинга


• Отдел


финансирования


• Отдел снабжения


Функциональные

Ситуация 4


• Цех сборки


• Измерительная


лаборатория


• Отдел охраны


• Отдел АСУ


Линейная


Ситуация 2


•Отдел НИОКР


• Отдел планирования


• Дирекция


• Комиссия по


разрешению


конфликтов


Проектные


Ситуация 3


• Ремонтный цех


• Машбюро


• Бухгалтерия


• Отдел кадров


Линейно-функциональная


Низкая


Низкая Высокая







Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения




Рис. 11.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации


Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятель­ность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.


Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сбор­ки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лабора­тория и др.


Для подразделений, работающих в разных технологиях, мо­гут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).


Таблица 11.3










Технология работ


Тип совместной деятельности


Тип организационной


структуры


Ситуация 1


Ситуация 2


Ситуация 3


Ситуация 4


Совместно-индивидуальная Совместно-творческая Совместно-взаимодействующая Совместно-последовательная


Проектная
с четкой закрепленностью ответственности и сроков


Матричная


Линейная
с функциональными


связями


Линейная



3
. Особенности персонала и корпоративной культуры.
При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:


• уровень подготовки;


• способность к командной работе;


• тип управленческой роли;


• тип организационной культуры.


1) Уровень подготовки —
если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной струк­туре мы можем создавать достаточно «плоские» организацион­ные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целе­сообразнее использовать «высокую» организационную структу­ру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возмож­но использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем пере­ход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одно­временной реорганизации и подготовки персонала.


2) Способность к командной работе
— стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение форму­лировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.


Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в оп­ределенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и со­ответственно в рамках разных команд. Понятие команды в мат­ричной организационной структуре становится несколько «виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количест­ва специалистов, способных к командной работе, она будет вы­нуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.


3) Тип
управленческой роли —
наличие в организации руково­дителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.


Если в организации большое число руководителей, способ­ных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мо­тивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимо­сти инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные (матричные) структуры. Од­нако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целе­сообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регла­ментирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от измене­ния ее существенных параметров. Не менее важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся (рыночной) среде.


4) Тип организационной культуры.
Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип со­вместной деятельности, тип отношений и ценностей, характер­ных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры (см. табл. 11.4).


4
. Прототипы и уже существующие организационные структу­ры.
Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обра­титься за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда воз­можных прототипов, необходимо учитывать и стратегию органи­зации, специфичную для каждой фирмы.


Таблица 11.4








Тип организационной культуры


Тип организационной структуры


Предпринимательская Партиципативная


Органическая


Бюрократическая


Проектная


Матричная


Линейная с функциональными связями, горизон­тальными группами по типу «семьи»


Линейная



Что же необходимо учитывать при построении организации?


• Цель управления и тип управления, который будет исполь­зоваться в организации, что косвенно связано с типом орга­низационной и корпоративной культуры.


• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потре­бителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализа­ции его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.


• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фир­ма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномо­чий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре.


Этапы проектирования организации


Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.


1.
Определяются цели и результаты дея­тельности —
представляются продукт труда, его объемы, основ­ные этапы технологии.


2
. Определяются связи с внешней средой —
выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).


3.
Разделяются процессы —
по стадиям, по уровням иерархии.


4.
Группируются функции.
Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две
стратегии: 1)
группировка работ вокруг ресурсов и 2)
вокруг ре­зультата деятельности.


При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 11.3).












Доминирует


Ситуация 1 — группирование по:


• ресурсу


• потребителю


• рынку


Адаптивная


департаментизация по потребителю


Ситуация 4 — нет ведущей доминанты департаментизации


Матричная


департаментизация


Ситуация 2 —


группирование по:


• численности


• времени


• территории


Линейная


департаментизация по территории
Ситуация 3 — группирование по:


• функциям


• продукту


• технологии Функциональная


департаментизация


по типам работ


Редко


используется


Редко используется


Доминирует







Группировка работ вокруг результата деятельности




Рис. 11.3. Группировка функций при создании организационной культуры


Ситуация 1— группировка работ проводится в основ­ном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетво­рения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, спе­цифика деятельности самой организации становится менее важ­ной, что приводит к широкой специализации и внедрению гиб­ких, адаптивных организационных структур
(например, регио­нальное объединение продавцов).


Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных)
организационных структур с хорошо органи­зованными вертикальными связями и возможной автономно­стью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).


Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объе­динение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологич­ных видов деятельности, где требуется усиление функциональных
связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразде­ления, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.


Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельно­сти. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой орга­низации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.


5
. Определяются внутренние связи.
Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональ­ные, подчиненности.


6
. Определяется масштаб управляемости и контроля
(диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.


7
. Определяются иерархии организации и ее звенности
(высо­кие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).


8
. Распределяются права и ответственность.
Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:


• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);


• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).


9
. Определяются уровни централизации и децентрализации,
т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).


10.
Выбирается стратегический принцип функционирования —
что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, ин­теграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.


Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем
основным условиям:


1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;


2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотруд­ники обучаются, овладевают опытом и т.д.;


3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.


Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.
Таким образом необходим еще один этап.


11.
Проводятся изменения,
способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать сле­дующие основные подэтапы (рис. 11.4).



Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений


Современные тенден­ции реформирования


организационной структуры


В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный
тип структуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному
типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:


• наличием оперативных подразделений с широкими полно­мочиями;


• многоуровневой организационной структурой;


• делегированием полномочий;


• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.


Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:


1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделений приводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;


2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);


3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);


4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;


5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.


Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.


Возможны направления развития. Большее внимание уделя­ется горизонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений, объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода является комплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров на различных уровнях управления.


Способы реформирования организационной структуры
связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:


• введением матричных структур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достижения эф­фективности управления;


• переходом от исполнительской позиции к участию в выра­ботке стимулирующих корпоративных целей;


• переходом от контроля за работниками к развитию их спо­собностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:



предпринимательский — поощрение инициатив, обеспече­ние творчества и предпринимательства в первичном звене управления;



интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;


• инновационный — стимулирование и управление изменени­ем и нововведением.


Одно из основных отличий нового подхода — порядок выра­ботки организационных целей и задач. Ранее стратегические за­дачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффек­тивны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организаци­онные задачи.
Это означает, что необходимо создание такой ор­ганизации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.


11.2. Планирование потребности в персонале


Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.


— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.


«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».


И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев


Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[36]
:


1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;


2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;


3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;


4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;


5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.


Характер оценок потребности в персонале


Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.


Количественная оценка
потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.


Качественная оценка
потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.


Важный момент в оценке персонала — разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования,
включающих:



разработку программы мероприятий по привлечению персонала;



разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;



расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;



реализацию оценочных мероприятий;



разработку программ развития персонала;


• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.


Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1)
производственная про­грамма, 2)
нормы выработки, 3)
планируемый рост повышения производительности труда и 4)
структура работ.


Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.


1
. Текущая потребность в персонале
.


Общая потребность
предприятия в кадрах А
определяется как сумма:


А = Ч + ДП,


где Ч
— базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;


ДП
— дополнительная потребность в кадрах.


Базовая потребность
предприятия в кадрах Ч
определяется по формуле:


Ч = ОП / В,


где ОП —
объем производства;


В —
выработка на одного работающего.


Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:


• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);


• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);


• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);


• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);


• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).


Дополнительная потребность
в кадрах (ДП) —
это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:


1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)


ДП = А
пл
— А
баз


где А
пл
и А
баз
— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;


2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов


ДП = А
пл
• К
в
,


где К
в
— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);


3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);


4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.


2
. Долговременная потребность в специалистах.


Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.


При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами,
который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:


А
= Ч
р
• К
н
,


где Ч
р — среднесписочная численность работающих;


Кн

нормативный коэффициент насыщенности специалистами.


11.3. Анализ кадровой ситуации в регионе


Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».


А.Е. Измайлов. Записки


На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для це­лей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.


Необходимо собрать и проанализировать информацию об:


• основных профессионально-возрастных группах;


• региональном рынке профессий;


• уровне оплаты труда по категориям;


• уровне занятости по категориям;


• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щих специалистов;


• демографической ситуации и демографическом прогнозе;


• национальных и культурных особенностях жителей региона.


Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп,
следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современ­ные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недос­татком, если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения в организации. Среди работников сред­него возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл под­бирать руководителей.


Результатом анализа регионального рынка профессий
должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников[37]
:


• высший слой работников нефизического труда;


• низший слой работников нефизического труда;


• высший слой работников физического труда;


• низший слой работников физического труда;


• фермеры и сельскохозяйственные работники.


Анализ уровня оплаты труда
по категориям желательно ос­новывать не только на данных официальной статистики, имею­щейся в регионе, но и на результатах специальных социологиче­ских исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям
и информа­ции по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, пере­подготовкой и повышением квалификации специалистов с уче­том уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.


Оценка демографической ситуации
в регионе и демографиче­ский прогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона, оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.


Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей
жителей региона, в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:


• традиционные для жителей региона виды профессиональ­ной деятельности;


• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями


• жизни и т.п.;



свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;



средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;


• средний возраст создания семьи;


• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).


11.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции


А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?


— Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не при­нимал никаких вещей и подарков.


— А честь?


— И чтобы отдавал установленную честь господам проез­жающим офицерам,


— Так. Садись.


А.И. Куприн. Поединок


Цели и стадии анализа деятельности


Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:


1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;


2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;


3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;


4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;


5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;


6) как может использоваться информация, полученная в ре­зультате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.


Можно выделить следующие стадии анализа и конструирова­ния (рационализации) рабочего места
(табл. 11.5)[38]
.


Таблица 11.5





























Шаг 1.


Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем


Шаг 2.


Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем


Шаг 3.


Отбор типичных РМ


Шаг 4.


Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных


Шаг 5.


Описание РМ


Шаг 6.


Создание спецификации РМ


Шаг 7а.


Использование информации для проектирования РМ


Шаг 7б.


Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности


Шаг 8.


Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ



Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:


1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно про­веряются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;


2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).


Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 11.7)[39]
.


Таблица 11.6


























Наименование программы


Содержание информации и цели ее использования


Описание рабочего места


Спецификация рабочего процесса


Изложение сути рабочего процесса, обязанно­стей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы


Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель


Создание проекта рабочего места


Подбор сотрудников


Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель


Оценка результативности труда


Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ


Подготовка кадров и совершенствование квалификации


Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки


Планирование карьеры и продвижения по службе


Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации


Оплата труда


Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопостав­ления, адекватной оценки и эффективного сти­мулирования


Безопасность труда


Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение



Профессиографический анализ


Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятель­ность, называется профессиографическим анализом.


Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществля­ется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В ка­честве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководите­лем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полу­ченных результатов.


Профессиограмма —
это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.


1
. Описательные характеристики деятельности:


1
. 1. Параметрическое описание (целостное):


а) название организации;


б) статус организации;


в) структура организации;


г) цели и задачи организации;


д) основные виды деятельности, осуществляемые работни­ками организации;


е) принципы и нормы, принятые в организации.


1.2. Морфологическое описание (по элементам):


а) применяемые средства труда;


б) рабочее место;


в) основные элементы деятельности (действия, операции);


г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.


1.3. Функциональное описание:


а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;


б) режим труда и отдыха;


д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.


2
. Количественная оценка элементов деятельности:


а) выделенные задания, их описание;


б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.


3
. Психограмма:


а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;


б) профессионально важные качества исполнителя.


Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу
[40]


Наименование должности —
менеджер по вопросам управления персо­налом, производительностью труда.


Общее описание рабочего процесса.
Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала органи­зации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседова­ния, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и пере­вод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работ­ников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного ру­ководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.


Действия, присущие рабочему процессу:


1.
Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.


2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,


3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.


4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельно­стью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.


5. Организует тестирование работников.


6. Разрабатывает системы обучения персонала.


7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров ме­тодам оценки деятельности подчиненных.


8. Ведет кадровую документацию.


9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.


Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом.
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:


1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по дан­ной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.


2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специали­зирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.


3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.


4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.


11.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию


Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.


Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит


Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.


Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму,
использованы в организа­ции. К ним относятся:


• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;


• структурная реорганизация или использование новых схем производства;


• временный наем;


• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.


Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.


Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.


Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.


На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.


Факторы внешней среды:


• законодательные ограничения;


• ситуация на рынке рабочей силы;


• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.


Факторы внутренней среды:



кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;


• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).


Принятие решения кандидатом и зада­чи менеджера по персоналу


Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).


Кто занимается набором персонала


В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров
(ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.


Источники привлечения кандидатов

1.
Внутренние источники
- это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение


Таблица 11.7



















Действия потенциального кандидата


Задачи менеджера по персоналу


Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели.


Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места


Анализ рынка рабочей силы
и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.


Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.


Это позволяет кандидату выбрать как наи­более информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.)


Анализ способов получения информации,
наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.


Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.


Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, пред­ложенным функциям, другим основаниям.


Сужение спектра предложений до несколь­ких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так назы­ваемый конкурентный лист
и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотива­ции: по объему вознаграждения, по возмож­ности должностного роста, профессионального развития и т.д.


Анализ конкурентных предложений
и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.


Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструи­ровать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.


Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наибо­лее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур


Гибкий подход при переговорах
с кандидатом.
Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективно­сти кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры


Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного ра­бочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.



Таблица 11.8










Процедуры набора на работу


Действия линейного менед­жера (ЛМ)


Действия менеджера по персоналу (МП)


1
. Постановка задач приема на работу


2. Решение об источниках


набора и установление политики компании в отношении набора


3. Решение о методах набора


4. Набор претендентов из


колледжей


5. Изучение эффективности


набора


Постановка задач и консультация у МП


Принятие решения о политике набора, консультация у МП


Консультация МП по методам набора


Иногда набор выпускников колледжей


Анализ затрат и выгод набора


Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы


Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата


на предприятии в случае его


приема на работу


Определение методов набора


и консультация у ЛМ


Набор служащих из колледжей


Анализ затрат и выгод набора



должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений,
в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[41]
.


Методы набора персонала из внутреннего источника
разно­образны.


1) Внутренний конкурс.
Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.


Некоторые французские фирмы[42]
внутренний источник на­бора персонала используют в трех
случаях:


• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);


• при перераспределении персонала;


• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.


2) Совмещение профессий.
Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).


3) Ротация.
Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:


• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;


• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;


• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).


Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.


2
. К внешним источникам
подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния),
так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.


1) Центры занятости.
Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.


2) Агентства по найму (кадровые агентства).
Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.


3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции.
Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.


Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.


Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.


Таблица 11.9










Источники


Преимущества


Недостатки


Внутренние


Внешние


Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как по­ощрение успешной работы. Для организации продолжа­ется работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые за­траты на подбор персонала


Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы


Возможен риск осложне­ний личных взаимоотноше­ний между сотрудниками, может возникнуть «семейст­венность»


Адаптация нового сотрудни­ка, возможно ухудшение морально-психологического кли­мата среди давно работающих



Затраты на привлечение персонала


Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах
организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму,
то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми.


Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников,
рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.


По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 11.10):


Таблица 11.10












Методы


поиска и подбора


персонала


Результат


от общей суммы


всех видов (%)


Коэффициент


принятия


разосланных


предложений


Коэффициент


принятия предложений на работу


1
. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы


2. Публикация объявлений


3. Различные агентства


4. Прямое распределение в колледжах


5. Набор внутри компании


6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы


7. Справочники-списки


ищущих работу


35


32


14


8


7


2


2


6


1


2


2


10


6


8


58


40


32


13


65


57


82



Оценка качества найма


Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службы персонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле[43]
:


К
н
= (Р
к
+ П
р
+ О
р
) : Ч ,


где К
н
— качество набранных работников, %;


Р
к

усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;


/7р
— процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;


О
р
— процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;


Ч —
общее число показателей, учтенных при расчете.


Временный найм персонала


Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии дина­мического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персо­нал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимиза­ции такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадро­вой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Слож­ность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.


11.6. Оценка кандидатов при приеме на работу


Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если при­нять во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу, что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.


Джером К. Джером. Из сборника «Еще праздник мысли»


Проблемы и этапы оценки персонала


Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь
ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.


Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.


Проблему объективности оценки
можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:


• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;


• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);


• достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;


• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;


• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.


Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).


Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.


Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1)
предварительную отборочную беседу; 2)
заполнение бланка заяв­ления; 3)
беседу по найму (интервью); 4)
тестирование; 5)
про­верку рекомендаций и послужного списка; 6)
медицинский ос­мотр; 7)
принятие решения.


1
. Предварительная отборочная беседа.
Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.


Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.


2
. Заполнение бланка заявления.
Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.


Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.


3
. Беседа по найму (интервью).
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.


Существует несколько основных типов беседы по найму:


• по схеме —
беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;



слабоформализованные
— заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;


• не по схеме —
заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.


4
. Тестирование.
Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.


5
. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.


При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.


Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики
с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.


Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кад­ровыми службами.


Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.


6
. Медицинский осмотр.
Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.


7
. Принятие решения.
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.


Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.


1
. Центры оценки персонала.
Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.


2
. Тесты на профпригодность.
Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.


3
. Общие тесты способностей.
Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.


4
. Биографические тесты и изучение биографии.
Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.


Используются также данные личного дела —
своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.


5
. Личностные тесты.
Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен­ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.


20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.


6
. Интервью.
Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.


7
. Рекомендации.
Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.


8
. Нетрадиционные методы


11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.


18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.


22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.


Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:








Метод оценки


Оценка уровня эффективности, %


1.
Центры оценки персонала


2.
Тесты на профпригодность


3. Общие тесты способностей


4.
Биографические тесты


5. Личностные тесты


6. Интервью


7. Рекомендации


8. Астрология, графология


70-80


60


50-60


40


40


30


20


10



Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиями по оценке


Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использовать предприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:


Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должно­стей, не требующих особой ответственности.

























Метод (ступень) отбора


Затраты


1
. Предварительная отборочная беседа


Незначительные


2. Заполнение бланка заявления


Незначительные


3. Беседа по найму


Затраченное время х Затраты на час


4. Тесты по найму


5 – 10 тыс.


5. Проверка рекомендаций и послужного списка


100 долл


6. Медицинский осмотр


100 долл.


7. Принятие решения



В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.


11.7. Адаптация персонала


Неделю тому назад состоялся вечор «Общества спасания на водах», о чем свидетельствовал также лозунг на стене: Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих.


И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев


Цели и этапы адаптации


Адаптация
— процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.


Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика пока­зывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва­ния в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про­блем, возникающих в начале работы.


Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.


Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.


Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.


1
. Оценка уровня подготовленности новичка
необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.


2

. Ориентация —
практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

























Функции и мероприятия по ориентации


Обязанности


непосредственного руководителя


менеджера по персоналу


1. Составление программы ориен­тации


+


Ассистирует


2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами


+


3. Объяснение задач и требований к работе


+


4. Введение работника в рабочую группу


+


5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников


+



Как правило программа ориентации
включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).


Часто в ходе проведения общей программы ориентации
за­трагиваются следующие вопросы:


1) Общее представление о компании:
цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.


2) Политика организации:
принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работни­кам в случае привлечения их к судебной ответственности; пра­вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис­пользования различных режимов рабочего времени; правила ох­раны коммерческой тайны и технической документации.


3) Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжиро­вание работников; оплата выходных, сверхурочных.


4) Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.


5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожно­сти; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.


6) Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.


7) Служба быта:
организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;


8) Экономические факторы:
стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.


Затем может быть проведена специальная программа,
осуще­ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы.


1) Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други­ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.


2) Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описа­ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в под­разделении и на предприятии в целом; нормативы качества вы­полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (напри­мер, замена отсутствующего работника).


3) Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.


4) Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; ин­формирование о несчастных случаях и опасности; гигиениче­ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (пере­куры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабо­чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис­полнения.


5) Представление сотрудников подразделения
[44]
.


3

. Действенная адаптация.
Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу­лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель­ности и особенностей взаимодействия с коллегами.


4
. Функционирование.
Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных и межличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа­ции привлекается большое количество персонала.


Особо следует обговорить роль непосредственного руководи­теля
в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для со­трудников воплощением корпоративной культуры, по особенно­стям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценно­сти, нормы и правила поведения, которые характерны для кон­кретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесооб­разно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять спе­цифику своей организации.


Резюме


1. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.


2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом,
важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потреб­ность в персонале.


3. Для разработки программ найма
необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.


Контрольные вопросы


1. Какие группы факторов необходимо учесть при создании организационной структуры?


2. Какие этапы проектирования организации могут быть выделены?


3. Объясните понятие «качественная оценка потребности в персонале».


4. Охарактеризуйте понятие «дополнительная потребность в персонале».


5. Объясните, с какой целью проводится анализ кадровой ситуации в регионе?


6. С какой целью проводится анализ деятельности?


7. Какие стадии анализа деятельности можно выделить?


8. Объясните, что представляет собой профессиограмма?


9. Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кандидатов?


10. Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.


11. Как оценить качество набора?


12. Какие методы используются при оценке кандидатов?


13. Назовите известные вам парадигмы конкурсного набора.


14. Охарактеризуйте этапы адаптации сотрудника в организации.


12. Методы поддержания рабо­тоспособности


персонала


Это поразительно, но всякий раз, когда я читаю объявле­ние о каком-нибудь патентованном лекарстве, мне прихо­дится сделать вывод, что я страдаю именно той болезнью, о которой в нем говорится, и притом в наиболее злокачест­венной форме. Диагноз в каждом случае точно совпадает со всеми моими ощущениями.


Джером К. Джером. Трое в лодке


Работоспособность
— параметр, описывающий уровень ресур­сов, которые могут быть использованы при выполнении работы.


Когда говорят о работоспособности конкретного исполните­ля, выделяют общую (потенциальную)
работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стан­дартную)
работоспособность — те ресурсы, которые обычно ис­пользуются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.


Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:


• эффективные системы оценки и стимулирования труда;


• использование социально-психологических аспектов кол­лективной деятельности;


• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;


• методы планирования карьеры.


12.1. Повышение производительности и нормирование труда


Один среди своих владений,


Чтоб только время проводить,


Сперва задумал наш Евгений


Порядок новый учредить.


В своей глуши мудрец пустынный,


Ярем он барщины старинной


Оброком легким заменил;


И раб судьбу благословил.


А.С. Пушкин. Евгений Онегин


Производительность труда —
количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.


Цели и факторы по­вышения производи­тельности труда


Основная проблема организаторов производ­ства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, — тенденция к сниже­нию эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персона­лом
в этом направлении являются[45]
:


• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;


• повышение гибкости производства;


• повышение качества товаров;


• совершенствование процессов технического и технологиче­ского контроля.


Общий уровень производительности определяют два типа факторов
[46]
:


1) краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, циклич­ные колебания качества сырья); субъективные (например, коле­бание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);


2) долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).


На рис. 12.1 представлены основные компоненты оценки производительности.



Рис. 12.1. Основные компоненты оценки производительности


Как видно, производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).


Можно выделить два основных подхода к оценке производи­тельности труда.


1) Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотно­шения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).


2) Оценка отношения объема продаж к затратам на стои­мость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:


• численность производственных рабочих и всего персонала;


• дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запла­нированные изделия/произведенные изделия, все производст­венное время/фактически отработанное время, вспомогатель­ные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество ча­сов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные на­кладные расходы.


Управление производительностью труда
включает следующие элементы:


• управление качеством;


• планирование процедур повышения эффективности;


• измерение трудозатрат и нормирование труда;


• бухгалтерский учет и финансовый контроль.


Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.


Нормирование труда


Нормирование труда —
это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.


Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи Основные цели нормирования:


I) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);


2) расчет затрат на заработную плату;


3) оценка изменения производительности, эффективности производства.


Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:


1) анализ деятельности;


2) расчет и утверждение базовых норм;


3) мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;


4) внедрение форм материального стимулирования за повы­шение производительности;


5) мониторинг норм труда.


1.
Основные методы нормирования труда:


• хронометраж —
традиционный метод, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;


• оценка «стоимости труда»
[47]

стоимость труда за 1 час рабо­ты определяется умножением одного балла за час (утвержда­ется руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсив­ность труда, ответственность работы;


• определение «плавающего тарифа».
Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изме­няются (в течение одного года и более), а увеличение зара­ботной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника З
опреде­ляется путем умножения тарифного заработка З
Т
на коэф­фициент увеличения заработной платы К
у
:


З
= З
Т
• К
у
.


В свою очередь, коэффициент увеличения заработка опреде­ляется по формуле


К
у
= ФОТ / З
Т
,


где ФОТ —
фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.


В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.


Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение опе­рации), так как


З
Т
= С • Т
ШТ

К,


где С —
часовая тарифная ставка;


T
ШТ

штучная норма времени;


К —
количество выполненных работ, изделий.


Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше З
Т
,
тeм меньше К
у
. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент К
у
, а ФОТ
останется неизменным.


2
. Нормирование управленческого труда.
Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирова­ния их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управ­ленческого труда[48]
:


• метод аналогии —
основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;


• метод укрупненных нормативов численности —
основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;


• метод прямого нормирования
(для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повто­ряющиеся операции) — через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.


3
. Штат персонала, занимающегося нормированием труда.
Расчет штата нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течение определенного периода.


Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени составляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение доку­ментации может быть условно принято равным 1,5 дням[49]
.


Анализ показывает, что по мере увеличения размера предприятий число нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих быстро уменьшается:












Размер предприятия (чис­ленность рабочих)


Средняя численность штата нормировщиков


Число нормировщиков на 100 рабочих


Число рабочих на одного


нормировщика


200


500


1 000


2000


4000


6000


8000


10000


1


5


8


13


24


32


37


40


3,00


1,00


0,77


0,67


0,60


0,53


0,46


0,4


67


100


125


154


167


188


216


250



В настоящее время проблема нормирования труда приобретает особое звучание в контексте оптимизации деятельности конкретных предприятий. Минимизирована деятельность по оценке норм в рамках отрасли, однако внутри организаций разворачивается работа по оценке динамики количества труда, осуществляемого в единицу времени. Поэтому программы оценки внутриорганизационных норм
становятся важными для оценки эффективности качества работы кадровых служб, мониторинга эффективности организации труда, технологий и рабочих мест.


12.2 Оценка рабочих мест


Голосование.


— Кто за? Кто против? Воздержался?..


Итак, большинством голосов «за», при одном Копернике против, вопрос о Земле мы решили. Переходим к следующему вопросу...


А. Кнышев. Тоже книга


Рабочее место —
это совокупность задач, функций и ответственностей, выполняемых специалистом для осуществления своей должности в организации.


Оценка рабочих мест,
или инспекция труда,
— это независимая проверка работы с целью:


• анализа содержания труда, ее проверки на степень адекватности и оптимальности для выполнения конкретной функции в организации;


• гарантии качества выполняемой работы, проверки стандартов выполнения работы;


• формирования предложений по совершенствованию организационной структуры, обеспечения выполняемой деятельности.


Оценка рабочих мест — это инструмент контроля труда
в мелях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудни­кам. Оценка рабочих мест может дать информацию о степени соответствия работы заданным стандартам, ее обеспеченности необходимыми средствами, компетенциями и полномочиями. Такая оценка может дать независимую информацию о содержа­нии и порядке реализации деятельности, позволить провести экспертизу порядка ее реализации, а также обогатить сложив­шееся направление новыми подходами.


Подготовка к проведению оценки рабочих мест


Оценка рабочих мест может быть эффективна в случае ее регулярного осуществления, так как именно в этом случае появляется возможность мониторинга трудового процесса и снимается проблема экстраординарности самих процедур оценки. Поэтому целесообразно составлять план оценки рабочих мест
и проводить эту работу регулярно.


Подготовка к проведению оценки рабочих мест должна дать возможность получить нормативные документы, в соответствии с которыми реализуется та или иная деятельность, списки персонала, ее осуществляющего, прогноз изменения содержания данной работы.


Перед проведением оценки рабочих мест необходимо позна­комить инспекторов с сотрудниками, выполняющими инспекти­руемую деятельность, согласовать графики посещения рабочих мест, показать инспекторам всю «географию» отдела, в котором работают исполнители. Следует уделить достаточное внимание установлению хорошего контакта между инспекторами и сотруд­никами (менеджерами) изучаемого подразделения, согласовать ожидания с целями предстоящего мероприятия, сроки и форму представления результатов. Несмотря на то, что оценка труда проводится, как правило, по заказу вышестоящего руководства, результаты должны ожидать и быть готовы использовать и сами сотрудники. Только в этом случае проводимое мероприятие мо­жет быть с интересом воспринято всеми сторонами.


Порядок проведения оценки определяется порядком выпол­няемых функций. Целесообразно следовать естественному движению работы, последовательно проанализировать те этапы и мероприятия, которые выполняются работником. Собеседова­ние с руководителем позволяет ему изложить свое представле­ние о порядке и условиях выполнения изучаемой функции, описать особенности работ на конкретном рабочем месте и будущие тенденции их изменения. Целесообразно побеседовать и со следующим в цепи иерархии сотрудником, даже если он просто повторит сказанное руководителем, это даст возможность проверить полученную информации и уточнить ее.


После беседы с руководящими работниками, рассматривать работу целесообразно, начиная с наименее компетентных сотрудников, тех, кто выполняет эту работу, может быть, недавно, или не очень качественно, и кончая вновь руководителем.


Проведение интервью


Интервьюирование максимального числа ис­полнителей конкретной деятельности должно стать обычной практикой, даже если кажется, что достаточно материала формулировки выводов, — это даст возможность получить мак­симально объемный материал о конкретном рабочем месте. Так же, как и при профессиографическом анализе, при проведении оценки рабочего места важно уделить внимание и всем контак­там, реализуемым конкретным специалистом. Поэтому важно увидеть все связи и собрать информацию о пограничных рабо­тах, осуществление которых сопряжено с выполнением иссле­дуемой деятельности.


Проведение интервью при анализе рабочих мест, как и лю­бого другого типа интервью, требует специальной подготовки и правильно организованного пространства. Целесообразно подго­товить структуру интервью, согласовать заранее время и прово­дить его непосредственно на рабочем месте, когда все материалы и документы могут быть доступны. Однако, если интервьюируе­мый настаивает на проведении интервью вне рабочего места, так как хочет сохранить конфиденциальность, к его просьбе следует прислушаться. Важно развести во времени эти интервью.


Цель аттестационного интервью — выявление профессиональной компетентности сотрудника, цель интервью при оценке рабочего места — выявление проблем реализации деятельности, оценки точности ее регламентации и обеспеченности необходимыми ресурсами и полномочиями.


До проведения интервью целесообразно попросить сотрудника заполнить письменный опросник,
включающий следующие темы:


1) персональные данные


2) рабочее место — кабинет, количество сотрудников, работающих в данном помещении;


3) фамилии руководителя, перед которым ответственен, со­трудников и состав персонала, подчиненного сотруднику;


4) фамилия сотрудника, который замещает опрашиваемого (и который замещает сам опрашиваемый) в случае необходимости;


5) описание главных элементов работы (типов задач) с указанием приблизительного времени, затрачиваемого на каждый из элементов;


6) описание параметров изменчивости работы и причин;


7) описание пиковых ситуаций (или если это бывает) ситуа­ций спада объемов работы;


8) ситуации внеурочной работы, объемы и причины;


9) оценка возможности постоянного увеличения работы (примерно на 10%) без сверхурочной работы;


10) замечания относительно работы (объема и сложности);


11) предложения по улучшению работы, ее обеспеченности. Проведение интервью может начинаться с уточнения ответов данных на письменный вариант опросника.


Дополнительно
следует уточнить:


1) какую часть работы выполняет сотрудник, какую по­мощь ему оказывают начальники, подчиненные, советники, специалисты;


2) что происходит до начала работы (его включения в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается от работы после ее реализации;


3) кто влияет на работу;


4) как работа выполняется, что реально делает сотрудник и как долго;


5) когда и в какой последовательности выполняется работа. Как она начинается, с чего, получает ли сотрудник непосредственное указание от начальника или сигналом к началу служит какой-либо другой сигнал;


6) где (территориально) выполняется работа, особенно если её часть выполняется в другом месте;


7) кто оценивает качество работы и освобождает от нее сотрудника;


8) накапливается ли работа, в какой степени требуется сверхурочная работа;


9) что препятствует выполнению работы, есть ли какие-либо факторы, тормозящие эффективность и экономичную деятельность.


Заявление сотрудника о том, что он перегружен, следует не воспринимать буквально, а постараться разобраться, почему и когда, в силу каких обстоятельств работа накопилась и происходит ли это регулярно и почему.


Анализ беседы


После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:


• дату и время беседы;


• имя должностного лица;


• описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;


• детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;


• мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;


• впечатление инспектора о должности.


По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:


1.
Составить отчет,
включающий:


• введение — цель оценки рабочего места, порядок ее прове­дения, сроки и ответственные;


• методы — какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;


• историю — описание целей, истории и структуры организа­ции;


• содержательную часть — перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответ­ствии с ходом инспекции;


• краткое описание выводов и предложений в отношении со­держания анализируемой работы, рекомендации по ее изме­нению, модификации или обеспечению недостающими ре­сурсами;


• приложения — подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, ни которые ссылаются в основном тексте отчета.


2.
Оценить ранг поста
(рабочего места), соотнося различные рабочие места (должности) по следующим параметрам:


• объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;


• степень инициативности и полнота использования различ­ных ресурсов для реализации работы;


• комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;


• специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);


• количество и особенности подчиненных (руководимых ра­бочих мест) с точки зрения их разносторонности, специ­фичности, алгоритмизируемости.


3.
Сформулировать рекомендации
по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реа­лизации возложенных на данного сотрудника функций.


По результатам оценки рабочих мест появляется возмож­ность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, кик они стали трудно преодолимыми.


12.3. Обеспечение качества труда


— Кто вы по профессии?


— Лучший.


— Что — «лучший»


— Я — лучший по профес­сии.


А. Кнышев. Тоже книга


Не менее важными аспектами при обеспечении конкурентоспособности организации являются и вопросы качества выпускаемой продукции. Если инспекция труда (оценка рабочих мест) может дать возможность выявить внутриорганизационные затруднения, то анализ качества дает возможность увидеть затруд­нения при использовании продукта организации, оценить ее пре­имущества по сравнению с аналогичными товарами других фирм.


В последнее время вопрос качества продукции становится одним из основных для клиентов, большая часть их претензий к своим поставщикам в той или иной степени связана с пробле­мами качества.


Исследование, проведенное одной из маркетинговых фирм в США и Канаде, показало, что клиенты отказываются от своих поставщиков по следующим причинам:


1 % — умерли, ушли на пенсию;


3% — поменяли работу или место жительства;


5% — являются клиентами своих друзей и знакомых;


9% — из соображений конкуренции;


14% — не удовлетворены качеством;


68% — не одобряют равнодушное отношение поставщиков.


То есть, более 82% (последние две причины) клиентов уходят от своих партнеров именно в связи с неудовлетворенностью вопросами качества товара, так и услуги.


Сегодня вопрос качества наиболее важен, так, как это cyщественный параметр конкурентоспособности товара.


Подходы к обеспечению качества


В истории подходов к обеспечению качества можно выделить два
основных периода.


1.

Период контроля
— примерно до 60-х годов XX в, предполагалась, что качество можно обеспечить путем оценки ка­чества произведенного товара и ее соответствия заданным стандар­там. Контроль обеспечивался как на входе (проверка качества сы­рья), так и на выходе — контроль качества продукции. Поэтому большое внимание уделялось созданию отделов контроля и внедрению технологий проверки выпущенного товара.


2.
Период управления качеством (контроллинга) —
как технологический процесс обеспечения качества на каждом из этапов производства. Процесс обеспечения качеств должен включать[50]
:


• оценку уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;


• долгосрочное прогнозирование;


• планирование уровня качества;


• разработку стандартов;


• проектирование качества в процессе конструирования разработки технологом;


• контроль качества сырья;


• пооперационный контроль в процессе производства;


• приемочный контроль;


• контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи);


• анализ отзывов и рекламаций покупателей.


Понятно, что задача обеспечения качества продукции при таком подходе является междисциплинарной и должна стать предметом взаимодействия различных подструктур организации.


Уровни качества


Для нас же, в рамках менеджмента персонала, основной вопрос — формирование установки на качество у
сотрудников организации и выделение сферы ответственности поста персонала за достижение высокого уровня качества продукции. Можно выделить несколько уровней качества (рис. 12.2).


1
. Обязательный уровень качества —
самый низкий (законно) [Приемлемый уровень, ниже и представить себе нельзя, иначе под угрозу будет поставлено даже недолгое существование фирмы. Этот уровень («Это») обеспечивается системами контроля качества.


2.
Ожидаемый уровень качества —
это качество, ожидаемое клиентом, тот стандарт, который должен быть выдержан, чтобы обеспечить длительное существование организации. Этот уровень («Мы») обеспечивается культурой организации.


3
. Сознательный уровень качества —
это такой уровень качества, который клиент даже не ждет, но без сомнения оценил бы его по достоинству. Этот уровень («Я») обеспечивается личност­ным вдохновением каждого сотрудника.



Рис. 12.2. Уровни качества персоналом


Так как организация должна постараться обеспечить все уровни качества, целесообразно строить работу с персоналом по достижению одновременно трех типов результата:


1) обязательного уровня качества —
применять системы контроля, оценки труда, включать сотрудников в подготовку предложений по видоизменению технологий, не обеспечивающих достаточного уровня качества;


2) корпоративного уровня качества —
формировать проект­ные группы, объединенные общим представлением о качестве и создающие программу его достижения, внедрять разработанные ими представления в корпоративную культуру организации как нормы реализации деятельности;


3) сознательного уровня качества —
формировать личностную ориентацию на качество у управляющих компаниями и каждого сотрудника путем оказания лидерского влияния на коллег. В этом могут помочь не только действия и стиль поведения менеджеров, но и разумная система стимулирования труда, подкрепляющая формирующуюся у персонала ориентацию на качество.


12.4 Оценка труда: уровни, подходы, методы


— Да, смотреть на это противно, — сказал мне один из них, когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произ­ведение. — Но приятно сознавать, что сделал это собственными руками.


Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»


Оценка труда —
мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства,


Оценка труда и кадровые задачи

Оценка труда дает возможность решать следую­щие кадровые задачи:


• оценить потенциал для продвижения и снижения риска вы­движения некомпетентных сотрудников;


• снизить затраты на обучение;


• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и по­вышать трудовую мотивацию;


• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;


• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.


Для организации эффективной системы оценки результатив­ности труда работников необходимо[51]
:


• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;


• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);


• обязать определенных лиц производить оценку результатив­ности труда;


• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, соби­рать данные о результативности труда;


• обсудить оценку с работником;


• принять решение и документировать оценку.


Этапы оценки труда
на конкретном рабочем месте предполагают:


• описание функций;


• определение требований;


• оценку по факторам (конкретного исполнителя);


• расчет общей оценки;


• сопоставление со стандартом;


• оценку уровня сотрудника;


• доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны ми каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:


• используемые критерии должны быть понятны исполните­лю и оценщику;


• информация, используемая для оценки, должна быть дос­тупна;


• результаты оценки должны быть связаны с системой поощ­рения;


• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.


Уровни оценки и основные подходы


Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки
[52]
(табл. 12.1).


Таблица 12. 1

Основные уровни оценки






















Уровень оценки


Периодичность


Метод


Возможности использования


1.Повседневная оценка профессиональной


деятельности


(сильных и слабых


сторон)


Один раз в день


Один раз в неделю


Анкетирование


по фактическим


действиям


Обсуждение


Обратная связь


оцениваемым


целью модификации поведении обучения


2. Периодическая


оценка исполнения обязанностей


Один раз в полгода, год


Анкетирование


по фактическим


действиям и


результатам труда


Обратная связь


оцениваемым


целью модификации поведении обучения


3. Оценка потенциала


Разовая,


Перманентная


Интервью


Обсуждение


Тестирование


Центр оценки


Определение


перспективы и


разработка совместных целей


Построение кадрового прогноза


планирование


карьеры



Основные подходы к оценке труда:


1) Оценка результата
(например, полученной прибыли). 3атруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.


2) Оценка поведения
(по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.


3) Рейтинги успешности
(по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).


4) Процедуры ранжирования,
дающие возможность установить, различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей) Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.


Методы индивидуальной оценки


Оценочная анкета
представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.








Оценочная анкета


(фрагмент)


Заполняется самим работником


Общение с коллегами


пишу ясно и кратко


говорю ясно и кратко


хорошо работаю с коллегами


хорошо работаю с подчиненными


хорошо работаю с начальниками


учтив, всегда помогаю клиентам


убедительно налагаю идеи


Навыки работы/опыт


всегда завершаю рабочие заседания


знаю основные аспекты работы


немного нуждаюсь в контроле


иногда делаю ошибки


работаю по графику


знаком с современными достижениями в данной области


Планирование работы


устанавливаю себе реальные задачи


точно анализирую запросы и нужды результативен


разрабатываю большое количество решений


эффективно обнаруживаю и решаю проблемы


Организация личного труда


содержу документацию в полном порядке


распределяю задания должным образом


проверяю эффективность действий


определяю основные цели работы


экономлю и эффективно использую время


Контроль


твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур


определяю приемлемые стандарты качества


не выхожу за рамки установленных расходов


Прочие качества


знаю, где искать информацию


разрабатываю и развиваю творческие идеи


хорошо справляюсь с работой при наличии давления


приспосабливаюсь к переменам


принимаю хорошие решения


Подпись работника Дата



2.

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета
Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «пло­хо», в результате чего появляется «ключ»
анкеты. Лица, прово­дящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наи­более подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.


3.
Используют также анкету заданного выбора,
в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.




Анкета заданного выбора


(фрагмент)


Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характер­ная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.


______ не ждет проблем


______ схватывает объяснение «на лету»


______ редко теряет время


______ с ним легко разговаривать


______ становится лидером при работе в группе


______
теряет время на необходимые аспекты работы


______ спокоен и невозмутим при любой ситуации


______ много работает



4. Шкала рейтингов поведенческих установок.
В бланке опи­сываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ­альных характеристик результативности труда, каждая из кото­рых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описа­нием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описа­ние, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами




Бланк по оценке поведенческих установок


Инженерная компетенция


(непосредственно связанная с исполнением проектов)


(фрагмент)


Фамилия инженера________________________


Владеет широким спектром технических навыков,


——9—— и от него можно ожидать выполнения всех заданий


с отличным результатом


Способен применять в большинстве ситуаций хороший


——8—— спектр технических навыков, от него можно ожидать


——7—— хорошего выполнения части заданий


——6—— Способен применять некоторые технические навыки, и


——5—— от него можно ожидать адекватного вы­полнения


большей части заданий


——4—— Имеет определенные трудности с применением


——3—— технических навыков, и от него можно ожидать


сдачи большей части проектов с опозданием


——2—— Не умеет применять технические навыки, и можно


—— 1——ожидать затягивания работы вследствие этого неумения



5. Описательный метод оценки
заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с други­ми, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.


