МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ
ДОНБАСЬКА ДЕРЖАВНА МАШИНОБУДІВНА АКАДЕМІЯ
Кафедра Менеджменту
7.05.02.01
ДИПЛОМНа РОБОТА №____
Роботу допущено до захисту
Зав. каф
.
проф. ДДМА, Є.В.
Мироненко
__________________________________
“______
”________________________
2010р.
Розробка пропозицій щодо укріплення маркетингових позицій виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ в умовах виходу з кризи
Розробив студентка гр. М05-1 (Столпакова І.П.)
Керівник роботи (Коваленко Г.А.)
Н.Контроль (Байдукова І.М. )
2010 р.
АННОТАЦІЯ
Звіт містить: 86 аркуша записки, 15 таблиць, 9 рисунків, 1 схема, 2 додатки, 35 джерел.
Ціль роботи: вивчення форм організаційного устрою, методів керування, обліку, контролю, планування на підприємстві; придбання навичок рішення прикладних задач з використанням реальних економічних критеріїв; придбання досвіду ділового спілкування в ході ознайомлювальної практики на одному з підрозділів заводу.
У роботі проведений аналіз особливості організації підприємства, структура керування підприємством, склад продукції, що випускається, і конкурентів. Також у роботі дана характеристика одного з підрозділів підприємства – відділу ГРО і КПО, виявлені його задачі, функції, структура, аналіз діяльності.
АНТИКРИЗОВЕ КЕРУВАННЯ; БАНКРУТСТВО; ОСНОВНІ ВИДИ ПРОДУКЦІЇ, ЩО ВИПУСКАЄТЬСЯ; СТРУКТУРНИЙ ПІДРОЗДІЛ; ЗАДАЧІ ПІДРОЗДІЛУ; ФУНКЦІЇ ПІДРОЗДІЛУ; СИСТЕМА СБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ; КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГУ.
ЗМІСТ
ВСТУП.. 5
1 МАРКЕТИНГОВИЙ ПІДХІД В АНТИКРИЗОВОМ УПРАВЛІННІ6
1.1Основні принципита задачі антикризового управління. 6
1.2 Маркетинг якінструмент зберігання позицій підприємства на ринку.
15
1.3 Маркетингові програми по укріпленюю ринкових позицій підприємства в умовах кризи.25
2 АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ РОБОТИ ГРО і КПО НА ПРИКЛАДІ ЗАТ “НКМЗ». 36
2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «НКМЗ». 36
2.2 Загальний аналіз діяльності виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ. 46
2.4 Аналіз продукції виробництва ГР і КПО ………………….………………61
3 РОЗРОБКА АНТИКРИЗИСНОЇ ПРОГРАМИ ГРО і КПО…………….…...68
3.1 Аналіз конкурентних переваг можливостей ГРО і КПО…………………
4ОХОРОНА ПРАЦІ ……………………………………………………………98
4.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників на робочому місці з ПЕОМ………………………………………………………………………98
4.2 Розробка заходів для забезпеченнябезпечних і комфортних розумів……………………………………………………………………………101
4.3 Розрахунок ефективностізаходів з охоронипраці…………………108
ВИСНОВОК.. 71
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ. 74
ДОДАТКИ………………………………….…………………………………….77
ВСТУП
В процесі економічних перетворень, що характеризувалися відмовою від раніше діючих адміністративних структур та переходом народного господарства на ринкові механізми функціонування та регулювання, з'явилося багато фірм, акціонерних товариств, комерційних банків, холдингів з переважно ринковою орієнтацією. Ці підприємства конкурують один з одним, активно беруть участь в світовій конкуренції товарів та послуг. Для того, щоб підприємство успішно функціонувало та конкурувало в умовах ринкової економіки, продукція підприємства повинна відповідати певним стандартам якості, ціна повинна відповідати можливостям потенційних покупців, обслуговування клієнтів повинно бути на дуже високому рівні. Для того, щоб забезпечити всі ці умови підприємству необхідно мати досконалу організаційну структуру, в умовах сучасного кризового становища - програми виходу з кризи, добре наладжений процес виробництва, необхідно мотивувати працівників. Отже, дослідження діяльності підприємства є досить актуальним питанням. Важливою особливістю є те, що перш за все необхідно на прикладі конкретного підприємства розглядати всі аспекти діяльності підприємства. Об'єктом практики є ЗАТ «НКМЗ».
Метою проходження практики є вивчення діяльності підприємства в цілому, вивчення діяльності маркетингової служби, підхід маркетинговий в антикризовом управлінні, практичне використання набутих теоретичних знань, збір інформаційних матеріалів.
Задачами практики є дослідження діяльності підприємства, його цілей та задач, організаційної структури, також дослідження маркетингової діяльності, а саме принципів роботи відділу маркетингу, його організаційної структури, мікро- та макро- середовища, асортиментної політики, політики збуту, ринкових позицій на ринку в умовах кризи. . Важливим питанням є також аналіз фінансового стану підприємства.
Протягом останніх 10 років ЗАТ "НКМЗ" більші засоби вкладує в інноваційний розвиток підприємства.
1
МАРКЕТИНГОВИЙ ПІДХІД В АНТИКРИЗОВОМ УПРАВЛІННІ
1.1. Основні принципи та задачі антикризового управління
Дотепер економічній літературі немає єдиного підходу до визначення сутності, мети й завдань антикризового керування - цього важливого важеля підприємницької активності. Частина фахівців зводить антикризове керування в основному до чисто фінансового процесу, повязанного з ліквідацією заборгованостей підприємства. Інші фактично зводять антикризове керування до діяльності менеджерів підприємства в умовах банкрутства. Багато фахівців по антикризовім керуванню орієнтують цей вид діяльності підприємств на швидкі фінансові заходи, що забезпечують короткострокову економічну эффективність підприємства. Дійсно, в одних випадках цей термін трактують як керування фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших - керування фірмою, що потрапила в кризову ситуацію в результаті незадовільного менеджменту, у третіх - керування, здійснюване у важке положення фірмою, опинившейся на порозі банкрутства.
Група фахівців розглядає «антикризове керування» як комплексний, багатоплановий процес, що включає спеціальні фінансові процедури, особливий маркетинговий план, надзвичайні заходи по мобілізації персоналу. При цьому згідно деяким сложившимся підходам в Україні антикризове керування - це функція, або точніше, обов’язкова складова банкрутства.
Під антикризовим керуванням розуміє таке керування, яке націлено на запобігання можливих серйозних ускладнень у ринковій діяльності російського підприємства, на забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі на власні нагромадження.
З наведених визначень антикризового керування можна зробити висновок про те, що воно являє собою комплекс інструментів зовнішніхта внутрішніх впливів на підприємство, що проявляє слабкі признаки кризового стану або, що вже перебуває в кризовому стані.
Характеризуючи антикризове керування, слід виділити риси, які відрізняють його від керування у звичайних, стабільних умовах діяльності господарюючого суб'єкта. Як випливає з аналізу закордонного досвіду, ці відмінності стосуються специфіки управлінської діяльності в умовах суттєвих змін середовища діяльності підприємств, непередбаченості ситуації та виникнення нових управлінських проблем. В умовах кризи доводиться нерідко на ходу міняти організаційну структуру керування відповідно до змін зовнішнього середовища. На відміну від традиційного керування, застосовуючого в нормальних умовах оточующого середовища, відмінності стосуються насамперед мети керування.
Метою антикризового керування є розробка й реалізація заходів, спрямованих на запобігання виникнення негативних явищ, що приводять до кризового стану підприємства, забезпечення його фінансової стійкості й міцного положення на ринку при будь-яких метаморфозах у країні. При цьому слід підкреслити, що на різних етапах розвитку кризи, кризових тенденцій і з обліком їх наслідків для діяльности підприємства, мети антикризового керування можуть коректуватися.
Інструменти антикризового керування приводяться в дію в умовах серйозних змін у зовнішньому середовищі (у податковій системі, розвитку інфляції, зниження попиту й ін.), що приводять підприємство до фінансо- вого банкрутства, до кризи. На думку І. Ансоффа, "коли зміна в зовнішньому середовищі загрожує існуванню фірми, і вона перебуває у твердій цейтноті, це значить, фірма потрапила у кризові умови".
У якості показників, що характеризують кризове положення підприємств, можна назвати:
- зниження розмірів прибутку й рентабельності, у результаті чого погіршується фінансове становище підприємства. У цьому випадку мова йде вже про кризу в широкому змісті;
- збитковість підприємства, у результаті якої зменшуються або повністю виснажуються резервні фонди підприємства;
- неплатоспроможність, яка може привести до зупинки підприємства. За таких умов ми можемо говорити про настання банкрутства підприємства. Адже банкрутство фактично починається тоді, коли фірма через відсутність фінансових ресурсів виявляється нездатної виконувати свої фінансові зобов'язання перед партнерами або вона незабаром не зможе робити платежі. Виходячи із принципу неплатоспроможності, боржник може бути визнаний банкрутом, якщо він не розплачується із кредитором протягом трьох місяців.
Причому банкрутство зустрічається досить часто й торкається як самого збанкрутілого підприємства, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Відповідно до Закону України "Про банкрутство підприємств" під банкрутством підприємства або будь-якого іншого господарюючого суб'єкта розуміється нездатність його задовольнити вимоги кредиторів по оплаті товарів (робіт, послуг), включаючи неможливість забезпечити обов’язкові платежі в бюджет і позабюджетні фонди, у зв'язку з перевищенням обов’язків боржника над його майном. Банкрутство підприємств зустрічаєтся найбільше саме в умовах нестабільної економіки, замедлення платіжного обороту, загострення конкуренції, недостатньої кваліфікації менеджерів і торкається як самого збанкрутілого підприємства, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Насправді зовнішнім признаком банкрутства підприємства або організації є призупинення його поточних платежів, якщо господарюючий суб'єкт не в змозі забезпечити виконання вимогкредиторів протягом трьох місяців від дня настання строків їх виконання.
В антикризовім керуванні на перший план нерідко виходять не- передбачуваність у діях, відсутні чіткий розподіл функцій між учасниками на тривалий період, надходить недостовірна або недостатня інформація.
Ефективність антикризового керування обумовлюється здатністю фірми конструктивно реагувати на зміни, що загрожують її нормальному функціонуванню. Ця здатність не залежить від того, здійснується процедура банкрутства або виникає лише її погроза. І в тому, і в іншому випадку необхідне застосування антикризових розв'язків, совокупність яких і являє собою антикризове керування.
Відмінною рисою антикризового керування є комбінація стратегічного й тактичного напрямків, оперативна реакція на, що відбуваються зміни в зовнішньому середовищі, розробка й використання альтернативних варіантів, що враховують можливі трансформації в економічної, політичної, соціальної та інших сферах. Такий підхід дозволяє на всіх стадіях розвитку кризового стану підприємства, фірми, корпорації виявляти й регулювати взаємозв'язок між ризиком і прибутком підприємства.
Для антикризового керування характерні нестандартні, экстремальні умови функціонування підприємства, що вимагають термінових заходів, непередбачуваність ситуації, істотні зміни середи діяльності господарюючих суб'єктів, виникнення нових управлінських проблем, що вимагають прийняття термінових розв'язків. Ключовим моментом тут є настання або наближення банкрутства, тобто неплатоспроможності підприємства, фірми, компанії. Саме ця ситуація і стає об'єктом антикризового керування. Таким чином, антикризисна політика є частиною загальної фінансово-господарчої політики підприємства й полягає в розробці системи методів діагностики платежеспроможності й фінансової стійкості підприємства, у реалізації механізму його оздоровлення.
Пропоновані рекомендації більшою мірою стосуються вироблення заходів щодо запобігання кризи, механізму банкрутства, а не лікування самої кризи.
Антикризовому керуванню властива специфічна система контроля й раннього виявлення ознак кризи, що наближається. У цих умовах виникає необхідність в особливих методах мотивації до більш упорній та самовідданій праці з метою подолання тимчасових важкостей, у нових, часом неординарних системах заохочення й стилях керівництва.
А. Ковальова відзначає, що незадовільна структура балансу - це стан майна й зобов'язань боржника, коли за рахунок майна не може бути забезпечене своєчасне виконання зобов'язань перед кредиторами у зв'язку з недостатнім ступенем ліквідності майна боржника. При цьому загальна вартість майна може бути дорівнює загальній сумі зобов'язань боржника або перевищувати її.
Банкрутство проявляється насамперед як непогодженість грошових потоків на макрорівні. Ця проблема представляється досить актуальною і гострою через сложившиєся в Україні економічні умови. У значніймірі вони визначаються систематичними затримками платежів за реалізовану продукцію як з боку державних, так і недержавних споживачів, несвоєчасне погашення кредитної заборгованності.
Настанню банкрутства, як правило, передує ряд стадій: сховане банкрутство - фінансова дестабілізація - повна втрата платежоспроможності - стадія оформлення банкрутства. Причому, якщо із заявою до суду звертаються кредитори, яким не повернутий борг, то банкрутство називають примусовим. Щоб банкрутство не використовувалося в нелегальних цілях, наприклад, для приховання слідів шахрайства на підприємстві, у законі передбачена відповідальність за такого роду дії, як фиктивне й навмисне банкрутство. Останнє виникає, якщо керівник або власник підприємства навмисно створює або збільшує його неплатоспроможність, свідомо некомпетентно веде справи в особистих інтересах або інтересах інших осіб. Фіктивне ж банкрутство являє собою ситуацію, коли підприємство повідомляє себе банкрутом, щоб увести в оману кредиторів і одержати відстрочку, розстрочку або знижкузборгів.
Разом з тим банкрутство розглядається і як оздоровлююча процедура, як єдиний засіб порятунку підприємства від економічного краху й останній шанс для кредиторів і акціонерів містить некомпетентне, а може бути й корумповане, керівництво фірми.
Найчастіше трапляється й так, що банкрутство приводить до взаємовигідній для всіх сторін світовій угоді, досягтися якої без примінення процедури або погрози реального банкрутства було б складно або зовсім неможливо.
Є ще одна немаловажна деталь: початок відкритої процедури бан- крутства дає підприємству перепочинок від постійного тиску деяких кредиторів, і це може стати вирішальним фактором його оздоровлення.
Залежно від того, який суб'єкт правовідносин є боржником, застосовуються різні принципи банкрутства. Для визначення банкрутства громадянина використовується принцип неплатоспроможності. Він означає, що боржник може бути визнаний банкрутом, якщо відповідні зобов'язання не виконані їм протягом трьох місяців, а їх сума перевищує вартість приналежного йому майна.
Отже, криза правомірно розглядати під кутом зору його внутрішнього й зовнішнього прояву. Зовнішній аспект кризи полягає в нездатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг обігових коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами - виплати й обслуговування боргу. Внутрішній - у відсутності можливості забезпечити фінансово-господарчу діяльність фірми необхідним обсягом оборотних засобів. Підтримка величини обігових коштів на должному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному змісті криза означає дефіцит коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних засобах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність, яка составила економічну формулу кризи:
Грошові засоби
<
Поточна господарська
потреб
а
в оборотн
и
х
засобах
+
Поточна фінансова
потреб
а
ь в оборотных
засоб
ах.
Поточна фінансова потреба (ТФП) - найбільш проста і зрозуміла частина формули. ТФП визначається як сума майбутніх на момент розр-та формули виплат з повернення боргів (включаючи відсотки за ними), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовами взаємозалікові операціями.
Поточна господарська потреба в обігових коштах (ТХП) являє собою різницю між сумою виробничих і непроізвод-дарських витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства а межах розмірів, передбачений-них кошторисом, з іншого. Іншими словами, якщо за кошторисом місячний витрата сировини А становить 10 тис.грн., Тоді як на складі його є лише на 8 тис. грн., То ТХП складає 2 тис.грн. Якщо ж сировини на складі на 12 тис. грн., То по-требность в обігових коштах відсутній ( «негативної» потреби при цьому не виникає.)
Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої належності та інших особливостей підприємства. Наприклад, у хімії та металургії суще-ствует мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в обігових коштах, оскільки може бути скоригований. ТХП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом та умов взаємозалікові операціями (тобто. поставкою в потрібні сро-ки за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені кошти підприємства).
Для визначення показників кризи підприємства використовується вели-чина грошових коштів. В даний час до 85% всіх розрахунків здійснюва-ся на основі взаємозаліків. При цьому, кожна взаємозалікові операція може бути досить легко приведена до грошової оцінки (з урахуванням стои-мостних і тимчасових втрат). Крім того, конкретні короткострокові акти-ви сильно розрізняються за ступенем ліквідності. Так, дебіторська Заборго-ність може бути безнадійної незалежно від формальних термінів і орга-нізацією щодо її погашення, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку, в кінцевому рахунку також визначають саме грошово-ні кошти.
Під еквівалентом грошових коштів розуміється величина покриття потреби підприємства в обігових коштах за конкретний період вре-мени не грошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 тис. грн. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обмінена на суму 90 тис.грн., То вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 тис. грн.
При розрахунку грошових і еквівалентних ним коштів підприємства прин-ціпіальное значення мають два фактори - структура потреб підпри-ємства (сировина, матеріали, грошові кошти) та час, протягом якого ці потреби повинні бути задоволені.
Час завжди має економічну ціну. Особливість її розрахунку в умовах кризи проілюструємо на наступному прикладі. Так, скажімо, прострочений платіж на суму 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 місяці може обернутися обвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бути погашені через кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з вартості 90 днів, тобто візника свого роду «релятивістський ефект».
Ціна часу враховується в стандартних процедурах дісконтіровання, що застосовуються у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться в степеневий залежності від тривалості очікування по-ступленія засобів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом фактора часу. Для економік розвинених країн характерні дис-контние ставки в 5-7%.
Інший важливий, у тому числі з психологічної точки зору, аспект фактору часу в умовах кризи полягає в тому, що у «падаючого» підприємства немає майбутнього. Якщо через 3 місяці підприємство виявиться від-ветчіком по арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани пріоб-РЕТА абстрактний характер. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відрізняється від «докризовий-го», яким необхідно пожертвувати для порятунку.
Таким чином, антикризове управління відображає виробничих-ні відносини, що складаються на рівні підприємства в умовах його фі-сис теми неспроможності, і являє собою сукупність форм і ме-тодов, що застосовуються при оздоровленні або ліквідації підприємства-боржника. Це - категорія мікроекономіки, керований процес.
В умовах ринкової економіки склалася практика планування виручки та її розподілу по різних видах платежів. Це називається плануванням грошових потоків, які суворо контролюються фінан-совим керівництвом. В Україні, на жаль, такої традиції немає. У ре-док виручка найчастіше витрачається хаотично, під впливом поточних обставин і для вирішення оцю хвилинних завдань. Такий, неефективно керований процес не вирішує ніяких завдань, а формує загальний рейтинг за принципом «так вийшло».
Насправді планувати грошові потоки значить:
- Планувати виручку;
- Пов'язувати плановий обсяг виручки з об'ємом поточних зобов'язань;
- Ставити завдання по поповненню (приросту) виручки за рахунок мобілізуючі-ції внутрішніх резервів, які приховані в основних і оборотних средст-вах підприємства, Але можуть бути звернені до виручки;
- Утримувати загальну суму поточних зобов'язань в деяких рамках, пропорційних виручки;
- Витрачати виручку перш за все з урахуванням погашення зобов'язань і підтримки деяких резервів;
- Завчасно планувати всі витрати з виручки за окремими напрямами, Утримуючи їх в певних рамках. »
Планування грошових потоків у багатьох випадках дозволяє хоча б у загальних рисах оцінити рівень платоспроможності підприємства як соот-носіння виручки і загальної суми зобов'язань в умовних днями можливого погашення боргів.
Антикризове управління базується на системному підході, кото-рий розглядає організацію як систему, тобто як сукупність взаємопов'язаних елементів, що мають інтегральними властивостями, обра-зующіх стійке єдність і цілісність. Основою системного підходу є визначення мети функціонування системи, формулювання за-дачі її досягнення та обгрунтування шляхів і методів вирішення системної зада-чи. За допомогою системного підходу виробляються адекватні представ-лення про специфіку управлінської діяльності, функції підсистем та систем в цілому; керівник отримує можливість з'ясувати для себе сущ-ность складних проблем, з якими стикається підприємство, Прийняти не-обхідних рішення на основі наявної інформації про зміни у зовнішньому середовищі.
Використання в практиці антикризового управління системного підходу дозволяє врахувати ті фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, які роблять на господарюючий суб'єкт найбільший вплив (як негатив-не, так і позитивне), знаходити шляхи і методи ефективного впливу на ці фактори. Перевага системного підходу полягає також і в тому, що він спонукає менеджерів при аналізі ситуації в конкретній під-системі (підрозділ підприємства, фірми, корпорації) і прийняття до від-носінні її рішення враховувати наслідки його реалізації для взаємодій-ціалу підсистем.
1.2 Маркетинг як інструмент збереження позицій підприємства на ринку
Час від часу будь-якому підприємству необхідно проводити оцінку своєї маркетингової діяльності та її ефективності. У сфері маркетингу завдання, стратегії і програми швидко старіють, тому метушнікає необхідність переоцінки підприємством свого загального підходу до рин-ку.
Коли щось іде не так, як хотілося б, керівництво компанії задуає собі питання:
• Наскільки ефективно працює маркетинг в моєї компанії?
• Чому реклама неефективна?
• Як побудувати систему ефективної реклами
• Скільки буде коштувати моєї компанії підняти продажі на 5%?
На подібні та багато інших запитань допомагає відповісти аудит маркетинга.
Маркетинговий аудит є інструментом, який розвиває маркетинг компанії, оскільки не тільки оцінює поточний стан справ, а й показує, в якому напрямку можна рухатися далі. Маркетинговий аудит можна проводити в компаніях з будь-яким рівнем постановки маркітингу. За результатами аудиту та на основі отриманих даних коригуєся загальна стратегія маркетингу, забезпечуються прибутковість і довгострокових-ва виживання фірми, тобто. мета всього цього - прорахувати важливі події які можуть сильно позначитися на становищі фірми на ринку, перерахувати максимально можливу кількість небезпек і можливостей та їх вплив на діяльність фірми.
Коли компанії варто зайнятися аудитом?
• якщо керівництво розуміє, що розвиток бізнесу виявилося в ту-піку;
• якщо реклама малоефективна;
• якщо маркетинг міг би запропонувати більше;
• якщо продажники відмовляються розуміти маркетологів;
• якщо маркетологи працюють з ранку до пізньої ночі, Але конкурен-ти продовжують обігравати компанію;
Що дає аудит маркетингу:
• чітке розуміння цілей і завдань маркетингу на підприємстві;
• чітке визначення функцій маркетингу та розуміння шляхів реалізації маркетингової стратегії;
• чітке розуміння принципу формування рекламного бюджету;
• чітке розуміння способу контролю ефективності рекламних витрат.
Аудит маркетингу - це системний, критичний та неупереджений аналіз ефективності функціонування служб маркетингу компанії, оцінка ефективності маркетингової діяльності компанії на ринку. Ау-дит дозволяє виявити додаткові ринкові можливості та ідентифі-царювати проблеми взаємодії компанії із зовнішнім середовищем. І включає в себе маркетинговий контроль.
Контроль маркетингу - процес вимірювання і оцінки результатів реа-лізації планів маркетингу, виконання коригувальних дій, що забезпечує Чіван досягнення маркетингових цілей. Контроль укладає цикл керування маркетингом і одночасно дає початок новому циклу плани-вання маркетингової діяльністю. Так, виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів березні-кетингу необхідні для правильного вибору цілей і стратегій маркетингових-вої діяльності на наступний плановий період.
Маркетинговий контроль здійснюється на різних етапах з позиції окремих елементів контрольно-аналітіченою системою. Вона включає:
• ситуаційний аналіз - попередній аналітичний етап маркетингового планування, який переслідує мету визначити положення підприємства на ринку. Використовується аналіз складових зовнішнього і внутрішнього середовища маркетингу у формі відповідей на заздалегідь підготовленігруппи питань;
• контроль маркетингу - заключний етап маркетингового планування, Який переслідує мету виявити соності і результативність обраної стратегії і тактики реальним ринковим процесам. Здійснюваляєся у вигляді стратегічного, поточного контролю і контролю прибутковості з використанням стандартизованийних форм;
• ревізія маркетингу - процедура перегляду або коригування стратегії і тактики маркетинга в результаті змін умов як зовнішнього, так і внутрішнього характеру. Проводяться відповідаючі расподружжя та оцінки;
• аудит маркетингу - аналіз і оцінка маркетингової функціі підприємства. Здійснюється фахівцями у формі незалежної зовнішньої перевірки всіх елементів системи маркетингу. Будується на загальних принципах аудиту, спрямованих на виявлення втрачених вигод від неадек ватного користування маркетингу на підприємстві. Представляють собою нове направлінняня в області маркетин гового консультування. Використовує загальноприйнятийті процедури управлінського консультування (діагностика, прогноз і т.д.).
За результатами контролю вносяться корективи в маркетингову діяльність. Наприклад, якщо обсяг продажів нижче очікуваного, чим це обумовлено і що слід зробити для виправлення ситуа-ції. Якщо обсяг продажів вище очікуваного, то слід визначити, чим це викликано. Можливо, необхідно підняти ціну на продукт. Це неминуче приведе до деякого зниження обсягу продажів, але, можливо, забезпечить більш високий прибуток.