6. Метод оценки по решающей ситуации.
Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправиль­ною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.


7. Шкала наблюдения за поведением.
Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
















Бланк наблюдения за поведением


(фрагмент)


Поведение на работе


1 Приходит на работу пять дней в неделю


Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда


2 Приходит на работу вовремя


Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда


3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает


Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда


4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия


Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда



Методы групповой оценки


Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.


1) Метод классификации.
Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.


2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации.
Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.


3) Сравнение по парам
делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основа­нии этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд­нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).


4) Метод заданного распределения.
Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок[53]
. Например:


10% — неудовлетворительно


20% — удовлетворительно


40% — вполне удовлетворительно


20% — хорошо — отлично


всего — 100 %


Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).


Сообщение результатов оценки


Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника инфор­мации о степени его успешности в работе.


В зависимости от цели оценки возможны два подхода:


1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;


2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему
результаты. Однако для повышения результативности оце­ночных мероприятий обратная связь работнику необходима.


Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе спе­циальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.


Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.


Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:


• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;


• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;


• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;


• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;


• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;


• самооценка работника.


12. 5 Аттестация персонала


Граф Канкрин.
А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?


Директор департамента.
Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длин­ный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой...


Граф Канкрин.
Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.


П. А. Вяземский. Старая записная книжка


Аттестация персонала —
кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.


Функции по проведению аттестации


Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджера­ми по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 12.2


Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.


Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.


Таблица 12.2


















Линейные руководители

Кадровые службы


1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки


1. Основываясь на корпоративной по­литике, разрабатывают общие прин­ципы оценки персонала


2. Разрабатывают нормативные и ме­тодические материалы


3. Организуют аттестационные проце­дуры


4. Обучают линейных менеджеров эф­фективной работе в рамках аттестаци­онных процедур и собеседований


5. Контролируют реализацию аттеста­ционных процедур


6. Обрабатывают и анализируют данные


7. Осуществляют хранение и исполь­зование кадровой информации (в ча­стности, для формирования резерва и планирования карьеры)


2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекоменда­ции) для аттестуемых


Участвуют в работе аттестационных


комиссий









Элементы аттестации


С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.


1.
Оценка труда
направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает воз­можность оценить количество, качество и интенсивность труда.


При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).


2.
Оценка персонала
позволяет изучить степень подготовлен­ности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.


Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку ка­честв, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма
включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.


В большинстве корпораций оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они при­меняют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в про­межутке между ежегодными формальными оценками обсужда­ются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хо­рошо формализованы, целесообразно проводить оценочные ме­роприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффек­тивности труда работников и подразделений в целом.


Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь при­нятыми на работу и за получившими новое назначение. Напри­мер, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каж­дом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[54]
.


Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работ­ника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются по­мниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промыш­ленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его буду­щей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, ис­пользуя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.


Этапы аттестации и анализ результатов аттестации


Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.


1
. Подготовка,
осуществляемая кадровой службой, включает:


• разработку принципов и методики проведения аттестации;


• издание нормативных документов по подготовке и проведе­нию аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттеста­ции, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);


• подготовку специальной программы по подготовке к прове­дению аттестационных мероприятий (при проведении атте­стации в первый раз по новой методике);


• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).


2.

Проведение аттестации:


• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;


• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;


• анализируются результаты;


• проводятся заседания аттестационной комиссии.


3.
Подведение итогов аттестации:


• анализ кадровой информации, ввод и организация исполь­зования персональной информации;


• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;


• утверждение результатов аттестации.


Анализ результатов аттестации включает: 1)
оценку труда, 2)
оценку персонала, 3)
сведение и обработку данных, 4)
собесе­дования по результатам аттестации.


1) Оценка труда —
это выявление работников:


• не удовлетворяющих стандартам труда;


• удовлетворяющих стандартам труда;


• существенно превышающих стандарты труда.


2) Оценка персонала предполагает:



диагностику уровня развития профессионально важных ка­честв;


• сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должно­стей);


• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;


• оценку перспектив эффективной деятельности;


• оценку роста;


• ротацию.


3) Сведение и обработка данных,
как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов


• составляются сравнительные таблицы эффективности ра­ботников;


• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессио­нально важных качеств);


• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);


• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации


4) Проведение собеседований по результатам аттестации.
Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информа­ции. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.


Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правиль­но организовать хранение информации
по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информа­ции (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь воз­можность поиска информации и по этим параметрам, и по па­раметрам качества и количества труда.


12.6. Формирование кадрового резерва


В соответствии с этими новыми взглядами самым доброде­тельным существом на свете следует считать устрицу, Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шум­лива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радости другим.


Джером К. Джером. Сборник “Ещё праздные мысли”

Кадровый резерв —
это группа руководителей и специалистов, обладаю­щих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ем, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.


Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 12.3).


Типы кадрового резерва


Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.


1
. По виду деятельности:


резерв развития —
группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверси­фикации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — про­фессиональную либо руководящую;


резерв функционирования
— группа специалистов и руководи­телей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.


2.
По времени назначения:


группа А —
кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;


группа В —
кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.








• Планирование карьеры


•Проведение программ подготовки


• Программы мотивации


• Программы ротации








Работа с резервом



Расчет резерва



Формирование резерва



Планирование работы с резервом









Расчет потребности в персонале


• Анализ кадрового


потенциала


• Анализ кадровой ситуации в регионе


• Организационное проектирование


•Диагностика персонала • Оценка труда


• Аттестация









Рис. 12.3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом


Принципы формирования и источники кадрового резерва


Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:


• актуальность резерва —
потребность в замещении должностей должна быть реальной.


• соответствие кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;


• перспективность кандидата —
ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры[55]
в целом, состояние здоровья.


При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.


Источниками
резерва кадров на руководящие должности могут стать:


• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;


• главные и ведущие специалисты;


• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;


• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.


Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.


Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:


1)
анализ потребности в резерве; 2)
формирование и составление списка резерва, 3)
подготовку кандидатов.


1.
Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процеду­ры формирования резерва, следует:


• спрогнозировать изменение структуры аппарата;


• усовершенствовать продвижение работников по службе;


• определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;


• определить степень насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).


В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров
необходимо установить:


• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или более длительную перспективу (до пяти лет);


• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;


• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;


• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других уча­стках.


Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.


Для дальнейшего совершенствования работы по формирова­нию резерва при составлении списков резерва
необходимо учиты­вать следующие важнейшие моменты:


• категории должностей, которые являются базовыми для соз­дания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;


• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;


• персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальни­ков цехов — руководитель предприятия, за расстановку за­местителей начальников цехов и подразделений предпри­ятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.


2.
Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.


В процессе формирования резерва следует определить:


1)
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2)
кто из включенных в списки кандидатов в резерв дол­жен пройти обучение; 3)
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.


Для формирования списка резерва используются следующие методы:


• анализ документальных данных —
отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;


• интервью (беседа)
по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вов поведения и т.п.);


• наблюдение
за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);


• оценка
результатов трудовой деятельности — производитель­ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показате­лей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятель­ности руководителя;


• метод заданной группировки работников —
сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подби­рается кандидат или под заданную структуру рабочей груп­пы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специали­стов.


3.
При формировании списков кандидатов в резерв
учитыва­ются такие факторы, как


• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;


• профессиональная характеристика специалиста, необходи­мого для успешной работы в соответствующей должности;


• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;



предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;


• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность;


• выводы и рекомендации последней аттестации;


• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;


• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).


При формировании системы качеств руководителя в резерви­руемой должности,
наиболее весомыми факторами и критерия­ми, подлежащими учету, являются:


• мотивация труда — интерес к профессиональным пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;


• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргу­ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;


• личностные качества и потенциальные возможности — вы­сокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.


На стадии формирования списка резерва решаются такие за­дачи, как: ])
оценка кандидатов; 2)
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3)
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резер­вируемой должности.


По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.


3
. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.


Для профессиональной
подготовки могут быть использованы следующие методы:


• индивидуальная подготовка под руководством вышестоя­щего руководителя;


• стажировка в должности на своем и другом предприятии;


• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.


Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три
вида программ.


1) Общая программа
включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ­ходимым для повышения эффективности управления производ­имым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).


2) Специальная программа
предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.


3) Индивидуальная программа
включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.


Социально-психологическая подготовка


Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандида­тов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальни­ка, и для его «новых» подчиненных.


Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.


Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководя­щей работы или специальную управленческую подготовку.


Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и пробле­мы большего сплочения коллектива подразделения и повыше­ния эффективности его работы.


12. 7 Планирование карьеры


На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит, Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще не хотите чаю. На чайник не следует даже ог­лядываться. Тогда вы скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.


Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить. Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: «Я не хочу чая! А ты, Джордж?» И Джордж отвеча­ет: «Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду».


Джером К. Джером. Трое в лодке


Карьера —
это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.


Карьеру — траекторию своего служебного движения — чело­век строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственны­ми целями, желаниями и установками.


Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.


1
. Профессиональная карьера
— рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).


2.
Внутриорганизационная карьера
— связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:


• вертикальной карьеры — должностной рост;


• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организа­ции, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;


• центростремительной карьеры — продвижение к ядру орга­низации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.


Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.
Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 12.3)


Таблица 12.3

Этапы карьеры







Этап карьеры


1. Предварительный


2. Становление


1. Продвижение


2. Завершение


3. Пенсионный


Возрастной период


До 25 лет


До 30 лет


До 45 лет


После 60 лет


После 65 лет


Краткая характеристика


Подготовка к трудо­вой деятельности, вы­бор области деятельности


Освоение работы, развитие профессиональных навыков


Профессиональное


развитие


Подготовка к переходу


на пенсию, поиск и обучение собственной


смены


Занятие другими


видами деятельности


Особенности мотивации


(по А. Маслоу)


Безопасность, со­циальное


призна­ние


Социальное признание,


независимость


Социальное при­знание, самореализация


Удержание соци­ального признания


Поиск самовыра­жения


в новой сфере деятельности



Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессиональ­ного пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда
(табл. 12.4).


Таблица 12.4

Типология личностей Дж. Голланда








Тип личности

Содержание деятельности


1.Реалистический


2. Исследовательский


3. Артистичный


4. Социальный


5. Предпринимательский


6. Конвенциональный


Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Ориентация на поиск


Ориентация на эмоциональные проявления, само­презентацию Ориентация на взаимодействие с людьми


Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, инфор­мацией




Рис 12.4. Типология личностей Дж. Голланда


Выбор карьеры


Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.


Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирую­щая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.


Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова
[56]
.
Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:


Тип П
— «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.


Тип Т —
«человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.


Тип Ч —
«человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.


Тип З —
«человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.


Тип
X

«человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.


Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:














1.Традиция


Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев


2.Случай


Выбор произошел случайно в силу некоего события


3. Долг


Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми


4. Целевой выбор


Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)



Фазы развития профессионала


Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).


В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант
(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;


адепт
(фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);


адаптант
(фаза адаптации, привыкания молодого специали­ста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;


интернал
(фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;


мастер
(продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;


авторитет
(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;


наставник
(фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.


Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (рис. 12.5):





Рис. 12.5. Фазы развития профессионала


Планирование карьеры


Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.


Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.


Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.


Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по
планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5.


Таблица 12.5












Субъект планирования


Мероприятие по планированию карьеры


Сотрудник


Первичная ориентация и выбор профессии


Выбор организации и должности


Ориентация в организации


Оценка перспектив и проектирование роста


Реализация роста


Менеджер по персоналу


Оценка при приеме на работу


Определение на рабочее место


Оценка труда и потенциала сотрудников


Отбор в резерв


Дополнительная подготовка


Программы работы с резервом


Продвижение


Новый цикл планирования


Непосредственный руководитель (линейный менеджер)


Оценка результатов труда


Оценка мотивации


Организация профессионального развития


Предложения по стимулированию


Предложения по росту



Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными[57]
.


Среди объективных
условий карьеры:


• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;


• длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;


• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;


• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной
или тупиковой
— у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.


В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.


Управление карьерой


Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три
взаимосвязанные подсистемы внутри ор­ганизации[58]
:


1) подсистема исполнителей —
содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников.


2) подсистема работ —
содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации.


3) подсистема информационного обеспечения
управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.


Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу,
в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и по­требностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.


Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет во­площаться в различных сценариях и типах кадровых мероприя­тий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.


12. 8 Разработка программ стимулирования труда


Возьмите живого колбасуся и сдерите с него семь шкур, невзирая на его крики. Все семь шкур аккуратно при­прячьте. Затем возьмите лапки омара, нарежьте их, поту­шите струей из брандспойта в подогретом масле и нашпи­гуйте ими тушку колбасуся. Сложите все это на лед в жа­ровню и быстро поставьте на медленный огонь, предвари­тельно обложив колбасуся матом и припущенным рисом, нарезанным ломтиками. Как только…


Борис Виан. Пена дней


Стимулирование труда —
способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.


Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенно­сти и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).


Структура заработной платы включает: 1)
базовые ставки, 2)
премиальные (дополнительные) выплаты, 3)
социальные программы.


Базовая ставка и дополнительные выплаты


Считается, что базовая оплата
должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.


Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (рис. 12.6).



Рис. 12.6. Соотношение базовых ставок и уровня ответственности


Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности,
показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда[59]
:


Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.














80%


100%


120%


R1


R2


R3


R4


S


R1 ¾ не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;


R2 ¾ в целом результаты труда соответствуют заданным;


R3 ¾ работник выполняет свои функции выше среднего показателя;


R4 ¾ работник существенно преуспевает в работе;


S ¾ вводится для исключительных случаев.



Дополнительные выплаты
компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимули­рования труда.


1) Стимулирование инноваций.
Инновационно ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).


2) Оплата за квалификацию.
Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.


Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность чле­нов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может иметь обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.


Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации»,
определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.


По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).


Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:


• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;


• большая удовлетворенность трудом;


• снижение уровня текучести кадров;


• сокращение потерь рабочего времени;


• повышение производительности труда;


• рост качества продукции.


В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.


При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.


Участие работников в прибыли


Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех ра­ботников, а не избранных[60]
. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную и пату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.


1.
Система Скэнлона
— основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.


Сначала определяется доля фонда заработной платы в стои­мости объема реализованной продукции k0
,


Если доля заработной платы в стоимости продукции мень­ше запланированной доли k0
, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.


Полученная экономия S
распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия ра­ботников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стиму­лировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.


Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена, на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производ­ственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.


2.
Ситема Ракера
— основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе коли­чественного анализа определяются объем условно чистой про­дукции и индекс ее роста в компании.


Условно чистая продукция определяется как остаток от фи­нансовых поступлений от объема продаж после вычитания про­центов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.


Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера при­мерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.


Система Ракера применяется на предприятиях капиталоем­ких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработ­ную плату рост условно чистой продукции может быть обеспе­чен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, ма­териально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработ­ной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на пред­приятии, может быть весьма ощутимым.


3.
Система Ипрошеар —
основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затра­чиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первона­чально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства едини­мы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов ра­бочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.


Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Де­ло это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.


Существует большое количество модификаций рассмотрен­ных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фир­мы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность
их применения:


1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пу­ти совершенствования производства;


Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно сти­мулировать совершенствование производства за счет рационали­заторской деятельности людей;


2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местам производственных участках;


3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей


Социальные программы


Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:


• оплаченные праздничные дни;


• оплаченные отпуска;


• оплаченные дни временной нетрудоспособности;


• оплаченное время перерыва на отдых;


• оплаченное время на обед;


• медицинское страхование на предприятии;


• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;


• страхование от несчастных случаев;


• страхование по длительной нетрудоспособности;


• страхование туристов от несчастных случаев;


• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;


• участие в распределении прибылей;


• покупка работниками акций;


• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;


• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;


• предоставление помощи в переезде на новое место работы.


Развивая систему социальных льгот и выплат под давлени­ем работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот
(или гибких планов ни льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше уст­раивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.


Большой популярностью пользуются банки отпусков,
которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться за­пасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.


Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социаль­ной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.


Нетрадиционные способы мотивации


Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.


Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех произ­водствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы зна­чительную часть кадровых работников.


Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное ин­формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.


Резюме


1. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации
в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.


2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.


3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и ор­ганизации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацион­ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.


4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.


Контрольные вопросы


1. Объясните понятие «работоспособность персонала».


2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?


3. Какие методы нормирования труда вы знаете?


4. Назовите известные вам методы оценки труда.


5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?


6. Как вы понимаете карьеру?


7. Назовите этапы карьеры.


8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?


9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?


13.
Методы реформирования организации


Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никаки­ми осложнениям. Остальные ходы, правда, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершен­но неожиданный выход для спасения даже самой безна­дежной партии.


И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев


Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования ор­ганизации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя
способами: 1)
медленные эволюционные изменения и 2)
динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.


Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть ис­пользован только метод революционных, парадигмальных измене­ний — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).


Современная ситуация ряда постсоветских предприятий ос­ложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:


• на многих предприятиях сами работники являются собст­венниками, и именно от них теперь зависит, будет ли рабо­тать предприятие,


• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;


• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предпри­ятия, региона, финансовых условий);


• достаточно большая часть персонала по своим профессио­нальным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предпри­ятии — ее единственная возможность.


Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.


13.1. Процессы реорганизации


Менон.
Что же, по-твоему, значит «правильно»?


Сократ.
А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их хорошо и правильно, не так ли?


Менон.
Конечно.


Платон. Менон

Стратегии и методы реорганизации


Реорганизация может проводиться в разных стратегиях,
затрагивая четыре
возможных на­правления деятельности предприятия (страте­гии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):


1) изменение масштаба оперативной деятельности;


2) изменение направлений деятельности (структурных изме­нений);


3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);


4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).


Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.


1
. Принудительный метод.
Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.


Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в


• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обес­печила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск не­удачи нововведений);


• неспособности предвидеть источники и силу сопротивле­ния (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);


• неспособности устранить первопричину сопротивления;


• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);


• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботи­руются изменения);


• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).


Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать на­строение персонала и выявить потенциальные источники сопро­тивления или, напротив, поддержки.


2

. Метод адаптивных изменений.
В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных не­значительных перемен в течение длительного периода. Процес­сом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.


Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.


3
. Управление кризисной ситуацией.
Метод может быть ис­пользован в ситуации, когда администрация находится в кри­зисной ситуации, например, изменения во внешней среде угро­жают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.


Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:


• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;


• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;


• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию админист­рации: поведение инициатора искусственного кризиса рис­кованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопро­тивление, формируется поддержка решениям, что увеличи­вает шансы на успешный выход из реальной кризисной си­туации.


4
. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними ме­рами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.


Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.


При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с
помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в измене­ния. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе пла­нирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.


Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал страте­гического характера для реагирования на изменения.


Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.


Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 13.1.


Таблица 13.1












Метод


Условия применения


Преимущества


Недостатки


Принудительный


Адаптивный


Кризисный


Управление сопротивлением


Большая срочность


Небольшая срочность


Угроза существо­вания


Средняя срочность


Быстрота изменений


Слабое сопротивление


Слабое сопротивление


Подгонка к моменту


Большое сопротивление


Медленность


Жесткий дефи­цит времени


Риск неудачи


Сложность



Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству органи­зации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки си­туации и выбора оптимальных вариантов в реализации органи­зационных нововведений в систему управления. При этом сле­дует учитывать два основных параметра:


1) временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их ус­пешной реализации);


2) профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.


Для оценки временного горизонта необходимы квалифициро­ванные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.


При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диаг­ностику характеристик организационной культуры, социаль­но-психологического статуса персонала, его технической ос­нащенности.


Этапы реорганизации


1
. Создание образа «желаемого будущего» —
того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в орга­низации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для досто­верности своих выводов.


Аналитическая группа должна:


• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;


• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;


• выбрать подходящий метод;


• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участ­вовать в подготовке реорганизации;


• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудни­ков и особенно руководства;


• организовать помощь внешних консультантов.


2
. Планирование процесса реорганизации.
Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому буду­щему». В рамках этого этапа должны произойти:


1) перераспределение приоритетов в деятельности организа­ции (выделение основных процессов и вспомогательных процес­сов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разра­ботка кадровых программ обеспечения реорганизации);


2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);


3) формирование программы проведения реорганизации.


3
. Начало изменений.
Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием эксперимен­тального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность вы­явить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, что­бы оградить процессы стратегического изменения от конфлик­тов с текущими делами. Для этого необходимо:


• четко разделить ответственность за поддержание функцио­нирования и реорганизацию;


• финансировать внедрение изменений отдельно от финанси­рования репродуктивной части работы организации;


• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграж­дать за успешную работу по стратегически важным направ­лениям.


4
. Поддержка реорганизации.
Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:


• наладить обучение персонала;


• привлечь экспертов к принятию решений;


• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;


• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;


• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непо­средственной деятельности.


5
. Мобилизация.
Переход от активного внедрения к естест­венному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппози­ционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детер­минированные программой реорганизации.


6
. Обновление.
Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.


Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работо­способный персонал.


13.2. Организационно-кадровый аудит


— Что это за спешка?


— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.


— Он нас считает, — заныл Телёнок.


— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.


— А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за остальными.


А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти


Организационно-кадровый аудит
— оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводит­ся с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии биз­неса, разработки программы реформирования организации и кадрового обес­печения процесса реструктуризации.


Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:


1) кадровые процессы —
направления деятельности организа­ции по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;


2) строение организации
(ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;


3) качественные и количественные характеристики персонала.


Аудит кадровых процессов


Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.


Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.


Таблица 13.2
































Направления деятельности


Параметры диагностики


1. Планирование трудовых ресур­сов


Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспек­тив развития организации, будущих потребностей в кадрах


2. Набор персонала


Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами


3. Отбор персонала


Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.


Анализ изменений кадрового потенциала организации


4.
Разработка системы стимулирования


Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих вы­платы в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, струк­туры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения


5. Адаптация персонала


Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделе­ниях новичков).


Описание проблем, возникающих в период адаптации


6. Обучение персонала


Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение парамет­ров оценки: с точки зрения затрат, количества персона­ла, практической ориентированности, программ, факти­ческих результатов, изменения мотивации к труду и со­циально- психологического климата и т.д.)


7. Оценка трудовой деятельности


Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации


8. Повышение, понижение, перевод, увольнение


Оценка эффективности используемой системы кадро­вого мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карье­ры


10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия


Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.


Диагностика организационной культуры, типа управлен­ческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).


Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной комму­никации



Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:


• процесс профессионального развития;


• процессы внутрифирменной коммуникации


• процессы управления.


1
. Процесс профессионального развития
и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:


1) организация может быть заинтересована в специализации
своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);








Профессионализация




+




Специализация





0




Депрофессионализация




Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма
персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма
сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;


3) в организации может идти процесс депрофессионализации,
потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.


Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:



преобладание специализации или универсализации;


• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;


• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.


2
. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации
дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.


Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию
в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):








Коммуникация для взаимодействия

Спонтанность процессов коммуникации


Объектность коммуникации – ориентация на партнера




+






Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации




0






Коммуникации для трансляции

Нормированность процессов коммуникации


Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности





Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;


• существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;


• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.


3
. Анализ процессов управления
организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):


• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;


• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;


• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.


+







0






Преобладает стратегическая ориентация на функционирование


Преобладают авторитарные методы управления


Преобладают методы централизованного управления





Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).



Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.


Аудит кадрового потенциала


Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человече­ским ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с вы­бранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, нали­чие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:


1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;


2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;


3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;


4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;


5) оценку текучести кадров.


Оценка кадрового потенциала предполагает:


1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация ру­ководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения свя­зана с предположением о том, что любая задача может быть ре­шена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;


2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно про­анализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;


3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;


4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;


5) инновационный потенциал. Способность сотрудников ор­ганизации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;


6) способность к обучению. Ориентация на овладение новы­ми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;


7) ролевой репертуар в групповой работе.


Ролевой репертуар


1
. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и ор­ганизации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители раз­ных ролей.


В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:


1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и про­блем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;


2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;


3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональ­ных конфликтов.


2
. Для эффективной работы по содержанию
в группе обязательно долж­ны быть представлены следующие роли:


• аналитик
— человек, ориентированный на целостное восприятие ситуа­ции, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделе­ние приоритетов;


• генератор идей
— человек, ориентированный на новые решения, интеллек­туально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;


• эрудит —
человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;


• критик
— человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентри­рованный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;


• разработчик —
человек, ориентированный на детализацию общих прин­ципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.


3
. Для эффективной организации
групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:


• организатор —
человек, осуществляющий анализ ситуации и поставлен­ных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий от­дельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;


• координатор —
человек, осуществляющий анализ содержания всех инди­видуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);


• контролер
— человек, осуществляющий надзор за правильностью реали­зации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и вре­мени выполнения работы, а также использованием ресурсов;


• тренер
— человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адап­тации молодого персонала.


4
. Для создания благоприятного климата,
рабочих и дружеских отноше­ний в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:


• эмоциональный лидер —
человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;


• диагност —
человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;


• интегратор
— человек, способный сплачивать группу для решения от­дельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;


8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кад­рового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ори­ентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.


Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:


• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персона­ле;


• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);


• потребности в обучении;


• стили управления;


• социально-психологический климат;


• инновационный потенциал;


• основные источники сопротивления изменениям;


• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).


Понимание состояния кадровых процессов, формирующего­ся кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требования­ми тенденций развития, организационного обеспечения и стра­тегических установок организации.


Не менее важным является оценка организационного обес­печения процессов развития фирмы. Для этого проводится ау­дит организационной структуры.


Аудит организационной структуры


Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организацион­ной структуры и корпоративной культуры:


• миссия, цели, стратегия организации;


• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;


• стадия и цикл жизни организации;


• оценка системы управления — анализ типологии решений.


Традиционно в организации принимаются следующие решения:


1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;


2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;


3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;


4) направленные на поддержание функционирования (оптими­зацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов дея­тельности, технологий и революционное движение организации);


5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;


6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчинен­ных, приходящихся на одного руководителя, количества затра­чиваемого на каждого из них времени;


7) оценка стиля управления, какие способы поведения руко­водителя доминируют, на какой уровень управленческой иерар­хии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;


8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.


Типы патологий


• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, ко­торая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;


• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, дея­тельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;


• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;


• дублирование организационного порядка — выявление участка техноло­гии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования органи­зационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормирован­ная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.


После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:


• тип организационной патологии (если она есть);


• коэффициент управляемости и уровень управляемости;


• характер механизмов принятия решений;


• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;


• тип организационной культуры;


• ожидаемые результаты деятельности подразделений и со­трудников;


• причины трудовых конфликтов.


По результатам организационно-кадрового аудита появляет­ся возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и со­поставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возмож­ность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового по­тенциала в соответствие с требованиями развития организации.


13. 3. Недирективные методы сокращения персонала


… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крик­нул денщику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...


А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала,
увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).


Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).


Таким образом, мы сталкиваемся с
проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.


Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения.
Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.


Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.


Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)


Таблица 13.3

















Тип организационной культуры


Механизм — метод


Предпринимательская


Контрактация ответственности — увольнение в соот­ветствии с условиями, закрепленными в контракте


Бюрократическая


Одобрение руководства — проведение аттестации


Органическая


Психологический контракт — поэтапная реоргани­зация


Партиципативная


Командообразование — формирование команд под проекты



Предпринимательская организационная культура


Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение пер­сонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с ак­тивными, ориентированными на достижение, предприниматель­ски ориентированными сотрудниками важно заключить кон­тракт (договор) о том, что они приносят организации, что орга­низация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессио­нального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организа­ции и учесть возможные периоды сокращения персонала.


В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сто­рон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обяза­тельства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного мето­да важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в от­дел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открываю­щееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация от­ветственности не несет, то никаких шагов по восполнению мо­рального ущерба организация формально бы не несла.


Бюрократическая организационная культура


Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решаю­щим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избе­жать прямого силового воздействия и дать сотрудникам органи­зации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:


1) коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;


2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внеш­ние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объек­тивности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;


3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оцен­ки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки кол­лег, подчиненных, руководителей, клиентов;


4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;


5) обязательный результат аттестации — не только сокраще­ние неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.


Органическая организационная культура


Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным меха­низмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правиль­но проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.


Партиципативная организационная культура


Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребно­сти в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем со­стоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с дру­гой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой ор­ганизацией.


Важно, что проектные группы должны будут создаваться са­мими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его про­фессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.


Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со сто­роны персонала и возникновения конфликтов в организации.


Резюме


1. Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в та­кой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на ра­боту с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс,
как один из важнейших ресурсов реорганизации.


2. Существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.


3. Именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических
и проектировочных способностей менеджера по персоналу,
которые могут позволить ему включиться на равных с другими менед­жерами в проектирование стратегии развития организации.


Контрольные вопросы


1. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?


2. Назовите стратегии и методы реорганизации.


3. Сравните стратегии реорганизации, назовите их преимущества и недостатки.


4. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?


5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?


6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потенциала предприятия?


7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.


8. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?


ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ


РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ


VI


Чтобы сохранить ценные свойства чая и получить вкусный ароматный напиток, необходимо соблюдать правила его заварки.


Заваривать чай следует в хорошо вымытом фарфоровом чайнике и лишь при массовом отпуске – в эмалированном: для приготовления чая надо брать только свежевскипяченную воду: перед заваркой чая необходимо ополоснуть чайник кипятком, затем положить чай по норме.


Кулинария


Глава 14.
Кадровое консультирование


Глава 15.
Центр оценки как технология кадровой работы


Глава 16.
Конкурс как технология привлечения персонала


Глава 17.
Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации


Глава 18.
Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации


Глава 19.
Кадровая психодиагностика


14. Кадровое консультирование


Предварительная запись на реанимацию за 6 месяцев до потери пульса.


А. Кнышев. Тоже книга


Предыдущий раздел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практи­чески могут быть «вооружены» профессиональные работники кад­ровых служб организаций. В значительной степени эти методы ап­робированы и доказали свою эффективность практикой деятельно­сти наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значитель­но шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практиче­ской социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990—2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консуль­тантом
помощи в поиске и максимальном включении человече­ских ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1)
это потребность в оценке актуальных и перспективных возможно­стей организации (например, определение потенциала сотрудни­ков); 2)
создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человече­скими ресурсами); 3)
консультационное сопровождение организа­ции вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной под­готовки персонала).


Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и опреде­лить, как в каждом конкретном случае практически увязать в цело­стную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ре­сурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I
)
диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения» организации; 2)
поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.


Технологии управления человеческими ресурсами организации,
в нашем по­нимании, — это совокупность методов управления персоналом, ориентирован­ных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации. Как правило, они 1)
создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2)
носят междисциплинарный характер и обес­печиваются командой специалистов; 3)
адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.


Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологич­ности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту уда­ется, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдель­ных групп и индивидов.


На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным —
учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, от­дельные группы и конкретных работников) и реализовывать дос­тижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.


В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения тех­нологий управления персоналом, как экспертного
типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддержи­вающего
(обучение персонала и командообразование).


Имеется множество определений консультирования и его при­менения к ситуациям и проблемам управления. В специальной ли­тературе выделяется два
основных подхода к консультированию.


В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи
в отношении содержания, процесса или структуры задачи или се­рии задач, при которой консультант сам не отвечает
за выпол­нение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую раз­нообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.


С точки зрения второго подхода, консультирование представ­ляет собой особую профессиональную деятельность.
При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирова­ние может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие про­блемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.


В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую техно­логию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании —
это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.


Попробуем ответить на два вопроса:


1) Можно ли считать кадровое консультирование одной из технологий управления персоналом?


2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?


14.1. Концепция кадрового


консультирования как средства развития


организации


Когда горит звезда с названием «Беда»,


Когда бессильны все машины века,


Когда в беде такой надежды никакой,


Тогда надежда лишь на человека.


Ю. Визбор


Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная
область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их го­товили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социо­логи, программисты и психологи.


Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников орга­низации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления пер­соналом консультанты овладевают чаще всего на практике.


Анализ задач, которые де-факто приходится решать социально­му психологу,
приглашенному в организацию, позволяет предло­жить следующий набор профессиональных требований к консуль­танту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):


1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;


2) умение программировать кадровые процессы в направле­нии, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и ме­тодов работы с персоналом;


3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудни­кам кадровых служб.


Парадигмы кадрового консультирования


Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирова­ние может осуществляться в двух парадигмах:


1) по ресурсам —
консультант проводит экспертизу актуаль­ного состояния профессионально-кадрового потенциала органи­зации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;


2) по процессу —
консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников ор­ганизации их самостоятельному решению.


Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.


Типы заказов на кадровое консультирование можно разде­лить на заказы-задачи
и заказы-проблемы
(табл. 14.1).


Парадигма консультирования по ресурсам,
как правило, при­меняется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде зада­чи, для решения которой необходимо лишь подобрать и исполь­зовать уже имеющийся инструментарий.


Таблица 14.1












Основания разделения на типы заказов


Типы заказов


Заказ-задача


Заказ-проблема


1. Цели обращения заказчика к консультанту


2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования


3. Основная потребность заказчика


Тактические (решение конкретной задачи)


Называет конкретный продукт консультирования


Решение задачи


Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации)


Описывает образ желаемого будущего


Овладение способами и средствами решения проблем



Консультирование по процессу
обычно применяется, когда за­каз формулируется как проблема и консультант должен либо обу­чать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.


Содержание и принципы кадрового консультирования


Кадровое консультирование осуществляется в два
основных этапа: аналитический и программирующий.


Реализация аналитического этапа,
как пра­вило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:


1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее разви­тия, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;


2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различ­ных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, зако­номерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);


3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск до­полнительной информации для конкретизации возможной стра­тегии консультирования;


4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, по­лученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консульта­ционного процесса, конкретных шагах и предполагаемых меро­приятиях.


Программирующий этап
имеет целью активизацию человече­ского ресурса организации в направлении ожидаемых результа­тов. Для этого необходимо создание:


1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работ­ников способам выявления и решения проблем;


2) «поддерживающей среды» — создание условий для проте­кания процесса;


3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый.


Достижение поставленных задач возможно лишь в том слу­чае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим прин­ципам совместной работы над проблемой: принципы привлека­тельности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем уча­стникам работы ориентироваться на конкретные условия сло­жившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имею­щихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управ­ляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регу­лирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.


14.2. Инструментарий кадрового консультанта


Старичок долго говорил со мной, но я ничего не понял, — мне, в то время юному, несмышлено­му котику молокососу, еще не дано было пони­мать человеческую речь,


Э.Т.А. Гофман. Житейские воззрения кота Мура


Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот про­цесс только начался. Известно, что институционализация про­фессиональной деятельности включает фазы социальной и ког­нитивной институционализации.


Фазы социальной и когнитивной


институционализации


Под социальной институционализацией
обыч­но понимают:


1) появление социальной функции и лю­дей, которые ее способны выполнять;


2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;


3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;


4) возникновение профессиональной корпорации;


5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.


Под когнитивной институционализацией
принято понимать:


1) появление совокупности высказываний, имеющих отно­шение к определенной тематической области;


2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептур­ного знания;


3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;


4) построение систем аксиоматизированного знания с фор­мальными языками описания.


По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касает­ся когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приоб­ретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология.
П.В. Малиновский выделяет три
основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отноше­нию к кадровым консультантам:


• узкий специалист-советник;


• «свободный художник», ориентированный на предпринимательские проекты;


• транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя не­обходимые средства и способности для решения ком­плексных проблем.


Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками ка­федры социальной психологии МГУ, позволила вслед за италь­янским исследователем А. Пальмонари определиться с типоло­гией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образо­вана на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как «общество» и «индивид» и таких инструментов психологического «вмешательства» в жизнь, как «профессиональная компетентность и методическая изощренность» психолога, с одной стороны, и его «личностные способности и внут­реннее призвание», с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения опре­деления портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как «группы».
Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 14.2.


Включение группы в качестве еще одного объекта воздейст­вия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух до­полнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, рабо­тающих в области практической психологии. Первый из них мо­жет быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, по­зволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздей­ствия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин «игротехника»). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.


Таблица 14.2














Инструменты психологиче­ского «вмешательства» в жизнь


Объекты психологического исследования и воздействий


Общество


Индивид


Группа


Профессиональная компе­тентность, методическая изощренность Личностные способности, внутреннее призвание


«Междисципли­нарный эксперт»


«Политически активный борец»


«Клинический


психолог»


«Психоанали­тик»


«Консультант»


«Миссионер»



Типы профессиональной компетентности


Исходя из предварительного представления о границах практической социальной пси­хологии и возможной типологии психоло­гов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профес­сиональных умений
практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение «портрета профессиональной деятельности». В качестве испытуе­мых выступили как студенты, так и дипломированные специали­сты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в каче­стве практического психолога в организациях, основная деятель­ность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых соста­вили внешние консультанты или сотрудники организаций, зани­мающихся консультативной деятельностью. Общее число испы­туемых составило 32 человека.


Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности практического социаль­ного психолога: методической, социальной и организационной.


Методическая компетентность
включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования личности, групповой дина­мики, межгруппового взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.


Под социальной компетентностью
подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентно­сти обусловлена, с одной стороны, «антропоцентрированностъю» фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а «Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после.


Выделение организационной компетентности
связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе инструменты самоорганизации и т.п.


Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два
соображения, существенных с точки зрения обсуждае­мой темы: I
)
не вызывает сомнения, что успешность профес­сиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех ука­занных сферах; 2)
по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, назван­ный организационным. Из чего это следует?


Возвращаясь к типологии профессиональной идентифика­ции психологов-практиков, можно предположить, что у профес­сионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер ком­петентности. Зависимость типа профессиональной идентифика­ции от типа компетентности иллюстрирует табл. 14.3.


Таблица 14.3















Тип профессиональной компетентности


Тип профессиональной идентификации


«Консультант»


«Миссионер»


«Фасилитатор»


Методическая


Социальная


Организационная



Проведенное исследование позволяет достаточно легко обна­ружить профессионалов типа «миссионер»
по их ориентированно­сти на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а пони­мание ситуации
своего клиента. Клиенто-ориентированность «мис­сионера» в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной «профессиональной мортификации», выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.


Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа «консультант».
Ключевым фактором, позволившим объе­динить разных по опыту профессиональной деятельности испы­туемых в эту группу, явилась их ориентированность на техно­логическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуе­мых с ориентацией на организационную компетентность. Вер­нее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необхо­димый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный «запуск групповых процессов» наряду с их изучением («консультант») или реальным участием в них («миссионер»). В этом случае возникает ответственность психо­лога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть «организационную составляющую» деятельности пси­холога-практика в ходе игровой реконструкции позволила вы­явить два ключевых фактора: первый был назван «облегчением коммуникации», второй — «созданием событий». Профессионал такого типа был назван «фасилитатором».
Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодоста­точной, а выступает как дополнительная к другим видам про­фессиональной деятельности.


Резюме


1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуют­ся через консультационный
процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре органи­зации и отвечают требованию практической результативности.


2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка ак­туальных и перспективных возможностей человеческого ресурса
организации, создается программа
организационного развития.
Целесообразно, чтобы кон­сультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (на­пример, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).


3. К профессиональным требованиям,
предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с челове­ческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.


4. Парадигмы
кадрового консультирования:


• консультирование по ресурсам —
консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;


• консультирование по процессу —
консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работни­ков организации их самостоятельному решению.


5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: анали­тического
и программирующего.


6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принци­пам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.


7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессио­нальной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.


Контрольные вопросы


1. Объясните суть кадрового консультирования как технологии управления человеческими ресурсами организации.


2. Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?


3. Какие задачи приходится решать кадровому консультанту?


4. Сравните заказ-задачу и заказ-проблему.


5. В чем содержание аналитического этапа кадрового консультирования?


6. Какие задачи решаются в ходе программирующего этапа кадрового консультирования?


15.
Центр оценки как технология кадровой работы


Ничто не ценится окружающими так дорого и при этом не дается нам так дешево, как хочется.


А. Кнышев. Тоже книга


Процедуры оценки персонала
являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у орга­низации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурса­ми. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спла­нировать карьеру и направления профессионального развития.


Проблему объективности оценки обычно формулируют в ви­де отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:


1) объективно —
вне зависимости от чьего-то частного мне­ния или отдельных суждений;


2) надежно —
относительно свободно от влияния ситуатив­ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);


3) достоверно
в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;


4) с возможностью прогноза —
оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;


5) комплексно —
оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,


Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны
и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойст­вом внутренней очевидности).


Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему
кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.


Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей ука­занным требованиям, можно представить технологию центра оценки (ЦО).
Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать канди­дата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.


В методологии ЦО слились воедино три
теоретических под­хода к изучению проявлений человека:


1) психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей меж­ду собой;


2) социально-психологические и антропологические, принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкрет­ные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюде­нию за организационным поведением людей;


3) клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клини­цисты считают оптимальным для данной личности.


Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подго­товленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуаль­ных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.


В основе технологии ЦО лежат следующие принципы:


1) моделирование ключевых моментов деятельности;


2) разработка системы критериев оценки специально для ка­ждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;


3) испытание различными взаимодополняющими техника­ми и упражнениями (в каждом упражнении оценивается не­сколько критериев и каждый критерий оценивается в несколь­ких упражнениях);


4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и фи­лософия организации;


5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет мини­мизировать возможную необъективность и использовать перекре­стные оценки для повышения уровня достоверности результатов;


6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенно­стей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что по­зволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное со­стояние испытуемых.


15.1. Подготовка программы центра оценки


Спутника сам для себя избирай, и кого пожелаешь;


Кто из представших, как мыслишь, отважнейший: многие жаждут.