Часто необхідно вникати і в більш докладні деталі, особливо якщо виявлені відхилення від планових завдань. У цьому випадку знаходять причини таких відхилень та розробляють заходи щодо їх усунення.
Зазвичай виділяють чотири види контролю маркетингу: контроль годо-вих планів, контроль прибутковості, контроль ефективності та стратигічний контроль (див. Таблицю 1.1).
Контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконан-ня річних завдань за обсягом продажів, прибули і показниками в розрізі окремих ринків і продуктів. Оскільки саме в річному плані маркетингу у зазначених розрізах, як правило, детально опрацьовуються окремі напрямки і показники маркетингової діяльності, то ін-формація про рівень їх реалізації становить великий інтерес для керів-ництва організації. Маркетингова діяльність припускає істотневі витрати. Оцінка їх розумності та ефективності проводиться також при контролі річних планів маркетингу. Далі при даному виді контролю роблять аналіз правильності припущень щодо зовнішнього середовища маркетингу, закладених до річного плану маркетингу.
Таблиця 1.1 Види маркетингового контролю
| Види контролю | Главная відповідальність | Цілі контролю | Зміст |
| 1.Контроль річних планів | Керівництво висшогой середнього рівней | Перевірити, були чи досягнуті заплановані результати | Аналіз об’ємупродаж. Аналіз ринкової долі. Аналіз відношення об’єму продаж к затратам. Фінансовий аналіз. Аналіз думокспоживачівта других участників ринкової діяльності |
| 2.Контроль прибутковаості | Контролер маркетингової діяльності | Перевірити, де компанія получає и втрачає гроші | Визначення прибутковості в разрізі продуктів, территорій, споживачів, каналів збутута ін.. |
| 3.Контроль еффективності | Керівники линійних и штатних служб. Контролер маркетингової діятльності | Оценитиі повиситмеффективність маркетингової діятельності | Аналіз еффективності роботы збутовиків, реклами, стимулювання торгівелі |
| 4.Стратегічний контроль | Вище керівництво, аудітори маркетингу | Перевірити, використвовує чи компанія найлучшим образом свої можливості по відношееню к ринкам, продуктам та каналім збуту | Аналіз еффективності маркетингової діяльності, аудиторский контроль маркетингової діяльності |
При контролі річних планів виконуються аналіз продажів, аналіз ри-нічний частки, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів, фінансовий аналіз, аналіз думок споживачів та інших учасників ринкової діяльності.
Аналіз продажів полягає у вимірі та оцінці фактичних обсягів продаж різних продуктів на різних ринках збуту по відношенню до поставлених в цій області цілям.
Аналіз ринкової частки направлений на з'ясування позиції на ринку по відношенню до конкурентів. Припустимо, що попередній аналіз показав, за рік обсяг продажів виріс. Це збільшення може бути обумовлено як ви-придатної ринковою кон'юнктурою, якою можуть скористатися також і конкуренти, так і підвищенням ефективності діяльності даної компа-нії по відношенню до конкурентів. Аналіз ринкової частки має показати, посилилися чи ні конкурентні позиції даної компанії. У випадку, коли конкуренти з більшою вигодою для себе використовували конкретну ринкові ву ситуацію, ніж ця компанія, може скластися ситуація, коли об'єкму продажів даної компанії виріс, а показник ринкової частки - знизився. Отже, її конкурентні позиції на ринку погіршилися.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів дозволяє організації оцінити ефективність маркетингових витрат і оп-рідшали їх найбільш прийнятну величину. Зазвичай такий аналіз прово-диться стосовно окремих складових маркетингових витрат, тобто. вивчаються величини і динаміка таких співвідношень, як: витрати на рекла-му до обсягу продажів, витрати на маркетингові дослідження до обсягу про-даж, витрати на стимулювання збуту до обсягу продажів, витрати на збут-Виково до обсягу продажів.
Результати даного аналізу мають бути оцінені з точки зору системи діяльності організації в цілому. Це необхідно для того, що-б зрозуміти, за рахунок чого і де організація отримує гроші. Фінансовий аналіз проводиться з метою виявлення факторів, які визначають окупність вкладених коштів. Підвищення даного показника звичайно здійснюється у двох напрямках:
1. Шляхом збільшення прибутку за рахунок зростання обсягу продажів або скорочення витрат.
2. Шляхом підвищення оборотності капіталу, що досягається за рахунок збільшення обсягу продажів або зменшення активів (матеріальних за-пасів, основних фондів, числа неоплачених рахунків і т.д.).
Таким чином виявляється роль маркетингових чинників у забезпеченні фінансового благополуччя організації.
Аналіз думок споживачів і інших учасників ринкової діяльності заснований на спостереженнях за зміною ставлення до організації її клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингових процесів. Для цього проводяться опитування, бесіди, реєструються й аналізуються усні та письмові скарги. Даний аналіз дозволяє керівництву організації зараніше вжити необхідних заходів.
Контроль прибутковості - оцінка і здійснення коригуючих дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, терри-торій, груп споживачів, каналів розподілу, діяльності на різних ринках. Такий контроль може здійснюватися на різній тимчасової базі - щотижня, щомісяця, раз на квартал і т.п. Він може бути частиною річного контролю.
Концепція аудиту маркетингу визначається як "комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми і завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми ".
Аудит маркетингу є важливою складовою частиною процесу управління маркетингом. За результатами аудиту та на основі отриманих даних коректується загальна стратегія маркетингу, забезпечуються прибутковість і довгострокова виживання фірми.
Основні переваги незалежного аудиту:
Широта охоплення: У процесі маркетингового аудиту розглядаються всі основні напрямки маркетингу компанії, а не тільки "проблемні місця", що дозволяє виявити справжні джерела проблем.
Системність: Аудит має на увазі впорядковане вивчення мікро-і макро-маркетингового середовища компанії, її маркетингових цілей та стратегій, систем маркетингу і окремих заходів.
Незалежність: Аудит, що проводиться зовнішніми фахівцями-консультантами відрізняється об'єктивністю та високопрофесійним підходом, заснованому на великому досвіді роботи в різних областях.
Зниження ризиків: виключається можливість помилок, причиною кото-яких може стати некомпетентність співробітників.
Основні цілі аудиту:
1. Перевірка відповідності компанії ринковим можливостям;
2. Вивчення та підвищення ефективності бізнес-процесів марці-Тінга і продажів, своєчасне виділення проблемних зон;
3. Переконатися в правильності обраного ринкового курсу;
Аналіз маркетингових витрат здійснюється в 3 етапи:
1. Вивчення бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від про-даж і валового прибутку з поточними витратами.
2. Перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетин-говие дослідження, рекламу, планування і контроль, тобто зв'язуються те-кущіе витрати з конкретною маркетинговою діяльністю.
3. Розбиття функціональних витрат по окремих товарах, методів і форм реалізації, збутових територій, ринкових сегментах і т. д.
Таким чином, основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку є вивчення фінансових звітів. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності з точки зору маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за певний період часу. Складаючі час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і прийняти відповідної заходи.
Аудит маркетингу передбачає або регулярне, періодичне, або епізодичне інспектування маркетингової діяльності компанії. Стратегічний контроль передбачає оцінку основних завдань, ефективність проведеної стратегії, створення спеціальних оперативних груп з метою виявлення труднощів і позитивних перспектив для виробничо-збутової діяльності фірми і дачу рекомендацій за змістом подальших планів її вдосконалення.
Альтернативним підходом для аудиту внутрішнього маркетингу могло б стати застосування аналізу "важливість-виконання" в поєднанні з теорією мотивації праці.
Аналіз "важливість-виконання"
Аналіз "важливість-виконання" (importance-performance analysis) був розроблений в кінці 1970-х років для вимірювання задоволеності по-споживача. Розробка методу була реакцією на що практикується одномер-ве вимірювання задоволеності споживачів або за критерієм "важ-ність", або за критерієм "виконання".
Технологія методу складається з трьох взаємопов'язаних етапів. На першому етапі розробляється перелік найбільш характерних властивостей товару або послуги. Це досягається за допомогою спеціальної огляду або технічної літератури, оцінкою експертів, фокус-інтерв'ю з групами споживачами і т.п. Зазвичай виділяють від десяти до двадцяти характеристик (атрибутів) товару. На другому етапі розробляється коротка анкета. Спочатку потреби-телей просять оцінити за п'ятибальною шкалою важливість для них кожного з атрибутів товару. Потім споживачів запитують, наскільки вони удовле-кою по кожному з тих же атрибутів. В основі такого підходу лежить на-Блюденов про те, що споживачі мають тенденцію приймати рішення про покупку товару, оцінюючи його за численними атрибутами. Причому одні атрибути є важливими і ведуть до прийняття рішень про покупку, у той час як інші не є важливими і не ведуть до прийняття таких рі-ний.
Після проведення опитування середній бал за категоріями "важливість" і "виконання" визначається по кожному з атрибутів. Так, наприклад, якщо на першому етапі було встановлено десять атрибутів товару, то в підсумку менед-жер працює з двадцятьма середніми балами (10 за шкалою "важливість" і 10 за шкалою "виконання"). На заключному етапі атрибути у вигляді знаків наносяться на карту для аналізу. Карта являє собою дві пересічені осі координат "важливість" і "виконання", які розділяють простір на чотири квадрата: (2) "успішний результат", (4) "можлива переоцінка", (3) "низький пріоритет" і (1) " зосередитися на цьому "(див. Схему 1).
Схема 1. Інтерпретація картки «важливість-виконання»
Квадрат "успішний результат" вказує на ті атрибути продукту, які важливі для споживачів і якими вони задоволені. Завдання менеджер полягає у збереженні цього стану справ. Квадрат "можлива переоцінка" вказує на можливе перерасходованіе ресурсів фірми на ті атрибути товару, що є важливо для споживачів і не впливають істотно на їх купівельну поведінку. Квадрат "низький приорітет" вказує на ті атрибути товару, яким фірма приділяє мало уваги ресурсам. На ці атрибути не рекомендується витрачати додаткові кошти, так як вони є маловажним також і для споживачів. Нарешті, квадрат "зосередитися на цьому" вказує на проблематичні атрибути товару. Ці атрибути є надзвичайно важливими для споживачів і суттєво впливають на їх купівельну поведінку, але фірма не приділяє їм достатньої уваги і ресурсів. У сумі метод дає менеджеру чітку інформацію для стратегічного планування. Графічне зображення даних дозволяє менеджеру швидко реагувати на зміни в споживчих перевагах і приймати коригуючі стратегічнірішення. Відносна простота і наочність результатів роблять цей метод привабливим для застосування в контексті аудиту внутрішнього маркетингу.
1.3 Маркетингові програмипо укріпленню ринкових позицій підприємства в умовах кризи
При формулюванні маркетингової програми необхідно розробити, як правило, не менше трьох її варіантів. Досвід показує, що два варіанти недостатньо, так як класифікація варіантів відбувається по принципу «гарна» чи «погана». З іншого боку, навіть чотири варіанти може бути забагато, якщо вони не відрізняються по своїм характерним ознакам.
Фірми розробляють різні маркетингові програми. У залежності від адресата маркетингові програми можуть бути для вищого керівництва або для низових ланок.
Якщо програми розробляються для вищої адміністрації, то вони, як правило, короткі і стислі, в них виділяють тільки найбільш важливі напрямки подальшої роботи. Програми ж для низових ланок, в свою чергу, більш детальні та докладні і включають в себе конкретні питання.
Маркетингові програми розрізняються по термінах, на які вони розраховані додаток А. Короткострокові (один – два роки) програми відносяться до оперативного планування і не відкривають стратегічних перспектив для роботи фірми. Середньострокові програми розраховуються на період від двох до п'яти років. Для довгострокових програм маркетологи рекомендують терміни, які можуть бути забезпечені достовірними даними по тенденціях розвитку усіх факторів, використовуваних при складанні прогнозів (п'ять і більше років).
Відмінною рисою короткострокової програми є велика деталізація й оперативність, а довгострокової – формулювання основних стратегічних напрямків.
У залежності від кола охоплюваних задач програми поділяються на звичайні та цільові. Звичайні передбачають рішення питань по функціям виробничо-збутової діяльності фірми, а цільові програми спрямовані на реалізацію відокремлених задач, наприклад, розробку нового продукту, освоєння нового сегмента ринку, або підвищення ефективності стимулювання політики фірми і т.д.
В залежності від об'єкта складання, маркетингові програми можуть бути поділені на програми по продукту і програми по виробничому відділу. Програми по продукції передбачають складання маркетингових програм для кожного виду продукції, що випускається фірмою. Вних вказується комплекс виробничо-господарських і організаційно-управлінських заходів з метою забезпечення високої ефективності виробництва і продажу цього товару, його конкурентноздатності. Маркетингові програми по виробничому відділуґрунтуються на маркетингових програмах по продукції і представляють основу для координації і планування виробничо-збутових дій центральних служб апарата управління компанії.
В залежності від методів складання, маркетингові програми можуть бути централізованими (жорстко формалізованими), децентралізованими (гнучкими) і змішаними (зустрічними).
Так, централізовані програмирозробляються у вищих структурах управління, централізованим адміністративним апаратом, який встановлює більшість стратегічних показників програми і доводить її до виконання. Такі програми в більшості випадків характерні для зрілих ринків, які є стабільними і ясними з погляду побудови на них роботи фірми, а також для фірм орієнтованих на стратегію низьких витрат виробництва і недиференційованого, масового маркетингу.
Децентралізовані програми складаються в низових підрозділах фірми і представляються вищому керівництву фірми для розгляду та затвердження. Центральний апарат фірми здійснює контроль лише самих глобальних і стратегічних питань діяльності низових підрозділів. Такі програми розглядаються як оптимальні для незалежних, нових ринків, які відрізняються високим ступенем ризику, оскільки план може гнучко корегуватися в міру виникнення потенційно небезпечних ринкових ситуацій, а також у випадку вибору стратегії диференціації товарних груп і диверсифікованості сфер підприємницької діяльності.
Змішані програми передбачають, що вища ланка керівництва фірмою визначає можливості фірми і її основні, загальні цілі, а низові ланки і підрозділи розробляють плани та заходи для досягнення цих цілей, які потім остаточно затверджуються вищою ланкою керівництва.
У залежності від термінів, трудомісткості розробки і загального кола поставлених і необхідних для розв’язку питань програми маркетингу можуть бути простими,
котрі можливо скласти протягом декількох днів або одного-двох місяців, і складними, для розробки яких потрібні більш тривалі терміни – до року, півтора року.
З метою досягнення намічених показників по прибуткам, рентабельності виробництва і збуту - розробка маркетингової програми припускає обґрунтований вибір "плодоносних", оптимальних цільових ринків для активізації подальшої діяльності, а також ефективних технологій і асортименту продукції.
Зібрана інформація про ринок і власне підприємство дозволяє маркетинговим службам сформулювати головні цілі підприємницької діяльності на визначений період часу. Такими цілями можуть бути: збільшення обсягів продажу, збільшення частки ринку, або збільшення прибутку і т.п. Такі цілі називаються кількісними. Цілі також можуть передбачати удосконалення організаційної структури управління, створення спільних підприємств, освоєння нових сегментів ринку, підвищення престижу фірми, забезпечення зайнятості місцевого населення, підтримку освітніх, культурних і спортивних заходів місцевих органів влади і т.п. Такі цілі називаються якісними.
У маркетинговій діяльності визначення цілей ґрунтується на наступних положеннях:
– визначається не одна, а кілька цілей (побудова дерева цілей); до побудови цілей та їх взаємоув’язки застосовується комплексний підхід;
– цілі не повинні суперечити одна одній, тобто повинні являти собою розумний компроміс, бути реальними і здійсненними;
– цілі покликані давати основу і стимул для подальшої діяльності, забезпечувати зосередження сил і засобів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності, "висвітлювати" найбільш важливі, фундаментальні напрямки;
– вони повинні бути виборчими і не охоплювати всі і вся.
При визначенні цілей варто прагнути до максимального усунення суб'єктивного й емоційного підходу. "Цілі повинні бути сформульовані на основі відповідей на питання: що собою представляє наш бізнес, у якому напрямку він розвивається і яким йому потрібно бути", - відзначав П. Дракер.
При визначенні цілей подальшої діяльності маркетологи користуються методом побудови дерева цілей,
що полягає в наступному: виходячи з головної мети і безпосередньо для її досягнення формулюються нижче за рівнем основні цілі, потім проміжні цілі і далі вже підцілі.
При виборі конкретних задач і орієнтирів для досягнення головної мети виробничо-збутової і науково-технічної діяльності фірми, при побудові дерева цілей маркетологи застосовують не послідовний, а комплексний підхід. Наприклад, для реалізації головної мети – розширити експорт підприємства в розвинуті країни в майбутні два роки на 11% - ставляться основні цілі наступного рівня: збільшити експорт у Германію – на 12%, Великобританію на 7%, Францію – на 12%. Далі формулюються цілі третього рівня: цілком обновити моделі, пропоновані для ринку Великобританії, потім - цілі четвертого рівня: одержати сертифікат якості на свої товари на ринку Германії, далі - цілі п'ятого рівня: забезпечити підвищення продуктивності праці на підприємстві за рахунок організації компетентних курсів підвищення кваліфікації робочого, технічного й інженерного персоналу і т.п.
Безсумнівно, що головна, необхідна умова для реалізації поставлених цілей - забезпечення прибутковості діяльності фірми,тому що без прибутків жодна ціль не може бути досягнута. Прибутковість можна розглядати не тільки як мету, а також як основну умову ділової активності, як її результат, вимірювач того, наскільки ефективно бізнес здійснює свої функції по обслуговуванню ринку і споживача і вирішує власні підприємницькі задачі.
Структура маркетингових программоже бути різною, однак суть її, як правило, типова. На початку програми висвітлюються підсумки виробничо-збутової діяльності фірми за попередній період. Наприклад, вказується, наскільки зріс експорт продукції в цілому і по окремих ринках, по найбільш представницьким товарним групам. Потім приводиться короткий аналіз і прогноз відібраного в результаті маркетингових досліджень цільового або "плодоносного" ринку на плановий період з детальною характеристикою окремих його сегментів. Далі вказуються основна ціль або ціль фірми на наступний плановий період діяльності, а також основна стратегічна лінія її впровадження на ринок.
Найбільшу частину маркетингової програми займає опис інструментарію реалізації поставлених стратегічних цілей, тобто набір маркетингових заходів або складових маркетингової політики по кожному товару, ринку або виробничому відділу:
– товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту і керування інноваційними процесами;
– збутової політики або політики формування збутової мережі, каналів руху товарів;
– стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи в області реклами, сервісної політики, участі у виставках і т.д.;
– цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій і їх комбінування і співвідношення.
У більшості маркетингових програм вказуються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови баз даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й в області маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах по реалізації поставлених задач (грошових, матеріальних, людських і ін.).
У заключній частині програми приводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і по окремих статтях, видам маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також заходи контролю за ходом виконання програми.
Сучасний промисловий маркетинг відокремлює чотири складових маркетингової політики, які мають безпосередній вплив на формулювання програми маркетингу. Це товарна, цінова, збутова та комунікаційна політика.
Товарна політика вивчає заходи по підвищенню конкурентоспроможності продукції, що випускається підприємством, створення нових товарів, оптимізацію їх асортименту, подовження життєвого циклу.
Підприємство, здійснюючи товарну політику, має за мету виробити товари, які будуть кращими для споживача і матимуть високу конкурентоспроможність і якість.
Для організації маркетингової діяльності велике значення мають характер і тривалість життєвого циклу товару, специфіка його стадій, особливості переходу від однієї стадії до іншої. Життєвий цикл товару - модель реакції ринку в часі на товар. Задача маркетингу - раціональне подовження тривалості життя товару на ринку, хоча розвиток науково-технічного прогресу, навпаки приводить до прискореного «старіння» товару і стиску життєвого циклу товару.
Життєвий цикл товару може бути представлений 4 стадіями: впровадження, росту, зрілості і спаду (див. рис. 1.2).
У залежності від продукту і вибору споживчого ринку фірма може починати з високої престижної ціни або низької ціни масового ринку. Просування повинне бути інформативним.
Рисунок 1.2 - Життєвий цикл товару
На етапі впровадження, мета – створити ринок для нового товару. Темп росту продажу залежить від новизни продукції і від того, наскільки споживач бажає її придбати. Звичайно модифікації продукту збільшують продаж швидше, ніж велике нововведення. На цьому етапі тільки одна або дві фірми виходять на ринок, конкуренція обмежена. Втрати бувають через великі витрати виробництва і маркетингу; відповідно частка прибутку (прибуток на одиницю продукції) низька. Перші споживачі – новатори, що готові йти на ризик, можуть дозволити собі це й одержують задоволення від репутації перших покупців.
На стадії росту ціль маркетингу – розширити збут і сукупність доступних модифікацій продукту. Ще кілька фірм проникають на високоприбутковий ринок, що має великий потенціал, і галузевий збут швидко збільшується. Відносні прибутки високі, оскільки багатий масовий ринок здобуває відмінні продукти в обмеженого числа фірм і готовий платити за них. Для відповідності зростаючому ринкові пропонуються модифіковані варіанти базової моделі, збут розширюється, змінюється діапазон цін і використовується переконуюча масова реклама.
Під час етапу зрілості компанії намагаються зберегти відмінні переваги як можна довше. Галузевий збут стабілізується в міру насичення ринку, на нього проникають багато фірм для використання ще значного попиту. У результаті скорочуються прибутки в цілому по галузі й у розрахунку на одиницю продукції, оскільки поширюється надання знижок. На цьому етапі покупки робить масовий ринок із середніми доходами. У багатьох торговельних точках є повна асортиментна група з різними рівнями цін. Просування здобуває досить сильний конкурентний характер. Задачі маркетингу зводяться, в основному, до проведення заходів, спрямованих на продовження життєвого циклу товару (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 - Продовження життєвого циклу товару
На етапі спаду у фірм є три альтернативних напрямки дій. По-перше, можна знизити, кількість вироблених продуктів, число торгівельних точок, через які здійснюються продаж,; по-друге, оживити продукт, змінивши його положення на ринку, упаковку або збуваючи його по-іншому; по-третє, припинити випуск продукції. На цьому етапі скорочується збут у галузі і багато фірм йдуть з ринку, оскільки скорочується число споживачів і вони мають у своєму розпорядженні менші доходи. Товарний асортимент концентрується на моделях, які найбільше продаються, окремих магазинах і цінах. У просуванні в інформаційному стилі підкреслюється доступність цін.
Характеристики кожного етапу приведені в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Характеристики традиційного життєвого циклу товарів
| Характеристики | Етапи життєвого циклу | |||
| Впровадження | Ріст | Зрілість | Падіння | |
Мета маркетингу |
Залучення до нового товару новаторів і осіб, що формують суспільну думку | Розширення збуту й асортиментної групи | Підтримування відмінних рис | Скоротити Оживити Припинити |
| Галузевий збут | Ріст | Швидкий ріст | Стабільність | Скорочення |
| Конкуренція | Відсутня або незначна | Деяка | Сильна | Незначна |
| Прибутки в галузі | Низькі | Зростаючі | Скорочуються | Скорочуються |
| Частка прибутку | Низька | Висока | Скорочуються | Скорочуються |
| Споживачі | Новатори | Масовий ринок забезпечених осіб | Масовий ринок | Консерватори |
| Товарний асортимент | Одна базова модель | Зростаюче число різновидів | Повна асортиментна група | Товари, що користуються максимальним попитом |
| Збут | Залежить від товару |
Зростаюче число торгівельних точок | Зростаюче число торгівельних точок | Скорочується число торгівельних точок |
| Ціноутворення | Теж | Великий діапазон цін | Повна цінова лінія | Окремі ціни |
| Просування | Інформаційне | Переконуюче | Конкурентне | Інформаційне |
Асортиментна політикаприпускає визначення набору товарних груп, найбільш ліпших для успішної роботи на ринку й спроможних забезпечити економічну ефективність діяльності фірми в цілому.
У системі маркетингу канали руху товарів виконують різноманітні функції:
– розподіл і збут виробленої продукції;
– закупівлю необхідної для виробничого процесу сировини і матеріалів;
– маркетингові дослідження, зокрема дослідження ринку і запитів споживачів, а також збір відповідної інформації;
– встановлення безпосередніх контактів зі споживачами і кінцевими покупцями товарів, проведення переговорів;
– комерційну роботу по підготовці та укладанню контрактів купівлі-продажу і контролю за їх якісним виконанням;
– здійснення стимулюючої політики просування товару до споживача, рекламні заходи, розпродажі, виставки і т.д.;
– участь і допомога в плануванні товарного асортименту;
– допоміжні види робіт з доведення товару до необхідного рівня вимог споживачів конкретного ринку;
– фінансування витрат по функціонуванню каналу руху товарів, фінансування збутових операцій;
– роботи по обслуговуванню проданих товарів;
– транспортування товару;
– складування і збереження товару;
– прийняття на себе ризиків торгівельних угод;
– участь у формуванні рівня ціни на товари, які продаються й ін.
Такий широкий спектр роботи, яку виконують збутові фірмами забезпечує більш ефективний збут товарів і зменшення витрат на одиницю продукції, в порівнянні з прямим методом збуту.