Но из почтения тайного, лучшего к делу не брось ты


И не выбери худшего…


Гомер. Илиада

В технологическом плане
подготовка и реализация программы центра оценки персонала (ЦО) включает шесть
основных этапов:


1) подготовка программы ЦО — работа по определению це­лей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспек­тив кадровых проектов в конкретном учреждении;


2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотруд­ников, специфики организационной культуры и схем взаимо­действия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;


3) конструирование процедур оценки — определение реле­вантных процедур и методов оценки, а также создание органи­зационного плана реализации программы;


4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организа­ции для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интер­вьюеров рамках конкретной программы ЦО;


5) реализация программы ЦО — осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;


6) анализ результатов и оформление материалов для переда­чи заказчику.


Рассмотрим подробнее содержание каждого из перечислен­ных этапов.


Подготовка программы ЦО


Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве од­ного из этапов. В табл. 15.1 представлены описание задач и содержание работ при подготовке программ раз­личных по целям ЦО.


При определении сроков работы (кроме перечисленных вы­ше аспектов) важно учитывать, что:


• организация должна потратить некоторое время на норма­тивное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ);


• перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;


• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.


Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек от трех до пяти дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжи­тельность проекта ЦО для 200 человек может составить пример­но полтора месяца.


Таблица 15.1














Типы ЦО по целям


Определение потребности заказчика


1. Набор новых сотрудников


Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития)


2. Оценка потенциала сотрудников


Цель — уточнение целей оценки и перспектив исполь­зования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала: 1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп)


3. Оценка для обучения


Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения: 1) предметная, 2) профессиональное развитие, 3) личностный рост



Анализ деятельности и формулирование критериев оценки


В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.


В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.


К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:


• обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;


• учет степени сформированности деятельности и ее структуры;


• всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;


• обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.


Конструирование процедур оценки


В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план.
На осно­ве имеющихся элементов технологии разрабатывается програм­ма проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптималь­ного количества оценочных процедур, обеспечивающих получе­ние необходимого и достаточного объема информации для вы­ведения итоговой оценки.


Таблица 15.2




















Типы ЦО по целям


Цели и содержание работ


по анализу деятельности


по формированию критериев оценки


1. Набор новых сотрудников


Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником.


Цель — формирование описания деятельности через пе­речисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату


Перевод описания деятельно­сти в требования к кандидату.


Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключе­вых признаков для первич­ного отбора)


2. Оценка потенциала сотрудников


Анализ деятельности с точки зрения определения:


1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности


2) перспектив изменения условий деятельности


3) индикаторов успешности новых видов деятельности


4) социально-психологического «портрета» группы


Формирование целевых набо­ров критериев:


1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации


2) гибкость, адаптивность, способность к обучению


3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки


4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность


3. Оценка для обучения


Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с ми­нимальным учетом специа­лизации.


Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)


Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управле­ния в данной организации


Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки



Существенными моментами при создании конкретной про­граммы ЦО являются:


1) количество оцениваемых;


2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;


3) сроки проведения оценки;


4) материально-техническое обеспечение.


1
. Кадровое обеспечение программы.
Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:


• менеджер проекта;


• проектировщик;


• супервизор;


• психодиагност;


• организатор групповой работы;


• интервьюер;


• эксперт-наблюдатель;


• оператор первичной обработки данных.


Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специали­сты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).


Таблица 15.3













































Содержание деятельности


Личностно-деловые характеристики и требования


Менеджер проекта


Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта)


Финансовый и кадровый менеджмент проекта


Организационно-техническое обеспе­чение оценки


Организация работы специалистов


Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию


Организаторские способности


Умение вести переговоры Инициативность


Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок


Пр
оектировщик


Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представле­ния результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов


Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий


Супервизор


Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персона­ла, обеспечение качества диагностиче­ской информации


Лидерский потенциал


Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения


Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по ос­новным профессиональным ролям ЦО


Психодиагност


Сбор тестовой информации (проведе­ние тестовых процедур), интерпрета­ция получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям


Умение работать с большими объемами разноре­чивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии


Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы


Организатор групповой работы


Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой инфор­мации, перевод первичной поведенче­ской информации в описания (оцен­ки) по критериям


Коммуникабельность


Гибкость в общении


Представительские качества


Умение организовать работу группы, «не прини­мая на себя лидерские функции» Наблюдательность


Проницательность


Опыт проектирования и проведения групповых процедур


Интервьюер


Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора инди­видуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям


Коммуникабельность


Гибкость в общении


Представительские качества Наблюдательность


Проницательность


Умение работать по заданным правилам


Эксперт-наблюдатель


Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям


Внимание


Тщательность


Наблюдательность


Умение детализировать


Способность к обучению


Ориентация на понимание партнера


Оператор первичной обработки данных


Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных


Точность


Внимание


Высокий темп работы


Владение персональным компьютером



Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотруд­никами организации, в которой проводится оценка персонала.


Особое положение может занимать менеджер проекта — он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отве­чающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показы­вает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя по­стоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер про­екта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать спе­циалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.


2
. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков).
Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя — это должен быть обя­зательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особен­ностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Пора­ботать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на кото­рых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспер­тами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельно­сти, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.


Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуще­ствляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, при­меняемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.


15.2.
Реализация программы центра оценки


Перед каждым на виду висит долбица умножения, а под ру­кою стирабелт.ная дощечка: все, что мастер делает, — на долбицу смотрит и с понятием сверяет, а потом на дощечке одно пишет, другое стирает и в аккурат сводит: что на ци­фирях написано, то и на деле выходит.


Н.А. Лесков. Левша

Введение в процедуру оценки


Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа —
вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целя­ми и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожи­даемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряже­ние, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:


1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть мак­симально персонифицированным
(каждый участник ЦО, как ис­пытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указани­ем фамилии, имени, отчества);


2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семина­ра, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);


3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);


4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнитель­ного напряжения (рабочие места должны быть удобно организова­ны, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной ре­жим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).


При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, кото­рые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оце­ниваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже приме­нялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденци­альности информации, секретности ее хранения. Заканчивать про­цедуру введения целесообразно распределением по группам и кон­кретизацией программы работы для каждой из групп.


Реализация оценочных процедур.


Основные методы


В центрах оценки используются следующие основные методы.


1
. Специальные упражнения.
Цель прове­дения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень про­фессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.


2
. Интервью.
Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способ­ностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистич­ность и профессиональную направленность целей, которые ста­вит перед собой участник, оценку уровня собственных достиже­ний и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.


3
. Групповые упражнения.
Используются в целях моделирова­ния ситуаций коллективной деятельности и получения инфор­мации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специаль­ных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.


По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргумен­тации своей точки зрения, системность, динамичность и гиб­кость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравствен­ных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение про­водится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодейст­вия в данной группе.


4
. Психологические тесты.
Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффек­тивность. Применение хорошо проверенных психодиагностиче­ских инструментов дает возможность сравнить результаты раз­ных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и допол­нять ее, причем за более короткое время.


5
. Организационно-управленческие игры.
Это особый вид диагностической процедуры в рамках ЦО. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений но стратегии развития организации и отдельных ее частей. В от­личие от других методов игра основывается на материале реаль­ных проблем конкретной организации, обсуждение которых важ­но в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.


В зависимости от целей и конкретного набора критериев оцен­ки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкрет­ные инструкции и задания могут существенно изменяться.


Правила проведения оценочных процедур


В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у ис­пытуемых. В этих условиях необходимо, с од­ной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоцио­нального состояния на получаемые результаты, а с другой — не потерять диагностически важную информацию. Например, если интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уро­вень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким об­разом, чтобы персональная информация собиралась и в состоя­нии относительного комфорта и в ситуации высокого напряже­ния. Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специа­листов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки», который оценивался сопоставлением данных об эффективности работы в нача­ле и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.


1
. Общие правила проведения оценочных процедур.


1) Любые процедуры, проводимые в рамках ЦО, должны быть направлены на целевой сбор максимально широкой диагностической информации, в отличие от использования тех же самых методов в целях консультирования или обучения. Все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого, а не на обучение, консультирование или терапию. Конечно, само участие испытуемого в программе оценки да­ет ему возможность познакомиться с новыми способами органи­зации работы, оценить уровень своей подготовленности и раз­вития определенных качеств, но это скорее дополнительный ре­зультат.


2) В процессе оценки условия работы всех испытуемых долж­ны быть выравнены, необходимо максимально снизить влияние побочных факторов, которые могут повлиять на результат.


При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рам­ках одной программы, связаны с различной степенью выраженно­сти оцениваемых качеств, а не с разными условиями работы.


3) В процессе оценки существенно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэто­му при проведении оценочных процедур важно попытаться сни­зить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как в реальной ситуации, а в соответствии с ожиданиями эксперта.


Тесты, применяемые в программах ЦО, направлены в пер­вую очередь на сбор предварительной информации (построения гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психо­логических особенностях, существенных для эффективной про­фессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, группо­вых взаимодействий, интервью, ролевых игр и т.д.


2
. К общим рекомендациям по проведению тестовых и специ­альных упражнений
необходимо отнести следующие:


1) перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать:


• описание порядка работы (этапов упражнения, правил фик­сации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения и т.д.);


• правила поведения во время выполнения упражнения (вре­менной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т.д.);


2) не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специаль­ного параметра);


3) в процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники — это даст возмож­ность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.


В программах ЦО групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным трудовым ситуациям. Получаемая информация, в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений, дает возможность уточ­нить гипотезы об индивидуальных особенностях и конкретизи­ровать репертуар поведенческих средств.


3
. К общим правилам проведения групповых упражнений
необ­ходимо отнести следующие:


1) ведущий групповой работы (фасилитатор)
— должен по­строить работу группы таким образом, чтобы дать возможность максимально проявиться самим участникам. Лишь, когда его вмешательство может помочь наблюдателям лучше увидеть особен­ности испытуемых, возможны активные действия. Работу фасилитатора уместно сравнить с работой ассистента фокусника, ко­торый не виден, но без которого ни один из задуманных трюков не получится. Он должен быть всегда готов направить групповую работу в то русло, которое дало бы возможность показать каждому участнику, на что он способен. Для успешного выполнения своей роли фасилитатору важно: завоевать авторитет группы и каждого участника, получить своеобразный «вотум доверия» от группы, иначе его действия могут блокироваться, оставлять за со­бой возможность гибкого ведения групповой работы;


2) желательно, чтобы наблюдатели групповых упражнений минимально включались в групповую работу и не пытались само­стоятельно воздействовать на поведение конкретного участника или групповой процесс в целом, так как такое дополнительное стимулирование может существенно исказить картину поведения.


Заканчивать работу всех участников ЦО целесообразно общей встречей.
Цель подобной встречи — подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. Как правило, все участники ЦО (и испытуемые, и эксперты) после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в не­которых процедурах у участников может появиться чувство не­удовлетворенности. Чтобы снять напряжение, необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколь­ко человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть воз­можность, провести процедуру «обратной связи» — представле­ния индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.


Анализ результатов и оформление материалов


для передачи заказчику


Информация, полученная по результатам может очень широко использоваться в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения ЦО способ представления результатов может варьироваться. В табл. 15.4 представлены основные способы представления итоговой ин­формации в зависимости от того, с какой целью проводился центр оценки.


Таблица 15.4








Типы целей ЦО


Возможные способы представления результатов


1. Набор новых сотрудников


2. Оценка потенциала сотрудников


3. Оценка для обучения


Ранжированные списки кандидатов


Таблицы оценок по качествам


Развернутые характеристики с рекомендациями по ис­пользованию и развитию потенциала каждого участника


Отчет об участии в обучении


Характеристики с рекомендациями по использованию



После проведения программы ЦО данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полно­ценную информацию. Можно выделить несколько этапов про­хождения и обработки информации:


1) первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений;


2) перевод полученных результатов в индикаторы по крите­риям оценки;


3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;


4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балль­ной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок;


5) содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формулирование общего заключе­ния и рекомендация по дальнейшему использованию и развитию;


6) подготовка обобщенных материалов по группе оценивае­мых — ранжированных списков, карт распределения персонала.


Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами,
которые готовят свой проект заключения о степени вы­раженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специали­сты, обрабатывающие результаты специальных упражнений. Для повышения объективности целесообразно привлекать к работе одновременно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.


Результаты групповых упражнений первоначально обобща­ются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопос­тавляют результаты поведенческой диагностики, уточняют пер­вичные данные, формулируют гипотезы о степени проявленно­сти оцениваемых качеств.


Итоговое обсуждение
— процедура сведения результатов оценки по различным процедурам — обычно проводится в фор­ме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуж­дения появляется возможность сопоставить проявления оцени­ваемыми одних и тех же качеств, показанные в различных про­цедурах, проверить гипотезы, сформированные частными спе­циалистами, прийти к окончательному решению о том, как мо­жет быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной ра­боте, высказать предположения о перспективах роста и предпо­читаемых областях деятельности сотрудника.


Пример структуры итогового заключения


1. Общее заключение по конкретному участнику ЦО (по пятибалльной шкале).


2. Описание слабых и сильных сторон участника.


3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также кон­кретные предложения в связи с продвижением.


4. Раздел с рекомендациями в отношении знакомства участника с резуль­татами ЦО (может и отсутствовать).


I
. Общее заключение:


(1.1) каким казался участник до начала оценки


(1.2) как зарекомендовал себя на практике


(1.3) какое произвел впечатление


(1.4) другие данные (возраст, способности, наклонности, частичный ана­лиз результатов прежней работы)


(1.5) характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю


(1.6) характеристика участника в процессе выполнения отдельных упраж­нений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю:


• способность к лидерству


• умение общаться с людьми взаимоотношения в группе


• стиль общения в свободное от работы время (в перерывах) почерк


• т.д.


2
. Описание сильных и слабых сторон участника ЦО


(2.1) перечисление


(2.2) общие наблюдения:


общее впечатление


ораторское искусство


способность к коммерции


чуткость


целеустремленность


способность к критичным суждениям


способность к планированию и организации...


3
. Предложения по результатам ЦО о возможности продвижения:


(3.1) предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков


(3.2) рекомендации руководителям, на какой работе может быть исполь­зован участник.


4
. Раздел с рекомендациями о том, что нужно учесть, объявляя оценку участнику.


Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении результатов ЦО. Это важно еще и потому, что в де­вяти из десяти случаев результаты оценки объявляются непо­средственным руководителем.


Опыт проведения программ центров оценки персонала свидетельствует, если работа заканчивается подготовкой индивиду­альных заключений, то получаемая информация используется лишь частично. При этом в ряде случаев появляется возмож­ность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации — кадровый аудит.


Понятие «кадровый аудит» — новое в практике кадрового менеджмента — включает следующие элементы:


• оценку уровня профессиональной обеспеченности органи­зации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;


• оценку, степени готовности организации к изменениям;


• выявление существующих в организации типов организаци­онной культуры;


• построение прогноза развития организации и оценку степе­ни реализуемости поставленных целей;


• подготовку рекомендаций по конкретным кадровым програм­мам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т.п.).


Резюме


1. Суть технологии Ц
O
состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, ти­пичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.


2. Требования к оценочной технологии состоят в том, чтобы персонал был оценен объективно, с высокой степенью надежности, достоверности, ком­плексности и доступности, при этом необходимо обеспечить возможность про­гноза и встраивания в общую систему кадровой работы в организации.


3. Основные принципы, лежащие в основе технологии ЦО: 1)
моделирование ключевых моментов деятельности, 2)
разработка системы критери­ев оценки, 3)
взаимодополнительность используемых техник и упражнений, 4)
включение в процесс оценивания специально подготовленных наблюда­телей из числа сотрудников организации, 5)
оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах.


4. В методологии ЦО слились воедино три
теоретических подхода к изу­чению проявлений человека: психометрия, социально-психологические и ан­тропологические принципы описания поведения и клиническое наблюдение.


5. К основным методам, применяемым в центрах опенки, относятся: 1)
специальные упражнения, 2)
интервью, 3)
групповые упражнения, 4)
психологические тесты и 5)
организационно-управленческие игры.


Контрольные вопросы


1. Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?


2. Охарактеризуйте основные теоретические подходы, лежащие в основе технологии центров оценки персонала.


3. Перечислите основные принципы построения и реализации технологии центров оценки персонала.


4. В чем заключается надежность оценочной информации?


5. Почему, производя оценку персонала, важно учитывать особенности корпоративной культуры организации?


6. Опишите основные этапы обработки кадровой информации в процессе реализации программы центра оценки.


16.
Конкурс как технология привлечения


персонала


Только что закончился ежегодный конкурс на замещение должности Придворной Вязальщицы Шарфов. Вы назначаетесь судьями. Вынося свое решение, вы должны принять во внимание, насколько быстро связан шарф, насколько он легок и хорошо ли он греет. Обычно участницы конкурса расходились лишь по одному из трех пунктов.


Льюис Кэррол. История с узелками

Под конкурсом
обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:


• поднятию престижа должности;


• привлечению большего количества кандидатов;


• повышению объективности решения о приеме на работу,


• демократизации и открытости сферы управления персоналом;


• внедрению новых технологий кадровой работы;


• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;


• формированию команд.


Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:


1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;


2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;


3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;


4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.


16.1.
Организация и проведение


конкурса


А вобче-то говоря,


Голубей ругают зря.


Голубь — ежели в подливе —


Он не хуже глухаря!..


Л. Филатов. Про Федота-стрельца, удалого молодца


Парадигмы конкурса


Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замеще­ние вакантной должности.


1
. Выборы
— наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура кото­рого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).


Преимущества выборного метода — быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, по­скольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в луч­шем случае своему субъективному мнению, основанному на на­блюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответа­ми на вопросы, если выступление организовывается.


2
. Подбор —
решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей вы­сокого уровня, где наравне с профессиональной компетентно­стью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совмести­мым с вышестоящим руководством и подчиненными.


При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.


Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составлен­ный опросник, охватывающий основные интересующие кон­курсную комиссию проблемы) повышает надежность результа­тов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначе­ние подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.


3
. Отбор —
это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.


Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.


Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, поли­тическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональ­ных, деловых и личностных качеств кандидатов.


16.2. Этапы конкурса


Послушайте господина де Тревиля, послушайте его! Можно подумать, что он говорит о какой-то монашеской общине! Право, любезный капитан, мне хочется отнять у вас патент и передать его девице де Шемро, которой я обещал аббатство.


А. Дюма. Три мушкетера

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.


В центре подготовительного
этапа — процесс создания конкур­са (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.


На основном
этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используе­мого подхода), он продолжается с момента начала первой про­цедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкур­сантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается под­ведением итогов последнего подэтапа.


На заключительном
этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момен­та подведения итогов и заканчивается утверждением результа­тов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утвер­ждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.


Подготовительный этап


Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) ко­миссии —
органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы
конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.


1) «Подбор» —
конкурсная комиссия создается с целью легити­мизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработан­ных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для приня­тия решения руководителем, утверждение принятого решения.


2) «Выборы» —
конкурсная комиссия (избирательная комис­сия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем ру­ководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприя­тия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.


3) «Отбор»
— конкурсная комиссия создается с целью обес­печения мероприятий по объективной оценке кандидатов в со­ответствии с выделенными профессиональными, управленче­скими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной ко­миссии: разработка правил проведения конкурса, его подготов­ка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.


В подготовке подготовительного этапа важно уделить внима­ние кадровому обеспечению'.


• парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъ­ект, объявивший конкурс;


• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комис­сия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;


• парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна вклю­чать представителей всех заинтересованных групп, профес­сионально компетентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в табл. 16.1, где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом «+»; не совместимые с парадигмой мероприятия — символом «—»; мероприятия рамках парадигмы — символом «0».


Таблица 16.1




















































































Мероприятия по подготовке конкурса


Парадигма конкурса
Подбор
Отбор
Выборы

1. Принятие решения о необходимости проведения конкурса


+


+


+


2. Создание конкурсной (избирательной) комиссии



+


+


3. Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии



+


0


4. Публикация объявления о проведении конкурса


0


+


0


5. Разработка программы основного этапа конкурса


0


+



6. Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)


0


+



7. Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения


0


+



8. Разработка необходимого инструментария


0


0


+


9. Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса


0


+


+


10. Подготовка и оценка рефератов


0


+



11. Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии


0


+


+


12. Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)


+


+


0


13. Определение списка кандидатов на участие в конкурсе


+


+


+


14. Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласи на участие в нем)


0


+


0


15. Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)


+


+


+



Основной этап. Формирование программы конкурса


Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые ме­тоды выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 16.2).


Таблица 16.2














Управленческая форма


Парадигма конкурса


Подбор


Выборы


Отбор


Бюрократическая


Диалоговая (знаньевая)


Коллективистская


Рыночная


Демократическая


Оптимальная


Желательная


Возможная


Нежелательная


Невозможная


Невозможная


Нежелательная

Желательная


Возможная


Оптимальная


Нежелательная


Оптимальная


Невозможная


Желательная


Возможная



Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную долж­ность руководителя.


1
. Аттестационный способ.
Основан на принципе построения делового портрета
кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии.
Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управленче­ской деятельности. Эти качества описываются в виде словаря де­ловых характеристик.
Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчи­ненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандида­та. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качест­ва, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых харак­теристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данны­ми (должность, возраст, образование и т. д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обес­печивается анонимность.


При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на ЭВМ должен быть уже иной.


Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде, и как правило, дополняют собеседованием и другими ме­тодами испытаний.


Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая
технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.


Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.


2. Игротехнический способ —
достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два
принципиальных игротехнических подхода: 1
) на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), 2)
на базе организационно-деятельностных игр
(ОДИ).


Менеджерская концепция В. К. Тарасова


Ориентирована на пять
необходимых управленческих блоков:


1) составление деловых писем,
приказов и распоряжений; разработка по­ложений, уставов, инструкций;


2) техника общения —
умение публично выступать, вести деловое сове­щание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;


3) техника перехвата и удержания управления —
стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;


4) организация производства —
оценка претендентов на рабочие места и на­ем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;


5) коммерческая деятельность —
кредитование и банковское дело, про­гнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, тех­ника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, орга­низация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.


Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «ма­рафона»
(девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и про­граммирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обяза­тельное включение части трудового коллектива в разработку про­грамм развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.


Организационно-деятельностная игра


В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре
фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуж­даются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой буду­щего руководителя предприятия.


Организационно участники ОДИ разбиваются на три
группы: 1)
группа претендентов (разбиваются на подгруппы); 2)
группа экспертов и 3)
рабочая группа с функцией экспертной оценки.


На каждой фазе по 2 — 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обяза­тельная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.


После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампа­ния», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.


Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:


• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена ру­ководства);


• выявление основных производственных проблем предприятия;


• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.


Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.


3
. Способ ситуационного моделирования —
это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях со­циально-экономической, политической и социально-психологичекой нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.


Процедуры конкурса конструируются применительно к зада­че отбора.


Решение задачи по выбору процедур основывается на избран­ной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управлен­ческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам кон­курса по использованию тех или иных процедур.


Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной куль­туры
предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и пред­ставляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл. 16.3).


В таблице приняты обозначения:


«+» оптимальность использования данной процедуры в рам­ках парадигмы;


«—» несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;


«0» незначительность результатов данной процедуры в рам­ках парадигмы.


Таблица 16.3














Процедуры и методы


Парадигма конкурса


Подбор


Выборы


Отбор


Тестирование


Ролевые игры


Ситуационное моделирование


Групповая дискуссия


Собеседование


Публичное выступление


Опрос общественного мнения


Анализ документов


Оценка рефератов


Экспертный опрос


0





+




+


0


+





+


0


+


+


0




+


+


+


+


0


+


0


+


+


+



Использование конкретных методов (или их сочетания) про­изводится
в соответствии с двумя
принципами: I
)
адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ре­сурсам и целям организаторов конкурса; 2)
сочетаемостью кон­курсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.


Мероприятия основного этапа конкурса даны в табл. 16.4.


Таблица 16.4
















Мероприятие основного этапа конкурса


Парадигма конкурса


Подбор


Отбор


Выборы


1. Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:


1) психологическое тестирование


2) ролевые игры


3) ситуационное моделирование


4) групповая дискуссия


5) собеседование


6) публичное выступление


7) опрос общественного мнения


8) экспертный опрос


2. Подведение промежуточных итогов


0


0


0


0


+



+


0


0


0


0


+


0


0


0


0


+


0


+


+


+


+







+


+




+



3. Представление итогов в конкурсную комиссию


4. Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему


подэтапу конкурса



Заключительный этап


Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о до­пуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).


Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл. 16.5).


Таблица 16.5














Мероприятие заключительного этапа конкурса


Парадигма конкурса


Подбор


Отбор


Выборы


1. Подведение итогов


2. Оглашение результатов


3. Оповещение общественности


4. Прием и рассмотрение апелляций


5. Утверждение результатов


+


0


0


-


+


+


+


+


+


+


+


+


+


-


0



Резюме


1. Под конкурсом
понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.


2. Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объектив­ности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадро­вой работы, более качественному сбору персональной информации о со­трудниках, а также формированию команд.


3. Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претенден­тов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комис­сию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участни­ков и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.


4. Преимущества выборного
метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки — субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.


5. Метод полбора
может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партне­рами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональ­ных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медли­тельность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.


6. Отбор —
это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всесторон­нее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей ка­ждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.


7. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.


Контрольные вопросы


1. Перечислите необходимые элементы конкурсной процедуры.


2. Сравните известные вам парадигмы реализации конкурса.


3. Охарактеризуйте каждый из этапов конкурса.


4. Назовите способы формирования программы конкурса.


5. Охарактеризуйте аттестационный способ и метод персонал-технологии.


6. В чем особенность способа ситуационного моделирования конкурсных процедур?


7. Опишите возможности и ограничения использования организационно-деятельностных игр при осуществлении конкурсных процедур.


8. В чем особенность использования менеджерской концепции В.К. Тарасова применительно к технологии конкурса?


17.
Внутрифирменное обуче­ние как технология разви­тия кадрового потенциала организации


В эту ночь я долго не мог заснуть. Целый час я лежал в по­стели и думал об инкубаторе.


Н. Носов. Веселая семейка

Промышленность, знания и технологии развиваются на­столько быстро, что в течение каждых пяти лет количество ин­формации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, кото­рые были приобретены в специальной школе или высшем учеб­ном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управле­ние — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема за­ключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Поз­же, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специа­лист в рамках самой деятельности и на специальных курсах по­лучает новые знания, необходимые для поддержания собствен­ной работоспособности.


Уже в середине 80-х годов американские корпорации расхо­довали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных цен­тров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, при­спосабливает их к своим производственным нуждам. 75%
фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.


Среди основных факторов, иллюстрирующих важность нeпрерывного образования, могут быть выделены следующие.


1.
Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей соз­дают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.


2
. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в крат­чайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произво­дительности инженерного и управленческого труда.


3
. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.


4
. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.


17.1. Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования и его особенности


Как сказано, рука бросила меня на землю. Но тут же снова взяла мою голову и придавила вниз так, что я попал мордоч­кой в какую-то жидкость.. и начал лакать, отчего почувство­вал необыкновенную приятность. Теперь я понимаю, что ме­ня ткнули носом в сладкое молоко, что я был голоден и, по мере того как пил, постепенно насыщался.


Э.Т.А. Гофман. Житейские воззрения кота Мура


Цели прогресса непрерывного образования


Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного меро­приятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть полу­чен, если каждое отдельное занятие не будет давать существен­ного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможно­стей работающих специалистов. Для того чтобы учебные меро­приятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:


1) цели и тип программы обучения;


2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;


3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;


4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.


«Сохраняющее» и «инновационное» обучение


Можно выделить два
типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1)
передачу знаний и 2)
формирование определен­ного арсенала умений, а также развитие потенциа­ла работников. Соответственно, можно говорить о двух разных ти­пах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».


Целью «сохраняющего»
обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуаль­ны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи но­вых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания сущест­вующей системы деятельности.


Исследователи замечают, что во многих современных орга­низациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработа­но и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организа­ции, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.


«Инновационное»
обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих измене­ний во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет де­ло с проблемами, которые могут оказаться настолько уникаль­ными, что не будет возможности учиться методом проб и оши­бок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. По­этому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему
обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.


Цели обучения


Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя.
Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:


• организация и формирование персонала управления;


• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;


• воспроизводство персонала;


• интеграция персонала;


• гибкое формирование персонала;


• адаптация;


• внедрение нововведений.


Точка зрения наемного работника.
Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:


• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;


• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;


• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;


• развитие способностей в области планирования и организа­ции производства.


Мотивацией непрерывного обучения в американских компа­ниях является связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.


Оценка потребности в обучении


Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ре­сурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.


В целях определения потребности в обучении и планирова­нии образования целесообразно:


1) использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;


2) анализировать план технического обновления;


3) оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;


4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.


Исследователи выделяют две
основные современные модели подготовки рабочих кадров:


• обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготов­ка на предприятии;


• обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.


Экспертный и процессуальный подходы к


внутрифирменному обучению


Внутрифирменное обучение —
особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изме­нениям в организации. Представление о технологии организаци­онных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типо­логию за основу, можно выделить два
основных подхода к орга­низации внутрифирменной подготовки в организации.


1
. Экспертный подход —
предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на ба­зе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экс­пертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.


2
. Процессуальный подход
— предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть соз­дан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требо­вания, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможно­стью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации
обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.


Типы учебных программ


Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рис. 17.1).


Внешняя адаптация



Рис. 17.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки


С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять
основных ситуаций (табл. 17.1).


Система внутрифирменной подготовки может быть эффек­тивной только в том случае, если будет проанализировано суще­ствующее положение, оценена перспектива и сформирован об­раз желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подго­товлены проекты изменения, определены сроки и затраты.


Таблица 17.1


























Ситуация


Конкретизация потребности в обучении


Метод обучения


1


Специализированные программы обу­чения (тренинги продаж, перегово­ров, креативности)


Методы поведенческого тренинга


2


Программы командообразования


Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации


3


Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления кон­фликтов


Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование кор­поративной культуры


4


Управленческая подготовка


Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры


5


Подготовка к организационным инновациям


Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации



Традиционное и интегрированное обучение


Рассматривая специфику подходов внутрифир­менного обучения, можно выделить два направле­ния: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоста­вительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 17.2.


В 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):


IBM — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);


«Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%);


«Ксерокс» — 257 млн. долл. (4%);


«Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%);


«Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%).


В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.


Затраты на обучение как прибыльные


капиталовложения


Таблица 17.2


























































Параметры


Традиционное обучение


Интегрированное обучение


Объект


Отдельный руководитель


Группы, межгрупповые связи, ру­ководитель и группа


Содержание


Основы управленческих знаний и навыков


Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы


Обучающиеся


Руководители младшего и среднего звена


Все руководители вплоть до выс­шего звена


Учебный процесс


Основан на информации и рационализации


Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмо­циях


Стиль обучения


Исходит из предметов и особенностей преподавателей


Исходит из особенностей участни­ков, их опыта, проблем, отноше­ний и умений консультантов


Цели обучения


Рациональность и эффективность


Приспособление, изменение, ин­формирование


Форма проведения


Местные семинары, курсы


Свободный выбор форм в зависимо­сти от необходимости и ситуации


Ответственность за проведение


Преподаватели, организаторы


Участники


Стабильность программы


Стабильная


Гибкая программа, адаптированная к ситуации


Концепция обучения


Адаптация руководителей к нуждам предприятия


Одновременно изменить руководителей и организацию


Участие в подготовке учебных и других программ


Участники не включены в составление учебных программ


Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия


Направленность


Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем


Ориентация на конкретное изменение


Активность участников


Как правило, малоактивны


Как правило, очень активны



Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпорации стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения,
а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.


Один из вариантов оценки эффективности может быть осно­ван на теории человеческого капитала,
в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.


Можно выделить следующие характеристики основного капитала;


• цена приобретения;


• восстановительная стоимость;


• балансовая стоимость.


Цена приобретения —
это сумма расходов на набор рабочей си­лы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.


Восстановительная стоимость
устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.


Балансовая стоимость
BV
рассчитывается по формуле:



где r

предполагаемый срок занятости;


р —
число отработанных лет;


С
— восстановительная стоимость.


В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.


Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эконо­мический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вло­жений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.


По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.


Результаты обучения для разных субъектов


Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.


Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех
основных субъектах
данного процесса: преподавателя, обучаемого (клиента) и заказчика программы обучения.


У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:


преподаватель,
как правило, оценивает результат по овладе­нию знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;


участник программы, клиент,
как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обу­чения, анкеты;


заказчик
оценивает качество обучения по набору и количест­ву тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в прак­тическую деятельность. Для оценки используется аттестация ра­ботников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.


17.2. Требования к кадровому


обеспечению учебных программ и


особенности обучаемых


— Что говорить, невесело, — сказал Веткин. — Но как же иначе? Надо же людей учить делу. А вдруг война?


А.И. Куприн. Поединок

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавате­лю-консультанту,
проводящему внутрифирменное обучение.


В практической деятельности преподаватель пользуется ин­струментами трех типов (табл. 17.3):


• дидактикой и организацией учебного процесса;


• профессиональными знаниями и умениями в предметной области;


• особенностями собственной личности.


Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме
преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена несколь­ких профессиональных позиций от позиции сотрудника органи­зации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего кон­сультанта, использующего в качестве одного из методов кон­сультационной практики — участие в программах внутрифир­менного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования не­обходимого дидактического и профессионального опыта.


Преподаватель, работающий в системе последипломного об­разования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудито­рия — это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизнен­ным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?


Таблица 17.3





























Типология целей обучения


Аспект компетентности преподавателя
Дидактический
Организационный
Профессиональный
Личностный

1.
Передача знаний


1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед.


2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей


Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием


Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности


2.
Формирование ориентации на изменение


1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений.


2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений


Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем


1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов.


2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образа успешной личности и профессионала


3.
Формирование индивидуального поведения


Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения


Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим


Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость


4.
Формирование группового (организационного) поведения


1. Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.


2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов.


3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы


Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария


1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.


2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе



Мотивация


Начнем с мотивации. Действительно, большое пре­имущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимо­сти обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обу­чаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обу­чения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо по­лучить данную информацию предварительно, в противном слу­чае — преподаватель должен проявить достаточно проницатель­ности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесооб­разно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успеш­ного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продви­жение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.


Особенности психических функций взрослых людей


Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала, — это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отли­чие от учащегося школы или студента вуза память взрослого че­ловека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой сто­роны, взрослый человек обладает существенным преимущест­вом, которого, как правило, нет у более молодых людей, — хо­рошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому про­грамма обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учеб­ного материала, системной представленности отдельных элемен­тов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.


Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слу­шателя типа презентации — способа восприятия информации.
Специалисты в области нейролингвистического программиро­вания (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер, 1992) выделяют три
основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: I
)
визуальной (зрительной), 2)
аудиальной (слуховой) или 3)
кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.


Визуалисты —
это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на зрительный канал получения информации. Для пони­мания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им не­обходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.


Аудиалисты —
это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на слуховой канал получения информации. Они легче ус­ваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык го­ворящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.


Кинестетики
в большей степени ориентируются на собствен­ные чувства и переживания относительно получаемой информа­ции, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, ко­торый изучают и таким образом познают его смысл и механизм.


Такого типа информация о слушателях позволит преподава­телю максимизировать варианты представления учебного мате­риала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведе­ния знаний можно привлекать и визуальную информацию (кар­тины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.


Профессиональный опыт человека


Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.


Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым (1988), можно выделить пять
типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1)
человек-человек, 2)
человек-техника, 3)
человек-знак, 4)
человек-природа, 5)
человек-художественный образ.


Профессии типа человек — человек
(педагоги, врачи, психо­логи), как правило, развивают в людях большую проницатель­ность, умение понимать особенности других людей, навыки об­щения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.


Профессии типа человек — техника
(механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.


Представители профессий типа человек — знак
(программи­сты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют осо­бую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности по­строения курса и отдельных занятий, точности и непротиворе­чивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разраба­тывать новые способы решения проблем.


Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ
(художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отли­чаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, кото­рый бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.


Типы индивидуального стиля овладения знаниями


В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно го­ворить о четырех
основных типах индивидуального стиля обу­чения: 1)
функциональном, 2)
личностном, 3)
авторитарном и 4)
проектном.


Функциональный
стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профес­сиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.


Индивид, предпочитающий личностный
стиль обучения, ов­ладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творче­ских профессиях, в которых важно передать не столько алго­ритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокуп­ность существенных оснований, детерминирующих эффектив­ную профессиональную деятельность.


При авторитарном
стиле обучения получение знаний осуще­ствляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, кото­рую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае оза­бочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколь­ко тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется че­рез строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обу­чения может быть весьма успешным при обучении тем профес­сиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предпи­саний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.


Слушатели, предпочитающие проектный
стиль обучения, от­личаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное за­нятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру на­сытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообраз­ную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструк­ций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональ­ных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.


В целях повышения эффективности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодейст­вия — монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения — диалогу
(сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).


Для более точного учета специфики аудитории преподава­тель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя раз­личные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.


Резюме


1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного
обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.


2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.


3. Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.


4. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготов­ки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, про­вести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.


5. Система внутрифирменной полготовки
может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определе­ны сроки и затраты.


6. Целью «сохраняющего»
обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.


7. «Инновационное»
обучение ориентировано на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз по­требности организации в изменении профессионально-кадрового потен­циала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в техноло­гии деятельности и системе управления.


8. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают про­шлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.


Контрольные вопросы


1. Назовите основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного образования.


2. Сравните «сохраняющее» и «инновационное» обучение.


3. Какие типы учебных программ внутрисменного обучения можно выделить исходя из задач организационного развития?


4. Каковы особенности интегрированного обучения?


5. В чем специфика взрослой аудитории?


6. Какие типы индивидуального обучения вы знаете?


7. Каковы требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки?


18. Командообразование как технология


формирования управленческого потенциала организации


Они сошлись. Волна и камень,


Стихи и проза, лед и пламень


Не столь различны меж собой.


Сперва взаимной разнотой


Они друг другу были скучны;


Потом понравились; потом


Съезжались каждый день верхом


И скоро стали неразлучны.


А.С. Пушкин. Евгений Онегин

Об управленческих командах
и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования команд­ной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были по­священы поискам способов повышения эффективности и про­дуктивности управленческого труда.


Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.


1
. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффек­тивных организационных форм и методов коллективного управ­ления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качест­во, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Си­туацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшаю­щей решение крупных и междисциплинарных проблем.


2
. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стра­не, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовле­творения запросов потребителей настоящего времени, так и по­требностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью орга­низационных структур — им свойственна «меняющаяся геомет­рия»[61]
, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, на пример, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей иссле­довательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте[62]
.


3
. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее уве­личение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созда­нием коллективного продукта труда[63]
. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности»,
имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.


Понимание менеджерами правил командной игры определя­ет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повыше­ние мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, уст­ранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.


4
. Признание самого существования командного подхода свя­зано с последними исследованиями в области развития органи­зации и представлениями о ней как об обладающей особой куль­турой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации»
как микромодель человеческой циви­лизации наиболее полно отражает реальные процессы и дейст­вительность. Отмечается:


...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними[64]
.


Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельно­сти. Для повышения ее эффективности огромное значение при­обретает, наряду с исследованиями существующих организаци­онно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.


18.1. Команда как организационная


форма коллективного управления


Они шли рука об руку, занимая при этом всю ширину ули­цы. Они останавливали всех встречавшихся им мушкетеров, так что в конце концов их прогулка превратилась, в триум­фальное шествие.


А. Дюма. Три мушкетера

Командный менеджмент,
т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий.


Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспреде­лении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френ­сис, такая передача оказывается затруднительной для многих ме­неджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя[65]
.


Коанда, ее миссия и командные отношения


В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль админист­ратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в за­труднительном случае необходимый совет.


Командой
называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изме­нять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)[66]
.


Управленческая команда
состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятель­ности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.


Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве[67]
. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды
должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует от­личие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем кон­кретным целям смысл и энергию.


Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная под­отчетность —
это определенные обещания, которые лежат в ос­нове двух
аспектов эффективных команд: обязательства и дове­рия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.


Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три
категории:


1) техническая или функциональная экспертиза;


2) навыки по решению проблем и принятию решений;


3) межличностные навыки (принятие риска, полезная кри­тика, активное слушание и т.д.).


Командные отношения,
традиционно включающие такие поня­тия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.


Типология и факторы формирования команд


Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности,
которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд
[68]
:


1) занимающиеся подготовкой рекомендаций.
Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой форму­лировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;


2) занимающиеся непосредственным изготовлением
чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концен­трироваться на производительности команды;


3) управляющие процессом.
Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организа­ции в целом.


Рассмотрим факторы,
которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.


Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому пред­ставляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности,
определяющий структуру, слож­ность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.


Тип
задачи
(совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.


Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды,
с которой она взаимодействует.


В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования коман­ды.
Он делится на внешний и внутренний. К внешнему
будут от­носиться такие характеристики, как 1)
организационный кли­мат; 2)
компетентность руководящих органов материнской орга­низации в управлении командной деятельностью; 3)
слож­ность/структурированность внешнего мира; 4)
наличие/качество систем контроля; 5)
уровень ее неопределенности; 6)
частота и сила стрессовых воздействий.


При описании культуры той или иной организации предла­гается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным осо­бенностям; наличие существования правил и принципов веде­ния работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы[69]
.


Внутрикомандный
культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов: 1)
принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; 2)
способы распреде­ления власти; 3)
сплоченность и связанность членов команды; 4)
характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, комму­никации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5)
организация роле­вого распределения.


Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.


Тип лидера


Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с
другими членами команды. Рассмот­рим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера.
Под типом лидера будем понимать характерные особен­ности, которые определяют всю систему взаимоотношений ли­дера с подчиненными.


Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству[70]
. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они ру­ководили сами собой. Человека, способного к такого рода ли­дерству, авторы называют сверхлидером.


Людьми могут руководить также:


• сильный лидер,
который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;


• транзактор,
который создает особые способы взаимодейст­вия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную ра­боту и поддерживает собственный статус;


• герой-визионер,
который влияет на людей силой своего убеж­дения;


• пассионарные личности,
способные предложить другим высо­кие цели и повести участников группы за собой.


Формы субкультуры


Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной дея­тельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре
основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры)
управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».


1
. «Комбинат».
Основная психологическая характеристика дан­ной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, — командиру. Основания для подчинения — страх ли­шиться места в группе и возможность остаться без работы в мате­ринской организации, так как во главе групп с такого рода суб­культурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».


Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в ко­торой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внут­реннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценно­сти ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше­ний в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.


2
. «Клика».
Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это та­кой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.


Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказы­вать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также со­гласуются с видением лидера.


Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интере­сы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — ин­дивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное зна­ние, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой рег­ламентации групповой деятельности — она подвержена колеба­ниям в устремлениях лидера.


3
. «Кружок».
Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллек­тива, высокой степенью формализации и стандартизации. Дея­тельность функциональных областей и их взаимодействие регу­лируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус.
Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнитель­ность, заинтересованность в углублении специализации и отра­ботке навыков до автоматизма.


Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуника­цию между специалистами. Эффективность ее зависит от ра­ционального распределения работы и личной ответственности исполнителей.


4
. «Команда».
Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствую­щие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и каче­ственного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения посто­янно контролируются.


Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии кон­тактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудни­ков со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней орга­низации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой суб­культурой предполагает создание рациональной структуры, обес­печение высокой степени профессионализма сотрудников, опти­мальное соотношение внешнего контроля и независимости. Ру­ководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или по­ложении, а на профессионализме и компетентности.


В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.


Управленческие команды лидеров


Управленческие команды лидеров
— важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.


Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две
шкалы: I
)
возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2)
возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.),
то можно выделить следующие ситуации,
когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.


1.1
. «Номинальная»,
или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.


1.9. «Клика» —
внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.


5.5. «Комбинат»
— команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.


9.1. «Кружок» —
группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.


9.9. «Команда лидеров» —
включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.


Управленческая команда.
В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.


Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры
в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).


Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцов партиципативноп
организацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.


Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен,
ядром которого является партиципативная организационная культура.


18.2. Этапы командообразования и


методы формирования команд


Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто... Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дым­ки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчи­ков, шагавших в ногу в две шеренги и странно, дико одетых.


У. Голдинг. Повелитель мух


Под командообразованием
в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».


Можно выделить четыре
этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:


1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование


и кооперация


С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация
характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.


Второй этап — группирование и кооперация —
характеризует­ся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодейст­вии членов группы требованиям, предъявляемым им содержани­ем задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотива­ции индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, ко­торый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нор­мы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозмож­ность эффективного решения задачи без коммуникации и взаи­модействия с другими подгруппами, что приводит к формиро­ванию схем общения и интергрупповых норм, общих для груп­пы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством «мы».


3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности


и функционирование


На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется
либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — от­сутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организацион­ном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.


С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая
соотнесенность связана с образованием ролевой структуры ко­манды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа дос­тигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организацион­ным и психологическим единством, характерными для команд­ной субкультуры.


Траектории развития групп


Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.


1
. Группа с субкультурой «клика».
Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале кото­рой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компо­ненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.


2
. Группа с субкультурой «комбинат».
Для членов этой груп­пы прежде всего необходима определенность поставленных за­дач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компе­тентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может зада­ваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия харак­теризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельно­сти, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при воз­никновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональ­ной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «ком­бината» существенно ниже, чем у «клики».


3
. Группа с субкультурой «кружок».
После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в тех­нологии ее решения, тот инструментарий, который может ока­заться необходимым и переходит к самостоятельному выполне­нию своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функцио­нирования. При этом выполнение подзадач сочетается с норми­рованием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рам­ки своей компетентности, происходит нормирование взаимо­действия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налажи­вания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценно­стью индивидуального над коллективным.


4.
Группа с субкультурой команда.
Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе вклю­чить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Су­щественным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятель­ности, без включения группы в решение практических задач не­возможно достижения ею типа «команда».


Эффективность команды


Эффективную команду
можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая произ­водительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.


Эффективной можно назвать такую команду, в которой


• неформальная и открытая атмосфера;


• задача хорошо понята и принимается;


• члены группы прислушиваются друг к другу;


• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;


• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;


• конфликты и разногласия между членами группы центри­руются вокруг идей и методов, а не личностей;


• группа осознает, что делает, решение основывается на со­гласии, а не на голосовании большинства.


При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[71]
.


Предложена интегративная модель
процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, ра­бочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, инди­видуальных изменений[72]
. Показатели модели на входе (зависи­мые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структуриро­вания работы.


Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых ком­понентов в характеристики результата.


Непосредственные результаты на выходе — количество и ка­чество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.


Методы формирования команд


Формирование команды —
один из уровней организационного консультирования. Суще­ствует три
уровня проведения процессов формирования команд:


1) индивидуальное консультирование,
т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;


2) непосредственно формирование команды —
активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);


3) построение межкомандных взаимоотношений.
В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольст­вия или фрустрации для индивидуумов.


Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта — помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.


Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:


• неограниченное господство лидера;


• воюющие подгруппы;


• неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;


• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;


• наличие ригидных защитных позиций;


• отсутствие творчества при решении проблем;


• ограниченная коммуникация;


• разногласия и потенциальные конфликты.


Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.


Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1)
целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3)
ролевой и 4)
проблемно-ориентированный[73]
.


1
. Целеполагающий подход
(основанный на целях) — позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.


2
. Межличностный подход
(интерперсональный) — сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.


3
. Ролевой подход —
проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.


4
. Проблемно-ориентированный подход
к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.


Можно выделить два
типа команд: I
) постоянные,
«рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические —
только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.


Как правило, формирование команд протекает по четырем
направлениям:


1) диагностика;


2) достижение или выполнение задачи;


3) командные взаимоотношения;


4) командные процессы формирования команды.


Выделяют также следующие стадии[74]
:


• вход в рабочую группу (сбор данных);


• диагностика групповых проблем;


• подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование);


• выполнение плана действий (активный процесс);


• мониторинг и оценивание результатов.


Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии
в процессе формирования команд.


1
/ Вход в рабочую группу.
Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.


Однако главная цель формирования команды — самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.


Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.


Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсужде­ние сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень до­верия, формальный руководитель может включиться в процесс.


2
. Диагностика групповых проблем.
Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.


В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.


3
. Подготовка решений и составление плана действий.
Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.


При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.


4
. Выполнение плана действий (активный процесс).
Цель — достижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.


Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»


В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре
основные цели:


1) изменение набора целей или приоритетов;


2) анализ и распределение способа работы;


3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;


4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.


Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды?»


На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.


Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.


5
. Мониторинг и оценивание результатов.
Завершающая ста­дия формирования команды — оцениваются результаты преды­дущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.


Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.


Резюме


1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.


2. Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способа­ми репрезентации управленческой деятельности.


3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосущест­вования членов управленческих групп на производительность организации.


4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.


5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реа­лизации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).


6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.


7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.


8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.


9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование
и кооперация, нормирование
деятельности и функционирование.


10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное
командное включение в планирование организационных изменений, построение
межкомандных взаимоотношений.


Контрольные вопросы


1. Охарактеризуйте преимущества и ограничения командных форм управления.


2. Назовите известные вам типы команд.


3. Покажите применимость той или иной формы командного управления для конкретных управленческих ситуаций.


4. Для каких целей используются командные формы управления?


5. Охарактеризуйте этапы образования команд.


6. Назовите известные вам уровни реализации процесса формирования команд, дайте краткую характеристику каждому из них.


19.
Кадровая психодиагностика


Но один дух недостаточен: прозорливость, строгость, бес­корыстие, не суетливость, изворотливость в соображени­ях, сопряженная с упрямством в достижении цели, суть стихии Партизана; и этого недовольно: ему нужен не­обыкновенный союз молодых лет с опытностью.


Д. Давыдов. Опыт теории партизанского действия


В главе обсуждаются технологические основы кадровой психодиагностики как одного из направлений кадрового консульти­рования, относящегося к экспертному типу. Сегодня совершенно ясно, что для сотрудника современного подразделения по работе с персоналом необходимо понимание суш диагностической рабо­ты для грамотной организации процесса, глубокого и многосто­роннего изучения кандидатов на вакантные должности и рабо­тающих сотрудников организации. Это, однако, не означает, что сотрудник отдела персонала должен быть профессиональным психодиагностом. Важно, чтобы он был просвещенным заказчи­ком, который может точно поставить задачу и оценить результат.


19.1. Кадровая психодиагностика:


этапы и методологические основы теста


Во времена легендарные лейтенант Беспятых был бы либо комиссаром, либо комиссаром расстрелян. Во времена новые борьба за идеал затруднена отсутствием идеала, духовное пространство приобрело все черты финансового при отсут­ствии собственно финансов.


М. Веллер. Ноль часов

Кадровая психодиагностика —
область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности — субъекта профессиональ­ной деятельности и трудовых отношений.


Из определения следует, что кадровая психодиагностика на­правлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, раз­вития и эффективного межличностного взаимодействия в про­цессе труда.


Индивидуально-психологические особенности личности — динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности сис­тема. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с пози­ции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.


Этапы психологической диагностики


Принятие решения об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:


Этап 1 — профессиографический.
Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной дея­тельности.


Результатами такого анализа обычно являются:


• профессиограмма —
комплексное описание профессиональ­ной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых ад­министрацией целей (например, профотбор, разработка сис­темы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);


• психограмма —
список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.


Следует отметить, что составление психограммы — это не со­ставление единственно возможного «психологического образца» работника. Часто оказывается, что профессионалы, обладающие различными индивидуально-психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат в работе. Отсюда следует, что правильнее было бы описывать и анализировать различные эффективные индивидуальные стили профессиональной деятельности.


Этап 2 — критериальный.
Результаты анализа трудовой дея­тельности позволяют сформулировать критерии, которые впо­следствии могут использоваться при: 1)
разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2)
создании про­грамм адаптации, обучения и развития сотрудников организа­ции; 3)
формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.


Заметим, что перечисленные процедуры особенно важны в ситуации, когда организация работает в условиях жесткой кон­курентной борьбы, а ее сотрудники осуществляют сложную
профессиональную деятельность.


Этап 3 — технологический.
Осуществляется разработка тех­нологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тесто­вая батарея», вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.


Методики, направленные на изучение и измерение психо­логических показателей предрасположенности человека к дан­ной профессиональной деятельности, должны соответствовать определенным требованиям:


1) позволять собирать диагностически значимую информа­цию за короткое время;


2) предоставлять информацию не вообще о человека, а о его конкретных психологических качествах;


3) представлять собираемую информацию в таком виде, что­бы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование;


4) информация, полученная с помощью теста, должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффектив­ности обследуемого в той или иной деятельности.


Экспертное заключение


Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств оцениваемого работника — экспертное заключение.
Можно выделить два
аспек­та, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего использования. Первый из них имеет содержательный характер и связан с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата. Рассмотрим эти ас­пекты более подробно.


1
. Параметры описания.
При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют: состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изло­жения результатов диагностики; терминология, которая исполь­зуется для описания.


Для того чтобы экспертное заключение могло быть исполь­зовано администрацией организации в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание ко­торых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, здесь существен­ной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи».


Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей:


1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежу­точные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходи­мых критериев и психологических качеств. В этом случае кон­сультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хо­рошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;


2) разработка формального механизма пересчета промежу­точных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и рег­рессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при мини­мальных затратах времени, однако требует серьезной и продол­жительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного реше­ния идентичных задач с большим числом обследуемых и с успе­хом реализуется у нас в стране с середины 90-х годов при про­фессиональном отборе кандидатов в органы внутренних дел.


2
. Сегодня сложилась практика кадрового консультирования, в рамках которой используются четыре основных вида представ­ления результатов диагностики,
удобные с точки зрения приня­тия кадровых решений.


1) Расчет баллов по критериям оценки.
Дает информацию о степени выраженности качеств — критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных — «про­филь»
качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями ад­министрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки.


Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.


2) Результаты ранжирования
(рейтинг, место в списке). По­лучаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение челове­ка по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного чело­века, минимизируется возможность анализа его индивидуаль­ного стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические про­блемы при его расчете:


а) определение «вклада» каждого из разнородных по содер­жанию показателей в общую оценку;


б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей.


В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответствен­ность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.


3) Результаты категоризации
(отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов пред­ставляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» — «здоровый»; «пригоден» — «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегриро­вания разнородных показателей. Одна из основных проблем — выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области.


В реальной консультационной практике кадровый консуль­тант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегирова­нии соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют про­цесс «постановки диагноза». В качестве примера реализации та­кого подхода можно привести систему профессионального отбора в силовых ведомствах, где существуют ведомственные приказы, детально описывающие патопсихологические противопоказания для сложных видов профессиональной деятельности. Такая же тенденция в последние годы наблюдается и ряде крупных отечественных коммерческих структур, относящихся к разряду кредит­ных организаций (банки, страховые компании, фонды).


4) Содержательное описание
(заключение, портрет, характе­ристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требую­щая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, ве­роятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описа­ния полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как прави­ло, в этом случае значительно увеличивается время, необходи­мое для восприятия и понимания результата, а также усложня­ется процесс сравнения результатов различных людей между со­бой. Применение формальных методов анализа при таком спо­собе представления информации невозможно.


Основные понятия психодиагностики


В психодиагностике существует ряд базовых понятий, представление о которых необходимо для понимания сути диагностической работы, грамотной постановки задачи и контроля за результатами деятельности психолога.


Тест психологический
(от англ. test — проба, испытание, проверка) — специально сконструированная процедура для выявления, изучения и измерения одного или нескольких психологических качеств, характеристик чело­века. Непременным условием этой процедуры является неизменная структура стимульной ситуации (содержание задач, последовательность их предъявле­ния, форма бланка и пр.). Для всех испытуемых тест всегда должен быть оди­наков. Именно это условие позволяет измерять и сравнивать поведенческие реакции (особенности) различных людей.


«Тестовая батарея»
— набор психологических тестов, разработанный для сбора необходимой с точки зрения принятия кадрового решения информации об испытуемом. «Тестовая батарея» создается на основе предвари­тельного профессиографического исследования, в ходе которого осуществля­ется психологический анализ деятельности и выделяются индивидуально-психологические качества профессионалов, связанные с профессиональной успешностью. Общая продолжительность выполнения тестов должна быть не более трех часов.


Черта психологическая —
устойчивое свойство человека, характеризующее обобщенный способ, стратегию его поведения относительно данного типа ситуаций. В психодиагностических методиках черта трансформируется в тестовые шкалы. Результат испытуемого по тестовой шкале показывает степень выраженности у него изучаемой черты.


Шкала тестовая
— инструмент для численного измерения психологиче­ских свойств субъекта. Показатель по тестовой шкале свидетельствует о степе­ни выраженности измеряемого психологического качества у испытуемого. В тестах чаще всего встречаются: шкала «стенов»
(включает диапазон оценок от 1 до 10 баллов, используется в опроснике Кэттелла 16PF), Т-шкала
(включает в себя диапазон оценок от 1 до 100 баллов, используется в Миннесотском мно­гофакторном личностном опроснике в Миннесотском многофакторном лично­стном опроснике (MMPI). В тесте может быть от одной до нескольких сотен шкал. Так, в MMPI их более двухсот.


Тестовая норма —
результат статистического анализа и выделения характеристик показателей по данному психологическому тесту для выборки испытуемых с однородными социально-демографическими показателями (пол, возраст, образование, регион и т.д.). Тестовая норма имеет два основ­ных параметра:


выборочную среднюю



где Xi
, — результат по тесту i
-гo испытуемого из выборки, по которой осуще­ствлялся расчет нормы;


N
— количество испытуемых в выборке;


среднее квадратическое отклонение



где Xi

результат по тесту i
-го испытуемого из выборки, по которой осуще­ствлялся расчет нормы; Х
ср
. — выборочное среднее; N —
количество испытуемых в выборке.


Необходимо отметить, что для получения достоверных норм N
должно быть достаточ­но велико. Ведь предполагается, что мы распространяем данную норму на всех остальных лиц с аналогичными социально-демографическими характеристиками (на так называемую генеральную совокупность). Это означает, что функция вероятности результатов должна яв­ляться гак называемым «нормальным распределением».


Выборочная средняя Х
cp
и среднее квадратическое отклонение S
исполь­зуются для оценки результата А
испытуемого следующим образом:


1) Если А < (
Xc
р
— S
),
то считается, что испытуемый продемонстрировал низкий результат по данной шкале (тесту);


2) Если А > (Х
ср
+ S
),
то результат считается высоким;


3) Если (Х
ср
+ S
) > А >
(Хср
— S
),
то это средний результат.


Заметим, что упомянутые выше виды тестовых шкал (шкала «стенов» и Т-шкала) являются результатом стандартизации (линейного преобразования масштаба шкалы) в вид, удобный для практического использования.


Так. для шкалы «стенов» всегда Х
ср
= 5,5; S
= 2.
Для шкалы Т
-баллов Х
ср
= 50; S
= 10. Для шкалы IQ
X
cp
= 100; S
=
15.


Существует любопытная особенность, связанная с X
ср
и S
. Оказывается, в случае нормального распределения результатов (см. выше) показатели среднего уровня (Х
р
+
S
> А >
Хср
— S
)
имеют 68,26% испытуемых. Соответственно вы­сокие и низкие результаты имеют по 15,8% испытуемых. В реальной психоди­агностической практике средний результат, как правило, не подлежит содержа­тельной интерпретации. Создатели тестов разрабатывают описание результа­тов, соответствующих высоким и низким показателям.


Валидность —
комплексная характеристика теста, дающая информацию, что измеряет данная методика и насколько хорошо. Может определяться путем вычисления корреляций показателей (шкал) теста с эмпирическими критерия­ми (экспертными оценками, эффективностью деятельности, сходными показа­телями других методик и т.д.). Валидность — один из важнейших параметров любой психодиагностической методики. Если тест «невалиден», пользоваться им нельзя. Существует несколько подвидов валидности.


Прогностическая валидность —
характеристика теста, позволяющая оце­нить качество прогноза в отношении испытуемого по результатам данного теста.


Содержательная валидность
— характеристика теста, позволяющая оце­нить содержание и полноту методики с точки зрения особенностей измеряемой области психических качеств.


Надежность
— характеристика, отражающая точность измерения инди­видуальных психологических черт при помощи данного теста. Известно, что на результат тестирования влияют многие факторы: повышенное эмоцио­нальное напряжение, утомление, особенности обстановки и личности диагно­ста, мотивация испытуемого. Условно факторы, являющиеся причиной раз­броса результатов, можно разделить на две группы: 1) факторы неустойчиво­сти диагностической процедуры; 2) факторы нестабильности измеряемой черты во времени.


Для оценки точности теста используются два вида надежности: надежность-согласованность и надежность-устойчивость.


1) Надежность-согласованность
— показатель методики, характеризую­щий уровень ее внутренней однородности относительно измеряемой черты. Определяется путем расщепления пунктов опросника на две группы и вычис­ления корреляций каждой группы с общим показателем теста (шкалы). Можно сказать, что надежность-согласованность показывает, насколько хорошо и сла­женно «работают» пункты опросника в плане выявления данной черты.


2) Надежность-устойчивость
(или ретестовая надежность) — показатель устойчивости результата теста во времени. Вычисляется как коэффи­циент корреляции результатов одной и той же группы испытуемых с пере­рывом в две недели.


Нормальное распределение —
вид теоретического распределения переменных (функция вероятности результата). Наблюдается при изменении пе­ременной под влиянием множества независимых факторов.


Нормальное распределение описывается уравнением Муавра:



где Xi

результат но тесту: f
(
x
) —
вероятность результата: S
— среднеквадратическое отклонение: X
ср
— среднеарифметическое.


Корреляционный анализ —
набор методов математической статистики, кото­рые используются для изучения взаимосвязи между переменными (показателя­ми). Используется в психодиагностике при решении вопросов валидности и на­дежности тестов. Процедуры корреляционного анализа позволяют оценить уро­вень значимости связи изучаемых переменных (другими словами — вероятность ошибки при выдвижении гипотезы о наличии взаимосвязи между переменными), а также меру и направление влияния одной переменной на другую. В ходе корре­ляционного анализа вычисляются коэффициенты корреляции
— количественные показатели меры и направления влияния переменных.


График f
(
x
)
имеет вид:



f(x)



x


Xcp

— S Xcp
Xcp

— S


Факторный анализ —
комплекс методов математической статистики, на­правленный на выявление скрытых закономерностей в массиве переменных. Позволяет перейти от совокупности измеренных показателей изучаемого яв­ления к обобщенным факторам, дающим возможность выдвигать гипотезы относительно структуры явления. Метод факторного анализа использовался при создании опросника 16 PF Р. Кэттела и при выделении интегрального интеллектуального фактора g, проявляющегося при измерении интеллекта с по­мощью различных тестов (Ч. Спирмен, 1936).


Сложная профессиональная деятельность —
это такая работа, которая может быть охарактеризована одновременным присутствием более чем трех из следующих особенностей: 1) необходимостью специальной профессиональной подготовки для эффективного выполнения функциональных обязан­ностей; 2) многообразием и сложностью профессиональных задач; 3) часто возникающими ситуациями неопределенности при решении профессиональ­ных задач и необходимостью выбора наилучшего из многих способов дости­жения профессиональных целей; 4) высоким уровнем психической напря­женности труда; 5) жесткими временными ограничениями для достижения профессионального результата; 6) наличием рабочих ситуаций, при которых выполнение профессиональных функций связано с риском и опасностью для жизни профессионала и как следствие — необходимостью преодоления за счет социально обусловленного поведения естественных инстинктов в процессе ре­шения профессиональных задач; 7) повышенной социальной ответственностью за результаты профессиональной деятельности (отсутствие «права на ошибку» в процессе выполнения работы).


Наиболее распространенными примерами современной сложной профес­сии являются работа топ-менеджера коммерческой организации, специалиста по продаже услуг, специалиста по работе с клиентами (заказчиками).


Сложная профессиональная деятельность предъявляет повышенные тре­бования к психологическим качествам специалиста. Психологический отбор с использованием методов психодиагностики является необходимым этапом отбора успешных кандидатов для сложной профессии.


Концепция личности как основа


структуры теста


Обычно психодиагностический тест строится на основе авторских представлений о структуре личности. То, как разработчик методики описывает и объясняет психологические особенности человека, определяет шкальную структуру и интерпретацию теста.


Сбор и систематизация информации об испытуемом в ходе психодиагностического обследования происходят на основе субъективной модели личности, представленной в сознании ди­агноста. Составляющие этой модели влияют на выбор методик, структуру заключения по результатам обследования и способ изложения диагностической информации.


В современной психологии существует несколько наиболее распространенных подходов к изучению и анализу личности.


1
. Конституциональный подход.
В его основе лежит представле­ние о том, что психологические особенности человека связаны с типом его конституции (строением тела, темпераментом), т.е. с врожденными генетически обусловленными параметрами. Психо­диагностический инструмент в рамках этого подхода строится на основе выявления связей между антропометрическими парамет­рами и психологическими чертами. Таким образом, каждому конституциональному типу ставится в соответствие набор лично­стных характеристик.


2
. Факторный подход.
Основан на изучении и анализе лично­сти с использованием методов математической статистики (фак­торного анализа). При этом характеристики личности, присутст­вующие в языке, объединяются в группы (факторы), которые впоследствии фигурируют как шкалы опросников. В рамках этого подхода разработан популярный в России тест Р. Кеттела 16PF.


3
. Блочный подход.
Предполагает выявление и выделение от­дельных блоков, составных частей личности (рис. 19.1).



Рис. 19.1. Блоки — составные части личности


Блок темперамента,
связанный с генетически заданными показателями нервно-психических процессов (интенсивностью, скоростью, темпом, ритмом, выносливостью), является фунда­ментом, на котором «надстраиваются» другие блоки. Над ним расположен блок высших психических функций
— сложных сис­темных психических процессов, формирующихся в процессе со­циализации личности. В него входят память, внимание, воспри­ятие, мышление. Далее идет блок характера,
связанный с приоб­ретенным опытом и закрепленными в ходе социализации лично­сти устойчивыми формами поведения и межличностного взаимо­действия. На самом верху оказывается блок направленности лич­ности.
Иногда его называют мотивационно-ценностным. С точки зрения прогноза профессиональной успешности наибольшей ин­формационной значимостью обладают верхние блоки: направ­ленность личности, характер, высшие психические функции.


По мнению авторов, блочный подход наиболее удобен и технологически оправдан для анализа личности с использовани­ем средств психодиагностики и разработки системы критериев психологического отбора.


4
. Мотивационно-динамический подход.
Весьма популярен в современной психологии. В его основе тезис о том, что любое проявление личности может рассматриваться с учетом иерархи­чески организованных уровней потребностей (мотивов). И, кро­ме того, в каком-либо одном динамическом образовании (от­ношении, мотиве, потребности и пр.) проявляются свойства це­лостной личности. В качестве примера, иллюстирующего мотивационно-динамический подход, можно привести концепцию самоактуализации А. Маслоу, согласно которой, потребности более высокого уровня (потребность в любви, потребность в со­циальном статусе, потребность в самоактуализации) возникают лишь после того, как человек удовлетворит базовые потребно­сти, т.е. будет испытывать физиологический комфорт и чувство безопасности.


Существуют и другие методы изучения личности. Так введен­ное Л.Н. Собчик понятие «ведущая тенденция»,
т. е. индивиду­ально-очерченный стиль восприятия, переработки и воспроизве­дения информации о познаваемом мире, которые трансформи­руются в мысли, переживания, поступки людей, охватывает все уровни личности от генетически заданных до высших, сформиро­ванных в ходе социализации. В ходе анализа результатов психо­диагностики выявление одной или нескольких ведущих тенден­ций личности позволяет более точно прогнозировать поведение человека и понимать его мотивационно-ценностные приоритеты.


Понятие «индивидуальный стиль деятельности»,
введенное в отечественную психологию труда Е. А. Климовым, определяет индивидуальный стиль деятельности (ИСД) как устойчивую ин­дивидуально-специфическую систему психологических средств, приемов, навыков, методов, способов выполнения той или иной деятельности. ИСД позволяет людям с разными индивидуально-типологическими особенностями нервной системы, разной структурой способностей, темперамента, характера добиваться равной эффективности при выполнении одной и той же дея­тельности разными способами, компенсируя при этом индиви­дуальные особенности, препятствующие достижению успеха.


19.2. Требования


к психодиагностическим методикам


Короче говоря, нарушение психической совместимости на­ступает тогда, когда ты начинаешь сообщать другим людям правду о том, что ты о них думаешь.


В. Конецкий. Начало конца комедии


Основные типы психодиагностических


методик


В качестве основания для практичной типологии тестов, предлагаемой читателю, выбран принцип, описанный В. В. Столиным и А. Г. Шмелевым. Он основан на раз­личии методических приемов, лежащих в основе тестов. Так, могут быть выделены следующие типы методик:


1) объективные тесты, в процессе выполнения которых ис­пытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые за­дания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.);


2) стандартизованные самоотчеты: тесты-опросники, откры­тые опросники и шкальные опросники;


3) проективные методики;


4) аппаратурные методики;


5) диалогические методики.


Рассмотрим эти типы методик более подробно.


1
. Объективные тесты


Наиболее часто используются тесты интеллекта.
При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифмети­ческие, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено.


2
. Стандартизованные самоотчеты


1) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые MMPI, тест Кэттела 16PF, CPI. По своему содержанию опросники — это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:


• «верно» или «неверно» (опросник MMPI);


• «да», «иногда», «нет» (опросник 16 PF).


2) Открытые опросники представляют собой анкеты, списки вопросов или неоконченных предложений, для кото­рых предусмотрена особая форма обработки — контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого — один из попу­лярных на Западе методов прогноза профессиональной ус­пешности. Широкое распространение получили так назы­ваемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например:


• Моя работа — это прежде всего...


• Качества, которые больше всего ценятся руководством в сотрудниках фирмы — это...


3) Шкальные техники. В некоторых опросниках испы­туемому предлагается оценить себя по одной или несколь­ким шкалам.


Методика УСК (уровень субъективного контроля)


Направлена на измерение локуса контроля (склонности к принятию на себя ответственности в различных сферах жизнедеятельности (работа, семья, межличностные отношения и пр.)).


Инструкция теста:
оцените, пожалуйста, каждое из приведенных ниже 44 утверждений по шестибалльной шкале от -3 до +3. При этом оценка «-3» означает «совершенно не согласен», а оценка «+3» — «полностью согласен». Отметьте выбранный вами вариант ответа на бланке:


Фрагмент опросника:


5) Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоя­тельств, чем от способностей и усилий человека.


6) Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели при­способиться друг к другу.


7) Болезнь — дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.


Фрагмент бланка УСК для ответов:


















































Номер


«Совершенно


не согласен»


«Не согласен»


«Скорее не согласен»


«Скорее согласен»


«Согласен»


«Полно­стью со­гласен»


1


-3


-2


-1


1


2


3


2


-3


-2


-1


1


2


3


3


-3


-2


-1


1


2


3


4


-3


-2


-1


1


2


3


5


-3


-2


-1


1


2


3



Как любой измерительный инструмент стандартизованные опросники имеют сильные и слабые стороны.


Преимущества:


• удобны в использовании при групповом обследовании (лег­ко тиражируются, имеют четкие письменные инструкции по заполнению, обработке и интерпретации результатов); легко компьютеризируются:


• проводить тестирование может сотрудник кадрового подраз­деления, не имеющий специального психологического обра­зования;


• обработка и интерпретация результатов проста, не требуют значительных временных затрат и длительной специальной подготовки. Многомерные личностные опросники, как пра­вило, позволяют получить целостный психологический портрет испытуемого. Кроме того, шкалы таких опросников обычно в той или иной степени содержательно пересекают­ся с психограммами большинства профессий. Последнее является причиной частого включения многомерных опросни­ков в «тестовые батареи».


Обычно стандартизованные опросники имеют набор статистических норм для лиц с различными социально-демографическими характеристиками. Это позволяет оцени­вать психологические качества испытуемых с максимальной точностью.


Недостатки:


• опросник не предоставляет об испытуемом информации больше, чем предполагает шкальная структура теста;


• если результат испытуемого находится в пределах средних значений, возникают проблемы с содержательной интерпре­тацией. Поэтому иногда «не работает» более половины из 16 шкал опросника Кэттела;


• многомерные личностные опросники требуют значительных временных затрат на проведение, так как включают в себя несколько сотен вопросов;


• известность и популярность некоторых стандартизованных опросников привела к снижению их валидности.


3
. Проективные методики.
Эти методики задействуют в испы­туемом процессы воображения. Инструкции проективных тестов предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную стимульную ситуацию и создать на ее основе некоторый индивидуаль­ный продукт в виде текста, рисунка, рассказа, эмоционального состояния и пр. Предполагается, что подобный продукт несет в себе особенности характера и мотивационно-ценностной сферы испытуемого.


Анализ и интерпретация результатов проективных методик требуют определенного опыта и подготовки.


Широко известны и часто используются в кадровой работе такие проективные тесты, как тест цветовых выборов Люшера
и рисунок несуществующего животного.
Они основаны на выяв­ленных связях психологических особенностей личности с цвето­выми предпочтениями (в первом случае) и с графическим само­выражением — во втором.


Своеобразие инструкций и стимульных ситуаций проектив­ных тестов, апелляция к творческому началу испытуемого дела­ют подобные методики целесообразными с точки зрения вклю­чения их в «тестовые батареи». Это снижает неизбежный эле­мент монотонности. Большинство проективных методик ис­пользуется для изучения мотивационной сферы личности


4
. Аппаратурные методики.
Предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психоло­гических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных методик оцениваются особенности высшей нерв­ной деятельности (скорость реакции, динамические характери­стики нервной системы) и высшие психические функции (осо­бенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей.


Определенным сходством с аппаратурными методиками об­ладают компьютерные тесты.


5
. Диалогические методики.
Предполагают непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого. Эти техники требуют высокой коммуникативной компетентности. Вариант диагно­стической техники — собеседование по результатам психологи­ческого обследования, в котором уточняются результаты и про­веряются гипотезы, высказанные по результатам ранее выпол­ненных тестов. Одновременно при собеседовании испытуемому может быть предоставлена краткая обратная связь в грамотной с точки зрения деонтологии форме.


Возможна классификация психологических тестов, основан­ная на выделении вербальных и невербальных
методик. В методи­ках первого типа при задании стимульной ситуации активно ис­пользуется вербальный (словесный) аппарат. В невербальных методиках его заменяют рисунки, звуки и пр. Предполагается, что в этом случае смысловая сфера испытуемого вносит мини­мальные искажения в его понимание стимульной ситуации и в его ответы. Кроме того, невербальные тесты в меньшей степени подвержены культурным влияниям и стереотипам. Это послу­жило основанием прямого перенесения к нам в страну из-за ру­бежа рада невербальных методик, в том числе и широко извест­ного теста цветовых выборов М. Люшера.


К вербальным методикам можно отнести большинство стандартизованных и шкальных тестов.


Другой вариант классификации психодиагностических мето­дик основан на выделении иерархических классов,
уровней пси­хологических качеств личности, реализованных в блочном под­ходе к изучению личности (см. рис. 19.1):


• особенностей высшей нервной деятельности, темперамента;


• высших психических функций (памяти, мышления, воспри­ятия, внимания);


• характерологических качеств (социально-психологических характеристик, локуса контроля, уровня тревожности и т.п.);


• мотивационно-ценностных особенностей.


Правила применения психодиагностических методик


В соответствии с основными принципами кадрового консультирования в кадровой службе организации-заказчика вопрос о том, какие психодиагностические методики будут использоваться для оценки персонала, должен быть подробно обсужден. Лучше всего прочитать небольшую лекцию об исто­рии психодиагностики, возможностях и ограничениях основных подходов и методов. Затем, вернувшись к необходимости ис­пользования психодиагностических процедур в консультацион­ном процессе, обсудить свои предложения. Желательно само об­суждение построить максимально открытым. Для этого можно подробно остановиться на целостном видении комплекса про­цедур и на каждой в отдельности.


Одним из наиболее продуктивных способов снятия первона­чальных барьеров служит демонстрация некоторых или всех предлагаемых процедур с последующим анализом полученных результатов. Сразу после этого возникает уникальная возмож­ность обсудить с представителями заказчика этическую сторону применения психодиагностических процедур в процессе кон­сультирования. Здесь необходимо прояснить разделение ответственности между консультантом и представителями заказчика. Консультант полностью отвечает за качество результатов обсле­дования и безопасность оцениваемых. Однако ответственность за качество работы и итоговый результат распространяется и на руководителя подразделения. Для контроля за качеством резуль­тата он должен помнить, что эффективная диагностическая ра­бота возможна лишь в том случае, если будут выполнены сле­дующие требования:


1) в отношении используемых тестов присутствуют данные о валидности, надежности, существуют статистические нормы для предполагаемых категорий испытуемых;


2) имеются методические материалы (стимульный материал, бланки, ключи, описание методики, описание процедуры тес­тирования, алгоритм обработки результатов, текст интерпрета­ции результатов и рекомендации по составлению заключения на их основе;


3) использование методики оправдано с точки зрения критери­ев отбора (оценки) персонала, финансовых и временных затрат;


4) имеется квалифицированный консультант, который может предоставить экспертное заключение в отношении данного тес­та и целесообразности его использования;


5) конфиденциальность персональной информации гаранти­руется в том числе и процедурно (создается специальный доку­мент, в котором уточняется порядок хранения, передачи и ис­пользования информации, вводится специальная кодировка первичных результатов с ограниченным доступом к ключу).


Полноценное использование психодиагностических методов, необходимое для получения достоверных результатов, а также соображения профессиональной этики предполагают, что кон­сультант и представители заказчика в своей работе будут при­держиваться ряда правил.


Правила использования психодиагностических тестов


• в кадровой работе следует применять лишь теоретически хорошо обосно­ванные и практически проверенные методики;


• обязательно соблюдать профессиональную тайну, как в отношении техно­логии тестирования, так и по поводу диагностической информации, полу­ченной об испытуемом;


• строить отношения с обследуемыми на партнерской основе. Это означает, что: нельзя злоупотреблять их доверием; следует обязательно предупреж­дать о том, как будет использоваться диагностическая информация и кто будет иметь к ней доступ; необходимо создавать условия для получения испытуемым информации по данным тестирования;


• при запросе со стороны испытуемого о результатах тестирования предос­тавлять информацию в позитивном виде, делая ударение на потенциальных возможностях испытуемого и избегая негативных оценочных суждений;


• не допускать к психодиагностической и аналитической работе, требующей высокой профессиональной квалификации, лиц, не прошедших специаль­ное обучение, а также нарушающих требования профессиональной этики. Для создания благоприятной психологической атмосферы, снижения напря­женности у испытуемого и в конечном итоге получения достоверного результата при тестировании следует придерживаться следующих основных правил:


• заранее согласовывать с испытуемым дату, время обследования, обяза­тельно сообщать о его продолжительности;


• тестирование следует проводить в отдельном помещении, с соблюдением необходимых санитарно-гигиенических норм (площадь на одного испытуемого не менее 3 м2
, наличие вентиляции, окон, приятный интерьер и пр.), при отсутствии телефонов и других отвлекающих моментов;


• перед тестированием важно установить психологический контакт с испы­туемым, еще раз сообщить о времени, необходимом для прохождения тес­тирования, выразить уверенность в способности испытуемого справиться с заданиями, сообщить, что полученная информация является конфиденциальной, позволяет выявить потенциал кандидата (в том числе скрытый) и является не только основанием для принятия кадрового решения, но и подспорьем в ходе его профессиональной адаптации на новом месте работы;


• не следует сообщать испытуемому подробности об интерпретации ре­зультатов — это может повлиять на уровень их достоверности и будет способствовать девалидизации методики;


• в отношении испытуемого следует занять партнерскую позицию («Мы делаем с вами общее дело, мы заинтересованы в получении достоверной информации и будем вам благодарны за нее»), взаимодействие с позиции силы («Сейчас мы все про вас узнаем!») недопустимо;


• во время психодиагностического обследования следует быть приветли­вым, вежливым и проявлять готовность прийти на помощь в случае необ­ходимости;


• во время тестирования следует предусмотреть 10-минутные перерывы че­рез каждый час работы;


• при интересе со стороны испытуемого к результатам тестирования следу­ет выразить готовность предоставить эту информацию в устной конспек­тивной форме и сообщить, когда это может быть сделано;


• при завершении обследования следует проинформировать испытуемого о дальнейшем взаимодействии (сроки, форма и пр.) и обязательно поблаго­дарить за проделанную работу.


Поведение испытуемого во время выполнения тестов может служить дополнительным источником информации о его инди­видуально-психологических особенностях.


19.3.
Требования, предъявляемые к кадровому


психодиагносту


Колдуй, баба, колдуй, дед,


Трое сбоку — ваших нет,


Туз бубновый, гроб сосновый,


Про стрельца мне дай ответ!


Л. Филатов. Про Федота-стрельца, удалого молодца


Существенное влияние на результат психодиагностической работы оказывают многочисленные субъективные факторы. В графической форме они представлены на рис. 19.2.


Разберем предложенную схему более подробно.


Профессиональное мировоззрение


Это первая группа субъективных факторов, влияющих на результаты диагностической рабо­ты. Профессиональное мировоззрение специали­ста в свою очередь определяется особенностями полученного ди­агностом образования. Наличие базового психологического обра­зования может свидетельствовать о глубоком понимании методо­логических основ прикладной психологии и усвоенных за годы обучения в вузе профессиональных нормах и деонтологических принципах. Большое влияние на систему ценностей и убеждений специалиста оказывает профессиональная среда.


Индивидуально-психологические особенности


Это вторая группа субъективных факторов, влияющих на работу кадрового психодиагноста. Существует оправданное мнение, что в профессиях типа «человек — человек» важнейшую роль играет личность специалиста. Рассматривая этот вопрос с позиций кад­рового консультирования, можно обозначить некоторые индиви­дуально-психологические качества, повышающие профессио­нальную эффективность консультанта-психодиагноста:



Рис.


Рис. 19.2. Субъективные факторы, оказывающие влияние на психодиагностику


1) Мотивационно-ценностные особенности:


• гуманистическая направленность;


• выраженный интерес к людям;


• ориентация на дальнейшее профессиональное и личностное развитие;


• отсутствие выраженного мотива власти.


2) Характерологические качества:


• устойчивая позитивная самооценка;


• развитые коммуникативные качества (гибкость в общении, умение устанавливать и поддерживать контакт с различными категориями людей, способность к эмпатии, ориентация на построение конструктивных партнерских отношений с окружающими; богатство ролевого репертуара);


• повышенный уровень личной ответственности;


• устойчивость в отношении психологического давления;


• высокий уровень эмоционального и волевого самоконтроля;


• отсутствие предвзятости;


• доброжелательность;


• уверенность в себе и результатах своей деятельности.


3) Способности:



высокий уровень интеллектуального развития (выраженные способности к анализу и обобщению информации, интел­лектуальная гибкость);


• умение решать интеллектуальные (диагностические) задачи в условиях дефицита информации;


• развитое произвольное внимание;


• высокий уровень вербального развития (умение грамотно и понятно излагать свои мысли, составлять тексты).


4) Темперамент, особенности высшей нервной деятельности:


• скорость психических процессов — не ниже среднего.


Кроме того, существенным является наличие у специалиста по психодиагностике определенного личностного и жизнен­ного опыта.


Перечисленные выше качества психодиагноста описывают «идеального» специалиста. В реальной жизни успешный спе­циалист в
большинстве случаев формирует индивидуальный стиль
профессиональной деятельности за счет уникального сочетания и компенсации одних личностных черт другими.


Однако у подобной компенсации существуют определенные ограничения. В связи с этим необходимо перечислить психологи­ческие противопоказания к профессии психодиагноста:


• заниженная самооценка;


• недостаточно высокий интеллектуальный уровень;


• сниженный культурный уровень;


• агрессивность.


Профессиональная роль


Это третья группа субъективных факторов, оказывающих влияние на результаты психоди­агностики. Профессиональная роль определя­ется уровнем технологической оснащенности,
т. е. уровнем владе­ния психодиагностическими инструментами и их возможностя­ми в предоставлении необходимой для эффективной кадровой работы информации.


Дополнительные задачи и временные затраты на разные ви­ды работ влияют на отношение к диагностической работе и по­нимание ее контекста. Если психодиагност совмещает свою ос­новную работу с консультационным сопровождением организации, то создаются предпосылки для более тонкой, глубокой реа­лизации критериев отбора.


В целом уровень профессиональной активности
специалиста по кадровой психодиагностике имеет огромное значение. Его «надситуативная» активность (т.е. стремление выйти за рамки узкой задачи в соответствии с комплексным видением ситуации) не только расширяет контекст психодиагностики, но и создает предпосылки для формирования новых возможных направлений кадровой работы.


Опрос руководителей кадровых служб и специалистов по оценке персонала позволил выделить ряд параметров, которые имеет смысл учитывать при подборе кандидата на должность психодиагноста.


Требования, предъявляемые при подборе кандидата на должность психодиагноста


1
. Предпочтительное образование — базовое психологическое. Как правило, высокое качество подготовки чаще всего встречается у выпускников психологи­ческих факультетов университетов и педагогических вузов. Большое значение имеет психологическая специализация. Индивидуально-психологической диагно­стикой лучше владеют выпускники кафедр медицинской психологии, общей пси­хологии и психологии труда. Наибольшим опытом проведения социально-психологической диагностики обладают те, кто специализировался по кафедре социальной психологии.


2
. Важны опыт практической диагностической работы и знание конкретных методик. В профессиональный актив кадрового психодиагноста должны входить тесты, позволяющие решать широкий спектр задач и получать комплексное пред­ставление об испытуемом. Желательны опыт работы и свободное владение не­сколькими комплексными личностными опросниками (тест Кэттела, ММРI, CPI и др.), тестами способностей (КОТ, матрицы Равена, тест Векслера), проективными методиками («дом-дерево-человек», тест Люшера, «рисунок несуществующего животного», рисуночный апперцептивный тест). Желательно, чтобы опыт прак­тической диагностической работы были не менее одного года.


3
. Для выявления уровня профессиональной подготовки психодиагноста мож­но использовать вопрос о структуре Заключения по результатам психодиагности­ческого обследования. Заключение должно быть ориентировано на конкретную задачу (профотбор, включение в кадровый резерв и пр.) и иметь структуру, по­зволяющую принимать решение о профессиональной пригодности испытуемых (соответствии требованиям руководящей должности и пр.).


4
. Некоторое представление об итоговой продукции психодиагноста можно получить, ознакомившись с образцами заключений, написанных им ранее. При этом следует обратить внимание на:


• объем Заключения (обычно полноценный психологический портрет зани­мает 1,5—2 страницы машинописного текста);


• литературный стиль и уровень грамотности;


• умение излагать результаты тестирования доступным языком (без чрез­мерного использования специальных терминов);


• соответствие структуры и формы изложения материала задачам тестиро­вания;


• наличие выводов и рекомендаций;


• соблюдение этических и деонтологических принципов при изложении конфиденциальной информации.


5
. Квалифицированный психодиагност обладает необходимыми знаниями и опытом по формированию тестовых батарей под конкретную задачу. При этом учитываются не только соответствие шкальной структуры методик кри­териям отбора или оценки, но и общая продолжительность и порядок предъ­явления тестов.


6
. Психолог, имеющий диагностический опыт, знает временные затраты, связанные с диагностической процедурой, обработкой и написанием Заключения.


7
. Методики, применяемые специалистом по психодиагностике, должны соответствовать профессиональным требованиям (быть валидными, надежны­ми и иметь нормы, соответствующие социально-демографическим характери­стикам испытуемых).


Резюме


1. Кадровая психодиагностика
направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.


2. Индивидуально-психологические особенности личности —
динамичная, меняющуюся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с
позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.


3. Психограмма
— список психологических профессионально важ­ных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.


4. В рамках кадрового консультирования используются четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решении: 1) расчет баллов по критериям оценки; 2) ранжирование испытуемых
(рейтинг, место в списке); 3) ка­тегоризация
(отнесение испытуемого к той или иной группе или классу) и 4)
содержательное описание особенностей личности
(заключение, портрет, характеристика).


5. В современной психологии существует несколько наиболее распространенных подходов к изучению и анализу личности, которые являются основной для психодиагностических исследований: конституциональный, факторный, блочный и мотивационно-динамический.


6. В структуре требований к кадровому психодиагносту выделяются профессиональное мировоззрение, индивидуально-психологические особенности и техническая оснащенность.


Контрольные вопросы


1. Как вы понимаете термин «кадровая психодиагностика»?


2. Что является результатом профессиографического этапа?


3. Назовите основные отличия критериального и технологического этапов.


4. Каким требованиям должны соответствовать методики, направленные на изучение и измерение психологических показателей предрасполо­женности человека к определенной профессиональной деятельности?


5. Дайте характеристику наиболее распространенным подходам к изучению и анализу личности, которые являются основной для психодиагно­стических исследований.


6. Охарактеризуйте основные типы психодиагностических методик.


7. Перечислите основные психологические противопоказания к исполнителю профессиональной деятельности кадрового психодиагноста.


КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА


VII


Я думал сначала говорить подробно в моих записках вообще о ружейной охоте, то есть о стрельбе, о дичи, о ее нравах и местах жительства.., но также о легавых собаках, ружьях, о разных принадлежностях охоты и вообще о всей ее технической части.


… но книжка моя может попасть в руки охотникам деревенским, далеко живущим от столиц и значительных городов, людям небогатым, не имеющим средств выписать все охотничьи снаряды готовые, прилаженные к делу в современном, улучшенном состоянии.


С. Аксаков. Записки ружейного охотника Оренбургской губернии


Глава 20.
Конфликт как инструмент развития


Глава 21.
Конфликт в организации


20. Конфликт как инструмент развития


Штыками можно сделать все, что угодно; только нельзя на них сидеть.


Наполеон

Можно ли управлять ветром?


Ветер — это хорошо или плохо?


Сквозняк — это маленький ветер или ветер — это большой сквозняк?


Полезен ли ветер?


Можно ли разделить ветры на конструктивные и деструктив­ные? И может ли один ветер быть и конструктивным и деструк­тивным одновременно?


Тайфун — это страшный ветер или ветер — явление, которое всегда сопутствует тайфуну?


Можно ли обеспечить развитие деятельности на ветру?


И вообще, если ветры — естественное состояние природной воздушной среды, в которой и обитает человек, то не обойдется ли обуздание ветра себе дороже (печального опыта покорения природы у нас с избытком)?


Представьте себе картину: ветер гонит по морю несколько па­русников, пытающихся взаимодействовать друг с другом. Можем ли мы управлять другими кораблями, находясь на своем, с трудом сопротивляющемся штормовому ветру корабле? И вообще можно ли кому-нибудь управлять взаимодействием других кораблей без согласия их капитанов и команд? А если согласие есть, то говорим ли мы, что управляем взаимодействием или управляем ветром?


Но если управлять ветром нельзя, то что же можно?


• иметь подходящую одежду;


• закаляться, чтобы не бояться ветра;


• иметь крепкий дом, построенный с учетом законов природы, в том числе законов формирования ветров и их действия;


• понять, какие законы универсальны, а какие зависят от тех или иных особенностей (ветры в жаркой пустыне, у моря на солнечном пляже и зимой в морозной Арктике кое в чем сходны, но в чем-то различаются);


• узнать о ветре все, что только можно;


• создать службу, которая будет следить за ветрами и вовремя


сообщать необходимые сведения.


А теперь замените слово «ветер» на слово «конфликт»
и за­дайте себе те же вопросы.


20.1. Исторический экскурс в конфликтологию


Параграф, который нельзя не включить в главу, но не обязательно читать.


Но лучше всего, когда собьются все в тесную кучу и пустят­ся загадывать загадки или просто нести болтовню. Боже ты мой! Чего только не расскажут! Откуда старины не выкопа­ют! Каких страхов не нанесут!


Н. В. Гоголь. Вечера на хуторе близ Диканьки


Житейское толкование конфликта можно найти во многих книгах, например толковых словарях русского языка, — ссора, спор, драка. Профессиональный подход требует доопределить такое обыденное понимание.


«Социология конфликта» — так назвал одну из своих работ немецкий философ и социолог Г. Зиммель (1858—1918). В со­временной социальной психологии и социологии понятие «конфликтология» употребляется как собирательный термин для обозначения особой области исследований.


Степень интереса к исследованию конфликта значительно менялась — от признания важности и позитивной ценности кон­фликта в конце XIX — начале XX вв. (Зиммель) до минималь­ного внимания к нему со стороны социальных аналитиков, с од­ной стороны, и попыткой создания в настоящее время специаль­ной дисциплины о конфликтах — конфликтологии, с другой.


Снизившийся в 20-е годы XX в. интерес к проблеме кон­фликта снова возрос с 40-х годов. Попытку возрождения теории конфликтов связывают с именем Т. Парсонса.


Проблема конфликта изучается в рамках различных научных школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальтпсихологии, символического интеракционизма, когнитивизма, математиче­ского моделирования и др.


Наибольшую известность получили концепция позитивно-функционального конфликта
Л. Козера, конфликтная модель обще­ства
Р. Дарендорфа, общая теория конфликта
К. Боулдинга.


Перманентность конфликтов стала широко признанной уже в прошлом веке. Согласно Г. Спенсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммелю, конфликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая про­тивоборствующие и одновременно взаимосвязанные стороны. К. Маркс развил теорию классовой борьбы, построенную на принципиальном глобальном конфликте, который приводит к расколу общества как предварительному условию гармонии. Положительная роль конфликта, по Зиммелю, — в стимулиро­вании динамичности и адаптации.


Конфликт предметно рассматривается в политологии, в ко­торой приняты две базовые его модели: либеральная, или плю­ралистическая, и элитарная, или авторитарная.


Согласно плюралистической (либеральной) модели
конфликты повсеместны, неизбежны, поскольку общество состоит из раз­ных групп интересов. Известный американский социолог Р. Парк (1864—1944) называл конфликт основным видом взаимо­действия. Согласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, кон­фликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является усло­вием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления про­тиворечий в ходе реформирования структур и сообщества в це­лом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современ­ная социология конфликта видит в множественности конфлик­тов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтного потенциала — энергия общественного недоволь­ства — растрачивается и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. Согласно Р. Дарендорфу, подавление конфликтов ведет к их обострению.


Конфликт не заканчивается войной. За военной фазой кон­фликта следует политическая, которая всегда есть прогресс в его развитии. Не случайно М. Дюверже определил политику как войну, продолженную другими средствами и в других формах. Суть других средств и форм в упорядочении конфликтов — в све­дении к минимуму деструктивного влияния.


Авторитарная (элитарная) модель
конфликтов, существую­щая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с этой моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредоточивается в руках незначительной группы людей. Данная модель конфликта сходна с ленинской теорией революционной ситуации. Однако концеп­туально два подхода противоположны.


Главное в элитарной модели — критика верхов во имя со­хранения стабильности. Поэтому ее иногда называют консерва­тивной.
Назначение же ленинской теории — в обосновании благоприятных условий захвата власти.


Проблема конфликтности интересовала 3. Фрейда, К. Юнга, Э. Берна. Но как самостоятельный термин в психологии кон­фликт появился позже, чем в социологии и некоторых других науках (например, в математике).


В последние годы опубликовано множество теоретических работ и эмпирических исследований, где уже психологами пред­лагаются различные трактовки этого понятия. Несмотря на не­сходство подходов к определению конфликта, в них явно выде­ляются единые сущностные свойства:


• наличие противоречия, во всяком случае различий между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов;


• противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту;


• негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые характеристики конфликтного взаимодействия.


Основное содержание теории конфликтов составляют сле­дующие категории: понятие и структура конфликта, его динами­ка, стадии развития, функции и типология.


На сегодняшний день представляется необходимым соеди­нить в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках истории, математики, психологии, социологии, философии, политологии, правоведения, военных наук, искусствоведения, педагогики, социобиологии и некоторых других (таких, как психиатрия, эко­номика). Ее создание не только возможно, но и крайне необхо­димо, поскольку изучение конфликта лишь одной из сущест­вующих наук неизбежно приводит к потере целостного пред­ставления о нем, утрате ряда его существенных черт. Ведь в жизни мы имеем дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, со­циологическими и другими аспектами.


20.2. Что же такое конфликт?


Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда.


Марк Твен


Проблема понятий


Считается, что предотвратить конфликт, оста­новить его не только можно, но даже необхо­димо. Лучше всего руководить без конфликтов, —
не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг (постоянно помещаемая в списки рекомендуемой конфликтологической литературы). Но если вы внимательно прочитаете эту ра­боту немецких психологов, то обнаружите там как раз обратное. Они утверждают, что конфликты — это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации[75]
.


Об атмосфере повышенной конфликтности говорят государ­ственные служащие и управляющие коммерческих банков, ра­ботники службы занятости и безработные специалисты, старики и молодежь. Пресса и телевидение напоминают обществу о про­тиворечиях между реальными возможностями субъектов РФ, гра­ждан России и желаемыми формами реализации их интересов. Политики предлагают неотложные меры по разрешению разру­шительных общероссийских конфликтов. А менеджеры наиболее актуальным все чаще считают владение технологиями работы в конфликтных ситуациях. И все хотят управлять конфликтами.


Но когда ставится вопрос их урегулирования, выбора форм работы в конфликтной ситуации, оптимизации действий по ее преодолению, то прежде всего встает проблема понимания сущ­ности самих понятий: «выход из конфликта» и «уход от него», «профилактика», «урегулирование», «регулирование», «разреше­ние», «решение» и «преодоление». Трудность выбора усугубляет­ся как отсутствием абсолютного единства теоретических подхо­дов, так и отсутствием прямой зависимости успеха субъекта в конфликте на одном этапе от успеха на другом.


Запутывает и давняя привычка или, точнее, традиция делить конфликты на деструктивные и конструктивные. А как заранее узнать, какой он?


Проблема выбора подхода


Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.


1
. Конфликт — это столкновение..., противоречие..., борьба.,.,
противодействие...
(личностей, сил, интересов, позиций, взгля­дов) в силу противоположности.., несовместимости.., противо­стояния... — с точностью до формулировки у различных авторов.


Вот что говорит в предисловии к своей книге «Конфликтология» В.И. Андреев: «... без умения постоять за себя, выйти победи­телем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести перегово­ры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире».


В силу такого подхода В.И. Андреев и определяет:


• конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.


Антагонистический характер конфликта можно считать характеристическим признаком других моделей;


• конфликт — столкновение
противоположных интересов, мнений и стремлений;


• конфликт социальный — попытка достижения вознагражде­ния
путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отлича­ется четкой направленностью, наличием инцидентов, жест­ким ведением борьбы;


• конфликт — открытое противостояние
как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.


Сторонники первого подхода описывают конфликт как явле­ние негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные — редкость, что конфликт почти всегда плох, и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управ­лением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфлик­та с максимальной выгодой для себя.


2
. Конфликт — это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем
(по интересам, ценностям, деятельности).


Сторонники второго подхода считают конфликт естествен­ным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длитель­ном промежутке не столь разрушительные, как последствия ли­квидации конфликтов, их информационной и социальной бло­кады. Подобный подход был всегда в математической теории игр
(названная так в силу исторических причин возникновения из попыток исследования игр, она является теорией математиче­ских моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликтов, и оба термина «игра» и «конфликт» обозначают одно и то же понятие и по сути являются «математическими синони­мами»). Характерен он и для современной социологии кон­фликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), со­циальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Дон­цов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и, конечно же, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют между собой (основные определения, постулаты), что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечи­вость. Коррелируемость особенно важна, если учесть, что теория игр активно развивалась еще в XVIII и XIX вв. раньше боль­шинства наук, занимающихся сегодня конфликтами (а ее заро­ждение как математической дисциплины относят к тому же письму Паскаля к Ферма от 29 июля 1654 г., которое принято считать началом и теории вероятностей), но вот определение конфликта по теории игр вступает в противоречие со всеми тео­ретическими моделями первого подхода.


Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося ме­ханизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усили­вая в организации дифференциацию, прежде всего профессио­нальную, а в обществе — социальную стратификацию, что и ле­жит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие
конфликты, менее разрушительные, в других
сферах, других
социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политиче­ской и административной манипуляции (не всякой) в началь­ных фазах конфликта, но основывается прежде всего на обеспе­чении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу:


Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологи­ческую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй — на субъект-субъектном.


Ко второму же подходу склоняются и практикующие поли­тические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в органи­зации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не толь­ко реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, со­циальных предпочтениях, организационно неактивных), и наи­более приемлемые формы работы с ними.


Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и реко­мендаций своей команде, структурным подразделениям по дей­ствиям в конфликтных ситуациях.


С него и должно начинаться сегодня управление, ориенти­рованное на долговременный успех и перспективу.


20.3 Формально-логические модели конфликтов


Никакой достоверности нет в науках там, где нельзя прило­жить ни одной из математических наук, и в том, что не име­ет связи с математикой.


Леонардо да Винчи.


В соответствии с определением, математическая теория игр
является теорией математических моделей принятия оптималь­ных решений в условиях конфликта (а также в условиях неопре­деленности). Поэтому вопросы, связанные с оптимальным пове­дением сторон в конфликтах, с желательными исходами кон­фликтов, являются в ней основными. Непосредственных вопросов такого рода три:


1) Какими принципами оптимальности следует руководствоваться при рассмотрении конфликтов того или иного типа? Иначе говоря, в чем состоит (оптимальное) решение того или иного конфликта?


2) Реализуем ли применительно к данному классу конфлик­тов выбранный для него принцип оптимальности? Формально этот вопрос сводится к существованию у конфликтов из задан­ного класса тех решений, которые выбранным принципом ква­лифицируются как оптимальные.


3) В чем состоит применение выбранного принципа опти­мальности к данному конфликту (или к данному классу кон­фликтов)? Ответом на этот вопрос должно служить нахождение решения конфликта в том же смысле слова, в каком принято говорить о нахождении решения применительно к любой мате­матической задаче.


К сожалению, понятие оптимальности
принимаемого реше­ния значительно труднее поддается формализации, чем понятия конфликта
и принятия решения.
Эта задача и до сих пор — одна из самых важных в теории игр.


Так как математическая теория игр — теория моделей
приня­тия решений, она не занимается этими решениями как психо­логическими или волевыми актами; не занимается она и вопро­сами их фактической реализации.


В рамках теории игр, принимаемые решения выступают как достаточно упрощенные и идеализированные схемы реальных явлений. При этом, разумеется, степень этого упрощения не должна превосходить известных пределов, за которыми модель уже утрачивает существенные черты явления.


То, что теория игр есть теория математических моделей, и она является разделом математики, означает, что конструируе­мые в ней модели являются формальными, знаковыми
(а не, ска­жем, макетными или аналоговыми) и их формирование и сред­ства анализа также формальны.


В частности, формально же
должны вводиться и основные понятия.


Практически это означает, что эти понятия должны зада­ваться своими свойствами, которым тем самым придается смысл аксиом. Дальнейшее образование понятий и установление свойств может вестись уже без того, чтобы прибегать к каким-либо «интуитивным» соображениям. Сказанное отнюдь не оспаривает практической целесообразности использования интуиции, особенно как способа практической проверки формально полученных результатов.


В соответствии со сказанным при построении теории с самого начала необходимо формализовать те понятия, которые входят в ее определение: 1)
конфликт, 2)
принятие решения и 3)
оптимальность решения.


Конфликт и его формальная модель


Принимающие участие в конфликте стороны элементы некоторого абстрактного мно­жества. Часто оказывается целесообразным считать их подмножествами некоторого универсального множе­ства; элементы последнего принято называть игроками,
а под­множества игроков, которые являются действующими сторона­ми в конфликте, — коалициями действия
(различные коалиции действия могут пересекаться и даже содержаться одна в другой). Множество всех коалиций действия в конфликте далее будет обозначаться через Âd
.


Каждая из коалиций действия К
принимает некоторое реше­ние из некоторого множества sk
доступных для нее решений. Элементы множества sk
называются стратегиями
коалиции К.


Выбор каждой из коалиций действия некоторой стратегии оп­ределяет то, что называется исходом
конфликта. При этом не обя­зательно, чтобы этот исход понимался как однозначно определен­ное детерминированное явление. Допустимо, чтобы тот или иной из этих исходов был множеством физических явлений или же слу­чайным явлением, т.е. множеством явлений с вероятностной ме­рой на нем. Кроме того, некоторые комбинации выбранных коа­лициями действия стратегий могут оказаться несовместимыми и потому неосуществимыми. В этом случае принято считать, что конфликт не состоялся. (В применении к играм (конфликты) это может выражаться в появлении некоторой помехи, прервавшей иг­ру (конфликты) без возможности ее продолжения).


Все исходы конфликта называются ситуациями.
Из сказан­ного выше следует, что ситуации составляют некоторое множе­ство S
,
являющееся подмножеством множества всех комбинаций стратегий коалиций действия, т.е. декартова произведения мно­жеств стратегий.


S

Ì

P
S

К


K
Î
Âd
.


По поводу заинтересованных в исходах конфликта сторон можно повторить почти все, сказанное в связи с коалициями действия. Их называют коалициями интересов,
и они считают­ся элементами некоторого абстрактного множества, которое далее будет обозначаться через Âи
.
Коалиции интересов суть подмножества того же множества игроков, что и коалиции действия.


В теории игр множества коалиций действия
и множества коалиций интересов
рассматриваются как различные. Легко ви­деть, что в реальных конфликтах могут встречаться коалиции действия, не являющиеся коалициями интересов, и наоборот.


Рассмотрим, наконец, форму выражения заинтересованности для коалиций интересов. Эта заинтересованность проявляется в том, что каждая из этих коалиций предпочитает одни исходы конфликта другим.


Это описывается в виде некоторого отношения предпочте­ния — абстрактного бинарного отношения ýк
на множестве всех ситуаций. Тот факт, что коалиция интересов К
предпочитает си­туацию х
ситуации у,
обозначается как х
ýк
у.


Вообще говоря, никаких свойств у отношения ýк
не предпо­лагается, хотя обычно оно считается транзитивным


(т.е. из х
ýк
у
и у
ýк
Z
следует х
ýк
Z
).


В частности, не требуется, чтобы отношение было линей­ным, т.е. чтобы любые две ситуации были сравнимы друг с другом (в формальной записи для любых двух различных ситуа­ций х
и у
либо х
ýк
у,
либо у
ýк
х).


Нередко отношение предпочтения задается следующим образом. На множестве ситуаций S
определяется функция H
к
, принимающая вещественные значения и называемая функцией выиг­рыша
коалиции интересов К.
Ее значение Н
к
(х)
понимается как выигрыш, который коалиция К
получает в ситуации х.
Естест­венно принять, что х
ý
к
у,
если Нк
(х) > Нк
(у).


Итак, конфликтом
(или игрой)
называется система


Г= <Âd
.
í S
к
ý к
ÎÂd
, S, Âи
,
{ ý к
} к
ÎÂи
>


где перечисленные в ломаных скобках множества и отноше­ния связаны друг с другом, как это было описано выше. Мате­матическая теория игр занимается изучением конфликтов (игр) именно в этом понимании.


Смешанная стратегия игрока есть вероятностное распределение на множестве его чистых стратегий.


Ситуация равновесия


Пусть дан конфликт (игра) Г
. Говорят, что ситуация (т.е. n
-набор стратегий) (si
*, s2
**,..., sn
*) равновесна, или что она является ситуацией равновесия, если для любого i
= 1, ..., п
и для любого s1
Î Si
имеет место неравенство


.


Другими словами, ситуация равновесна, если ни один игрок не имеет никаких разумных оснований для изменения своей стратегии при условии, что все остальные игроки собираются придерживаться своих стратегий. В этом случае, если каждый иг­рок знает, как будут играть остальные, он имеет основание при­держиваться той стратегии, которая соответствует этой ситуации равновесия; тем самым игра становится весьма устойчивой.


Не все игры имеют ситуацию равновесия. Например, игра в орлянку такой ситуации не имеет.


Если конфликт не имеет ситуаций равновесия, то обычно некоторые игроки пытаются отгадать стратегии остальных уча­стников, сохраняя собственные стратегии в тайне. Что постоян­но приводит к нестабильности в развитии взаимодействия. Это наводит на мысль (и это действительно верно), что в конфлик­тах с полной информацией ситуации равновесия существуют.


Классификация конфликтов (игр)


В качестве первого классификационного признака возьмем множество коалиций интересов Âи.
Если это множество пусто, то конфликт вырождается в явление, в исходах которого никто не заинтересо­ван. Математические модели такого рода явлений составляют со­держание традиционной описательной математики.


Если множество Âu состоит из единственной коалиции ин­тересов, то мы также имеем конфликт, выродившийся в явле­ние, в котором единственная заинтересованная сторона стре­мится выбрать наиболее предпочтительную для себя ситуацию.


Математическая трактовка этого круга вопросов сводится к разного рода экстремальным задачам, классическим, как, на­пример, решаемые в дифференциальном или вариационном ис­числениях или современным, которые составляют предмет раз­личных отраслей оптимального программирования (линейное, дискретное, динамическое, стохастическое и т.д.).


Собственно теория игр начинается тогда, когда множество Âu.
насчитывает не менее двух заинтересованных сторон.


Следующий признак — количество коалиций действия. Яс­но, что рассмотрение конфликтов с пустым множеством коалиций действия лишено смысла: множество ситуаций состоит более чем из одного элемента и вопрос об отношении предпоч­тения вообще не возникает.


Если в конфликте имеется одна коалиция, то исследование конфликта уже становится содержательным. В этом случае име­ется единственное множество стратегий sk
,
а множество всех ситуаций является его подмножеством: S
Ì s
k
.
Поэтому рас­смотрение подобного конфликта можно начинать с этого мно­жества ситуаций, считая их стратегиями единственной коалиции действия. Поскольку для таких конфликтов стратегии совпадают с ситуациями, можно применительно к ним термин «стратегия»
не употреблять вовсе. В связи с этим такого рода конфликты принято называть нестратегическими.


Нестратегическим конфликтам противостоят конфликты, в которых участвуют более одной коалиции действия. Они назы­ваются стратегическими.
В большинстве работ по теории игр рассматриваются такие стратегические конфликты, в которых множества коалиций действия и коалиций интересов совпадают (как те, так и другие коалиции называют в этом случае игрока­ми),
множество ситуаций совпадает с декартовым произведени­ем множеств стратегий:


S =
П SK
,


к
Î
Âd
.


а отношения предпочтения (для игроков) определяются соответствующими функциями. Такие конфликты называются бескоалиционными.


Важным частным случаем бескоалиционного конфликта яв­ляется тот, когда число игроков равно двум, а значения функ­ций выигрыша в любой ситуации равны по величине и проти­воположны по знаку:


Н
1
(s) =
¾
H2
(s).


Такие конфликты называются антагонистическими,
или конфликтами двух лиц с нулевой суммой.


Основным изучавшимся во многих исследованиях принци­пом оптимальности в бескоалиционных конфликтах являлось стремление игроков к ситуациям равновесия. Этот принцип оп­тимальности иногда называют принципом осуществимости це­ли, потому что только ситуации равновесия могут быть предметом предварительных договоров, которые будут соблюдаться. (Если в договоре зафиксирована неравновесная ситуация, то хо­тя бы один из игроков будет заинтересован в нарушении дого­вора и ситуация фактически не будет достигнута.)


В случае антагонистического конфликта принцип осущест­вимости цели превращается в принцип максимина, а ситуации равновесия становятся седловыми точками.


Принцип осуществимости цели, подобно принципам опти­мальности в нестратегических конфликтах, страдает неполнотой: соответствующие ему решения конфликта (т.е. ситуации равно­весия) для многих игр не существуют; вместе с тем многие игры имеют и более одного решения. Отсутствие у конфликта реше­ний достаточно успешно преодолевается введением так назы­ваемых «смешанных стратегий», преодоление же множественно­сти решений является важной и нерешенной пока проблемой.


20. 4 Основные понятия


— Это водка? — слабо спросила Маргарита. Кот подпрыгнул на стуле от обиды.— Помилуйте, королева, — прохрипел он,¾разве я позволил бы себе налить даме водки? Это чистый спирт!


М. Булгаков. Мастер и Маргарита


Что такое война, драка?


• Это конфликт, считают одни.


• Это способ разрешения конфликта, скажут другие.


• Это форма проявления конфликта, заметят третьи.


Кто же прав? Если первые, то с конфликтами надо бороться. Если вторые, то им посоветуем вспомнить хотя бы одну войну в истории человечества, которая полностью разрешила какой-нибудь конфликт.


Можно ли вообще прожить без конфликтов? Существуют ли бесконфликтные организации, сообщества?


Для ответа на эти и многие другие вопросы нужно понять, что лежит в основе самого явления.


Конфликты возникают не только между людьми, но и между животными. Конфликты, в которых участвует человек, мог быть для него внешними — с другими людьми и внутренними — в его сознании


Живые существа имеют те или иные потребности. Потреб­ности в пище, воде, продолжении вида, сексуальном партнере, территории для охоты ...


Дефицит ресурса, отсутствие у животных возможности его увеличить при совпадении потребностей приводят к
конфлик­там. Их принято называть зооконфликтами.
И хотя не они сей­час представляют для нас интерес, типы зооконфликтов важны нам, ибо бескомпромиссное поведение в конфликте, характер­ное для животных (ведь они не умеют договариваться), приво­дит только к одному исходу: победе одного и поражению дру­гого. А именно такие конфликты (точнее, неразвившиеся веч­ные кровавые недоконфликты — вечная первая фаза) типичны для людей, чей интеллектуальный, коммуникативный, культур­ный уровень не позволяет вести переговоры и искать пути уве­личения дефицитного ресурса или альтернативного менее дефи­цитного нового. Их можно назвать антагонистическими.


В современной конфликтологии принята такая условная ти­пология
(рис. 20.1):




Рис. 20.1. Условная типология конфликтов


У человека же помимо потребностей есть интересы и ценно­сти, что усложняет модель конфликта, но лишает его безысход­ности. И если в зооконфликтах в итоге побеждают сила и лов­кость одного и страх и инстинкт самосохранения другого, то перспектива человеческих конфликтов — в победе разума и на­шем умении общаться.


Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефицит­ность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Вот почему человек был вынужден описать для себя приоритеты, которые мы теперь называем ценностными ориентациями.


Потребности и интересы


Итак, потребность —
это объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности необходимы субъекту для его существования, развития и выступают источником его актив­ности. Неудовлетворенная потребность приводит к смерти (физической, интеллектуальной или социальной).


Существуют различные варианты классификации потребно­стей человека. Согласно одной из наиболее признанных клас­сификаций (по А. Маслоу) человек мотивируется удовлетворе­нием потребностей, выстроенных в пирамиду из пяти
уровней:


• физиологические потребности;


• потребности безопасности;


• потребности принадлежности и причастности;


• потребности признания и самоутверждения;


• потребности самовыражения.


Реальные условия жизни, возможности и обстоятельства интерпретируют потребности в виде интересов.


Интересы
— альтернативное разнообразие потребностей в конкретных жизненных обстоятельствах, осознаваемая субъек­том форма проявления его потребностей.


У человека есть потребность в пище, но потребности в кре­ветках под майонезом не бывает, если не считать какого-нибудь редкого случая медицинского показания. Удовлетворение инте­ресов субъекта обеспечивает удовлетворение тех или иных его потребностей:


S интересов ³ S потребностей


Человек в ходе жизни вырабатывает представления, кото­рые, проецируясь на потребности, иерархизируют их и форми­руют ценности.


Потребности и ценности в свою очередь создают иерархию интересов
на каждый момент времени. Изменение ситуации (изменение ресурсного дефицита) приводит к изменениям кон­кретных иерархий.


Человек далеко не всегда правильно понимает свои настоящие интересы (как ему и нам кажется позже). Но пока он понимает свой интерес «ошибочно», его «ошибочный интерес» и явля­ется для него действительным. Лишь уточняя свои интересы, он может изменить их, скорректировать (отказаться — значит поме­нять на альтернативный или даже противоположный), и новый станет действительным, а старый — устаревшим или ошибочным.


Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. Точнее, не сами, а различия между ними.


Л. Козер, автор теории позитивно-функционального кон­фликта, особое внимание обращал на роль ценностей, интересов для стабильности и развития как социальных групп, так и соци­альных систем. Если субъекты, вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основе которых функционировала кон­кретная социальная система, то возникает внутренний конфликт, который ведет к распаду социальной структуры, происходит замена ее на новую, утверждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ценности, интересы. Кон­фликт в этом случае выступает как способ адекватного приспо­собления социальных норм к изменившимся обстоятельствам.


В целом в обществах, открытых конфликтам, как раз и на­правленным на преодоление антагонистической напряженности, конфликт будет способствовать изменению и развитию общест­венных, групповых процессов при определенном уровне их ста­бильности и конструктивности.


Итак, конфликт —
это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций[76]
.


Фазы конфликта


Конфликт имеет следующие фазы (рис. 20.2):


1
. Конфронтационная (военная) —
стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добро­вольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гаран­тирует обеспечение собственного).


2.
Компромиссная (политическая) —
стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).



Рис. 20.2. Схема конфликта


3.
Коммуникативная (управленческая) —
выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что су­веренитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению инте­ресов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий на­рушителям административным наказанием, либо изменение за­конодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).


Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким обра­зом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимо­действия субъектов от конфронтации к коммуникации (рис. 20.3).



Рис. 20.3. Схема коммуникации


По ходу конфликта взаимодействие субъектов трансформи­руется от конфронтационного до того, которое мы будем назы­вать коммуникацией.


Коммуникация
— информационное взаимодействие субъ­ектов, которое характеризуется следующими признаками:


1) суверенитетом участников взаимодействия;


2) суверенитетом их интересов и ценностных ориентаций (а следовательно, представлений о предмете взаимодействия и от­ношения к нему);


3) технологической обеспеченностью канала равноправного Информационного обмена;


4) технологической обеспеченностью равного уровня ин­формационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия, следует также заметить, что технологии одной фазы (воен­ные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые Технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз.


Кризис —
период задержки процесса конфликтного взаимо­действия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при ко­тором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжение развития конфликта.


Таким образом, управление конфликтом —
это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и со­действие выходу из кризисов в следующую фазу.


Хотя точнее было бы считать конфликт не управляемым, а саморегулирующимся (и пока он не перейдет в последнюю фа­зу, он не уничтожим, так как не ликвидированы осознанные субъектами различия интересов и ценностей). И следовательно, если строго следовать существующим определениям «управле­ния», то конфликт «неуправляем». Но в разных фазах его разви­тия возможны действия, способствующие его бескризисному развитию (обеспечивающие его), что мы и можем условно счи­тать управлением.


Вспомним снова один из первых поставленных в этом пара­графе вопросов:


— Может ли существовать без конфликтов человек или ор­ганизация?


— Да,
если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания).


— Да,
если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностными ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени в социальной или служебной иерархии.


— Но кому нужна такая жизнь?


— Нужна ли такая организация?


— И возможна ли она?


Различия вечны, сходства мгновенны. Следовательно, конфликт для нас — среда обитания и непременное условие развития.


20. 5. Как быть с деструктивностью?


Саваоф Баалович был всемогущ. Он мог все. И ничего не мог. Потому что граничным условием уравнения Совершен­ства оказалось требование, чтобы чудо не причиняло никому вреда.


А. Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу


На взгляд школьника, получившего «двойку», она деструк­тивна. Особенно, если вечером попало от родителей. На взгляд учителя — конструктивна, ведь плохая отметка — стимул для улучшения учебы. А если так и произойдет на самом деле, да и сам ученик заметит позже эту зависимость, то и с его точки зре­ния «двойка» станет скорее конструктивной, хотя и неприятной. Многие добром вспоминают именно строгих учителей. Но если, получив плохую отметку, подросток замкнется в себе, начнет из­бегать занятий, испортит отношения дома и в школе, то и учи­тель не станет считать поставленную «двойку» конструктивной.


Деструктивность конфликта —
характеристика субъективная.


Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические — в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование во­енных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды — другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную пет­лю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вен­детту, нескончаемую кровную месть.


В свою очередь сам конфликт можно называть деструктив­ным,
если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бы­вают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь ж высоком уровне развития.


Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).


Можно говорить и о «нежелательных конфликтах».
Это кон­фликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.


Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или меша­ет деятельности организаций, можно лишь после его заверше­ния. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте.


20.6. Когда начинается конфликт?


Отелло:
Обманут только тот, кому сказали, что обманут он.


Шекспир


Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие
своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия
по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий.


Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван предконфликтной фазой.


Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает рабо­ту с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, сле­довательно, профилактика уже бесполезна (точнее, невозможна), как прививка от тифа обитателю тифозного барака.


Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность — признаком кон­фликта
(только начавшегося или давно продолжающегося).


После перехода из одной фазы в другую напряженность спа­дает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.


Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность — след­ствие недостатка или противоречивости информации, недоста­точности знаний для преодоления затруднения (о способах вы­хода из затруднения — напряженность безысходности).


С началом конфликта конфликтные ситуации сменяют одна другую. И первая возникает сразу после инцидента.


Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.


• Инцидент (информационный) —
событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.


• Инцидент (деятельностный)
— повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу разли­чия интересов, ценностных ориентаций.


• Конфликтная ситуация —
развитие конфликта в конкретный временной период.


• Субъекты конфликта —
участники конфликтного взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.


• Предмет конфликта —
конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит кон­фликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).


• Конфликтные отношения —
форма и содержание взаимодей­ствия между субъектами, их действия для завершения кон­фликта.


Чтобы точно описать конфликт, надо:


• установить его действительных участников;


• изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;


• выявить их отношения в предконфликтной фазе;


• выявить главные различия интересов и ценностей, которые


привели к этому конфликту;


• узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;


• выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;


• определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.


• каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.


Пространственные
характеристики конфликта


сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные
характеристики представлены такими па­раметрами, как длительность, частота, повторяемость конфлик­та, продолжительность участия в конфликте каждого из субъек­тов, а также временные параметры отдельных этапов.


Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказы­вает сама личность
— ее потребности, интересы, ценности, уста­новки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее про­шлый опыт работы с проблемами и поведения в конфликте Можно выделить конфликтный тип личности. Само понятие конфликтности личности
означает состояние готовности личности к конфликтам, ее степень вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ биографий наиболее известных фигур среди организаторов бизнеса, успешных менеджеров в России и за рубежом (Демидов, Рябушинский, Морозов, Форд, Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они — конфликтные личности.


20.7. Что делать с конфликтом?


Я ничему не удивлялся. Мне было просто очень интересно. «Вода живая. Эффективность 52%. Допустимый осадок 0,3» ... «Зелье приворотное... «Кровь порченая обыкновенная»... «Меч кладенец»...


А. Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу


Формы работы


Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки
[77]
.


1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);


2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;


3) применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;


4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;


5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициато­ра интриги).


В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием не­корректности используемых определений базового понятия и не­корректности применения слов, обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так существенна типо­логия самого конфликта, как типология форм, его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.


1
Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой»,
как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.


Однако для руководителя организации, который предполага­ет свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.


В современной теории конфликта принято под профилактикой
понимать работу по созданию социальных условий, обеспечиваю­щих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быст­рый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.


2
Профилактика конфликтов
— работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.


Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, по поводу интересов в отношении которого и возникает кон­фликт. В основе ее — изменения законодательства и функций го­сударственных структур в сообществе в целом, изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание но­вых социальных технологий (развитие системы социальной рабо­ты), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.


3
Термин «разрешение конфликтов»
обычно употребляется в двух
значениях: 1
) как прекращение конфликта самими участ­никами и 2)
как внешнее воздействие на конфликт (сами усло­вия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.


Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренно­стей, выполнение которых более выгодно
сторонам, чем продол­жение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, по­средничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, при­менение силы.


Стили поведения


.Принято различать шесть стилей поведения
в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна
[78]
.
Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.


Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценност­ных ориентации взаимодействующих субъектов.


Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся: 1)
мерой удовлетворения собственных интересов; 2)
актив­ностью или пассивностью действий; 3)
мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4)
индивидуальными или совмест­ными действиями.


В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 20.4).



Рис. 20.4. Сетка Томаса — Килменна


Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо­собы регулирования конфликтов:


• конфронтация (соревнование)
как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте­ресов в ущерб интересам другой стороны;


• приспособление,
означающее в противоположность соперни­честву принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;


• уклонение (избегание),
для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достиже­нию собственных целей;


• конкуренция —
соревновательное взаимодействие, не ориен­тируемое на обязательный ущерб другой стороне;


• компромисс
как метод взаимных уступок;


• сотрудничество,
когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.


Резюме

1. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации кон­фликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомен­даций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.


2. Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтаиионную
(военную), компромиссную
(политическую), коммуникативную (управленческую).


3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом.
Таким образом, управление конфликтом —
это деятель­ность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизи­рующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — глав­ный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность мето­дов работы в конфликте. Напряженность не возникает раньше, самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризисов — усиливается.


Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте два основных теоретических подхода к понятию конфликта.


2. В какой фазе конфликта возможна коммуникация?


3. Дайте определение конфликта, используя понятие «коммуникация».


4. Объясните, почему не может существовать бесконфликтная организация?


5. Что нужно выяснить для составления наиболее точного описания конфликта?


6. Какие стили поведения в конфликте способствуют его преодолению, а какие приводят к кризису?


21. Конфликт в организации

Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона.


Франсуа де Ларошфуко


В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (то, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.


Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой орга­низации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше сред­ней. И конкуренция — лишь одно из проявлений этих конфликтов.


Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.


Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Кон­фликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на мно­го лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека — нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюст­рируют и сам подход, и неизбежные его последствия — разруше­ние самой организационной системы.


21.1. Конфликтность организационной структуры


Шарлемань.
...Уверяю вас, единственный способ избавиться от драконов — это иметь своего собственного.


Е. Шварц. Дракон


Субъекты конфликта


Возможными субъектами конфликта
в органи­зации являются:


• администрация организации;


• средний управленческий персонал;


• низший управленческий персонал;


• основные специалисты (в штате);


• вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);


• технический персонал;


• структурные подразделения;


• неформальные группы сотрудников.


1
Если структурная модель организации не оптимизирована
под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то


1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво­дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, де­лает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внеш­ние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: меж­ду структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.


2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выпол­няемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возмож­ные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.


Возникают конфликты по поводу различия интересов со­трудников и структурных подразделений, вертикальные кон­фликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).


Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов
(кста­ти, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспече­ния всего проекта или его части имеющимися ресурсами).


Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что пред­полагает два возможных исхода: 1)
изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2)
изменение целей организации, а следователь­но, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресур­сами) и создание под них новой структурной модели.