Робота з планування й організації каналів збуту містить у собі 3 основних етапи. Постачальник товарів промислового призначення повинен провести аналіз, спрямований на виділення видів і підвидів робіт, які варто виконати для продажу його товарів і їх безперешкодного просування на ринку. Після цього, він повинен вирішити, які агенти або збутові підрозділи здатні найбільш ефективно виконати поставлені задачі. Нарешті, він повинний вибрати індивідуальних представників кожного виду збутових органів, найбільш підходящих для виконання його конкретних задач, і встановити з ними ділові відносини.
Стимулювання збуту - заходи, що сприяють розширенню продажу товарів; вони можуть бути спрямовані на покупців, посередників і продавців. Орієнтовані на покупців, вони здійснюються за допомогою різного роду знижок на придбання товарів, кредитів, видачі товару "на пробу" для наступного споживання, показу і демонстрації товарів, сезонної зміни цін.
2 АНАЛ
ІЗ ТЕХНІКО-ЭКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ РОБОТЫ ГРО і КПО ЗАО “НКМЗ»
2.1 Организац
ійно-экономічна характеристика ЗАО «НКМЗ»
«Ново-Краматорський машинобудівний завод» є найбільшим в Україні та відомим у світі виробником високовиробничого прокатного, металургійного, гідротехнічного, горно рудного та спеціалізованого обладнання. Форма власності НКМЗ –приватна.
«НКМЗ» є одним з флагманів машинобудівного комплексу країни. Його колектив вдосконалює виробництво, з метою повноцінного використання можливостей підвищення технічного рівня та якості вироблених машин та обладнання, збільшити свій вклад в виконання планів реконструкції народного господарства на базі новітніх досягнень науки та техніки.
На найбільших підприємствах країни успішно використовувалось різне обладнання, виготовлене на НКМЗ. В цих умовах висока якість управління , правильно обрана стратегія та її розуміння персоналом дозволили здійснити нові психологічні установки та позитивні мотиви виробничої діяльності, створити зацікавлений в ефективній роботі колектив.
Завод має могутній арсенал технічних засобів. Потужності підприємства дозволяють виробляти конкурентоспроможну продукцію, що користується великим попитом як в країнах СНД та і за рубежем: металургійне, прокатне, горно рудне, спеціальну техніку для освоєння космосу, товари побутового призначення . В теперішній час на заводі проектується, виготовляється та комплектно поставляється широкополосні стани гарячої та холодної прокатки чорних та кольорових металів, машини непереривного лиття заготовок, літейно- прокатні модулі, товстолистові, обжимні, сортові та проволочені стани, також здійснюється реконструкція та модернізація діючих об'єктів.
Нові технології та вироблене ЗАТ «НКМЗ» сучасне обладнання дозволяє вивести основну частину металопродукції вітчизняних металургійних підприємств на конкурентоспроможній рівень, тим самим значно розширити експортні можливості України, майже вдвічі скоротити енергоємність листопрокатного виробництва. Машини ЗАТ «НКМЗ» працюють у 49 країнах світу, серед яких Японія, Германія, Франція, Італія, Канада.Потужна виробнича, науково- дослідна та експериментальна база сучасної технології та високо кваліфіковані кадри дозволяють колективу підприємства створювати комплексне обладнання високої якості в найкоротші строки, підтримувати його експлуатаційні можливості у замовника.На підприємстві розроблена та використовується система якості ISO 9001, що охоплює весь комплекс виробництва від досліджень до монтажу та технічного обслуговування.
ЗАТ «НКМЗ» постійно укріплює свій виробничий потенціал, гарантує випуск продукції, що відповідає вимогам міжнародних стандартів та науково- технічний потенціал, що дозволяє забезпечити виробництво сучасного високоякісного обладнання в кількості, необхідної для насичення ринку. Окрім цього, до сильних сторін діяльності підприємства відносяться:
- стабільний рівень якості продукціі, що випускається, відсутність рекламацій зі сторони замовників;
- гнучкість виробничої та організаційної структури підприємства;
- постійний пошук та освоєння нових ринків збуту для традиційної та нової продукції;
Організаційна структура заводу зображена на додатку Б.
Розглянемо основні техніко-економічні показники діяльності ЗАТ
« НКМЗ» в таблиці 2.1
Таблиця 2.1 Техніко-економічні показники ЗАТ «НКМЗ» за 2008 -2009 р.
| Показники | 2007 рік | 2008 рік | Темп росту,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Об'єм продажів, млн.грн. | 494,5 | 706,7 | 142,9 |
| Об'єм товарної продукції в діючих цінах, млн.грн. | 410,8 | 770,1 | 187,4 |
| Реалізація товарної продукції,млн.грн. | 400,4 | 645,7 | 161,2 |
| В тому числі: | |||
| А) експорт-всього,млн..грн. | 268,8 | 384,9 | 143,2 |
| Б) питома вага експорту в реалізованій продукції,% | 67,1 | 59,6 | 88,8 |
| Об'єм механовиробів,тн. | 38535 | 59192 | 153,6 |
| Витрати на 1 грн. товарної продукції,коп.. | 66,0 | 49,0 | 74 |
| Середньосписочна чисельність працюючих | 13377 | 13255 | 99,3 |
| Виработка товарної продукції на 1 працюючого, тис.грн. | 25,08 | 47,38 | 189 |
| Середньомісячна заробітна плата 1-го працюючого , грн. | 990,6 | 1200,4 | 123 |
| Виробництво основних видів продукції в натуральному вираженні: | |||
| А) прокатне обладнання,т | 1178 | 1490 | 146,1 |
| Б) валки прокатні,т | 9283 | 12903 | 139,0 |
| В) комбайни для проходки,шт. | 6 | 6 | 100,0 |
| Г) запасні частини до металургійного обладнання,т | 2140 | 2630 | 122,9 |
Факторами успіху, які сприяли досягненню високих показників сприяли глибокі якісні зміни, що здійснювались у всіх сферах діяльності, мобільність і оперативність реакції на зміну ринку, інвестиційна політика, що дала новий імпульс для розвитку заводу, мінімізація затрат, нові економічні методи хазяйнування.
Темп росту об'єму продажів як основного показника роботи підприємства в цілому, склав у 2008 в порівнянні з 2007 роком 142,9%, об'єм товарної продукції -187,4%, реалізованої продукції -161,2%.Досягнуті результати підтвердили правильність обраної стратегії, що забезпечує створення конкуренто-спроможнього підприємства світового рівня.
Стратегія експортної діяльності підприємства орієнтована на те, що продукція, що випускається була конкурентоспроможною в порівнянні з продукцією найкращих західних фірм. Доля реалізованої на експорт продукції у 2008 році склала 59,6% .
Постійне оновлення основних виробничих фондів на новій технічній основі і на базі прогресивних технологій , створення техніки світового рівня дозволяє НКМЗ залишатися лідером в машинобудівній галузі. У 2008 році об'єм інвестицій у реконструкцію та технічне переозброєння виробництва складав 61,5 млн.грн.
Цілі і задачі ЗАТ «НКМЗ»
Цілі та задачі ЗАТ «НКМЗ» приведені на рис. 2.1. Аналізуючи цілі ЗАТ «НКМЗ» варто зазначити, що метою заводу, як і багатьох підприємств є максимізація прибутку та стабілізація положення в ринкових умовах, тобто збереження беззбитковості. Наступною метою є підвищення рентабельності. Рентабельність –це відношення прибутку до активів підприємства.
Збільшення прибутку призводить до наступних задач та цілей - підвищення конкурентоспроможності та якості продукції , заміна та вдосконалення обладнання, використання нових технологій. Збільшення прибутку неможливобез зниження витрат виробництва, тому оптимізація витрат виробництва є постійною задачею всього підприємства та кожного з виробництв.
Підвищення рентабельності , в свою чергу, пов'язано з збільшенням об'єму продаж та розширення ринків збуту. Для розширення ринків збуту необхідно проведення засад щодо вдосконалення системи розподілення збуту. Для збільшення об'єму продаж необхідно розширення номенклатури ї продукції.
|
|
|
|
|
Рис.2.1 Схема цілей та задач ЗАО «НКМЗ»
Однією з важливих цілей є постійне проведення маркетингових досліджень, вивчення ринку, стимулювання збуту, дослідження конкурентного середовища, стимулювання попиту.
ЗАТ «НКМЗ» - найбільший індустріальний комплекс Європи, завод, який забезпечує заводи. Підприємство унікальне в світі тим, що зосереджує замкнутий цикл виробництва: від виплавки сталі до випуску 250 найменувань продукції. Його небезпідставно вважають Інду-стріальним символом України, на потенціалі ЗАТ «НКМЗ» будувався ряд вітчизняних базових областей. Саме на їх потреби він і працював довгі роки, відправляючи споживачам техніку вищого класу - від крокуючих екс-каваторов і прокатних станів до потужних пресів-гігантам і космічним стартовим установкам. І в ринковому просторі, що настав, з усіма його змінами і новими поглядами на речі, твердими требова-нями ЗАТ «НКМЗ» повністю доводить свою стійкість і живучість.
Машини та обладнання з маркою «НКМЗ» працюють більш ніж у 40 країнах світу, серед яких Німеччина, Франція, Японія, Італія, Канада, Індія, Єгипет і др.
Підприємство має замкнутий цикл виробництва - від виплавки рідко-го металу до випуску готових механоізделій, має у своєму розпорядженні потужний арсенал технічних засобів. У складі ЗАТ «НКМЗ» - 51 цех ос-новних і допоміжного виробництв, соціально-побутові об'єкти.
Були організовані п'ять самостійних функціональних вироб-ництва, спеціалізованих з технологічного ознакою - продуктові центри по видах виготовлених машин та устаткування:
металургійне виробництво;
виробництво металургійного обладнання;
виробництво гірничорудного і ковальсько-пресового обладнання;
виробництво валків і енергетичного обладнання
виробництво металоконструкцій.
Виробництва очолили директора, які підпорядковуються безпосереднім-ного Правлінню акціонерного товариства, на відміну від минулих років, коли всі виробничі структури підпорядковувалися безпосередньо заміс-тітелю генерального директора з виробництва, а конструкторські і техно-логічні служби - головному інженерові.
Відповідно до нової організаційної структури до складу кожного виробництва, крім основних і допоміжних цехів і безпосередньо управлінського апарату, увійшли виробничо-диспетчерський відділ, конструкторські та технологічні відділи, групи економічного аналізу, А також знову створені в кожному з них відділи маркетингу і контрактів.
Делеговані повноваження, розширення самостійності виробниц-тва, їх прав та відповідальності забезпечили зацікавленість усіх під-розділів у випуску конкурентоспроможної продукції.
На ЗАТ «НКМЗ» нещодавно була розроблена і введена децентралізованих-ванна, заснована на корпоративних принципах дивізіональної-продуктова структура внутрішньо фірмового управління, загальна схема ко-торою представлена в додатку А.
Відповідно ОСУ до складу кожного виробництва (крім основних і допоміжних цехів і безпосередньо управлінського апарату) по-йшли виробничо-диспетчерський відділ, конструкторські та технологічним-ські відділи, групи економічного аналізу, а також знову створені в ка-ждом з них відділи маркетингу і контрактів. З метою підвищення ефектив-ності господарювання, формування і сприяння успішному проведе-нію економічної і науково-технічної політики на основі ретельного того різання і колективного обговорення найважливіших рішень, притягнення ня для цих цілей широкого кола керівників і провідних фахівців служб, відділів, Цехів за правління ЗАТ «НКМЗ» був сформований Тех-нико-економічна рада (ТЕС). Для кожного виробничого рішення ТЕС є комплексним стратегічним орієнтиром розвитку та утвер-Підтвердженням на ринку.
Перебудова організаційно-управлінської структури підприємства з переорієнтацією всіх служб і ланок виробництва на ринок, а не на виробництво об'єктивно вимагає створення системи управління, Кото-рої пов'язує воєдино кінцеві результати всіх структурних виробництв з витратами на випуск і реалізацію продукції за ВЕЕМ напрямками діяль-ності. Продуктові центри прямо не залежали від платежів, які по-ступили, від суми прибутку, отриманого в результаті реалізації роботи їхнього колективу.
Актуальність створення в ЗАТ «НКМЗ» нового, що відповідає сучас-менним вимогам, госпрозрахункового механізму господарювання привела до висновку про нагальну необхідність реорганізації продуктових центрів у центри прибутку - стратегічні господарсько-комерційні центри про-граммно-цільового характеру, Які володіють оперативно-господарською самостійністю і здійснюють свою діяльністю на принципах хо-зяйственного розрахунку.