2
Если структурная модель организации оптимизирована,
то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):


• с другими субъектами в экономической сфере (в силу раз­личия интересов — нормальная конкуренция);


• внутри организации.


Необъективность
руководителя


Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу прово­цирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.


Типичные ошибки завышения оценок
являются следствием:


• дружеского расположения, возникшего на основе неодно­кратного неформального общения;


• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;


• «шлейфа» высокой репутации сотрудника;


• оценки по второстепенным критериям и внешним призна­кам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);


• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;


• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.


Типичные ошибки занижения оценок
возможны в силу:


• личной антипатии;


• шлейфа» плохой репутации сотрудника;


• неумения работника эффектно представить свою работу;


• придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;


• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повы­шения требований из-за какой-либо новой информации;


• завышенных требований с целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.


Конфликтность инновации


Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.


Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида
необходимость отказаться от при­вычного, от старого, становится изменением в условиях произ­водства, в потребительской сфере, в привычках и в сформиро­вавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она за­ставляет приспосабливаться к новому.


В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной кон­фликта может быть и такая система мотивации и заинтересо­ванности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного под­разделения или всей организации.


В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, напря­женности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной иннова­ции, из-за реакции окружения организация попадает «в неми­лость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.


Именно из-за традиционно негативного восприятия конфлик­тов общественный климат, порождаемый инновациями, не бла­гоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инноваци­онной недееспособностью
(инерцией) общества (организации).


21. 2 Межгрупповые конфликты


Двор за шахматной доской. На одной половине доски стоят белые шахматы, на другой — черные шашки. Это модель многих наших споров.


А. Кнышев. Тоже книга


Межгрупповая дифференциация


Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформировать­ся группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.


И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи со специализацией,
обусловленной основ­ной деятельностью организации.


Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.


Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.


Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно при­чудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В ре­зультате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, про­анализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя пол­номочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с пора­жением и переходит к более жесткому командному стилю.


Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нере­альной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.


Признаки эффективного сотрудничества


Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества,
выведен­ные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины группо­вых конфликтов[79]
(этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):


1) сходство целей;


2) отличие под своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долгосроч­ные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;


3) различие личных целей членов групп, приводящее к «не­нужным» неформальным контактам в рабочее время;


4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).


В производственной компании важно решить, как формиро­вать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.


Можно выделить два
пути: дифференциацию и интеграцию[80]
. Дифференциация
связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, рабо­тающие в группе, а интеграция
характеризуется единым подхо­дом и сотрудничеством всех членов коллектива.


Проведенные исследования показали, что при функциональ­ной организации, когда разные группы имеют меньше контак­тов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не­большой эффект, тогда как при производственной и дифферен­циация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоян­но повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, ра­ботники функциональных групп испытывали большее удовле­творение от работы и переживали меньше стрессов и осложне­ний, чем члены производственных коллективов.


В функциональных коллективах разногласий было меньше, по­скольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между спе­циалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостат­ки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хо­рошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.


Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная
организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих це­лей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы опти­мизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оста­вить в относительной изоляции. Производственная
организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.


Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.


Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.


Исследование реальной конфликтной ситуации, возникшей в фирме, занятой в сфере игорного бизнеса
[81]
.


В марте 2000 г. у организации, действующей с
1997 г., появился новый совладелец.


Это событие повлекло за собой следующие изменения:


1) изменение видения организации;


2) полную смену администрации (вплоть до директора);


3) частичную смену персонала (38,5%) (29,6% из вновь принятых на ра­боту составляют сотрудники, работавшие ранее в другой фирме под руково­дством этих новых директора и генерального менеджера казино);


4) изменение системы оплаты труда персонала;


5) изменение графика работы персонала.


В течение полутора лет у сотрудников данной организации был график работы: четыре
рабочих ночи и три
выходных. Поскольку при данном графике выходные дни стабильны по отношению к дням недели, то для того чтобы все работники были в равных условиях, то есть имели бы выходные дни в разные дни недели, в конце каждого месяца была «пересменка» (П.), то есть смещение выходных дней.


В апреле 2000 г. П. была отменена по просьбе части сотрудников, что вы­звало недовольство среди остальных сотрудников, которые пытались противо­действовать, убеждая руководство в несправедливости данного решения. На момент проведения исследования вопрос о П. оставался все еще открытым.


Результаты исследования выявили противостояние двух равнозначных групп сотрудников.














































Показатели по группе, %


Вопрос


общие показатели опроса персонала фирмы


с
торон­ников


про­тивни­ков


1


2


3


4


1. Какой у Вас стаж работы в этом казино


меньше 1 месяца


два месяца


шесть месяцев и более


11,5


29,6


61,5


9,1


18,2


72,7


18,2


36,4


45,5


2. В какой смене вы работаете?


А


В


С


D


Е


F


G


11,5


11,5


15,4


15,4


15,4


15,4


15,4


9,1


27,3


27,3


18,2






18,2


18,2




9,1




27,3


27,3


18,2


3. Хотели бы вы изменить свои выходные дни?


Да


Нет


Затрудняюсь ответить


34,6


61,5


3,8


63,6


27,3


9,1


9,1


90,9



4. Какие выходные дни наиболее удобны для вас?


Сб и Вс


Сб или Вс


Будни


57,6


76,9


23,1


63,6


81,8


18,2


54,5


63,6


36,4


5. Какие выходные дни у вас в настоящее время?


Сб и Вс


Сб или Вс


Будни


30,8


61,5


38,5




36,4


63,6


54,5


72,7


27,3


6. С каким утверждением вы согласны?


Необходимо ввести пересменку


Пересменка не нужна


Затрудняюсь ответить


42,3


42,3


15,4


100





100




Продолжение табл.



























1


2


3


4


7. Зачем следовало бы ввести пересменку?


Чтобы все были в равных условиях


Чтобы иметь возможность работать по совместительству


Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи


Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей


Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению


Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег


Чтобы жизнь была менее регламентирована


Другое (чтобы иметь возможность посещать


учебное заведение)


Затрудняюсь ответить


76,9


11,5


65,4


69,2



3,8


15,4


11,5



90,9


9,1


90,9


90,9



9,1


18,2




54,5


18,2


36,4


54,5




9,1


27,3



8. Почему не следовало бы вводить пересменку ?


Чтобы все были в равных условиях


Чтобы иметь возможность работать по совместительству


Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями семьи


Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями друзей


Чтобы показать, что руководство прислушивается


к моему мнению


Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег


Чтобы жизнь была более регламентирована


Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)


Затрудняюсь ответить


7,7


7,7


11,5


3,8


7,7


11,5


30,8


7,7


61,5









9,1



90,9


18,2


9,1


27,3


9,1


18,2


18,2


54,5


18,2


27,3


9. Почему, по мнению противоположной стороны, вы придерживаетесь своей точки зрения в отношении пересменки?


Чтобы все были в равных условиях


Чтобы иметь возможность работать по совместительству


Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи


Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей


Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению


Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег


Чтобы дать отпор сторонникам


пересменки среди коллег


Чтобы жизнь была более регламентирована


Чтобы жизнь была менее регламентирована


Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)


Затрудняюсь ответить


46,2


11,5


26,9


30,8


15,4


15,4


15,4


11,5


7,7



30,8


45,5


9,1


36,4


36,4



27,3


9,1


18,2


9,1



27,3


36,4


9,1


27,3


27,3


36.4


9,1


18,2


9,1




36,4


10. Какой вариант решения данной проблемы вы бы предпочли


Чтобы победила ваша разумная точка зрения


Чтобы все стороны решились на некоторые уступки и пришли к разумному согласию


Чтобы все стороны пришли к разумному согласию, не нарушая ничьих интересов, прав и обязанностей


Данная проблема решится сама собой


Пусть эту проблему решает руководство


Затрудняюсь ответить


11,5


50


46,2



3,8



9,1


45,5


54,5





18,2


45,5


36,4



9,1




Продолжение табл.












1


2


3


4


11. Насколько для вас важен вопрос о пересменке ?


Маловажен


Важен


Очень важен


Затрудняюсь ответить


46,2


26,9


23,1


3,8


27,3


27,3


36,4


9,1


45,5


36,4


18,2




Большинство сторонников П. (72,7%) работали при П. в течение длитель­ного времени и устроились на работу в организацию до смены руководства.


Среди противников П. большинство (54,5%) работало в организации 1¾ 2 меся­ца. Многие работали при П. 1 месяц и пришли в казино вместе с новым руково­дством или не застали П. и были приняты на работу уже при новом руководстве.


И сторонники и противники П. хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.


Подавляющее большинство противников П. (72,7%) уже имеют выходной день в субботу или воскресенье, более половины из них (54,5%) имеют выход­ные дни и в субботу и в воскресенье одновременно, чем объясняется их ярко выраженное нежелание изменять свои выходные дни (90,9%). Нежелание про­тивников пересменки изменять свои выходные дни может быть связано и с их потребностью в большей регламентации жизни (это наиболее часто отмечаемая ими причина, по которой не следует вводить П., — 54,5%), а также со стремле­нием к большей стабильности.


Большинство сторонников П. имели на момент исследования выходные дни в будни (63,6%), и ни у одного из них не было выходных дней в субботу и в воскресенье одновременно.


Как для группы в целом, так и для сторонников и противников П. харак­терна ориентация на неконфронтационные методы преодоления данного кон­фликта. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников П. одинаково выражена (45,5%), однако у сторонников П. ярче, чем у противни­ков, выражена ориентация на сотрудничество (54,5 и 36,4% соответственно).


Однако у противников П. ярче, чем у сторонников, выражена ориентация на конфронтационные методы разрешения конфликта (18,2 и 9,1% соответст­венно): среди отмечаемых противниками П. причин, по которым не следует вводить П., фигурирует следующая — чтобы дать, отпор сторонникам П. сре­ди коллег (18,2%), в то время как аналогичная причина отмечается сторонни­ками П. в 9,1% случаев.


Сторонники П. наиболее часто выделяют три равно значимые для них причины, по которым следовало бы ввести П.: чтобы все были в равных условиях (90,9%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (90,9%), семьи (90,9%).


На основании этого можно говорить, что интересы сторонников П. состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные с противниками П. условия.


Сопоставляя желание сторонников П., чтобы все были в равных услови­ях, и выбор ими в качестве предпочитаемых способов преодоления данного конфликта компромисса (45,5%) и сотрудничества (54,5%), можно говорить о том, что сторонники П. готовы к компромиссу и консенсусу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между сторонниками П. и ее про­тивниками.


Однако представления противников П. об интересах ее сторонников бы­ли искаженными.


Противники П. также чаще других в качестве причин, по которым следо­вало бы ввести П., выделяют: чтобы все были в равных условиях (54,5%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (54,5%), семьи (36,4%).


Однако показатели группы противников П. в отношении основных при­чин, по которым следовало бы ввести П., существенно ниже соответствую­щих показателей сторонников П. (90,9%), а также ниже, чем общегрупповые показатели.


Интересы противников П. заключаются в желании большей стабильности, регламентированности жизни.


Это обстоятельство наряду с ярко выраженным нежеланием противников П. менять свои выходные дни (90,9%), а также наряду с тем, что 18,2% про­тивников П. не работали при П., а 36,4% — работали при П. 1 месяц, а на прежнем месте работы ее не было, говорит об определенном сопротивлении противников П. изменениям. Сопоставляя это с описанным ранее стремлени­ем сторонников П. к прежнему привычному образу жизни, можно говорить о контринновационном аспекте данного конфликта.


Также среди причин, по которым не следовало бы вводить П., противни­ки П. выделяют следующие:


1) чтобы дать отпор сторонникам П. среди коллег (18,2%), что в сочета­нии с предпочтением в 18,2% случаев конфронтационных методов преодоле­ния данного конфликта, а также нежеланием (90,9%) изменять свои выход­ные дни, которые близки к желаемым, свидетельствует о том, что у против­ников П. наблюдается ориентация на свои интересы в ущерб интересам сто­ронников П.;


2) чтобы показать, что руководство прислушивается к «моему» мнению (18,2%), что в сочетании с предпочитаемым способом преодоления данного конфликта посредством вмешательства руководства (9,1%) свидетельствует о том, что у противников П. наблюдается ориентация на руководство;


3) определить степень адекватности представления противников П. о своих интересах с точки зрения ее сторонников не представляется возможным, поскольку у сторонников П. представление об интересах противников П. не сформировано. Сопоставляя представление противников П. о своих ин­тересах, с точки зрения сторонников, с представлением противников П., с их собственным представлением о своих интересах, можно говорить, что про­тивники П., так же как и сторонники, приписывают противоположной сторо­не иное, отличное от собственного, видение своих интересов.


Именно это незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, т.е. выстраивания коммуникации.


Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на круглосуточный режим работы (а он по­влечет за собой увеличение штата и очередное изменение графика работы, т.е. новые конфликты), данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников и их психотипы.


21.3. Межличностные конфликты


Тебе с первой встречи ужасно противно есть вместе с меха­ником, который чавкает. Но ты ешь и молчишь месяц, второй, третий, а потом, когда нервы твои расшатаны длительным рейсом или механическим чавканьем, ты взрываешься и со­общаешь механику, что еще в петровские времена было ска­зано в «Юности честном зерцале», что чавкают только свиньи. Естественно, механик удивляется, что ты вдруг стал к нему придираться, хотя раньше целых три месяца не придирался. И искренне считает, что ты просто из пальца все высосал. И сразу говорит, что у тебя уши дергаются, когда ты жуешь, но что он-то молчал об этом все три месяца и т.д., и т.п.


В. Конецкий. Рассказы Петра Ивановича Ниточкина


Моббинг


Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — кон­фликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в про­шлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.


Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг
(от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, под­вергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление ста­новится причиной существенного снижения экономической эф­фективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимаю­щийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.


Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мо­тивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабо­чего времени или повышении зарплаты.


Как правило, межличностные конфликты такого типа рас­пространены среди сотрудников одного уровня, но он присутст­вует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергают­ся или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследова­ний руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.


Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодоле­нии, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может ле­жать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уро­вень его образования, который может намного превышать уро­вень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его неже­ланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:


• студент на стройке;


• рабочий в офисе;


• секретарша на новом месте;


• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;


• сотрудник, резко пониженный в должности;


• коллега, с которым приходится вдруг делить работу;


• верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;


• иностранец (житель ближнего зарубежья);


• иностранец (житель дальнего зарубежья);


• «удачливый» провинциал.


На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным сто­лом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.


Причины неожиданного межличностного
конфликта


Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:


• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;


• внешняя для фирмы кризисная ситуация;


• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;


• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;


• резкое повышение одного из коллег по службе;


• обычная зависть или жажда славы;


• страх за свое существование;


• нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;


• слабость;


• неприятие иногородних, провинциалов, «столичных шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;


• предубеждение против инвалидов;


• социально-политическая ангажированность;


• неприятие «белых ворон»;


• «миссионерская забота» о жертве;


• особо галантное или грубое отношение к женщинам;


• активное противостояние сексуальному преследованию.


Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.


Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внима­ния на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.


Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает челове­ка от возможного возникновения подобной ситуации.


Моббинг приводит к попранию достоинства личности, при­чиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он выну­жден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.


Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.


К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мун­дира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему толь­ко через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо луч­ше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.


К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не ос­новной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой че­ловек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.


Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти не­возможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.


Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.


Как выявить жертву моббинга


Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.


Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненуж­ность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.


Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он на­строен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ве­дет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.


Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждо­го ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти такими людьми общий язык. Но это очень непросто[82]
.


Что делать руководству?


Возможных вариантов управленческой ситуации три:


1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;


2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;


3) руководство организации (или хотя бы менеджер по пер­соналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить со­трудников от появления и существования моббинга.


Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.


А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.


Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но есть, пожалуй, еще более существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, встав­ший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.


К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы вы­жить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают тра­вить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.


Широкое распространение моббинг получил в реорганизо­ванных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся ново­му начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую при­быль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персо­налом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.


В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала явля­ется защита прав работников, в том числе и перед вышестоя­щим начальством. Это также повышает производительность тру­да и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структур­ного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и вы­годно заключенная сделка.


Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения производительности труда» сотрудников, обязательно потерпит крах.


Что можно предпринять?


Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.


Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, что­бы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожале­нию, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:


• не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудни­ков — это может стать провокацией и поводом для моббинга;


• никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;


• показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;


• постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;


• продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.


К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз проанализируйте ситуацию


Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.


Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.


Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за стра­ха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству за­щиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.


Резюме

1. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия струк­турных подразделений, профессиональные и личностные различия сотруд­ников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).


2.
Важный конфликтогенный фактор — необъективность руководства организации.


3. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в ста­бильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельно­сти сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).


4. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует рас­пространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснован­ной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной
недееспособностью (инерцией) общества (ор­ганизации).


5. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критери­ям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно вы­делить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация
свя­зана с различными подходами и правилами работы, которых придержива­ются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характери­зуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.


6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.


Контрольные вопросы

1. Может ли организация быть бесконфликтной?


2. Какие конфликты возникают при неоптимизированной структуре?


3. Будет ли бесконфликтной организация с оптимизированной структурой?


4. Почему руководитель организации является не только координатором конфликтного взаимодействия, но и генератором новых конфликтов?


5. Почему инновация всегда приводит к конфликту?


6. Каковы признаки эффективного межгруппового сотрудничества?


7. Каким образом моббинг снижает организационную и экономическую эффективность фирмы?


8. Каковы возможные варианты развития управленческой ситуации при моббинге?


КОРПОРАТИВНЫЙ
PR


VIII


Штаны коту не полагаются, мессир,
— с большим достоинством отвечал кот,
— уж не прикажите ли вы мне надеть и сапоги? Кот в сапогах бывает только в сказках, мессир. Но видели ли вы когда-либо кого-нибудь на балу без галстука? Я не намерен оказаться в комическом положении и рисковать тем, что меня вытолкают в шею. Каждый украшает себя, чем может. Считайте, что сказанное относится и к биноклю, мессир.


М. Булгаков. Мастер и Маргарита

Глава 22.
PR-управление коммуникацией в конфликте (методологические основы)


Глава 23.
PR –менеджмент: технологические основы


22. PR-управление коммуникацией в


конфликте (методологические основы)


Люблю я очень это слово,


Но не могу перевести;


Оно у нас покамест ново,


И вряд ли быть ему в чести.


А.С. Пушкин


Вечная проблема: как что называть? В современном россий­ском PR она приобрела особую актуальность. Мы не просто жи­вем в мире иллюзий. Мы боимся из него выйти. Но самая главная иллюзия, — что манипулирование нашей собственной иллюзией о чем-то (например, о нас любимых) приводит к управлению чу­жой иллюзией об этом же.


Общество конфронтационной культуры, конечно, способно узнать о явлениях, характерных для обществ культуры компро­мисса или коммуникации (см. гл. 20), но относится к ним в соот­ветствии со своими культурными нормами. Признаком цельной личности является бескомпромиссность, а мастер переговоров — это мастер информационной манипуляции, способный обвести вокруг пальца самого заклятого врага. Хотя не только врага, но просто другого, кто не желает нам дать, что нам сейчас требуется. Вспомните знаменитую сказку о «честном» солдате, варившем кашу из топора.


И если конфронтационно ориентированный человек вспоми­нает о PR как инструменте работы с конфликтом, то и нужен он ему для того, чтобы в этом конфликте победить. Либо чтобы кон­фликт не возникал, а если возникнет и будет ему невыгоден (по его представлению), то чтобы этого никто не заметил. И вот в начале XXI в. все еще в ходу любимая присказка века XVIII: как бы свою конфузию представить окружающим как неоспоримую викторию. Это-то и называют «мастерством PR». Конечно, поверхностность — не самая главная из наших бед. Но лингвистическое невежество страшно не как результат, а как причина. Легковесное отношение к слову чревато взаимонепониманием. А плохо понимая друг друга профессиональное сообщество разрушает само себя.


В этой главе разговор пойдет не о «связях с общественностью» по-советски, не о «черном пиаре», а о сущности и научно-теоретических основах той деятельности, которая рано или поздно появляется в любом развитом гражданском обществе. Ее-то и называют «PR».


22.1. PR: проблема определения в мире заблуждений


Можете называть себя «кладоискатель высшей категории», если вам не по вкусу «взломщик». Некоторые именуют себя так. Нам-то все равно.


Дж. Р. Толкиен. Хоббит


«... Эта деятельность — инструмент политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять «правильную» точку зрения».


До недавнего времени многие российские «специалисты по PR» (в том числе и «теоретизирующие» практики) считали, а некоторые считают и до сих пор, что таковым и является паблик рилейшнз.


Вот лишь несколько примеров:


• PR (общественные отношения, косвенная реклама) — фор­ма пропаганды, призванная создать общественное мнение о товаре, изготовителе, продавце и стране, в которой они на­ходятся. Специальная система управления социальной ин­формацией, включающая весь процесс изготовления и продвижения информации, целью которой является создание благоприятного отношения к фирме-рекламодателю тех кругов общественности, в которых она заинтересована[83]
.


• Их называют пиарщиками. Они придумывают публичные образы крупным политикам и бизнесменам, создают «ору­жие» для информационных войн, да и просто объясняют всем нам, о чем и как думать.


... свобода печати и слова вовсе не уменьшила потребность по­литиков и бизнесменов доводить до общественности свое мне­ние. А если говорить точнее, формировать общественное мне­ние в выгодном для себя ключе. Вот тогда-то нишу отделом пропаганды органов КПСС заняли PR-агентства и PR-структуры при крупнейших российских банках и корпорациях[84]
.


• ... на самом деле PR — это видоизменение системы ин­формированности общества об объекте, при котором свя­занные с ним новости распространяются не естественным, а искусственным путем. Путем лакировки информации, искусного утаивания невыгодных фактов и применения других PR-средств.


Таким образом, истинное определение сути термина должно звучать так:


Public
relations
— это искусство применения системы основанных на особенностях человеческого восприятия средств убеждения, направ­ленной на увеличение конкурентных преимуществ одной идеи в ущерб конкурирующим.


... пропаганда не ограничивается теми рычагами, которыми владе­ет традиционный
PR
, а развивает творческую мысль дальше. Широко разрекламированный метод, когда для продвижения имиджа фирмы организуются различные
PR
-акции (вплоть до спасения кошек с крыш и якобы безвозмездной помощи детям-сиротам), — это, грубо говоря, ложь.... Только пропаганда, в отличие от
PR
, не просто разыскивает уже сидящих на крыше кошек, а сама их туда предварительно сажает. Согласитесь, второй вариант намного дешевле, что предопределяет вы­бор специалиста. Давайте зададим вопрос по-другому: а что мешает пиаровцу (как отечественному, так и западному) заниматься махровой пропагандой? Ни-че-го. Даже огласка
[85]
.


Однако это далеко не так (да и приведенные в самом начале слова сказаны о пропаганде
и принадлежат никому иному, как Геббельсу).


Давайте обратимся к описанию цели PR в классических и наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытав­шихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка «Паблик рилейшнз. Что это такое?»). Там мы обнаружим следующее:


Цель
PR
— согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявле­ния представлений или интересов обоих участников взаимодей­ствия и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.


В этом же издании, как и в большинстве других современ­ных изданий[86]
, приводится множество определений этой дея­тельности:


• Искусство и наука достижения гармонии
посредством взаимопонимания, основанного на правде
и полной информиро­ванности.


(Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR)


• Содействие установлению взаимопонимания и доброжелатель­ности
между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством рас­пространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.


(WEBSTER New International- Dictionary)


• Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организа­ций и осуществления программ действий в интересах и организаций и социума.


(Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR, 11.08.78, Мехико)


• Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества
между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:


• обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработ­ке ответных мер;


• обеспечивают деятельность руководства в интересах общест­венности;


• поддерживают его в состоянии готовности к различным пе­ременам путем заблаговременного предвидения тенденций;


• используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.


(Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR)


Не случайно, при всем различии определений PR (за исключе­нием ряда изданий, прежде всего российских) они сходны в глав­ном — ключевым в нем являются «понимание», «согласие», «ин­формированность общественности» и «интересы общественности». Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.


Понятие
PR
,
no
мнению классиков его теории и практики, включает в себя:


1. Все, что может предположительно улучшить взаимопонимание
между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.


2. Рекомендации по созданию «общественного лица»
организации.


3. Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания.


4. Любые действия, направленные на улучшение потенциаль­ных и реальных контактов между людьми или организациями. PR
не является, хотя порой таковым считают:


1) пропагандой;


2) деятельностью, создающей барьеры между достоверной информацией и общественностью;


3) деятельностью, направленной исключительно на увеличе­ние реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет боль­шое значение для программ реализации и маркетинга;


4) набором хитростей и трюков, хотя они иногда использу­ются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изо­лированном применении совершенно бесполезны;


5) информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;


6) системой косвенной рекламы;


7) бесплатной рекламой;


8) просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).


PR
— крепкий орешек для великого и могучего


В последние годы становление многих новых терминологических систем русского языка (банковской, налоговой, компьютерной, маркетинговой, рекламной и многих др.) происходит под сильнейшим влиянием уже сложившейся англоязычной терминологии. За последние лет двадцать в нашем языке появилось много заимствований, в разной степени «усвоенных» фонетиче­ской, орфографической, грамматической и семантической системами русско­го языка.


Заимствование — элемент чужого языка (слово, морфема, синтаксическая конструкция и т.п.), перенесенный из одного языка в другой в результате языковых контактов, а также сам процесс перехода элементов одного языка в другой. (Лингвистический энциклопедический словарь. — М., 1990.)


Помимо полностью или частично усвоенных заимствованных слов, в русских текстах появляются так называемые иноязычные вкрапления — слова чужого языка, находящиеся на первых ступенях заимствования и сохра­няющие свой иноязычный графический облик. Некоторые из них «застыва­ют» на этой стадии надолго — на десятилетия или даже на века. Есть подоб­ные заимствования и в современной русской терминологии.


De
facto
: он, она, они


Среди англоязычных терминологических вкраплений, часто используе­мых в последнее время, обращает на себя внимание словосочетание public relations. Написание этого термина встречается в русских текстах в шести ва­риантах: public relations, Public Relations, паблик рилейшнз, Паблик Рилейшнз и, наконец, аббревиатура PR и ПР, причем обе аббревиатуры читаются оди­наково «пи-ар», то есть даже русскому графическому образу соответствует англоязычное произношение. На наших глазах в монографиях и статьях, по­священных теории и практике воздействующей коммуникации, избиратель­ным технологиям, сфере связей с общественностью, маркетингу и рекламе разворачивается настоящая борьба за графический образ и грамматические характеристики этого нового термина: одни авторы последовательно отстаи­вают кириллическое написание, другие — написание латиницей, одни спе­циалисты настойчиво присваивают этому термину грамматические характе­ристики множественного числа (например: «политические PR», «отечествен­ные PR», «ПР являются...»), другие — грамматические характеристики един­ственного числа мужского или даже женского рода (например: «PR помога­ет...», «... функционирует ПР», «ПР должна...», «PR является...»), третьи сознательно избегают использовать этот термин в таких синтаксических кон­текстах, в которых необходимо указывать его род и число (например, вместо «PR помогает/ют» используется конструкция типа «мероприятия PR помога­ют» и т.п.). Впрочем, нередки и случаи явного разнобоя в использовании это­го термина в пределах одной статьи или книги.


Нетрудно заметить, что ряд специалистов в области PR сознательно стремятся помочь русскому языку усвоить этот новый труднопереваривае­мый иностранный «кусочек». Попробуем разобраться, что стоит за столь раз­ными «лингвистическими рекомендациями» специалистов в области PR и на­сколько они обоснованны.


Оставим в стороне спор между латинским и русским графическими образами этого термина: его может решить только время, однако аббревиатура ПР с произнесением «пи-ар» все же имеет меньше шансов на выживание из-за несо­ответствия ее графической и фонетической сторон. Отложим и вопрос о вари­антах написания словосочетаний с начальными прописными или строчными буквами. Отметим лишь, что использование одних строчных букв соответству­ет более продвинутому этапу адаптации англоязычного слова к русской языко­вой среде.


Проблема выбора числа и рода — вот действительно увлекательная тема не только для PR-профессионалов, но и для лингвистов.


De
jure
: он, она, они?


Авторы, присваивающие заимствованному термину public relations в русских текстах показатели множественного числа, несомненно, опираются на грамматические характеристики словоформы relations в английском языке, некоторые — также на его переводный эквивалент в русском: связи с общественностью. Однако английское словосочетание, его перевод и русское за­имствование — это не одно и то же.


Какой род должно иметь слово «бренд» в русском языке, если его буквальный перевод марка? Неужели женский? В русском языке по значению существительного даже его одушевленность/неодушевленность предсказать непросто, поскольку это грамматическая, а не семантическая (смысловая) категория: вот, например, слово «человек» — одушевленное, слово «чай­ник» — неодушевленное, слово «труп» — также неодушевленное, а слово «покойник» — одушевленное (ср. видел кого? — человека/покойника, но видел что? — чайник/труп). Известны случаи смыслового и грамматическо­го расхождения и в других языках: немецкое существительное Maedchen (девушка) среднего рода.


Итак, смысл слова, а тем более его переводный эквивалент не влияет на выбор грамматических показателей при заимствовании. То есть объяснение типа «PR означает связи с общественностью, следовательно, это слово мно­жественного числа» — принципиально неверно.


Весомее выглядит объяснение другого типа: «В английском словосочетании public relations представлена форма множественного числа, поэтому этот заимствованный термин должен использоваться и в русских текстах как су­ществительное множественного числа». Вроде бы логично. Что же может на это возразить лингвист?


Прежде всего, грамматические системы различных языков часто устрое­ны по-разному, так что механический перенос грамматических характеристик даже при заимствовании невозможен. Ведь не считаем же мы заимствованное слово компьютер существительным среднего рода на том основании, что в английском языке оно заменяется на местоимение it (буквально — «оно»). Может быть, с показателем числа дело обстоит по-другому? Но число — это тоже грамматический показатель. Широко известны случаи расхождения понятия количества и грамматического числа (ср. слова часы (наручные) и будильник, грабли и веник). Более того, в истории русских заимствований были случаи, когда слово, переходя из одного языка в другой, меняло грамматическую характеристику числа. Так, слово «магазин» пришло в русский язык из арабского (через французское посредство), а в арабском оно имело граммати­ческий показатель множественного числа и тот же корень «хзн», что и другое заимствование из арабского — слово «казна». Вряд ли кто-либо у нас станет настаивать на том, что русская словоформа «магазин» — это форма множест­венного числа. Иными словами, сама возможность утраты исходных грамма­тических характеристик числа в процессе заимствования имеется.


Таким образом, второе объяснение в принципе также может быть оспорено. Однако в нем есть рациональное зерно: в языковом сознании большинства людей, употребляющих в русских текстах термин public relations, закре­плена связь «-s — морфологический показатель множественного числа в анг­лийском языке». Такая «морфологическая прозрачность» заимствованного словосочетания может притягивать к нему и русские характеристики множественного числа.


Вместе с тем в звуковом плане термин public relations воспринимается как слово мужского рода единственного числа по аналогии с другими слова­ми, оканчивающимися на твердый согласный (дом, воз). То есть за интуитив­ным стремлением некоторых PR-профессионалов считать этот термин существительным мужского рода стоит мощная фонетическая аналогия, хорошо работающая во многих случаях заимствования.


Трудно сказать, какой из двух вступающих в противоречие факторов (морфологическая прозрачность или фонетическая аналогия) окажется со временем более сильным. Этот случай настолько уникален, что лучше всего избегать использовать полный термин public relations в тех контекстах, где необходимо в явном виде обозначить его грамматические характеристики.


Заметим, что режущий глаз морфологический показатель множественно­го числа -s графически не представлен в аббревиатуре PR!


И еще одно необходимое дополнение: в английском языке словосочета­ние public
relations
не строго однозначно определено во множественном чис­ле. В словарях (например, Webster) есть обязательное указание — pi but us sing in constr:....., т. е. множественное, но обычно в ед. ч. в конструкции (да­лее следует определение PR как термина). В англоязычных книгах по PR все тем более однозначно:


• Public relations is the formal way in which organizations communicate with their publics. Public relations, however, is planned — or managed-communication. Public relations Techniques. Todd Hunt, James E. Grunig, 1994, USA (p. 5).


• ... it is sometimes claimed that public relations is an American invention. How new is public relations? (p. 1). Definition of the (British) Institute of the Public Relations (IPR):


• Public relations is the planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and mutual understanding between an organization and its publics.(p. 6).


А в коротком варианте заголовков — и подавно:


• How new is PR?


• What is PR?


Из перечисленного следует вывод, что public
relations
как термин используется и в английском языке в единственном числе.


Добавим головной боли:
PR
=
Public
Relations
?


Поставим вопрос так: должно ли слово PR в русском языке иметь те же грамматические характеристики рода и числа, что и слово public relations? PR-профессионал скорее всего скажет «да», профессиональный лингвист на­долго задумается.


Вот, к примеру, известное клише «ТАСС уполномочен заявить...» напоминает о том, что главное слово словосочетания Телеграфное агентство Советского Союза — существительное среднего рода, а соответствующая аббревиатура используется как существительное мужского рода. И этому есть вполне солидное объяснение. Типы аббревиатур в русском языке разнообраз­ны. Есть буквенные аббревиатуры, состоящие из названий начальных букв слов, входящих в исходное словосочетание (типа МГУ, США, СССР); они не склоняются и сохраняют те же грамматические характеристики, что и главное слово полного словосочетания. Есть звуковые аббревиатуры, состоящие из начальных звуков слов исходного словосочетания, то есть читаемые как обычное слово (типа вуз, ТАСС). Есть буквенно-звуковые аббревиатуры и много других разновидностей. Если звуковая или буквенно-звуковая аббревиатура заканчивается на согласный, то она имеет тенденцию к переходу в существительное 1-го склонения мужского рода. Этим объясняется правильность таких высказываний, как «ТАСС уполномочен заявить», «вуз рекомен­довал» (вуз — высшее учебное заведение) и возможность склонения слов ТАСС и вуз: «работать в ТАССе, в вузе». Иными словами, фонетическое сходство слова с доминирующим фонетическим обликом слов мужского рода в русском языке — мощный языковой фактор, влияющий на присвоение грамматических характеристик. Не случайно на страницах печати появилось и та­кое словосочетание: «цивилизованный second hand».


Следовательно, можно констатировать, во-первых, что аббревиатура PR не является русской аббревиатурой, поскольку она вообще не является сокращением русского словосочетания, а является английской аббревиатурой, заимствованной русским языком параллельно с соответствующим полным словосочетанием. По своему фонетическому составу она воспринимается как звуковая (то есть словоподобная), а не буквенная аббревиатура. Это очень напоминает аббревиатуру ЮНЕСКО, являющуюся русским написанием английской аббревиатуры UNESCO, образованной от английского словосочетания United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (но никак не аббревиатурой русского словосочетания Организация Объединенных Наций по вопросам образования, науки и культуры). Тем самым правило, дейст­вующее для буквенных аббревиатур русского языка, здесь не подходит и воз­никает принципиальная возможность расхождения грамматических характе­ристик полного и сокращенного вариантов термина.


Во-вторых, по своему произношению заимствование «пи-ар» — это слово из двух слогов, заканчивающееся на твердый согласный звук. Общая тенденция пе­рехода подобных слов в мужской род (как аббревиатур типа ТАСС, вуз, так и не­сокращенных слов типа бренд) распространяется и на это слово, если, конечно, PR-профессионалы не примут единодушное волевое решение, противоречащее естественному развитию языковых процессов. Со временем следует ожидать из­менения этого слова по падежам (по мужскому типу склонения), возможно также появление в разговорной речи прилагательного PR-овский по аналогии с прила­гательным вузовский. Иными словами, следует использовать термин PR как су­ществительное мужского рода единственного числа.


Что же из этого следует? — следует ждать

Итак, заимствованный термин public relations и его сокращение PR в русском языке могут иметь тенденцию к приобретению независимых наборов грамматических характеристик, что вполне допустимо по законам русского языка (ср.: высшее учебное заведение — средний род и вуз — мужской род). Аббревиатура PR при переходе в русский язык становится существительным единственного числа мужского рода, что соответствует устойчивой тенден­ции русского языка, мотивируемой факторами фонетического порядка. При освоении полного термина public relations в русском языке сталкиваются две несовместимые тенденции, одна из которых мотивирована фонетической аналогией, другая — фактором «морфологической прозрачности» показателя множественного числа «s». Поскольку здесь представлен уникальный случай лингвистического противоречия, будет разумным не употреблять этот пол­ный термин в контекстах, где необходимо обозначить его число. Возможно, и в русском языке он со временем будет устойчиво восприниматься как существительное единственного числа (как это уже произошло с этим термином в английском).


Е.Г. Борисова,
доктор филологических наук, профессор, зав. кафедрой совре­менного русского языка Института русского языка имени А.С. Пушкина


Ю. К. Пирогова,
кандидат филологических наук, доцент, зав. кафедрой семио­тики и лингвистики рекламы Международного института рекламы,


Источник: журнал «Советник». — М., 1999, № 2.


22.2.
PR
, пропаганда и математические обоснования


Пусть тот, кто не математик, не читает меня.


Леонардо да Винчи.


В любом случае... правильно, когда говорят правду.


Михаил Салтыков-Щедрин


Особо следует различать паблик рилейшнз и пропаганду. Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, ме­тодам и стратегическим целям). Приводимая ниже таблица иллю­стрирует несовместимость PR и пропаганды. Политикам всегда (а сегодня и у нас — особенно) нужна пропаганда, а вот управлен­цам нужнее PR. Но следует понимать, что высшие должностные лица страны — управленцы. Тем более управленцы — руководители организаций. Кстати, российские губернаторы, которые свою деятельность строят на реально рыночных (т.е. конфликтологических) принципах и в информационном обеспечении опираются на главный свой ресурс — саму свою профессиональную управленческую деятельность (управление развитием региона, а не командование каждой отдельной фирмой, фабрикой, строй­кой), не только не боятся пропагандистской демонополизации, но позволяют себе реальный PR. Трудно удержаться и не привес­ти в качестве примера Томскую область, которую в сравнении со многими ее соседями можно было бы назвать «сибирской Скан­динавией»[87]
.









Цель

Задача


Методы


Стратегическая цель


PR
Пропаганда

Достижение согласия


Достижение честного диалога


Подразумевают полную от­крытость


К пониманию


Завоевывание и последующая активизация своих сторонников Обеспечение собственного приоритета в диалоге


Любые (вплоть до дезинформации и сокрытия фактов).


Увеличение числа сторонников



Реклама может быть «пиаровской» или пропагандистской. Сама являясь инструментом либо того, либо другого, она ни ко­им образом ни тем, ни другим не является. Но в силу сверхбога­тых советских традиций пропагандистского отношения к ин­формации (да и естественной склонности людей приукрашивать себя, казаться лучше, чем на самом деле) наши «специалисты» именно пропагандой и занялись. Во-первых, потому что ничего иного не знали и не умели, во-вторых, потому что результаты пропаганды проявляются быстрее (а при наших пространствах можно надеяться, что вряд ли потом поймают и побьют).


В разговоре с одним молодым рекламистом из крупного рек­ламного агентства была затронута тема профессионального со­вершенствования — что необходимо в обучении. Он сформули­ровал проблему так: «Очень трудно убеждать клиентов в том, в чем сам сомневаешься». На уточняющий вопрос: «Так вы бы хо­тели научиться врать?» он ответил не колеблясь: «Нет, врать я умею. Хотелось бы научиться спокойно к этому относиться, врать с чистой совестью».


Наши так называемые «пиарщики» похожи на того самого деда, который из деталей, вынесенных им с фабрики по произ­водству кроватей, хотел собрать своей старухе крепкую кровать. Но как не соберет, все пулемет получается. Что поделать, не на том заводе работали наши «старики».


Легко видеть, что выстраивание коммуникации (см. опреде­ление в гл. 20) соответствует целям и задачам PR, не противоре­чит ее методам и приводит к взаимопониманию участвующих в ней субъектов. А значит, и определение PR можно строить на данном определении коммуникации:


PR

деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) со своей общественностью[88]
.


Кстати, в зарубежной профессиональной литературе опреде­ление, построенное таким образом, — не редкость:


We define public relations as the management of communication between an organization and its publics[89]
.


PR consists of all forms of planned communication, outwards and inwards, between an organization and its publics for purpose of achieving specific objectives concerning mutual understanding[90]
.


А теперь пора вновь вспомнить о конфликтах и математиче­ской теории игр, которая, напомним, является теорией математи­ческих моделей принятия оптимальных решений в условиях кон­фликта, а также в условиях неопределенности (см. § 20.3).


В ней есть одна небольшая, но очень важная для управлен­цев теорема — о ситуации равновесия
(см. определение ситуации равновесия в том же параграфе)[91]
.


Теорема же гласит следующее:


Любой конечный конфликт N субъектов с полной информа­цией имеет ситуацию равновесия.


Следовательно, полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления кон­фликта. А значит, что лучшей профилактикой конфликтов явля­ется деятельность по обеспечению своей общественности (на­поминаем — и внешней и внутренней) полной информацией.


Таким образом в не подверженной идеологическим и про­чим субъективным факторам (в силу того, что она математиче­ская) теории игр сформулировано теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение коммуникации, которая (по определению) «основана на правде и полной информированности» (см. определение коммуника­ции, данное выше, и определение PR хотя бы у Сэма Блэка)[92]
.


Наконец, нужно ответить на вопрос:


— Кому же нужен
PR
?


— Тем, кто ищет действенные средства профилактики кон­фликта.


А вот эффективным средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:


• PR существовало (использовалось) в организации еще до конфликта;


• достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.


То есть для весьма конкурентоспособных организаций.


22.3.
PR
и маркетинг: эволюция развития конфликта


между потребителем и производителем


Лет через сто дороги, верно,


У нас изменятся примерно...


А.С. Пушкин


С
началом взаимодействия (то есть разделения труда и нача­лом обмена) между производителями и потребителями начался длящийся уже тысячелетия конфликт, в первой фазе которого каждый из его участников прежде всего предполагает обеспе­чить только свои интересы (см. рис. 22.1). В условиях конку­ренции производители вынуждены придумывать различные спо­собы увеличения своих доходов от выпускаемой ими продукции. И появляется то, что принято называть первыми концепциями маркетинга, но скорее надо назвать концепциями протомаркетинга:
«совершенствование товара», «совершенствование произ­водства», «совершенствование коммерческих усилий». Произво­дитель стремится к монополизму. В каждом случае главным становится не удовлетворение интересов потребителя, а макси­мальное обеспечение производителем своих интересов (вспом­ните хотя бы классическую фразу Генри Форда: «Вы можете ку­пить автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный»).