ЗАТ «НКМЗ» постійно зміцнює свій виробничий досвід, гаран-тірует випуск продукції, яка відповідає вимогам міжнародних стандартів. Має науково-технічних потенціал, який дає можли-ність забезпечувати виробництво сучасного високоякісного облад-нання в обсягах, необхідних для насичення ринку. Крім цієї, до силь-ним сторін діяльності підприємства можна віднести наступне:
- стабільний рівень якості продукції, що випускається, Відсутність рекламацій з боку замовників;
- гнучкість виробничої та організаційної структур
підприємства;
- не одноразовий виграш міжнародних і республіканських трендів;
- чітка збалансованість окремих функціональних стратегій в рамках загальної стратегії (цінової, Збутової і стратегії просування);
- постійний пошук і освоєння нових ринків збуту для традиційної і нової продукції;
- активна рекламна робота.
Кожного року на ЗАТ «НКМЗ» проводиться упорядкування кадрового з-става підприємства, що приводить до реорганізації деяких служб і відділень-лов, які дублюють інші, до скорочення чисельності працівників. Виробництво продукції машинобудування відноситься до трудомістких галузей, тому в собівартості продукції велику питому вагу займає зара-ботная плата працівників
Таблиця 2.2 -Техніко-економічні показники діяльності ЗАТ «НКМЗ» за період 2007-2008года.
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Темп роста, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Обєм продажу, млн. грн. | 1150 | 1660 | 144,3 |
| Витрати повязані с виробництвом та реалізацією продукції , млн. грв. | 752,6 | 1211,8 | 161,01 |
| Балансовий прибуток | 397,4 | 448,2 | 112,8 |
| Рентабельність реалізованлї продукції, % | 28,9 | 37 | 128,02 |
| Объєм поставок на експорт, млн. грв. | 850 | 1328 | 156,2 |
| Питома вага експорту у реализованної продукції, % | 73,2 | 75 ,8 | 109,55 |
| Средньосписочна чисельність працюючих, чол. | 16487 | 15309 | 92,85 |
| Средньомісячна зарабітна плата 1-го роб., грв | 1100 | 1300 | 118,18 |
| Объєм механічних виробів (ТП), тис. тонн | 49852 | 54762 | 109,85 |
Виробництво основних видів продукції у натуральному вимірюванні: -доменне та сталеплавильне виробництво, т. -прокатне обладнання,т. -экскаваторы, т. -дробилки, т. -блины, т. -шахтно-подъемные машины, т. -комбайны, шт. -валки холодного проката, шт. |
886 14873 119 515 4986 1168 23 1654 |
982 13265 128 343 6262 1233 29 1715 |
110,83 89,18 107,56 66,6 125,6 105,56 126 103,68 |
Як показує аналіз таблиці 2.2, обсяг продажів промислової про-дукції збільшився в 2008 році в порівнянні з 2007 на 14,3%.
Аналіз показує, що збільшилися обсяги експорту на 56,2%, що свідчить про високий імідж підприємства і про високу конкурентоспроможність продукції; балансовий прибуток у порівнянні з 2007 роком збільшилася на 12,8%. Основні показники також збільшилися, що свідчить про ефективну роботу ЗАТ «НКМЗ».
На рівні всього заводу розглянемо динаміку показників обсягу продажів і обсягу товарної продукції, які наведені у таблиці 2.3. Вони є одними з основних показників, які забезпечують надходження коштів на розрахунковий сет підприємства і, в підсумковому підсумовуванні, його стійкий фінансовий стан і повноцінне функціонування.
Таблиця 2.3 Показатели объема товарной продукции и объема продаж ЗАТ «НКМЗ» за 2008-2009 г.
Показники |
Роки |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Объєм продаж, млн.грв. | 706,7 | 640,9 | 900 | 1150 | 1660 |
| Объєм товарноі продукції, млн.грв. | 770,1 | 573,2 | 835 | 1086 | 1090 |
Для аналізу динаміки змін цих показників використаємо такі аналітичні показники, як абсолютне і відносне відхилення методикою розрахунку з постійною базою. За базу розрахунку виберемо 2005 рік (таблиця 2.3).
Динаміка змін показників обсягу товарної продукції та обсягу продажів Для анализа динамики изменений этих показателей используем такие аналитические показатели, как абсолютное и относительное отклонение методикой расчета с постоянной базой. За базу расчета выберем 2005 год (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4 Динаміка змінень показниківоб’єму товарної продукціїта об’єму продажу
| Показники | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | ||||||||
Абс.откл., млн.грн. |
Отн.окл. % |
Абс.откл., млн.грн. |
Отн.окл. % |
Абс.откл., млн.грн. |
Отн.окл. % |
Абс.откл., млн.грн. |
Отн.окл. % |
|||||
| Обєм продажу | -65,80 | -9,31% | 193,30 | 27,35% | 443,30 | 62,73% | 953,30 | 134,89% | ||||
| Обєм товарної продукції | -196,90 | -25,57% | 64,90 | 8,43% | 315,90 | 41,02% | 319,90 | 41,54% | ||||
Проведений аналіз показав, що обсяги товарної продукції і обсяги продажу мали не стійку тенденцію. Так 2005 рік: обидва показники зменшилися в порівнянні з 2004 роком. При цьому обсяг товарної продукції зменшився на 196,90 млн.грн., Що складає 25,57% обсягу 2004 року, а обсяг продажів уменьшідся на 65,80 млн.грн., Що склало 96,90%.
Збереження та збільшення обсягів продажу та обсягів виробництва обумовлено інтенсифікацією роботи служб маркетингу виробництв підприємства, додатком значних зусиль до пошуку нових споживачів, у тому числі і на ринках далекого зарубіжжя, а також розробки та впровадження на ринок нової продукції.
2.2 Загальний аналіз діяльності виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ
Новокраматорський машинобудівний завод - один з найбільших машинобудівних комплексів Європи, флагман важкої індустрії України. Створений у 1934 році. Сьогодні акціонерне товариство НКМЗ здатне задовольнити будь-які потреби в унікальній техніці важкого машинобудування. За 75 років спроектовано та виготовлено понад 100 високопродуктивних прокатних станів для гарячої і холодної прокатки металів, понад 2000 крокуючих екскаваторів-драглайн з ковшами місткістю 6-20 м3 і довжиною стріл 45-100 м.
Виробничо-технічна база НКМЗ має замкнутий цикл виробництва - від виплавки металу до відвантаження готової продукції з наступною здачею обладнання замовнику під ключ.
У ЗАТ НКМЗ на першому етапі для роботи в умовах ринку розроблена і ефективно діє чотириступінчаста структура управління: Генеральний директор - директора виробництв - начальники цехів - майстри. Зараз у структуру ЗАТ НКМЗ входить п'ять виробництв (додаток А): Металургійне виробництво, виробництво металоконструкцій, виробництво металургійного устаткування, виробництво валків та енергетичного обладнання, виробництво гірничо-рудного й ковальсько-пресового устаткування (ПГР і КПО).
Сьогодні у виробництві ГР і КПО ЗАТ НКМЗ існує комплексна система, що дозволяє з урахуванням тенденцій розвитку світового індустріального ринку та індивідуальних вимог споживачів створювати високоякісну наукомістку техніку, що відповідає кращим світовим аналогам. На сьогоднішній день виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ випускає велику номенклатуру гірничорудного і ковальсько-пресового устаткування (таблиця 2.5).
Таблиця 2.5 - Номенклатура що випускається ПГР і КПО
| № п/п
|
Найменовання номенклатури | Типи машин |
| 1. | Карьерніекскаватори нового покоління | |
| 2. | Дрібляльні мельниці нового покоління | МБВ-2400/2100, МБВ 3600/3400, ММС-9350×3100, ММС-11000×3000 |
| 3. | Комплекс обладнання для виробництвазалізорудевих матеріалів | Обжиговые машины: ОК-280, ОК-306, ОК-520, грануляторы, брикет-прессы |
| 4. | Пічі термічній нагревательні | Пічіз викатним подом, камерні, проходні, роликові |
| 5. | Ковочні комплекси | маніпуляторы, преси, АСУ ТП |
| 6. | Кривошипні гарячоштамповочні преси | КГШП-8000, КГШП-12500 |
| 7. | Портальні крани нового покоління різных типоразмеров | «Сокол-Україна» г.п. 32, 50 т и др. типу розміри |
| 8. | Обладнання для циклічно-поточних технологій (ЦПТ) | Роторніекскаватори, отвалообразователі, магистральні конвейєра, крутонаклонні конвейєра (КНК), роздріблювально перегрузочніустановки (ДПУ), АСУ ТП комплексу ЦПТ |
В результаті випуску великої номенклатури обладнання щороку зростає обсяг випуску продукції (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Товарний випуск та обсяг механоізделій з виробництва ГР та КПО кілька років тому, але він носив не системний характер.
Значну роль у вирішенні проблем гірничо-металургійного та паливно-енергетичного комплексів (ГМК і ПЕК) України можуть і покликані зіграти вітчизняні машинобудівні підприємства, але їм потрібні для цього фінансові ресурси. Як свідчить практика, всерйоз розраховувати на іноземні інвестиції не доводиться. Цю проблему необхідно вирішувати на державному рівні . Існуюча промислова база сировинного сектора сьогодні вже практично не в змозі забезпечити ефективну роботу підприємств без якісної модернізації. По суті, процес широкої модернізації підприємств ГМК і ПЕК почався .
Найчастіше ремонтували вже зношене обладнання, замінювали на які були в експлуатації або однотипні машини, розроблені в 70-80-х роках, конструкції яких вже морально і технічно застаріли. Збільшення обсягу закупівель різному арочного парку імпортних машин проблему теж не вирішують. Вони можуть мати прийнятні ціни, але дорогі в експлуатації та ремонті.
Специфіка гірських підприємств обумовлює велику номенклатуру вживаного обладнання, випущеного, як правило, різними фірмами. Це значною мірою ускладнює проблему його обслуговування, знижує економічну ефективність, збільшує виробничі витрати.
Тому для підприємств ГМК і ПЕК становить певний інтерес поставка одним виробником комплексу машин, що охоплюють виконання більшості основних виробничих процесів розробки та переробки корисних копалин. Виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ, створене для забезпечення машинами та обладнанням ГМК і ПЕК, в змозі покрити потреби українських гірничодобувних і металургійних підприємств у модернізації та реконструкції на світовому рівні.
Проте, як свідчить практика, гірники і металурги України найчастіше прагнуть купувати техніку закордонних виробників, віддаючи їй перевагу перед вітчизняною.
Одним з найважливіших напрямків діяльності виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ є розробка та виготовлення обладнання для гірничо-видобувних галузей промисловості .
Виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ постачає гірничорудне обладнання в Болгарію, Німеччину, Індію, Іран, Ірак, Китай, Кубу, Монголію, Польщу, Росію, Румунію, Словаччину, Фінляндію, Чехію та інші країни.
Номенклатура гірничорудного обладнання НКМЗ забезпечує весь виробничий цикл видобутку та переробки корисних копалин - від проведення розкривних робіт до подрібнення, збагачення та складування.
Створюючи продукцію нового покоління, НКМЗ тим самим активно сприяє зростанню ефективності виробництва своїх замовників.
Так, за короткий термін трудовий колектив НКМЗ освоїв ряд принципово нових видів гірничорудного обладнання, в тому числі: Бурові верстати; кар'єрні екскаватори; дробарки і млини різних модифікацій та призначень; роторні заборщікі для складування сипучих матеріалів, що відповідають усім сучасним вимогам замовника та інше обладнання.
Одне з найважливіших стратегічних напрямів у роботі виробництва ГР і КПО НКМЗ в останні роки - вихід на ринок устаткування для паливно-енергетичного комплексу. Вирішуючи це завдання, завод створив для вугільної промисловості сучасну надійну техніку - прохідницькі комбайни П-110 і П-220, які за своїми якісними параметрами відповідають рівню кращих зарубіжних зразків.
Як показала практика, ставка на випуск сучасної техніки для шахтарів була правильним стратегічним рішенням у ході реалізації інноваційної політики виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ. З огляду на перспективу співробітництва з українськими та російськими компаніями, виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ продовжує впевнено закріплювати свої позиції на ринку вугледобувної техніки, заявляючи про своє потужному інжиніринг, що дозволяє за короткий час створювати принципово нові й унікальні машини, За допомогою яких замовник реалізує нові можливості.
Проектування та виготовлення такої складної і необхідної шахтарям наукомісткої техніки, накопичений досвід дали можливість трудовому колективу виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ поставити перед собою більш високе завдання: Постачати замовникам не тільки окремі машини, а й комплексно оснащувати шахти нової високопродуктивної технікою з ресурсом в 2-3 рази вище існуючого, що дозволить підвищити ефективність гірничих робіт, довести навантаження на забій до 1-1,5 млн. т. на рік і забезпечити зниження собівартості вугілля.
За роки роботи в умовах ринкових відносин колектив виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ твердо засвоїв, що завойовані ринки втрачати не можна, а їх розширення можливе тільки при відповідному якості устаткування, що випускається і нарощуванні його споживчих цінностей. І в цьому напрямку в виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ проводиться постійна цілеспрямована робота, що забезпечує висновок прибуткових контрактів з виготовлення унікального обладнання з метою імпортозаміщення.