Опять-таки в силу конкуренции эти методы перестают быть гарантирующими успех. К тому же общество начинает высту­пать против монополизма. И производители открывают для себя ресурс компромисса с потребителем:
появляется собственно мар­кетинг (см. рис. 22.1). Общество получает название «общества потребления», а производители стараются как можно лучше уз­нать потребителя и удовлетворить раньше других конкурентов его интересы.


Но конкуренция и компромисс все чаще начинают не удов­летворять не только и не столько главных участников конфлик­та, сколько общество в целом, интересы которого больше, чем просто сумма интересов потребителей и производителей. Более того, оказывается, что маркетинговый подход начинает уже тор­мозить конфликт, в котором все чаще проявляет себя этот тре­тий субъект — общество. Например, если у кого-то есть интерес в каком-то товаре, то почему бы его не производить и им не торговать. Но как быть с наркотиками, оружием, заведомо вред­ными для экологии технологиями и товарами.


Конфликт начинает переходить в третью фазу, успешность во взаимодействии с участниками конфликта требует от произ­водителя новой концепции управления и появляется социально-этичный маркетинг,
а самому взаимодействию для обеспечения коммуникации требуется PR
(см. рис. 22.1). В обществе начина­ет возникать согласие, а во взаимодействии производителей и потребителей формируется модель взаимодополнения интересов участвующих в нем субъектов.



Рис. 22.1. Схема развития конфликта «потребитель — производитель»


Сравнение целей, задач и методов PR, маркетинга и рекла­мы иллюстрирует табл.22.1.


К сожалению, ни PR, ни социально-этичный маркетинг (как и общественное согласие) не могут возникнуть в более ранних фазах конфликта. Поэтому наш маркетинг, как правило, — «боевой», PR — «черный», а реклама — инструмент манипуля­ции потребителем.


Остается надеяться на XXI век?


Резюме


1. Цель PR — согласие субъекта с его
общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявления представлений или интересов обоих участников взаимодействия и достижение взаимопо­нимания, основанного на правде, знании и полной информированности.


2. PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта
(индивида, фирмы, государства...) со своей общественностью.


3. PR
не является:


• пропагандой;


• деятельностью, которая создает барьеры между достоверной информацией и общественностью;


• деятельностью, направленной исключительно на увеличение реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет большое значение для программ реализации и маркетинга;


Таблица 22.1

















Цель


PR


Маркетинг


Реклама


Согласие с общественностью


Приоритет субъекта на рынке


Побуждение к действию в отношении субъекта,


его товаров и услуг


или лояльности к


нему


Стратегиче­ская цель


Задачи


Методы


Понимание


Обеспечение равно­правного диалога с общественностью


Любые, предполагающие достоверность и полноту информации (информа­ционную открытость)


Максимизация дохо­дов


Изучение, формиро­вание, увеличение, удовлетворение спро­са потребителей на продукцию субъекта


Диалог с общественностью по поводу спроса


Приоритет интере­сов субъекта на рынке


Информирование аудитории


Любые информационные



• набором хитростей и трюков, хотя они иногда используются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изолированном применении совершенно бесполезны;


• информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;


• системой косвенной рекламы;


• бесплатной рекламой;


• просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).


4. Теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение социального согласия через выстраивание комму­никации было сформулировано в математической теории игр. В соответст­вии с положениями математической теории игр полнота информации яв­ляется достаточным условием преодолимости конфликта. A PR (с учетом определения понятия коммуникации — см. гл. 22) инструментом профилак­тики конфликтов за счет обеспечения своей общественности (и внешней и внутренней) полной информацией.


5. В ходе развития социальных конфликтов начинают формироваться две взаимодополняющие деятельности — PR и маркетинг.
Но проявляются они в разных фазах конфликтов субъекта с его общественностью: маркетинг компромиссной, a PR — в коммуникативной.


Контрольные вопросы


Выберите правильные варианты ответов.


1. Целью PR является:


а) реклама фирмы и ее услуг;


б) согласие организации с ее общественностью;


в) повышение прибылей организации;


г) создание эффективного канала воздействия на социум.


2. Для использования PR в качестве инструмента преодоления внутрифирменных конфликтов необходимо, чтобы:


а) руководство регулярно информировало сотрудников о планах развития организации;


б) был создан внутрифирменный печатный орган;


в) предоставлялась достоверная и полная информация, не нару­шающая интересы конфликтующих сторон;


3. PR и пропаганда между собой соотносятся следующим образом:


а) это одно и то же;


б) пропаганда — часть PR;


в) PR — часть пропаганды;


г) это разные типы работы с общественностью.


4. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:


а) это одно и то же;


б) маркетинг — часть PR;


в) PR — часть маркетинга;


г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.


23.
PR
-менеджмент: технологические основы


— Книгой кулинарных рецептов совершенно невозможно пользоваться.


— Почему?


— Каждый рецепт в ней начинается словами «возьмите чистую кастрюлю».


Старый холостяцкий анекдот


Технологический арсенал PR многообразен. Многое из того, что теперь относят к этой деятельности, появлялось в других (да и остается до сих пор). Реклама — инструмент и маркетинга, и PR, и пропаганды. А есть еще публикации в прессе и телевизионные проекты, паблисити и лоббирование. И постоянно ведутся разго­воры «о грязных технологиях».


Разрешать или запрещать «грязные технологии» в PR? Считать ли Приемлемым «черный PR»? Это прежде всего проблема определения. Определения терминов и самоопределения специалистов в своем отношении к ним (см. гл. 22). Ведь у нас часто замена «грязного» на «чистое» напоминает, как заметил А. Кнышев, исправление опечатки «Паблик Морозов» на «Павлик Рилейшнз».


Но о каком профессиональном выборе можно говорить, если в большинстве отечественных изданий о PR его толкование до­пускает преднамеренную манипуляцию общественным сознани­ем, пропаганду и распространение заведомо ложной информа­ции. Все — почти по Жванецкому, дружба допускает предательст­во, а любовь — измену.


Манипулирование мы освоили давно и весьма неплохо. Не хотелось бы в угоду экономической или политической целесооб­разности терять настоящий PR.


Даже кухонным ножом можно убить (кстати, многие бытовые убийства были совершены именно кухонными ножами), но ни­кому в голову не приходит разрешать их продажу лишь по охот­ничьим билетам или справкам из милиции. И таблицу умножения никто не запрещает из-за обсчетов покупателей в магазинах. Лучшее средство против обмана (преднамеренного или по неве­жеству непроизвольного) — учить всех и прежде всего продавцов арифметике и дать каждому по калькулятору.


23.1.
PR
:
работа по формированию


адекватного имиджа


Трудно поставить прямо пустой мешок.


Джефферсон


Только не надо делать слона из навозной мухи.


А. Кнышев. Тоже книга


Технологическая основа PR заключена в классической фор­муле — RACE
:


Research (исследование)


Action (действие)


Communication (общение)


Evaluation (оценка)


В этих четырех буквах заключена базовая структура PR:


1. Анализ, исследование и постановка задачи.


2. Разработка проекта и его бюджета.


3. Осуществление коммуникации через осуществление проекта.


4. Исследование результатов, оценка и возможные доработки.


Но прежде, чем мы займемся собственно PR-проектом, сле­дует уделить внимание основе его содержания — имиджу.
Если главным в имидже определять его рукотворность, что и делают многие из тех, кого называют (или точнее, кто сам себя называ­ет) имиджмейкерами, то мы рискуем прийти к противоречию, ибо имидж может иметь даже тот субъект, имиджем которого никто не занимается. Поэтому мы не будем относить к создате­лям имиджа ни мастера по зеркалам, ни парикмахера, ни стили­ста. Ибо имидж — это не то, каким мы хотим казаться, а то, ка­ким нас представляют другие. Причем если устойчивого образа не складывается, то и имиджа нет. За исключением имиджа че­ловека без имиджа.


Имидж как
устойчивый образ субъекта


Итак, мы будем определять имидж
как устойчивый образ В
ый образ субъекта в общественном сознании.


И если нам не все равно, каким мы выглядим в глазах нашей общественности (а именно в этом сущность дан­ного понятия), то нам требуется ответить на ряд вопросов, кото­рые и определят в дальнейшем технологическую цепочку PR-мероприятий.


Этих вопросов семь (хотя, детализируя, можно увеличить их число и до сотни — нет предела аналитическому совершенству).


1. Каков имидж субъекта?


2. Какой имидж желателен для самого субъекта?


3. Каким субъект представляется самому себе?


4. Каков он на самом деле?


5. Каким он должен быть на взгляд своей общественности?


6. Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?


7. Что нужно для этого сделать?


А дальше возникает самый главный вопрос: хотел бы субъ­ект этого?


Трудность этой работы (при всей кажущейся для дилетанта простоте) заключена в том, что общественность любого субъекта не однородна, не монолитна, а часто состоит из столь разнооб­разных социальных групп, что имиджы субъекта в каждой из них не могут совпасть в принципе. Для организации эта проблема усугубляется еще и тем, что ее общественность делится на внут­реннюю и внешнюю, а они не могут не находиться в конфликте друг с другом. И решать эту проблему путем конфронтации, информационной войны, достижением победы любой ценой — себе дороже. Правда, не всегда это заметно в начале проекта. И такти­ческие выгоды кажутся существеннее стратегических.


Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. пред­ставления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность —
это не только пер­сонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся и отличающихся по типам мыш­ления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.


В случае информационного дефицита, а также противоречи­вости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизвольной) общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект (кстати, внутренняя порой не ме­нее внешней).


Миф и легенда


Мы подошли к необходимости определения двух близких, но сущностно разных, понятий: миф
и легенда.


Миф — это то, что складывается в общественном сознании. А легенда — то, при помощи чего можно попытаться сформиро­вать неверное представление. Мифы складываются, передаются из уст в уста и рано или поздно разрушаются, сталкиваясь с ре­альностью.


Легенды — с ними ходят в разведку, по ним иногда живут, до тех пор пока реальность (или отдельные правдолюбцы) не выведет их создателей на чистую воду.


Таким образом, мы не будем рассматривать миф как разно­видность адекватного имиджа. Технологически это не имеет смысла. Точно также и легенда не предполагает достоверного описания. Хотя по степени разрушительности правда часто сильнее лжи. Но следует заметить в отношении мифа, лжи, са­мообмана.


Миф —
ложный (не соответствующий действительности, недостоверный) имидж, сформировавшийся в условиях дефицита у общественности информации о субъекте (преднамеренного или непроизвольного).


Легенда —
специально подготовленная ложная — не соответ­ствующая действительности — информационная (или информа­ционно-предметная) модель субъекта, направленная на форми­рование ложного имиджа субъекта (мифа), соответствующая ин­тересам ее создателя (заказчика, в том числе самого субъекта).


Компромат
(недостоверная порочащая субъект информация) — разновидность легенды.


Легко видеть, что PR не только не направлен на формирова­ние мифов, но даже способствует разрушению легенд. Так что «черный PR» и PR — сущностно разные типы деятельности.


А методы и технологии порой могут быть сходными, скаль­пелем работают и хирурги и патологоанатомы. Вопрос в том, к кому вы ляжете на операцию?


PR
-технологии


Технологии
PR

стратегические и тактические коммуникационные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения взаимопонимания с раз­личными группами общественности субъекта.


В качестве PR-технологий, как правило, могут использоваться:


1) устное сообщение (пресс-конференции, выступления пе­ред различными социальными группами, планирование и резер­вирование наиболее значимых мест выступления, а также подго­товка речей для других сотрудников фирмы и их тренинг в об­ласти ораторского искусства);


2) паблисити (в том числе через контакты с прессой, радио и ТВ, издателями для содействия последующей публикации мате­риалов с новостями об организации);


3) написание репортажей, пресс-релизов, текстов к буклетам, рекламных статей и пр., а также любых технических материалов и описания продукции;


4) издательская работа;


5) специальные мероприятия по представлению фирмы, ее товаров и услуг, например выставки, специальные показы новой продукции, дни «открытых дверей», способные восприниматься как интересные для аудитории новости и обеспечивать атмосфе­ру доверия к фирме;


6) распространения с наибольшей эффективностью печат­ных, фото- и видеоматериалов среди различных групп общест­венности;


7) имиджевая реклама (имени и репутации фирмы);


8) спонсорство;


9) аналитические и консалтинговые технологии.


Вот почему в PR требуются не только специалисты по работе с прессой, а образовательные стандарты по
PR
в цивилизован­ных странах предполагают хорошее знание специалистами этой сферы не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, эконо­мики, социологии, психологии, статистики и прочего.


Хотя организации обращаются в PR-агентства по более широкому спек­тру проблем, но все они так или иначе могут либо мешать, либо способство­вать равноправному диалогу с общественностью.


Образовательный состав
PR
-специалистов в США и Западной Европе (по материалам специального опроса, %):























Журналисты


40


PR


15


Социальные науки


12


Экономика/менеджмент


10


Маркетинг


4


Реклама


4


Остальные


17



Наиболее распространенные услуги, заказываемые


в
PR
-агентствах (%):






































Общение с прессой и подготовка пресс-релизов


99


Выработка коммуникационной политики


90


Публикации в местной прессе


80


Контакты с официальными представителями общественности


75


Подготовка речей и других письменных материалов


70


Подготовка аудио-, видео- и фотоматериалов


70


Publicity


66


Выставки, шоу и пр.


66


Подготовка PR-менеджеров


50


Подготовка финансовых документов для публичных представлений


45


Маркетинг и реклама


40


Информация о конкурентах


40



Ситуации, в которых руководство фирмы прибегает к услугам PR-агентства:


1) организация активного продвижения нового товара, меняющего имидж фирмы;


2) повышение конкурентоспособности (при выходе на рынок с высокой конкуренцией);


3) снижение сопротивления общественности и борьба со слухами;


4) предполагаемое изменение имиджа организации;


5) кризисы, катастрофы и аварии, затрагивающие большую часть общества;


6) конфликты интересов (между двумя фирмами, между фирмой и ее ре­ферентными группами и т.д.);


7) неэффективность коммуникации (потеря доверия общественности к материалам фирмы).


Паблисити


Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити:



паблисити (как явление) —
положительная известность субъ­екта среди его общественности;


• паблисити (как деятельность)
— достижение положительной известности субъекта среди его общественности;


• паблисити (как технология)
— технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.


Количество занятых (чел.) в
PR
-отделах по категориям


организаций (в США и Западной Европе):























Бизнес с доходом более 1 млрд. долл.


60


Государственные, федеральные службы и военные организации


30


Публичное и частное образование


20


Бизнес с доходом менее 1 млрд. долл.


15


Общественные организации и профсоюзы


10


Муниципальные службы


10


Частные медицинские и социальные службы


Менее 10



Наиболее распространенные способы завоевания паблисити.


1
. Подготовка какой-либо новости (сообщения или события) и оповещение об этом СМИ по телефону или с помощью пресс-релиза. Проведение самой акции при возможном присутствии представителей СМИ. Цель этого будет достигнута, если отдельные газеты, радио или телеканалы передадут эту информацию как новость.


2
. Личное общение с группой представителей общественно­сти, способной стать распространителями информации (ими могут быть не только журналисты). Таковой может быть пресс-конференция, которая обычно привлекает внимание прессы, ес­ли предмет обсуждения или сам выступающий способны представлять интерес для аудитории участвующих в ней СМИ. Про­ведение экскурсий по фирме тоже можно отнести к одной из разновидностей паблисити.


3
. Организация индивидуальной коммуникации с людьми, способными содействовать последующей коммуникации с высо­ким уровнем доверия с той или иной группой общественности (называемое лоббированием).
Субъект может лоббировать не только законодателей и государственных чиновников, но и других влиятельных людей (например, известных телеведущих, издателей, представителей научной или артистической элиты) в попытке повлиять на их мнение и через них завоевать доверие общественности. Сюда же можно отнести презентационную по­дачу продукции известным людям в надежде на то, что осталь­ные увидят это и последуют их примеру.


Отличительная черта паблисити — она не может «настаи­вать» на внимании,
т.е. нельзя заставить человека прочитать то, что не представляет для него интереса. Но в этом и источник влияния паблисити, потому что уровень доверия у нее обычно выше, чем у рекламы.


Преимущества
паблисити:


• низкие издержки в сравнении с рекламой и личной прода­жей (не нужно платить прессе за газетные площади или эфирное время);


• больший уровень доверия, чем у рекламы (так как сообще­ние передается третьей стороной);


• большая информативность (представленное как редакцион­ный материал сообщение может содержать намного больше деталей, чем простая рекламная информация);


• большее читательское внимание (читатели склонны игнори­ровать навязанные сообщения);


• время (фирма может выпустить пресс-релиз очень быстро).


Недостатки
паблисити:


• даже когда не надо платить за эфир, существуют расходы, связанные с содержанием штата PR, а также с подготовкой и рассылкой сообщений, лоббированием и т.д.;


• одноразовое применение.


Спонсорство


Очень важное направление PR — филантропические мероприятия. Помимо высоко этических побужде­ний в организации такой деятельности существуют и весьма прагматические причины, например:


• демонстрация высокой корпоративной культуры и граж­данства;


• постепенное внедрение ценностей свободного предприни­мательства в социальную сферу, образование и искусство;


• демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;


• повышение качества и уровня жизни в обществе.


Наиболее распространенные формы спонсорской деятельности:


1) организация каких-либо конкретных мероприятий или основание фондов, носящих имя компании;


2) содействие в организации и проведении благотворитель­ных кампаний;


3) возглавление каких-либо проектов с целью формального установления руководства фирмы во главе проекта;


4) исследование жизни общества с целью поиска тех про­блем, решению которых фирма могла бы содействовать наилуч­шим образом.


23.2.
PR
и проект


Закон Лермана:
Любую технологическую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.


Следствие закона Лермана:
Вам никогда не будет хватать ли­бо времени, либо денег.


У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре
характер­ных признака:


1) проекты направлены на достижение конкретных целей;


2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;


3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;


4) все проекты в определенной степени неповторимы и уни­кальны.


В чем задача менеджера проекта?


Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обес­печить выполнение работ».


Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техниче­ским заданием».


Проектом
называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).


Проектом также часто называют:


• описание целей проектной деятельности;


• описание процесса достижения проектных целей.


PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.


Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.


Структурирование
позволяет разделить цели на поддающие­ся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проек­та и бюджет).


Цели структурирования проекта:


1) переход от общих целей к привычной деятельности;


2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;


3) распределение ответственных за работы;


4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.


Ресурсный анализ
проекта включает:


• определение списка наличных ресурсов;


• назначение требуемого объема каждого ресурса;


• определение ресурсной реализуемости проекта;


• определение календарных дат для ресурсного обеспечения.


Временной анализ
проекта предполагает:


• определение продолжительности работ;


• определение дат начала и окончания работ;


• расстановку логических связей.


Управление проектом —
это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1)
рисками, 2)
контрактами, 3)
информационными потоками и 4)
персоналом.


Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями


в условиях конфликта


Настоящий материал представляет собой план действий в реальной кон­фликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эф­фективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.


Описание ситуации.
Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из круп­нейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого чис­ла сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это яви­лось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.


Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в пер­вую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование ав­тотранспортом и многие другие.


Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через непра­вильное толкование информации.


Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.


Анализ ситуации


1. Возможные последствия


В самом банке:


• «напряженность» внутри коллектива банка;


• уменьшение работоспособности сотрудников;


• распространение различных слухов;


• атмосфера недоверия к руководству;


• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[93]
;


• тенденция к уходу хороших сотрудников.


В общественном мнении и прессе


• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты уволь­нения сотрудников) как признака кризиса банка;


• недоверие со стороны клиентов;


• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от це­ленаправленного распространения порочащих банк слухов до экономиче­ских действий).


2. Реальные последствия


Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о про­исходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:


• распространению слухов и домыслов внутри банка;


• настороженному отношению части общественности к банку;


• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.


Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и лю­ди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознатель­но именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.


Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на собы­тия в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, ко­торый мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотруд­никами и общественностью».


Основная цель компании.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.


Общие принципы решения подобных проблем.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.


По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.


Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:


• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназна­ченной для внутреннего и внешнего распространения;


• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;


• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;


• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности дей­ствий руководства;


• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;


• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная рабо­та с ними.


Официальная версия (важнейшие тезисы)


1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптими­зации ресурсов банка.


2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, тех­нических, людских (не делая акцент на людях).


3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объектив­но существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.


4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.


5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет ана­логов в российском финансовом бизнесе.


6. Программа уже начала внедряться.


7. Осуществить программу намечено за определенный срок.


Действия руководства банка


1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:


• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;


• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;


• краткое и доступное изложение программы оптимизации;


• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;


• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоря­жения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);


• описание перспектив и планов банка на текущий год.


2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.


3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, кото­рый будет уволен.


Предложения для управления кадров


1. Организация письменного обращения президента банка с благодарно­стью к каждому увольняемому сотруднику.


2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустрой­ства увольняемых работников в другие места.


3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, зани­мающимися подбором кадров.


4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.


5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.


6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).


Предложения по внутренней работе (для
управления по связям с общест­венностью)


1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).


2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).


3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).


4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управле­ние ее распространением.


Предложения по взаимоотношениям со СМИ
(для управления по связям с общественностью и агентства)


1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материа­лов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.


2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).


3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» или «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банков­ского управления.


4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журнали­сты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые под­ходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.


5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.


6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессиона­лизма сотрудников и др.).


Основные выводы


Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель со­трудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завер­шения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения про­граммы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В ре­зультате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего зве­на и построению коммуникации с увольняемыми.


Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:


• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутренне­го климата в банке;


• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную про­грамму;


• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;


• соответствующие управленческие структуры банка получили необходи­мые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;


• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирмен­ных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в на­стоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;


• банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.


Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:


1.
Является ли ситуация с персоналом определяющей (базо­вой) для кризиса банка?


2. Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?


3. Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной (или даже заведо­мо ложной информации)?


4. Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?


5. Можно ли считать все запланированные (а позже и со­вершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?


6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?


7. Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?


Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.


Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».


Резюме


1. Технологическая основа PR — система RACE
,
описывающая базовую структуру PR-проекта:


• анализ, исследование и постановка задачи;


• разработка проекта и его бюджета;


• осуществление коммуникации через осуществление проекта.


• исследование результатов, опенка и возможные доработки.


2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:


• Каков имидж субъекта?


• Какой имидж желателен для самого субъекта?


• Каким субъект представляется самому себе?


• Каков он на самом деле?


• Каким он должен быть на взгляд своей общественности?


• Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?


• Что нужно для этого сделать?


3. Принято различать внутренний
и внешний
имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим сте­реотипам и пр.


4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизволь­ной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.


5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.


6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити
— технология достижения положительной известности субъекта среди его об­щественности.


7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.


8. PR
-проект,
как и всякий другой проект, обладает четырьмя
признаками:


• направлен на достижение конкретных целей;


• включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;


• имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;


• как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.


Контрольные вопросы


Выберите правильные варианты ответов


1. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:


а) это одно и то же;


б) маркетинг — часть PR;


в) PR — часть маркетинга;


г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.


2. Главным ресурсом PR-проекта является:


а) СМИ, с которыми у организации налажены хорошие связи;


б) система информационной безопасности организации;


в) основная деятельность организации;


г) имиджевая реклама на рейтинговых телеканалах.


3. Внешний имидж субъекта — это:


а) образ субъекта, создаваемый имиджмейкерами;


б) образ субъекта, сложившийся у самого субъекта;


в) образ субъекта, распространяемый в СМИ;


г) образ субъекта, сложившийся в массовом сознании его общественности.


4. Паблисити как технология PR — это:


а) технология распространения в СМИ благоприятной информации о субъекте;


б) технология создания общественной популярности;


в) технология распространения благоприятных для субъекта мифов;


г) технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.


5. Целью спонсорства не является:


а) демонстрация высокой корпоративной культуры и гражданства;


б) постепенное внедрение ценностей свободного предпринимательства в социальную сферу, образование и искусство;


в) получение компанией сверхприбыли, не облагаемой налогами;


г) демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;


д) повышение качества и уровня жизни в обществе.


ПРАКТИКУМ


Теперь, когда Чапаев был пойман на слове, Федор решил процесс обучения довести до конца, уйти и оставить Чапаева в раздумье...


Д. Фурманов. Чапаев


Практическое задание 1


1
. Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, ис­пользуя стохастическую позиционную модель.


В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существо­вала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры сред­него звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучаемым небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в ком­пании верили, что те, кто их прошел, более готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руко­водства, самих обучающихся и инструкторов.


Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый прези­дент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективно­сти программ обучения. Он предположил, что с точки зрения по­тенциала руководителя нет никакой разницы между теми, кто про­шел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую мож­но из них извлечь.


Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласил­ся с такой позицией. По его мнению, программы следует продол­жать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуаль­ной стоимости для компании.


Определение служебных состояний.
На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:










Начальник отдела


Руководитель проекта


Инженер


Уход



«Инженер» — именно та позиция, об изменении стоимо­сти которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приве­денные выше позиции.


Определение позиционной стоимости.
Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой пози­ции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасо­вая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индиви­дуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатыва­ет работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

















Позиция


Позиционная стоимость


Уход


0


Инженер


$27.000


Руководитель проекта


$33.000


Начальник отдела


$40.000



Расчет матрицы переходов.
Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за по­следние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы со­трудников отдельно:


Работники, не прошедшие программу подготовки:


































Год Т


Год Т
+ 1


Начальник отдела


Руководитель проекта


Инженер


Уход


Начальник отдела


60%


0


0


40%


Руководитель проекта


35%


35%


0


25%


Инженер


0


25%


50%


25%


Уход


0


0


0


100%



Работники, прошедшие программу подготовки:


































Год Т


Год Т
+ 1


Начальник отдела


Руководитель проекта


Инженер


Уход


Начальник отдела


65%


0


0


35%


Руководитель проекта


45%


35%


0


20%


Инженер


0


40%


40%


20%


Уход


0


0


0


100%



2
. Сравните две приведенные выше таблицы и определите.


1) Насколько участие в программах обучения увеличивает вероятность повышения сотрудника по карьерной лестнице.


2) Насколько снижается вероятность ухода сотрудника из организации, если он участвовал в программах обучения.


Практическое задание 2


Ознакомьтесь с материалом и ответьте на вопросы.


Международная корпорация Холдинг «Наука Т» — одна из ве­дущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в нача­ле текущего столетия, Холдинг «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука Т» — одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план вы­двигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т.е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.


Особенности организационной структуры и производства.
Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу техно­логий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделе­ний в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.


Организационная структура строится по продуктному прин­ципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерыв­ный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меня­ется статус соответствующего подразделения, его непосредст­венного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг «Наука Т» с другими фирмами.


Политика управления трудовыми ресурсами.
Кадровые службы Холдинг «Наука Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых — уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощре­ние инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.


Характерная черта корпорации — тесная увязка инноваци­онных стратегий и политики управления человеческими ресур­сами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Раз­работаны особые мероприятия по поддержке процессов выдви­жения инноваций, стимулирования творческого поиска, возна­граждения новаторов.


Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпри­нимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.


В центре управления человеческими ресурсами — эффектив­ный механизм стимулирования персонала. Вся система стиму­лирования организована по программному принципу. Из об­щего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Ос­тальные носят «сквозной» характер. Социальные программы на­правлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.


В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг «Наука Т» ежегодно прохо­дит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта — поддержка учащихся и вознаграждение за успехи — ус­тановление обратной связи с преподавателем — обеспечение во­влеченности работников — интеграция их усилий». Для этого Холдинг «Наука Т» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окон­чившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и ди­пломы, имеющие признание на национальном уровне. Работни­ки фирмы, учащиеся в колледжах и университетах получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.


Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг «Наука Т» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».


В корпорации действует центр по ресурсам развития карье­ры. Для расширения возможностей индивидуального роста вве­дена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по адми­нистративной, или по научно-инженерной линии).


Вопросы


1. Сформулируйте миссию и девиз организации.


2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).


3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.


4. Опишите желаемого сотрудника организации.


5. Сформулируйте основные корпоративные правила:


• в области отбора, обучения и продвижения персонала;



в области стимулирования труда.


6. Предложите программу кадровых мероприятий.


Практическое задание 3


Проанализируйте конкретный пример подготовки к созда­нию и выводу на запланированную мощность средней по разме­рам фирмы по производству ювелирных изделий
[94]
.


Цель.
Насыщение рынка России и стран СНГ качественны­ми и недорогими ювелирными изделиями российского произ­водства с применением новых, разработанных ведущими спе­циалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой экс­клюзивной продукции.


Форма собственности.
Частное предприятие, общество с ог­раниченной ответственностью.


История создания и краткий анализ сложившейся ситуации.
Фирма X основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма Y была создана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с X эта фирма возьмет на себя функции марке­тинга и будет основным сбытовым звеном фирмы X. Фирма Y будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы марке­тинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).


Вторая фирма (Z) была основана в 1992 г. как частное пред­приятие, основным видом деятельности которого было произ­водство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы про­водились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего сущест­вования эта фирма неоднократно оказывалась в кризисных си­туациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.


После каждого кризиса предпринимались меры по восста­новлению деятельности фирмы, которые давали непродолжи­тельные положительные результаты. Фирма начинала свою ра­боту с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу «семьи». Директор фирмы являлся руководителем и «отцом» для своих подчиненных. С ростом численности со­трудников организационных изменений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руководителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточных управленче­ских звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был со­средоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято решение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационными структурами и соответствующими управлен­ческими схемами.








Склад








Склад





Схема технологического процесса производства
ювелирных изделий

Начало формирования концепции новой организации.
Слия­ние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы X бу­дет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фир­мы Z, встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (сис­тем) Л. Константина желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с фор­мальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.


На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структур­ные подразделения с их специализацией, систему прямой подчи­ненности, коммуникационные связи между подразделениями.


Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад готовой продукции, химическая лаборатория, заго­товительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелир­но-сборочный, развесочный, упаковочный, гравировальный уча­стки, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат.


Подразделения, относящиеся к основному производству, на­ходятся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделения вспомогательного производства — в прямом подчинении у генерального директора. Гравировальный участок, одновременно являющийся частью основного производства и выполняющий вспомогательные функции, подчиняется заве­дующему производством и работает по указанию отдела марке­тинга смежной фирмы.


Следует отметить, что описанная выше производственная структура в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организа­ции, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.


Как уже отмечалось, желаемая система была определена ру­ководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуни­кациями. Принцип, положенный в разделение труда, — функ­циональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.


Руководитель
организации — генеральный директор, распо­ряжающийся ресурсами организации.


Специалисты —
главный бухгалтер, заведующий производст­вом, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обла­дают административной властью, но являются экспертами в оп­ределенной области и оказывают помощь руководителю в про­цессе принятия решений.



Структурная схема прямой подчиненности

(идеальный вариант)


Исполнители —
работники вышеуказанных подразделений — претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.


Так как в проектируемой организации необходим наивыс­ший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.


Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потреб­ности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.


Проанализируем данные таблицы. Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объем продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут быть переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распре­деляются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т.е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развес­чик объединятся; гравер должен работать на месячное опереже­ние заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опыт­ных работников участков; заведующий химической лаборатори­ей обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.


Объем производства при такой расстановке кадров будет не­большим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загру­женности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заве­дующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.



















Должность


Количество сотрудников


Идеальное


Необходимое


Желаемое


1. Генеральный директор


2. Главный бухгалтер


3. Заведующий производством


4. Менеджер по персоналу


?. Технический секретарь


6. Кладовщик


7. Химик


8. Мастер, бригадир


9. Плавильщик


10. Заготовщик


11. Литейщик


12. Ювелир


13. Ювелир по эксклюзивным работам


14. Заведующий складом


15. Упаковщик


16. Развесчик


17. Художник-гравер


I8. Лаборант


1


1


1


1


1


2


1


4


2


2


4


15


2


1


1


1


1


1


1


1


1


0


1


2


1


0


0


0


3


8


0


1


1


0


1


0


1


1


0


0


1


1


1


0


0


0


3


8


1


0


0


0


0,5


0


Итого


42


21


17,5



Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме заведующим производством.


При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привес­ти к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.


Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.


Описание деятельности по ключевым позициям.


Генеральный директор
— распоряжается ресурсами организа­ции и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходи­мое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопас­ность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом мар­кетинга смежной фирмы; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.


Заведующий производством —
планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обос­нованную информацию генеральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кла­довщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отсле­живает качество выполнения ювелирных работ; участвует в пе­редаче готовой продукции; следит за работоспособностью тех­нологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм; осуществляет кон­троль за всеми производственными процессами; дает необходи­мые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.


Кладовщик —
сдает сырье на химический анализ; производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и состав­ляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; по­лучает после плавки сырье по весу и составляет акт; на основа­нии заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на осно­вании расходных накладных; по мере выполнения работ подраз­делениями производит и оформляет актом приемки прием по­луфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по за­явке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по па­кетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювели­ров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; раз­вешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при от­сутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой про­дукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу); ведет учет потерь мате­риала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.


Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.


Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа дея­тельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.


На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.


Так как штат фирмы X будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы Z, то отдельно этот вопрос рас­сматриваться не будет. Все принятые сотрудники будут озна­комлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых согла­шений смогут приступить к работе.


Следует отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах.


• Создание образа «идеальной» организации, способной про­изводить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.


• Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и опреде­ление недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.


• Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.


• Планирование этапов (шагов) по созданию организации.


• Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.


• Подготовка к запуску организации.


Если для успешного выполнения программы имеется все не­обходимое: желание сделать планы действительностью, необхо­димая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии, эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.


Практическое задание 4


Проанализируйте информацию о ситуации в банке и от­ветьте на вопросы.


Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был обра­зован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание систе­мы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления че­ловеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.


Работая в течение двух недель по 12 ч. в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знако­мых, в филиале не имели представления о планировании карье­ры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессио­нальное обучение не планировалось, а организовывалось по ме­ре необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный пер­сонал — должностные оклады и ежемесячные премии, состав­ляющие до 40% от оклада.


Вопросы


1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если «да», то почему?


2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких прин­ципах строиться?).


3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.


4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?


Практическое задание 5


Практическая ситуация


1. Н-ский химический комбинат является градообразующим Предприятием.


Собственники:


40% акций — директор; 25% акций — комитет по управлению имуществом Н-ской области; 35% акций — партнеры и кредиторы комбината.


Долг предприятия за последний год вырос с 76 млн. руб. до 168 млн. руб.


Характеристика основных фондов —
комбинат обладает устарев­шим оборудованием (от 1859 г. до 1965 г.).


Продукция
: до 1991 г. 70% — кислота для ракетного топлива, сегодня 90% — производство стиральных порошков и мыла.


Решение Арбитражного суда
:


Н-ский химический комбинат признать несостоятельным. Внешним управляющим назначить Иванова Евгения Александро­вича, кандидатура которого представлена Н-ским территориальным агентством Федеральной службы России по делам о несостоятель­ности (банкротстве).


Из программы развития предприятия, представленной Е.А. Ивано­вым
: ...
необходимо создание конкурентоспособного продукта и внедрение современных технологий.


Вопросы, заданные Е.А. Иванову на первом совещании с управленческим персоналом:


• Расскажите о себе.


• Собираетесь ли вы менять организационную структуру предприятия?


• Чем вы докажете, что сможете вывести наше предприятие из ситуации банкротства?


Из интервью председателя совета трудового коллектива газете «Химический Н-ск»
: Сейчас надежды трудового коллектива связаны с новым управляющим. Рабочие предприятия устали от бесконечных дискуссий, безденежья и безделия. Мы готовы работать и учиться, готовы поддержать его программу реорганизации.


Вопросы для обсуждения


1. Оцените проблемы в области работы с персоналом, с которыми столкнулся управляющий.


2. Предложите программу первоочередных кадровых мероприятий.


3. Охарактеризуйте желательный в этой ситуации способ управления.


4. Ознакомьтесь с ситуацией на
предприятии и ответьте на вопросы.


Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое обра­зование, прошел специальную подготовку в области антикризис­ного управления.


До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и доста­точно подробно знакомился с существующей документацией пред­приятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А. М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста (50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства — главный инженер М.Л. Осетров — выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.


Из молодых руководителей можно отметить заместителя дирек­тора по маркетингу Ю.А. Федотова — специалиста в области рек­ламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.


Руководитель отдела кадров Н.Н. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла кратко­срочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с ру­ководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.


Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет.


Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.


Задания


1
. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания (цель, временной график, результаты, материалы для раздачи руководителям).


2
. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).


3
. Проанализируйте материал о заводе.


Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей


На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предпри­ятие работает «на склад».


Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г. Ее можно представить следующей схемой:













Генеральный директор


Дирекция (заместители генерального директора по направлениям – производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы…)


Начальники цехов


Начальники смен


Начальники участков


Мастера



Из 1200 работников предприятия: руководство — 100 человек, ИТР — 250 человек, рабочие — 850 человек.


Из подразделений, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.


Начальник отдела кадров смог показать:


• штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2 500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 ва­кансий);


• положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, от­делу кадров;


• личные дела руководителей.


За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску ста­рых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей ди­намике: 10 человек — после двух лет работы, 8 — после одного юла работы, 6 — до одного года работы. Среди основных причин уволь­нений — низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.








Среди сотрудников предприятия


Среди управленческого персонала


10% — старше 50 лет (80% мужчины)


759с — старше 40 лет (65% женщины)


10% — старше 30 лет (55% мужчины)


5% — старше 20 лет (100% женщины)


75% — старше 50 лет (100% мужчины) 20% — старше 40 лет (85% мужчины) 5% — старше 30 лет (75% мужчины)



85% — городские жители, 15% — имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.


Система стимулирования.
По Положению о системе стиму­лирования (от 1993 г.): 85% — повременная оплата труда, 15% — премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем — 450 тыс. руб. в месяц. Динамика зарплаты по отношению к объемам производства:



Затраты на обучение (темы: экономика, управление, техно­логия производства) в последние пять лет:


1992 г. — 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала — зарубежные учебные центры — двухнедельные курсы (Германия, Франция));


1993 г. — 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управ­ленческого персонала — месячные программы подготовки Россия, Израиль);


1994 г. — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала — Россия);


1995 г. — 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);


1996 г. - 0;


1997 г. - 0.


Краткая формальная характеристика управленческого персонала



Характеристика управленческого персонала по типу


управленческих ролей



Ролевой репертуар высшего управленческого персонала



Ролевой репертуар среднего управленческого персонала



Ролевой репертуар низшего управленческого персонала



Задания


1
. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:


• проблемы организационной структуры;


• основные кадровые процессы;


• управленческий персонал предприятия.


2
. Предложите систему управления персоналом данного пред­приятия:


• сформулируйте основные цели работы с персоналом;


• опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы.


3
. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, ко­торые должны быть проведены.


Практическое задание 6


Преодоление внутрифирменных конфликтов


Российское законодательство выделяет особую категорию внутрифирменных конфликтов — коллективные трудовые споры. Прочитайте Федеральный закон, направленный на регулирование трудовых коллективных споров (принят Государственной Думой
ФС РФ 20 октября 1995 г.), и проанализируйте заложенные в нем возможности содействия преодолению подобных конфликтов.


ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН


от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ


О ПОРЯДКЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ


ТРУДОВЫХ СПОРОВ


Глава 1. Общие положения


Статья 1. Задачи и сфера действия настоящего Федерального закона


1. Настоящий Федеральный закон устанавливает правовые основы, порядок и способы разрешения коллективных трудовых споров, а также поря­док реализации права на забастовку в Российской Федерации в ходе разре­шения коллективного трудового спора.


2. Установленные настоящим Федеральным законом нормы распростра­няются на всех работников, работодателей, а также на объединения работников и работодателей и их полномочные органы.


3. Разрешение коллективных трудовых споров, возникающих в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников, не является предметом настоящего Федерального закона.


4. Федеральным законом может быть установлен иной порядок разрешения коллективных трудовых споров и ограничения реализации права на забастовку в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ кон­ституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства.


Статья 2. Основные понятия


1. Коллективный трудовой спор — неурегулированные разногласия меж­ду работниками и работодателями (далее — стороны) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изме­нения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам со­циально-трудовых отношений.


2. Примирительные процедуры — рассмотрение коллективного трудового спора с целью его разрешения примирительной комиссией, сторонами с участием посредника, в трудовом арбитраже.


3. Представители работников — органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им.


4. Представители работодателей — руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные упол­номоченные работодателями органы.


5. Момент начала коллективного трудового спора — день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работни­ков или несообщение работодателем в соответствии со статьей 4 настоящего Федерального закона своего решения, а также дата составления про­токола разногласий в ходе коллективных переговоров.


6. Забастовка — временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разреше­ния коллективного трудового спора.


Глава 2. Порядок разрешения коллективного трудового спора


Статья 3. Выдвижение требований работников


1. Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.


2. Требования работников организации, филиала, представительства вы­двигаются на собрании (конференции) работников большинством голосов. Вместе с выдвижением требований работники избирают своих полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора.


3. Представители работников выдвигают требования в порядке, установленном уставом или решением собрания (конференции) работников, образовавшего представительный орган.


4. Работодатель обязан предоставить работникам или представителям работников необходимое помещение для собрания (конференции) по выдвижению требований и не вправе препятствовать его проведению.


5. При выдвижении одинаковых требований различными представителями работников они вправе сформировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора.


6. Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю.


7. Копия требований, оформленных в письменной форме, может быть направлена в службу по урегулированию коллективных трудовых споров (далее — Служба). В этом случае Служба обязана проверить получение требований другой стороной.


Статья 4. Рассмотрение требований работников


Работодатель обязан принять к рассмотрению направленные ему требова­ния работников и сообщить о своем решении представителю работников в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований.


Статья 5. Примирительные процедуры


1. Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участи­ем посредника и (или) в трудовом арбитраже.


2. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника или к рассмотрению коллективного трудового спора в трудовом арбитраже.