Приклад цьому, участь виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ у тендері на постачання обладнання для виробництва одношовних газонафтопровідних труб великого діаметру. З огляду на незрівнянно меншу металоємність і ціну устаткування листозгинальна машина в порівнянні з пресової формуванням, в січні 1997р. на Харцизькому трубному заводі було проведено тендер на постачання комплекту обладнання формування трубної заготовки з використанням листозгинальна машина для створення нової формувальної лінії в трубоелектрозварювальне цеху № 2. У тендері брали участь такі відомі фірми як «Хайслер» (Швейцарія), «лізинг» (Австрія), «Маннесман» (Німеччина), НКМЗ (Україна).
За результатами тендерних торгів, з урахуванням технічних і економічних показників тендерної пропозиції ЗАТ НКМЗ, контракт на постачання обладнання був відданий новокраматорці.
У жовтні 2000 р. комплект обладнання формування трубної заготовки для виробництва прямошовних експандірованних труб з одним подовжнім швом був успішно зданий в експлуатацію.
Загальний обсяг поставленого устаткування лінії формування склав більше 900 тонн. 5-ти річна експлуатація нашого обладнання показала його високу працездатність і можливість розширення технологічних можливостей.
Серед замовників і зарубіжних партнерів ЗАТ НКМЗ - такі відомі у світі бізнесу фірми, як «Екосталь», «Круп», «Шлеманн-Зімаг», «Ман Та Крафт», «Бамако», «Сіменс», «Маннесман-Зімаг», «Даніелі», «Фест-Альпіне» та ін.
На сьогоднішній день ПГР і КПО ЗАТ НКМЗ є одним з провідних виробників портальних кранів в Україні і може запропонувати портовикам новітній проект портального крана власної розробки, в якому всі достоїнства «Сокіл-Україна» отримали подальший розвиток. Розробники врахували практично всі пропозиції, висловлені українськими портовиками.
Також виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ є одним з провідних виробників ковальсько-пресового устаткування, за останні роки були виготовлені преса для Кореї, Японії, Росії, Франції.
Інноваційний оновлення виробництва служить основним критерієм підйому конкурентоспроможності підприємства. Для здійснення програми розвитку виробництва і корінного техніко-технологічного переозброєння ПГР і КПО ЗАТ НКМЗ за останні 5 років було вкладено більше одного мільярда гривень власних коштів.
За період 2000-2008рр. на виробництво ГР і КПО ЗАТ НКМЗ було впроваджено понад 50 прогресивних технологічних процесів у механоскладальному виробництві. Тільки за останні п'ять років у виробництві ГР і КПО ЗАТ НКМЗ введені в експлуатацію близько 100 одиниць нових високопродуктивних металорізальних верстатів, що забезпечують високу точність і якість обробки.
Верстатний парк виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ поповнюється новим високопродуктивним обладнанням відомих фірм «Вальдріх Кобург», «Глиіссон Пфаутер», «Геркулес» (Німеччина), «Шкода» (Чехія), «Феррарі», «INSSE» (Італія), КЗТС (Україна) та ін.
Нове верстатне обладнання підвищує продуктивність праці від 2 до 20 разів, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції, вийти на якісно новий рівень розвитку підприємства. В результаті впровадження передових технологій у 2008 році трудомісткість продукції, що випускається у виробництві ГР і КПО ЗАТ НКМЗ знижена більш ніж на 20%.
Розробка і виготовлення такої великої кількості номенклатури устаткування виробництва ГР і КПО, впровадження нового металорізального обладнання, впровадження нових ріжучих інструментів, впровадження нових технологій веде до поліпшення техніко-економічних показників виробництва (Додаток Б).
Структура управління ГРО і КПО наступна (рисунок 2.3): Директор виробництва, заступник директора з виробництва, начальник ПДО, головний інженер виробництва, бюро економічного аналізу, бюро бухгалтерського обліку витрат на виробництво, відділ маркетингу та контрактів ГРО і КПО, відділ головного конструктора ГРО і КПО, відділ головного зварника ГРО і КПО, Технологічний відділ ГРО і КПО, планово-диспетчерський відділ ГРО і КПО, цеху виробництва (Мх. 7, МХ. 8, МХ. 10, МХ. 11, МХ. 13, МХ. 18) [49].
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2.3 – Структура виробництва ГРОі КПО
У виробництві ГР і КПО середньо-облікова чисельність працюючих на даний момент складає 1714 чоловік це включаючи відділи і цехи, що відносяться до виробництва.
Таким чином виробництво ГР і КПО на сьогоднішній день випускає велику номенклатуру гірничорудної та ковальсько-пресової техніки і є світовим лідером з виробництва такої техніки. Виробництво працює з багатьма партнерами, які є світовими лідерами у своїх галузях. У виробництві ГР і КПО велика матеріально-технічна база, яка допомагає випускати високопродуктивну, високоякісну і конкурентоспроможну продукцію. Також у виробництві працює велика кількість висококваліфікованих фахівців, які сумлінно виконують свою роботу. Всі ці складові виробництва впливають на постійне зростання техніко-економічних показників.
2.3 Аналіз продукції виробництва ГР і КПО
Виробництво ГРО і КПО спеціалізується на випуску традиційного гірничорудного обладнання. Сегмент дробильно-розмольного обладнання представлений наступною номенклатурою:
– напівстаціонарні дробильно-перевантажувальні модулі ДПМ-2500 продуктивністю 2500 м3/год;
– напівстаціонарні дробильно-перевантажувальні установки ДПУ-2000/1200-до продуктивністю 2000 м3/год;
– напівстаціонарні дробильні установки ДПУ-1200/1200-Ш;
– самохідні дробильно-перевантажувальні агрегати ДПА-2000;
– самохідні дробильно-перевантажувальні установки СДПА-2000;
– дробарки конусно-валкові великого дроблення КВКД-1450/180 продуктивністю 2000 м3/год;
– дробарки конусні великого дроблення КВД-1450/180;
– дробарки конусні середнього дроблення КСД-2200Гр, КД-2200С, КСД-2200Т;
– дробарки конусні дрібного дроблення КМД-2200Т1, 2200Т2;
– дробарки щекові ДЩ-4х6, 6х9, 2,5х9, 4х9;
– дробарки роторні ДРКГ-20/21, ДР-1200;
– дробарки молоткові ДМР-14,5х13;
– дробарки двухвалкові зубцюваті ДДЗ-1500х1200 М;
– дробарки гладкі ДГ-1000х600;
– дробарки шнеко-зубчаті продуктивністю 65-2200 м3/год: ДШЗ-500/504 500/1404 1000/320; 1000/320-1.
На підставі аналізу технічного стану обладнання зпрогнозована потреба нової номенклатури, що служить керівництвом у діяльності виробництва. Більшість номенклатур вже виготовлена і знаходитися в різних стадіях освоєння. До них відносяться:
– дробарки конусні середнього (КСД) і дрібного (КМД) дроблення;
– дробарки щекові, валкові, молоткові;
– шнеко-зубчаті дробарки ДШЗ-500 і ДШЗ-1000.
За пропозицією замовників була розроблена технічна документація на наступне обладнання:
– конусна дробарка дрібного дроблення – КМД-1500 (Південний, Північний і Полтавські ГЗКи);
– конусні дробарки КМД-1750 і КСД-1750 (Східний ГЗК, м. Жовті води і підприємства стройіндустрії);
– технічний робочий проект дробильно-перевантажувальної установки (НГМК, м. Навоі).
Основними товарами є конусні дробарки типу КМД, КСД, щекові дробарки і запасні частини дробильно-розмольного обладнання.
Найбільшим попитом користуються конусні дробарки. Однак, аналіз наявних запитних аркушів (на кінець травня 2005 р.) показує, що попит на цей тип дробарок трохи знизився, у той час як на дробарки щекові (ДЩ) виріс. Це пов'язано з тим, що дробарки КМД і КСД більш дорогі, а так як підприємства прагнуть більш ефективно використовувати наявне обладнання, то навіть за умови розширення виробництва доцільніше виявляється купувати більш дешеві щекові дробарки, чим дробарки вже наявного типу (конусні). Стабільно високим залишається попит на запчастині дробильно-розмольного обладнання.
Таким чином, якщо скористатися класифікацією Бостонської консультативної групи, то запасні частини дробильно-розмольного обладнання і конусних дробарок є "дійними коровами", а щекові дробарки – "знаками питання" (дивися рисунок 2.4).
1 – запасні частини дробильно-розмольного обладнання;
2 – конусні дробарки;
3 – щекові дробарки.
Рисунок 2.4 – Матриця Бостонської консультативної групи
Частка ринку, що належить запасним частинам дробильно-розмольного обладнання складає 15 %.
Обсяг реалізації в 2004 р. склав 11201,72 тис. дол., реалізовано запасних частин на суму 7139,9, таким чином, якщо прийняти 11201,72 тис. дол. за 100%, то 7139,9 тис. дол. складе ; частка ринку, що належить НКМЗ складає 28,09% і відповідно частка ринку запасних частин дробильно-розмольного обладнання складе , частка ринку конусних дробарок дорівнює 7%, щекових дробарок - 4%.
Намічено збереження обсягів виробництва конусних дробарок і запасних частин на рівні 2004 року і збільшення виробництва і реалізації щекових дробарок як мінімум на 5%.
Що стосується конкурентів, то частка ринку запасних частин Криворізького рудоремонтного заводу складає 7%; частка ринку щекових дробарок – 3,5%; частка ринку конусних дробарок – 3%.
У такий спосіб
– відносна частка ринку запасних частин складає ;
– відносна частка ринку конусних дробарок складає ;
– відносна частка ринку щекових дробарок складає .
У цілому, за 2004 рік відкрито і пропрацьовано запитальних аркушів: по дробарках - 21 і по запасних частинах дробильно-розмольного обладнання – 87.
Оформлено контрактів: по запасних частинах – 30 (загальним обсягом 5035 тонн, на суму 1824 тис. дол.).
Запущено у виробництво: запасних частин дробильно-розмольного обладнання 2760.9 тонн (на суму 10199,57 тис. дол.), і дробарок на суму 450,78 тис. дол. (92,3 тонни).
На 01.12.04 не реалізовано готової продукції (запасних частин) 5768,2 т. на суму 11458,3 тис. дол. з них по основних замовниках (ПівнГЗК, ПГЗК, ІНГЗК, ЦГЗК) 4687,2 тонн на суму 8578,6 тис. дол., по інших замовниках – 1081,0 тонн на суму 2879,71 тис. дол. (дивися додаток В).
Готова продукція, що підлягає реалізації, розподілялася в такий спосіб по підприємствах і регіонам (дивися таблиці 2.6, 2.7.)
Таблиця 2.6 – Розподіл готової продукції по замовникам
| Споживачі | Номенклатурна група |
Маса, тонн |
Сума, тис. дол. |
| Докучаєвський ФДК | запасні частини | 134,2 | 349,42 |
| ПГЗК, | запасні частини дробарки |
429 200,7 |
464,6 599,0 |
| Разом по замовнику | 629,7 | 1063,6 | |
| Полтавський ГЗК | запасні частини | 377,4 | 454,27 |
| Лебедянький ГЗК | запасні частини | 55,562 | 33,47 |
Таблиця 2.7 – Розподіл готової продукції по регіонам
| Регіон | Номенклатурна група |
Маса, тонн |
Сума, тис. дол. |
| Україна | запасні частини дробарки |
6652 1487,5 |
16655,0 3731,3 |
| Росія і Казахстан | запасні частини | 616 | 1540,0 |
| Монголія | запасні частини | 458,2 | 1164,83 |
Питання встановлення ціни на продукцію виробництва ГРО і КПО вирішується в кожному конкретному випадку індивідуально й обговорюється безпосередньо в контракті, тобто можна сказати, що найчастіше виробництвом використовується стратегія диференційованих цін у відношенні до різних замовників.
Розрахунок ціни ведеться на основі собівартості, скалькульованої по методу повних витрат. Тобто, застосовується витратний метод ціноутворення.
Рентабельність, що закладається в ціну, коливається в межах від 20 до 40. Природно, що ціна, що припускає 40% прибутку є максимально можливою, і найчастіше, саме така ціна зазначена в комерційних пропозиціях замовникам.
Як було зазначено раніше, ціни на продукцію НКМЗ перебільшують ціни російських виробників у середньому в 2,2 рази. Слід зазначити той факт, що, наприклад, на "Уралмаші" виробництво дробарок носить серійний характер і є давно освоєним. НКМЗ ж почав їх виробництво тільки з 1994 року і , отже, ціни перших дробарок містили в собі витрати на розробку технічної документації й освоєння виробництва.