3. В поддержку своих требований в ходе разрешения коллективных тру­довых споров работники имеют право проводить собрания, митинги, демонстрации, пикетирование в соответствии с законодательством.


4. Каждая из сторон в любой момент после начала коллективного трудо­вого спора вправе обратиться в Службу для уведомительной регистрации спора.


5. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.


6. Представители сторон, примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж, Служба обязаны использовать все предусмотренные законо­дательством возможности для разрешения возникшего коллективного тру­дового спора.


7. Примирительные процедуры проводятся в сроки, предусмотренные статьями 6—8 настоящего Федерального закона.


В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур, могут быть продлены по согласованию сторон кол­лективного трудового спора.


Статья 6. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией


1. Примирительная комиссия создается в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников.


2. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равноправной основе.


Работодатель не вправе уклоняться от создания примирительной комиссии и участия в ее работе.


3. Работодатель создает необходимые условия для работы примиритель­ной комиссии.


4. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примиритель­ной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании.


5. Решение примирительной комиссии принимается по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением.


6. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны продолжают примирительные процедуры с участием посредника или в трудовом арбитраже.


7. При недостижении согласия по поводу использования примирительных процедур после рассмотрения коллективного трудового спора прими­рительной комиссией стороны должны приступить к созданию трудового арбитража.


Статья 7. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием по­средника


1. По соглашению сторон для рассмотрения коллективного трудового спора может быть приглашен посредник независимо от Службы или по рекомендации Службы.


2. Если стороны в срок до трех рабочих дней с момента обращения в Службу не достигнут соглашения относительно кандидатуры посредника, он назначается Службой.


3. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется посредником по соглашению со сторонами коллективного трудового спора.


4. Посредник имеет право запрашивать и получать от работодателя необ­ходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора.


5.
Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи календарных дней с момента его приглаше­ния (назначения) и завершается принятием согласованного решения в письменной форме или составлением протокола разногласий.


Статья 8. Рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом арбитраже


1. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган по рассмотрению коллективного трудового спора, создаваемый сторонами коллективного трудового спора и Службой в срок не позднее трех рабочих дней с момента окончания рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией или посредником.


2. Трудовой арбитраж формируется по соглашению сторон в составе трех человек из числа трудовых арбитров, рекомендованных Службой или предло­женных сторонами коллективного трудового спора.


В состав трудового арбитража не могут входить представители сторон коллективного трудового спора.


3. Создание трудового арбитража, его состав, регламент, полномочия оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы.


4. Коллективный трудовой спор рассматривается в трудовом арбитраже с участием представителей сторон в срок до пяти рабочих дней со дня его создания.


5. Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон; получает необ­ходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора; информирует в случае необходимости органы государственной власти и орга­ны местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллек­тивного трудового спора; разрабатывает рекомендации по существу коллек­тивного трудового спора.


Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашение в письменной форме об их выполнении.


Статья 9. Гарантии работников в связи с разрешением коллективного тру­дового спора


1. Члены примирительной комиссии, посредники, трудовые арбитры на время участия в разрешении коллективного трудового спора освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок не более трех месяцев в течение года.


2. Участвующие в разрешении коллективного трудового спора предста­вители профсоюзов, их объединений, органов общественной самодеятель­ности не могут быть в период разрешения коллективного Трудового спора подвергнуты дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу, перемещены или уволены по инициативе администрации без предваритель­ного согласия уполномочившего их на представительство органа.


Статья 10. Уклонение работодателя от участия в примирительных процедурах


1. В случае уклонения работодателя от участия в создании или работе примирительной комиссии коллективный трудовой спор передается на рассмотрение в трудовой арбитраж.


2. В случаях уклонения работодателя от создания трудового арбитража, рассмотрения коллективного трудового спора в трудовом арбитраже, а так­же выполнения его рекомендаций, — если достигнуто соглашение об их обязательности, работники могут приступить к проведению забастовки.


Статья 11. Участие службы по урегулированию коллективных трудовых споров в разрешении коллективных трудовых споров


1. Служба — государственный орган, содействующий разрешению кол­лективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них.


2. Служба:


— осуществляет уведомительную регистрацию коллективных трудовых споров;


— поверяет в случае необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора;


— формирует список посредников и трудовых арбитров;


— проводит подготовку посредников и трудовых арбитров, специализи­рующихся в разрешении коллективных трудовых споров;


— выявляет и обобщает причины и условия возникновения коллективных трудовых споров, подготавливает предложения по их устранению;


— оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения коллективных трудовых споров;


— организует в установленном порядке финансирование примирительных процедур;


— организует работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей органа­ми государственной власти и органами местного самоуправления.


Служба действует в соответствии с настоящим Федеральным законом и Положением о службе по урегулированию коллективных трудовых споров.


Работники Службы пользуются правом беспрепятственного, при предъ­явлении удостоверения установленного образца, посещения организаций, филиала, представительства в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявлениями устранения причин, порождающих эти конфликты.


Статья 12. Соглашение в ходе разрешения коллективных трудовых споров


Соглашение, достигнутое сторонами в ходе разрешения коллективного трудового спора, оформляется в письменной форме и имеет для сторон обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется сторонами коллективного трудового спора.


Глава 3. Осуществление права на забастовку


Статья 13. Право на забастовку


1. Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора, работники вправе использовать собрания, митинги, демонстрации, пикетирование, включая право на забастовку.


2. В соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора.


3. Участие в забастовке является добровольным. Никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке.


Лица, принуждающие работников к участию или отказу от участия в забас­товке, несут ответственность (дисциплинарную, административную, уголовную) в порядке, установленном законодательством.


4. Представители работодателя не вправе организовывать забастовку и принимать в ней участие.


Статья 14. Объявление забастовки


1. Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации, филиала, представительства или проф­союзной организацией, объединением профсоюзов.


2. Собрание (конференция) работников, профсоюзной организации считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников, членов профсоюзной организации (делегатов конференции).


Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на собрании (конференции).


3. После пяти календарных дней работы примирительной комиссии может быть однократно объявлена часовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.


При проведении предупредительной забастовки орган, ее возглавляющий, обеспечивает минимум необходимых работ (услуг) в соответствии с пунктами 3 и 4 статьи 16 настоящего Федерального закона.


4. О начале предстоящей забастовки работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней.


5. В решении об объявлении забастовки указываются:


— перечень разногласий сторон, являющихся основанием для объявления и проведения забастовки;


— дата и время начала забастовки, ее продолжительность и предполагаемое количество участников;


— наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представите­лей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах;


— предложения по минимуму необходимых работ (услуг), выполняемому в организации, филиале, представительстве в период проведения забастовки.


6. Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу.


Статья 15. Орган, возглавляющий забастовку


1. Забастовку возглавляет избранный собранием (конференцией) работ­ников орган или соответствующий орган профсоюза.


2. Орган, возглавляющий забастовку, вправе созывать собрания (конференции) работников, получать от работодателя информацию по вопро­сам, затрагивающим интересы работников, привлекать специалистов для подготовки заключений по спорным вопросам.


3. Орган, возглавляющий забастовку, вправе приостановить забастовку. Для возобновления забастовки не требуется повторного рассмотрения спора примирительной комиссией, посредником или в трудовом арбитраже. Работо­датель и Служба должны быть предупреждены о возобновлении забастовки не позднее чем за три рабочих дня.


4. Полномочия органа, возглавляющего забастовку, избранного собрани­ем (конференцией) работников, прекращаются в случае подписания сторо­нами соглашения об урегулировании коллективного трудового спора или в случае признания забастовки незаконной, если иное не было предусмотрено решением собрания (конференции).


Статья 16. Обязанности сторон в ходе забастовки


1. В период проведения забастовки стороны обязаны продолжить разрешение коллективного трудового спора путем проведения примирительных процедур.


2. Работодатель, органы исполнительной власти, органы местного само­управления и орган, возглавляющий забастовку, обязаны принять завися­щие от них меры для обеспечения в период забастовки общественного по­рядка, сохранности имущества организации, филиала, представительства и физических лиц, а также работы машин и оборудования, остановка которых представляет непосредственную угрозу жизни и здоровью людей.


3. В организациях, филиалах, представительствах, работа которых связана с безопасностью людей, обеспечением их здоровья и жизненно важных интересов общества, при проведении забастовки должен быть обеспечен минимум необходимых работ (услуг).


Минимум необходимых работ (услуг) определяется соглашением сторон совместно с органом исполнительной власти или органом местного само­управления в пятидневный срок с момента принятия решения об объявле­нии забастовки.


В случае недостижения соглашения минимум необходимых работ (услуг) устанавливается органом исполнительной власти или органом местного самоуправления.


4. При необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной.


Статья 17. Незаконные забастовки


1. Забастовка при наличии коллективного трудового спора является неза­конной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных статьями 3—8, 12—16 настоящего Федерального закона.


2. В соответствии со статьей 55 Конституции Российской Федерации являются незаконными забастовки, создающие реальную угрозу основам конституционного строя и здоровью других лиц.


3. Являются незаконными забастовки работников Вооруженных Сил Российской Федерации, правоохранительных органов, органов федеральной службы безопасности, — если при этом создается угроза обороне страны и, безопасности государства.


4. Право на забастовку может быть ограничено в соответствии с законом о чрезвычайном положении.


5. Решение о признании забастовки незаконной принимается верховными судами республик, краевыми, областными судами, судами городов Москвы и Санкт-Петербурга, автономной области, автономных округов по заявлению работодателя или прокурора.


6. Решение суда доводится до сведения работников через орган, возглавляющий забастовку, который обязан немедленно проинформировать участников забастовки о решении суда.


7. Решение суда о признании забастовки незаконной, вступившее в законную силу, подлежит немедленному исполнению. Работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе не позднее следующего дня после вручения копии указанного решения суда органу, возглавляющему забастовку.


8. В случае создания непосредственной угрозы жизни и здоровью людей суд вправе отложить неначавшуюся забастовку на срок до 30 дней, а начавшуюся — приостановить на тот же срок.


9. В случаях, имеющих особое значение для обеспечения жизненно-важных интересов Российской Федерации или отдельных территорий, Президент Российской Федерации и Правительство Российской Федерации вправе приостановить забастовку до решения вопроса соответствующим су­дом, но не более чем на десять календарных дней.


10. В случаях, когда забастовка не может быть проведена в соответствии с пунктами 2 и 3 настоящей статьи, решение по коллективному трудовому спору в десятидневный срок принимает Президент Российской Федерации.


Статья 18. Гарантии и правовое положение работников в связи с проведе­нием забастовки


1. Участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания расторжения трудового до­говора, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 на­стоящего Федерального закона.


2. Запрещается применять к работникам, участвующим в забастовке, меры дисциплинарной ответственности, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 настоящего Федерального закона.


3. На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место работы и должность.


4. Работодатель вправе не выплачивать работникам заработную плату за время их участия в забастовке, за исключением работников, занятых выполнением обязательного минимума работ (услуг).


Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнуты­ми в ходе разрешения коллективного трудового спора, могут быть предусмот­рены компенсационные выплаты работникам, участвующим в забастовке.


5. Работникам, не участвующим в забастовке, но в связи с ней не имевшим возможности выполнять свою работу, оплата простоя не по вине работника производится в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде. Работодатель вправе переводить этих работников на другую работу в порядке, предусмотренном законодательством о труде (простой не по вине работника).


6. Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, может быть предусмотрен более льготный, чем предусмотренный законодательством о труде, порядок выплат работникам, не участвующим в забастовке.


Статья 19. Запрещение локаута


В процессе урегулирования коллективного трудового спора, включая проведение забастовки, запрещается локаут — увольнение по инициативе работодателя работников в связи с коллективным трудовым спором и объявлением забастовки, а также ликвидация или реорганизация организации, филиала, представительства.


Глава 4. Ответственность за нарушение законодательства о коллективных трудовых спорах


Статья 20. Ответственность за уклонение от участия в примирительных процедурах


Представители работодателя, уклоняющиеся от получения требований работников и участия в примирительных процедурах, в том числе не предоставляющие помещения для проведения собрания (конференции) по вы­движению требований или препятствующие его проведению, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти мини­мальных размеров оплаты труда, налагаемому в судебном порядке.


Статья 21. Ответственность за невыполнение соглашения


Представители работодателя, виновные в невыполнении обяза­тельств по соглашению, достигнутому в результате примирительной процедуры, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда, налагаемо­му в судебном порядке.


Статья 22. Ответственность работников за незаконные забастовки


1. Работники, приступившие к проведению забастовки или не прекратившие ее на следующий день после доведения до органа, возглавляющего забастовку, вступившего в законную силу решения суда о признании забас­товки незаконной либо об отсрочке или о приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины.


2. Профсоюзная организация, объявившая и не прекратившая забастовку после признания ее незаконной, обязана возместить убытки, причинен­ные незаконной забастовкой, за счет своих средств в размере, определен­ном судом.


Статья 23. Порядок привлечения к ответственности Дела о наложении штрафов, предусмотренных настоящим Федеральным законом, рассматривает­ся в порядке, установленном законодательством об административных право­нарушениях.


Статья 24. Ведение документации при разрешении коллективного трудо­вого спора


— Действия сторон, соглашения и рекомендации, принимаемые в связи с разрешением коллективного трудового спора, оформляются протоколами представителями сторон, примирительными органами, органом, возглав­ляющим забастовку.


Глава 5. Заключительные положения


Статья 25. О вступлении в силу настоящего Федерального закона


Настоящий Федеральный закон вступает в силу со дня его официального опубликования.


Статья 26. О признании нормативных правовых актов не действующими в Российской Федерации в связи с вступлением в силу настоящего Феде­рального закона


Признать не действующим в Российской Федерации Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР, 1991. №23. Ст. 654).


Статья 27. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с на­стоящим Федеральным законом


Предложить Президенту Российской Федерации и поручить Правитель­ству Российской Федерации, органам государственной власти субъектов Российской Федерации привести свои нормативные правовые акты в соот­ветствие с настоящим Федеральным законом в течение трех месяцев со дня его вступления в силу.


Предложить Правительству Российской Федерации в трехмесячный срок утвердить Положение о службе по урегулированию коллективных трудовых споров.


Президент Российской Федерации


Б. ЕЛЬЦИН


Москва, Кремль. 23 ноября 1995 года. № 195-ФЗ


Вопросы


1. Какой внутрифирменный конфликт (по форме и содержанию) в соответствии с Законом называется коллективным трудовым спором?


2. Какие методы отстаивания своих интересов в коллективных трудовых спорах допускаются по Закону?


3. Проявлением какой фазы конфликта является забастовка?


4. На что ориентированы предлагаемые законом процедуры: на ликвидацию возникшего конфликта, на перевод конфликта из конфронтационной фазы в компромиссную или на преодоление конфликта через выстраи­вание коммуникации?


5. Какая роль в соответствии со вторым конфликтологическим подходом отводится законом посреднику?


6. Какие коммуникативные структуры вводятся законом для обеспечения преодоления конфликта?


7. Какой тип инцидента описывается в п. 5 ст. 2: информационный или деятельностный?


8. Какому стилю поведения в конфликте соответствуют описанные в за­коне примирительные процедуры?


СЛОВАРЬ ПОНЯТИЙ


Термины


Естественно, объяснять терминологию, выдуманную авторами..., я не собираюсь. Но я не думаю, что большую пользу принесло бы объяснение даже реально существующих терминов, требующее основательных специальных знаний.?


А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу


Администратор
— одна из ролей менеджера в рамках системного подхо­да, снизанная с ответственностью за ресурсообеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью подчи­ненных.


Адаптация сотрудников
— процесс включения новых сотрудников в ор­ганизацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.


Активная кадровая политика
— характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.


Анализ деятельности
— кадровые мероприятия, направленные на опре­деление целей, задач и компонентов конкретного вида работ, а также условий ее эффективного выполнения.


Анализ человеческих ресурсов
— концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.


Аттестация
— кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.


Видение
— культивируемое в организации представление о том, как предполагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.


Внутрифирменное обучение
— система подготовки (обучения и переподготовки) персонала, проводимая на базе предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением собственных или внешних преподавателей, и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.


Восстановительные издержки
— затраты, необходимые для замены рабо­тающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек, связанных с уходом работающего работника.


Гуманистический подход к управлению
— подход, рассматривающий ор­ганизацию как культурный феномен.


Деловая этика
— совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Включает явления различных по­рядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом, моральные принципы членов организации, мо­ральный климат в организации, нормы делового этикета — ритуализи­рованные внешние нормы поведения.


Деловой этикет
— установленный порядок поведения в определенной со­циальной сфере, а именно — в сфере производства и управления.


Деятельность по управлению персоналом
— целенаправленное воздейст­вие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.


Доктрина командного менеджмента
— подход, ориентированный на сти­мулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяе­мость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих пове­дение каждого члена команды, коллективную ответственность за ре­зультаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и ис­пользование индивидуального и группового потенциалов. Может эф­фективно применяться при наличии зрелой партиципативной органи­зационной культуры.


Доктрина контрактации индивидуальной ответственности —
подход, ори­ентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности. Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной сре­дой для реализации доктрины являются организации, в которых доми­нирует предпринимательская организационная культура.


Доктрина научного управления (научной организации труда) —
технокра­тический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перене­сен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприят­ной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрократическая организационная культура.


Доктрина
«
X
»
— этическая доктрина рассмотрения человека в органи­зации по аналогии с элементом механизма.


Доктрина «У»
— этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мотивацию, ориентированную на продуктивную деятельность, способной понять и принять об­щие ценности организации. Благоприятной средой для реализации док­трины являются организации, в которых доминирует органическая ор­ганизационная культура.


Доктрина человеческих отношений
— гуманитарный подход, ориентиро­ванный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой организации.


Долговременный расчет численности персонала
— количественная и ка­чественная оценка потребности в кадрах на период более трех лет, учитывающая планы развития организации, динамику профессионального состава, изменение технологии деятельности и другие внутренние и внешние параметры.


Задачи кадровой службы
— представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий существования организации.


Закрытая кадровая политика
— характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления; организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа со­трудников организации.


Издержки набора и отбора
— все затраты по привлечению и оценке кандидатов, отнесенные на счет одного успешного (отобранного и на­нятого) кандидата.


Имидж
— устойчивый образ субъекта в общественном сознании.


Индивидуальная стоимость работника
— оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотне­сенная с оценкой вероятности того, что работник останется работать в данной организации.


Интересы
— осознаваемые субъектом формы проявления его потребно­стей, альтернативное разнообразие потребностей в конкретных жиз­ненных обстоятельствах.


Инцидент (деятельностный) конфликта
— повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентации.


Инцидент (информационный) конфликта
— событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.


Источники привлечения персонала
— способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы распространения инфор­мации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания по­тенциальных кандидатов и специальные способы работы с сегментами рынка рабочей силы.


Кадровая информация
— определенным образом организованное мно­жество данных о персонале организации.


Кадровая политика
— 1) В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.


2) В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.


Кадровые мероприятия
— действия руководства организации, направ­ленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации.


Кадровый менеджмент
— одно из направлений современного менеджмен­та, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового по­тенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выде­лить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человече­скими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (раз­работка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя мо­дель кадрового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента),
а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной.


Кадровый резерв
— группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.


Карьера
— результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.


Карьерограмма
— перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профес­сионала для занятия им определенной позиции в организации. Карьерограмма — это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые зна­ния и овладеть нужными навыками для эффективной работы на кон­кретном месте.


Коммуникация
— информационное взаимодействие субъектов, характе­ризуемое следующими признаками: суверенитетом участников взаимо­действия; суверенитетом их ценностных ориентации, интересов, пред­ставлений об объекте взаимодействия и отношения к нему; технологической обеспеченностью каналов
равноправного информационного об­мена; технологической обеспеченностью равного уровня информаци­онной полноты о предмете взаимодействия.


Конкурс при приеме на работу
— кадровое мероприятие, призванное со­поставить между собой кандидатов на работу в одной должности и соотнести их качества с требованиями должности.


Конфликт
— процесс развития взаимодействия субъектов по поводу раз­личия их интересов и ценностных ориентации. Начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управ­ленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.


Конфликтная ситуация
— развитие конфликта в конкретный временной период.


Конфликтность личности
— готовность личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликтов.


Корпоративная культура
— сложный комплекс предположений, бездока­зательно принимаемых всеми членами конкретной организаций, и за­дающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.


Корпоративный этический кодекс
— составленный и утвержденный в фирме регулятивный документ, который включает положения, отражающие принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.


Кризис
— период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов (псевдофаза, возникающая внутри одной из трех фаз конфлик­та) — такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в более раннюю фазу).


Легенда
— преднамеренно подготовленная ложная информационная (или информационно-предметная) модель субъекта, распространяемая среди общественности этого субъекта и направленная на формирование его ложного имиджа (мифа) в соответствии с интересами ее создателя или заказчика (в том числе, возможно, и самого субъекта).


Менеджер по персоналу
— специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации страте­гии организации.


Методы оценки труда
— способы количественного и качественного из­мерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ пове­дения работников, измерение объема производственного продукта, со­блюдение заданных правил и норм.


Миссия организации
— утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.


Миф
— устойчивый ложный (противоречащий действительности) образ субъекта (ложный имидж), сформировавшийся в условиях преднамеренных или непроизвольных дефицита или (и) противоречивости у об­щественности информации о субъекте.


Моббинг
— ситуация притеснения работника со стороны коллег, начальства и подчиненных.


Модели кадрового менеджмента
— описание трех, исторически последова­тельно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу: I) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководите­лям проводить эффективную политику корпорации в отношении наем­ных работников; 2) как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление адми­нистративного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулиро­вание трудовых отношений при переговорах с профсоюзами; 3) как «ар­хитектор кадрового потенциала» организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.


Модели компетентности
— инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые каче­ства работника, его навыки межличностной коммуникации и позволя­ют планировать развитие персонала в двух направлениях: приспособле­ние к сложившейся в организации корпоративной культуре; овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.


Мораль
— совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков.


Недирективные методы сокращения персонала
— способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.


Нормирование
— мероприятие по оценке количества труда, которое долж­но быть реализовано в рамках заданной технологии.


Обучение персонала
— кадровая программа развития персонала, ориен­тированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуа­ции и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.


Общественность организации
— все субъекты, взаимодействующие с организацией, как из вне ее, так и внутри (как-то: собственники организации, ее персонал, клиенты, партнеры, конкуренты, общественные и государственные структуры, органы власти и управления).


Оперативный расчет численности персонала
— оценка потребности в кад­рах на период от нескольких месяцев до одного года.


Организатор
— одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффек­тивных в заданных условиях.


Организационная культура
— интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов дея­тельности), данная в языке определенной типологии.


Организационно-кадровый аудит
— оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.


Организация
— 1) строение чего-либо; 2) совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный инсти­тут; 3) деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оп­тимизации работы других.


Органический подход к управлению
— рассмотрение организации ана­логично живой системе, существующей в окружающей среде.


Открытая кадровая политика
— характеризуется прозрачностью органи­зации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и го­товностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.


Оценка кандидатов при приеме на работу
— специализированные меро­приятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы.


Оценка качества найма
— анализ эффективности затрат, понесенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников организации.


Оценка потребности в персонале
— определение количественных и ка­чественных характеристик персонала, в котором организация нужда­ется.


Оценка труда
— мероприятия по определению соответствия количест­ва и качества труда требованиям технологии производства.


Паблик рилейшнз,
PR
— деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) с его обще­ственностью.


Паблисити
(как явление) — положительная известность субъекта среди его общественности.


Паблисити
(как технология) — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.


Парадигмы конкурса
— подход, фиксирующий цели и специфические методические приемы организации и проведения конкурса при приеме на работу при замещении вакантной должности.


Парадигмы управления персоналом (в
XX
в.) —
правила, нормы мышле­ния и деятельности, образцы поведения, определяющие стиль взаимоотношений, которые складываются в организации между работодателя­ми, менеджерами и рядовыми работниками.


Пассивная кадровая политика
— связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением кадровой работы к ликвидации негативных последствий.


Первоначальные издержки
— затраты на формирование кадрового соста­ва предприятия — поиск, приобретение и предварительное обучение работников.


Персонал
— совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обла­дает организация.


Планирование карьеры
— процесс сопоставления потенциальных воз­можностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении про­граммы профессионального и должностного роста.


Планирование потребности в персонале
— кадровая программа, направ­ленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.


Политика организации
— система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.


Потребность
— объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержа­ния его жизнедеятельности. Потребности выступают источником его активности.


Превентивная кадровая политика
— характеризуется наличием у руково­дства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно не­достатком средств для оказания влияния на нее.


Предмет конфликта
— конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт)


Призвание
— одно из оснований выбора профессии, являющееся синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности человека своим делом.


Программы этического тренинга
— особые программы внутрифирменной подготовки, направленные на формирование навыков оценки этиче­ских дилемм и принятия сложных этических решений в критических обстоятельствах.


Проект
— деятельность, направленная на достижения определенных целей при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам) и качеству конечных результатов.


Производительность
— количественная характеристика выполняемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда.


Пропаганда
— информационная деятельность субъекта, направленная на формирование группы его активных сторонников, через обеспечение собственного приоритета в диалоге с общественностью, предполагаю­щая при необходимости сокрытие фактов и прямую дезинформацию.


Профессиональная этика
— совокупность принципов, объединяющая ряд исполнителей общей деятельности.


Профессиональный долг
— определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.


Профессия
— труд, выступающий для каждого человека в виде ограни­ченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки.


Профилактика конфликтов
— работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае их возникновения, бескризисный и быстрый пере­ход к политической, а затем и к управленческой фазе, при минималь­ной деструктивности возможных неизбежных издержек.


Процедуры изменений
— процесс подготовки и проведения трансформа­ции значимых элементов корпоративной культуры.


Работоспособность
— параметр, описывающий уровень ресурсов, кото­рые могут быть использованы при выполнении работы и создании конечного продукта.


Реактивная кадровая политика
— характерна для предприятий, руково­дство которых осуществляет контроль за симптомами негативного со­стояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.


Реорганизация
— мероприятия по изменению целей, стратегии и спосо­бов внутреннего функционирования организации.


Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) —
менед­жеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций.


Руководитель
— одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное по­нимание и выполнение подчиненными поставленных задач.


Рычаг управления
— способы, с помощью которых реализуются управ­ленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей.


Сила корпоративной культуры
— характеристика, описывающая ее устой­чивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.


Системный подход (в менеджменте)
— развивается с 50-х гг. XX в. и свя­зан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элемен­тов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.


Ситуация равновесия в конфликте
— ситуация, в которой одновременно максимально возможно обеспечиваются интересы всех его участников.


Стадия и цикл развития организации
— описательные характеристики организации, рассматриваемой в логике процессуальности и стадийности развития, фиксирующие особенности целей и ценностей, присущих ор­ганизации в определенный период своего развития.


Стратегия организации
— представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.


Стратегия управления персоналом
— специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.


Структура
— архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигура­ции, типы взаимодействий между внутренними элементами.


Теория использования трудовых ресурсов
— концепция кадрового ме­неджмента, развивающаяся в рамках экономического подхода к управлению и сводящая кадровые функции к техническому (инструментальному) обучению, (овладению трудовыми приемами), а не к развитию и управленческой подготовке.


Теория человеческого капитала
— концепция, рассматривающая человече­скую составляющую организации в терминах стоимости и цены.


Технология
— способ преобразования сырья в искомые продукты и ус­луги, механизм работы организации по превращению исходных эле­ментов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.


Технологии
PR
— стратегические и тактические коммуникационные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения со­гласия и взаимопонимания субъекта с различными группами его общественности.


Управленец
— одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию программ функционирования и развития организации, достижение поставленных перед ней целей.


Управление конфликтом
— деятельность по обеспечению развития кон­фликтного взаимодействия, направленная на минимизацию в нем кризисов и деструктивных последствий.


Управление человеком
— концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концеп­ция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности — дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость парт­нерских отношений.


Управление
— процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.


Управленческая команда
— группа управленцев предприятия, объеди­ненная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представле­ния о способах их достижения.


Управленческая форма
— описательная характеристика способа приня­тия управленческих решений.


Уровни изменений
— ступени трансформации значимых элементов корпоративной культуры (знаний, отношений, индивидуального или группового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию.


Факторы проектирования организации
— параметры внешней и внутрен­ней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта орга­низационной структуры.


Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов на работу
— парамет­ры, внешней или внутренней среды, которые необходимо учитывать при разработке программы набора (привлечения и оценки) кандидатов на работу.


Финансы
— все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности.


Ценностные ориентации
— вырабатываемые в ходе жизни устойчивые представления субъекта об иерархии его интересов. Ценности — наи­более значимые в этой иерархии виды интересов.


Экономический подход к управлению
— подход, в соответствии с кото­рым организация означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффек­тивно, надежно и предсказуемо.


Элементы корпоративной культуры
— части, составляющие корпоратив­ную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты и партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.


Элементы организации
— подструктуры, части, составляющие организа­ции, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.


Этапы проектирования кадровой политики
— последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.


Этикет
— установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный.


Литература


Ему нравилось не то, о чем читал он, но больше самое чтение, или, лучше сказать, процесс самого чтения, что вот-де из букв вечно выходит какое-нибудь слово, которое иной раз черт знает что и значит.


Н.В. Гоголь. Мертвые души


1 Аверин А.Н.
Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по­собие. — М., 1985.


2 Агеев
B
.
C
., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В.
Методика составления соци­ально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.


3 Андреева Г.М.
Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 199,6.


4 Антикризисное
управление: от банкротства к финансовому оздоровле­нию / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.


5 Базаров Т.Ю.
Технология центров оценки для государственных служа­щих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.


6 Базаров Т.Ю.
Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.


7 Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.
Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.


8 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В.
Управление персоналом в условиях кри­зиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.


9 Баркеро Кабреро Х.Д.
Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. — М.: Дело, 1996.


10 Блажнов Е.А.
Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.


11 Блэк С.
PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Дов­гань», 1997.


12 Блэк С.
Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.


13 Введение
в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 1994.


14 Виханский О. С., Наумов А. И.
Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс. — М.: МГУ, 1995.


15 Виханский О. С., Наумов А. И.
Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.


16 Горохов В.М., Комаровский
B
.
C
.
Связи с общественностью в органах государственной службы: (Ввод, лекция к курсу) / Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. г М.: РАГС, 1996.


17 Грачев М.В.
Суперкадры. — М.: Дело, 1993.


18 Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К.
Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.


19 Гришина Н. В.
Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.


20 Гроув Э.С.
Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.


21 Дарендорф Р.
Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.


22 Десслер Г.
Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.


23 Джуэлл Л.
Индустриально-организационная психология. — СПб: Пи­тер, 2001.


24 Дизель П.М., Раньян У. М-К.
Поведение человека в организации. — М, 1993.


25 Дэнэ Д.
Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоот­ношения на работе и дома. — М., 1993.


26 Евенко Л.И.
Эволюция концепций управления человеческими ресурса­ми // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33—37.


27 Еремин Б.Л.
Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1. 1997.


28 Еремин Б.Л.
ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.


29 Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. — М., 1990.


30 Иван
цевич Дж. М., Лобанов А. А.
Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.


31 Кабаченко Т.О.
Психология управления. — М., 1996.


32 Кадровый
резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. — С. 176.


33 Катлип С.М., Сентер А.
X
., Брум Г. М.
Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ. 8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.


34 Кернс Д. Т., Недлер Д. А.
Пророки во тьме. — СПб.: Азбука, 1996.


35 Климов Е.А.
Психология профессионала. — М., 1996.


36 Климов Е.А.
Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.


37 Малиновский П.В.
Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр//Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С. 75—102.


38 Мастенбрук У.
Управление конфликтными ситуациями и развитие ор­ганизации. — М.: Инфра-М, 1996.


39 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.


40 Михайлов Ф.Б.
Управление персоналом: классические концепции и но­вые подходы. — Казань, 1994.


41 Ньюстром Дж. В., Дэвис К.
Организационное поведение. — СПб: Пи­тер, 2000.


42 Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И.П. Яковлева. — СПб., 1996.


43 Оуэн Г.
Теория игр. — М.: Мир, 1971.


44 Пашенцвв Е. Н.
Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000. — 229 с.


45 Пригожин А. И.
Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 1995.


46 Пронников В.А., Ладанов И. Д.
Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.


47 Рева В.Е.
Связи с общественностью: история, теория, практика. — М. 1997.


48 Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.


49 Сенге П.М.
Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999.


50 Социально-
психологический климат коллектива. Спецпрактикум по со­циальной психологии. — М.: МГУ, 1981.


51 Тарасов В. К.
Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.


52 Татарников А.
Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.


53 Травин В.В., Дятлов В. А.
Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.


54 Управление
человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997.


55 Фишер Р., Юри У.
Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990.


56 Худяков С.
Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11. 1993.


57 Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. — М., 1996.


58 Шихирев П. Н.
Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000.


59 Экономика
труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.


60 Эренберг Р. Дж., Смит Р.С.
Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.


61 Яковлев И.П.
Паблик рилейшнз в организациях: Учеб.-справ. пособие. — СПб.: Петрополис, 1995.


62 Handling
Conflict and Negotiation.— Manchester Open, Learning, 1994.


63 Jefkins F.
Public relations. — London: M&E, Pitman publishing, 1998.


64 The power
of reputation management// PR Tactics. — March, 1996.


65 Pepper G.L.
Communicating in Organizations: A Cultural Approach. — N.-etc.; McGraw-Hill, Inc., 1995.


66 Wendell L. French, Cecil H. Bell.
Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.


67 Wiener N.
Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. — N.-Y. — London, 1983.


68 Windahl S., Signitzer
В
., Olson J. T.
Using Communication Theory. An introduction to planned communication. — London, 1992.


69 Schultz T.
Investment in Human Capital. — N.-Y., 1971. :


70 Flamholtz E. G.
Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass 1985.


[1]
Perkin G.
The third revolution: Professional society in international perspective. — L.: Routledge, 1996.


[2]
Cole D. W.
Professional suicide — Or organizational murder. — Cleveland: Organiza­tional development institute of Ohio, 1989.


[3]
Hyman J., Mason
В
.
Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII.


[4]
Guest D.
Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40—54.


[5]
Kochanski J.
Competency-based management // Training & development j. — Alexandra, 1997. — Vol. 51, № 10. — P. 41—46.


[6]
Hathcock B.C.
The nw-breed approach to 21st century human resources// Human resource management. — N.Y., 1996. — Vol. 35, № 2. — P. 243—250.


[7]
Blancero D., Boroski J., Dyer L.
Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 3. — P. 383—403.


[8]
Вебер М.
Протестантская этика и дух капитализма. Избр. произв. — М., 1990. — С. 82.


[9]
Смит А.
Исследования о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкогиз, 1962. — С.28.


[10]
См.: Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М: МГУ, 1995. — С. 34.


[11]
Там же. С.360 — 361.


[12]
См.: Кудряшова Е.В.
Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — С. 96.


[13]
См: Basic Organizational Behavior. — N.-Y., 1995. — P.28.


[14]
См.: Печчеи А.
Человеческие качества. — М.: Прогресс, 1985. — С.289—310.


[15]
Кант И.
Антропология с прагматической точки зрения //Соч. — М.: Мысль, 1966. — T.6. — С. 384.


[16]
Гегель Г.В.Ф.
Феноменология духа //Соч. — М.— Л., 1959 . — T.IV. — С.112.


[17]
Кудряшова Е.В.
Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996.


[18]
Shekshnia S. V.
Managing People in Russia //Business and management in Russia. — Cheltenham; Brookfield; Elgar, 1996.


[19]
(Betchel S.D.
Reflections on success // Daedalus. — Cambridge, 1996. — Vol. 125, № 2. — P. 147—166).


[20]
См.: Бурлачук В.
Судьба авторитета в современном мире // Социология: теория, методы, маркетинг. — Киев, 2000. — № 4. — С..91—105.


[21]
Малиновский П.В.
Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. — М., 1990.


[22]
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.
Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998.


[23]
Евенко Л.И.
Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996.


[24]
Лурия А.Р.
Основы нейропсихологии. — М.: МГУ, 1973.


[25]
Базаров Т.Ю., Малиновский П.В.
Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.


[26]
При подготовке главы использован материал выпускной работы слушателя ка­федры управления персоналом ИПК ГС О. Козлова.


[27]
Петти В.
Экономические статистические работы. — М., 1940.


[28]
Дятлов С.А.
Основы теории человеческого капитала. — СПб, 1992.


[29]
Schultz T.
Investment in Human Capital. — N.Y., 1971.


[30]
Flamholtz E.G.
Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.


[31]
Flamholtz E.G.
A Model for Human Resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.


[32]
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления. —
М.: Дело, 1993.


[33]
Иван
цевич Дж.М., Лобанов А.А.
Указ. соч


[34]
Виханский О. С,. Наумов А.И.
Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.


[35]
Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.


[36]
Менеджмент
организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.


[37]
Казьмина О.Е., Пучков П.И.
Основы этнодемографии. — М., 1994.


[38]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело;


1993.


[39]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Указ соч.


[40]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Указ. соч.


[41]
Щекин Г.В.
Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.


[42]
Шкатулла В. И.
Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995


[43]
Травин В.В., Дятлов В.А.
Указ. соч.


[44]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Указ. соч.


[45]
Чайлд Дж.
Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. — М.: Экономика, 1990.


[46]
Проблемы
организации, нормирования и производительности труда. — М.: Ин­ститут труда Министерства труда РФ,
1995.


[47]
См.: Проблемы
организации, нормирования и производительности труда. — М.: Институт труда Министерства труда РФ, 1995.


[48]
Техника,
технология и кадры управления производством. — М.: Экономика, 1973.


[49]
Фильев В. И.
Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран // Управление персоналом. № 9(3). 1996.


[50]
Управление качеством. —
М.: ЮНИТИ, 1998.


[51]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.


[52]
Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности // Иностранная психология. Т. 3 № 5. 1995.


[53]
Иван
цевич Дж. М., Лобанов А.А.
Указ. соч.


[54]
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. ¾ М.: Дело, 1995.


[55]
Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признаётся та, при которой в большом числе случаев работник занимает каждую должность в течение трех — пяти лет.


[56]
Климов Е.А.
Психология профессионала. — М., 1996.


[57]
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело, 1995.


[58]
Николсон Н.
Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. //Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.


[59]
Грачев М.В.
Суперкадры. — М.: Дело, 1993.


[60]
Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — Экономика, 1991.


[61]
Пригожин А.И.
Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.


[62]
Базаров Т.Ю.
Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996.


[63]
Гроув Э.С.
Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.


[64]
Инновационный
менеджмент /Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997.


[65]
Вудкок М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. — М, 1991.


[66]
Таппеп
b
аит
S., Beard R., Salas E.
Team Building and its enfluence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments/Tissues, Theory, and Research in Indus­trial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.


[67]
Katzenbach J., Smith D.
The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Buisness School Press, 1993.


[68]
Katzenbach J., Smith D.
Ibid.


[69]
Олдхем Д.
Культура организации. — М, 1991.


[70]
Mans
Си., Sims H.
Superleadership. Beyond the Myth of Heroic Leadership // Organizational Dy­namics. Vol. 19(5), p. 18—35.


[71]
Wenlell F., Bell
С
.
Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. — N.-Y., 1991.


[72]
Tannenbaum S., Heard R., Salas E.
Team Building and its Influence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments/Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.


[73]
Beer M.
Organization Change and Development: A System View. Scott—Glenview: Foresman & Co, 1980.


[74]
К
illman
К
.
Completely Intergrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success. — N.-Y., 1989.


[75]
Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.


[76]
Еремин Б.Л.
Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1.1997


[77]
В изложении типологии ошибок и описании традиционно упоминаемых форм работы с кон­фликтом используются некоторые положения из книги: Основы финально-психологической теории /Под общ. ред. А.А. Бодалева и А.Н. Сухова. — М., 1995.


[78]
Метод разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.


[79]
См.: Paul R.., Lawrence, Jay W. Lorsch.
Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. – Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.


[80]
См.: Arthur H. Walker, Jay W. Lorsch. Organizational Choice: Product vs. Function //Harvard Business Review, 46, 6. November — December 1968, p. 129—138.


[81]
Исследование проводилось в рамках дипломного проекта О. Доброродновой,
слушательницы курса «Психология управления персоналом» факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоно­сова и кафедры управления персоналом ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.


[82]
Ваниорек Л., Ваниорек А.
Моббинг: когда работа становится адом /Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 1996.


[83]
Музыкант В.Л.
Теория и практика современной рекламы. — М, 1998.


[84]
Калманов В.
Специалисты по идеологическим войнам //Профиль. №16,1998.


[85]
Арнольд Н.
Тринадцатый нож в спину российской рекламе и паблик рилейшнз. — М., 1997.


[86]
Чумиков А.Н.
Связи с общественностью. — М., 2000; Почепцов Г.Г.
Паблик рилейшнз для профессионалов. — М., К., 1999; Блажнов Е.Л.
Паблик рилейшнз — Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений Учеб. пособие для деловых людей. — М., 1994.


[87]
Не удивительно, что губернатор Томской области В.М. Кресс
дважды переизбирался на свой пост, рейтинги его политического доверия и личной авторитетности среди жителей за последние пять лет растут. К тому же именно он вошел в первый состав вновь созданного в России Государственного Совета. Но это тема для другого учебника.


[88]
Все субъекты, взаимодействующие с организацией как
из вне ее, так и внутри (как-то: собственники организации, ее персонал, реальные и потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, общественные и государственные структуры, органы власти и управления).


[89]
Public Relations Techniques
by Todd Hunt,
Department of Communication, Rutgers, The State University of New Jersey, and James E. Grunig,
College of Journalism, University of Maryland, College Park.


[90]
Public Relations by Frank Jefkins— London: Pitman publishing, 1998.


[91]
В соответствии с определением ситуация равновесия — это ситуация одновременного обеспечения интересов всех участников конфликта, т.е. точка возможного преодоления
конфликта.


[92]
Не отсюда ли нападки многих отечественных «пиарщиков» на классика и обвинения зарубежной литературы по PR в «сэмблэковщине»?


[93]
Преимущественно в конфронтационной фазе увольнение приводит к «ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.


[94]
В основе практического задания — материал выпускной работы слушательницы ИПК ГС А. Мареевой.

Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Управление персоналом 2

Слов:141484
Символов:1270002
Размер:2,480.47 Кб.