З обліком такої значної різниці в цінах, виробництво постійно веде пошук шляхів зниження собівартості, з метою зниження ціни на продукцію.
Операційні витрати на дробарку КМД-2200 при курсі долару 5,5 на момент розрахунку склали657352,69 грн; оптова ціна дорівнює 854558,49 грн.; отже, прибуток становить 854558,49-657352,69=197205,8 грн. або .
В даний час на виробництві впроваджено систему "директ-костинг", у якій головна увага приділяється поведінці "витрат – ресурсів" у залежності від зміни обсягів виробництва, що дозволяє гнучко й оперативно приймати рішення по нормалізації фінансового стану підприємства. Сутність системи - у поділі витрат на виробництво на змінні і постійні в залежності від зміни обсягів виробництва, при цьому спрощується облік і підвищується оперативність підвищення даних про прибуток. Метод ціноутворення директ-костинг припускає визначення суми змінних витрат по визначеному виду обладнання як суми вартості сировини і матеріалів, покупних виробів і комплектуючих, напівфабрикатів, зворотних відходів, палива й енергії, основної і додаткової заробітної плати виробничих робітників і відрахувань на соціальне страхування. Маржинальний прибуток підприємства складе різницю між ціною замовника і змінними витратами.
3 Розробка цільової програми маркетингу по продукції виробництва ГРО і КПО
3.1 Прогноз обсягу реалізації на основі лінії тренда
Аналіз ситуації показав, що в 2007 році виробництву ГРО і КПО належало 28,09% ринку дробильно-розмольного обладнання України, при можливій (потенційній) частці ринку рівній 44,9%.
Виконання плану по виробництву дробарок склало 11,4% (було зроблено 168 тонн проти запланованих 1472 тонн), по запасних частинах - 62,83% (фактично випущено 2904 тонни) при плановій величині 4622 тонни).
Аналіз контрактів показав, що 22% від загальної їх кількості приходиться на дробарки, 45% поставок приходиться на запасні частини дробильно-розмольного обладнання. При цьому сумарний обсяг реалізації в 2007 році дорівнював 11201,72 тис. дол., з них дробарок реалізовано на 4061,82 тис. дол., і запасних частин на суму 7139,9 тис. дол. По кварталам 2007 року збут склав:
– I квартал - 3635,3 тис. дол.;
– II квартал - 2800,4 тис. дол.;
– III квартал - 2842 тис. дол.;
– IV квартал - 1924,0 тис. дол.
Запланована величина реалізації продукції в першому кварталі 2008 року - 1281,42 тис. дол.
З певним ступенем імовірності можна розрахувати прогноз обсягу реалізації в другому кварталі 2008 року на основі екстраполяції тренда.
Графічне подання щоквартального збуту показано на рисунку 3.1.
Для того, щоб представити кількісну модель, що виражає загальну тенденцію змін обсягу реалізації, використаємо аналітичне вирівнювання ряду по прямій, тобто аналітичне рівняння виду
, (3.1)
де t – порядковий номер періодів.
Параметри b0
іb1
прямої розраховуються по методу найменших квадратів.
Рисунок 3.1- Розподіл збуту по кварталам
Система нормальних рівнянь має вигляд
,
.
Оскільки сума показників періодів () дорівнює нулю, то система рівнянь набуває наступного вигляду
,
,
звідки
,
.
Розрахунок зведемо до таблиці 3.1 [43,283].
Таблиця 3.1 - Розрахунок параметрів рівняння прямої
| Квартали | Обсяг реалізації, тис. дол. yi
|
Умовна позначка періодів ti
|
yi
*ti |
t2
|
Вирівняні рівні ряду динаміки ŷt
|
yi-
ŷt |
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
| I квартал 2004 р. | 3635,3 | -2 | -7270,6 | 4 | 3613,456 | -21,844 | 0,006 |
| II квартал 2004 р. | 2800,4 | -1 | -2800,4 | 1 | 3055,04 | 254,64 | 0,091 |
| IIIквартал 2004 р. | 2842 | 0 | 0 | 0 | 2496,624 | -345,337 | 0,122 |
| IVквартал 2004 р. | 1924 | 1 | 1924 | 1 | 1938,208 | 14,208 | 0,007 |
| I квартал 2005 р. | 1281,42 | 2 | 2562,84 | 4 | 1379,792 | 98,372 | 0,077 |
| Разом
|
12483,12 | 0 | -5584,16 | 10 | 12483,12 | 0,00 | 0,303 |
Використовуючи підсумки граф, визначимо параметри рівняння прямої (b0
і b1
) по формулам 3.4 та 3.5. Отже,
,
Рівняння прямої ряду динаміки, що характеризує реалізацію дробильного обладнання по кварталам 2005 року має вигляд
ŷt
=
2496,624 – 558,416 t
(3.6)
Розрахуємо теоретичне значення для кожного періоду
– для I кварталу 2004 р. ŷt= -2
=
2496,624-558,416*(-2)=3613,456 тис. дол;
– для II кварталу 2004 р. ŷt= -1
=
2496,624-558,416*(-1)=3055,04 тис. дол.
І так далі - дивись таблицю 3.1.
Правильність розрахунку рівнів ряду динаміки, що вирівнюється, може бути перевірена в такий спосіб: сума значень емпіричного ряду повинна збігатися із сумою обчислених рівнів ряду, що вирівнюється, тобто Σ yi
=Σ ŷt
=12483,12 (дивися підсумки граф 2 і 6 таблиці 3.1).
Екстраполяція - продовження в майбутньому тенденцій, що спостерігалися в минулому. Екстраполюючи при t=3, знаходимо обсяг реалізації в другому кварталі 2005 року
ŷt= 3
=2496,624-558,416*3=821,376 (тис. дол.)
Середня помилка екстраполяції становить 0,303 або 30,3% (див. табл.3.1).
Безумовно, прогнозування на основі екстраполяції тренда дуже приблизно, але в той же час дозволяє стверджувати, що при збереженні існуючої ситуації, обсяг реалізації буде мати тенденцію до зниження. А так як одне з основних стратегічних завдань виробництва - збільшення обсягу реалізації продукції в 2005 році, то необхідно розглянути причини скорочення обсягів збуту й розробити заходи щодо виходу з існуючого положення.
2.2 Р
асчет конкурентоспособности продукции производства ГРО и КПО
В первую очередь, необходимо оценить уровень конкурентоспособности продукции производства ГРО и КПО, потому что его повышение может способствовать росту сбыта продукции.
Решение проблемы повышения уровня конкурентоспособности украинских предприятий бесспорно требует решения комплекса технико-организационных вопросов. Вместе с тем, эта проблема имеет и важный методологический аспект, сущность которого заключается в том, что повышение уровня конкурентоспособности товаров существенно усложняется из-за отсутствия конкретной, удобной и простой для практического использования методики оценки данного уровня. Особенно актуально это для товаров производственного назначения.
Поэтому, целесообразным является применение методики оценки уровня конкурентоспособности как интегрированного результата действия широкого круга факторов, который допускает проведение нескольких этапов расчетов. На первом этапе определяется количественный показатель осознанного качества. Этот показатель учитывает улучшение технического уровня и качества нового изделия лишь в пределах, которые отвечают потребностям потребителей.
В 2002 – 2004 годах наибольший спрос имели конусные дробилки типа КМД и КСД, потому целесообразно определить конкурентоспособность именно конусной дробилки. А поскольку на рынке Украины такие дробилки выпускает только НКМЗ, то как аналог используем дробилку СМД-110 тольятинского завода "Викса" (аналогичная дробилке КМД-2200Т1 производства НКМЗ), что к тому же была поставлена на рынок Украины в 2001 году для Пенизевичского карьера. Технические характерис-тики оборудования следующие:
Таблица 4 - Технические характеристики оборудоания
| Показатели | КМД-2200 | СМД-110 |
| Продуктивность, м3
/г |
170 – 230 | 170 |
| Ширина приёмной щели, мм | 100 | 85 |
| Диапазон регулирования разгрузочной щели, мм | 85 | 80 |
| Самый большой раз мер куска, мм | 5 – 15 | 5 – 15 |
| Мощьность главного привода, кВт | 250 | 315 |
| Конструктивная масса, без запасных частей, тонн | 98 | 105,2 |
| Срок службы, лет | 15 | 12 |
Весомость каждого параметра определяется с помощью метода экспертных оценок. Расчет приведем в таблице 5.
Таблица 5 - Расчет весомости параметров продукции
| Параметры | Эксперты | f1
|
f2
|
f3
|
f4
|
Σ f | ai
|
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||||
| Производитель | 10 | 9 | 10 | 9 | 0,21 | 0,21 | 0,23 | 0,18 | 0,83 | 0,21 |
| Ширина приёмной щели | 8 | 4 | 5 | 5 | 0,17 | 0,09 | 0,12 | 0,11 | 0,49 | 0,12 |
| Самый большой размер куска | 5 | 6 | 4 | 7 | 0,11 | 0,14 | 0,09 | 0,15 | 0,49 | 0,12 |
| Диапазон регулирования щели | 4 | 4 | 7 | 6 | 0,08 | 0,09 | 0,16 | 0,13 | 0,46 | 0,12 |
| Мощьность главного привода | 5 | 5 | 3 | 6 | 0,11 | 0,12 | 0,07 | 0,16 | 0,46 | 0,11 |
| Конструктивная масса | 7 | 5 | 6 | 4 | 0,14 | 0,12 | 0,14 | 0,09 | 0,49 | 0,12 |
| Срок службы | 9 | 10 | 8 | 10 | 0,18 | 0,23 | 0,19 | 0,21 | 0,81 | 0,20 |
| Сумма | 47 | 43 | 41 | 47 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 1 |
Определим параметрические индексы качества изделия в сравнении с аналогом как отношение числового показателя нашего изделия и аналога.
Так как продуктивность КМД-2200 170 – 230 м3
/г, то возьмём среднюю продуктивность 200 м3
/г.
a1
=200/170=1,2;
a2
=100/85=1,18;
a3
=85/80=1,06.
Диапазон регулирования розгрузочной щели составляет 11 мм (от 5 до 15).
a4
=11/11=1;
a5
=250/315=0,79;
a6
=105,2/98=0,93;
a7
=15/12=1,25;
Комплексный показатель качества (
)
определяется как сумма каждого из параметрических индексов качества определенного показателя на его весомость по формулі
, (2.1)
где ai
-
параметрический индекс качества по i-му показателю;
ai
-
весомость i-го показателя для потребителей;
m - количество анализированных показателей.
=1,2*0,21+1,18*0,12+1,06*0,12+1*0,12+0,79*0,11+0,93*0,12+1,25*0,2=1,1
>1, это значит, что технический уровень дробилки КМД-2200 производства НКЗМ более высокий, чем у дробилки СМД-110.
Вторам этапом определения уровня конкурентоспособности является сопоставление цен потребления иследываемого товара и аналога.
Цену потребления (Ц потр
) определим по формуле:
Ц потр
=Ц т
+С эк
, (2.2)
где Ц т
-
цена производства товара с учетом стоимости транспортно-монтажных работ и обучения персонала;
С эк
– сегодняшняя стоимость ежегодных эксплуатационных затрат на протяжении периода службы изделия.
Для дробилки КМД-2200 производства НКМЗ цена потребления составит: 494,80 тыс. дол., так как вес дробилки 98 тонн, при цене 1кг=3,74 дол.
Ц т
= 98*3,74 =366,52 (тыс. дол.)
Эксплуатационные затраты составят 35% от цены реализации или 366,52*0,35=128,28 тыс. дол. Таким образом,
ЦпотрКМД
=
366,52+128,28=494,80 (тыс. дол.)
Для аналога, цена потребления составляет:
ЦпотрСМД
=105,2*3,34+122,98=474,35 (тыс. дол.)
Определение по формуле (2.2) цены потребления, позволяет перейти к третему этапу - оценке уровня качественно-ценовой конкурентоспособности (
)
нашего изделия по следующей формуле:
, (2.3)
где - цена потребления аналога (СМД-110), тыс. дол.;
- цена потребления нашего изделия (КМД-2200), тыс. дол.;
- комплексный показатель качества.
Показатель качественной конкурентоспособности больше 1, то есть дробилка производства НКМЗ превосходит аналог по качественно ценовым факторам, невзирая на то, что стоимость дробилки КМД-2200 для покупателя оказывается на (494,80-474,35=20,45) 20,45 тыс. дол выше, чем стоимость аналога - дробилки СМД-110. Это оправдано высшим техническим уровнем.
Но, кроме качественно ценовых факторов конкурентоспособности существуют и другие, которые могут существенно повлиять на ее общий уровень (сервисное обслуживание товаров, имидж фирмы). Очевидно, что точное определение общего уровня конкурентоспособности невозможно без определения соответствующего уровня по "сервисным" факторам, что и осуществляется на четвертом этапе.
Анализ влияния этих факторов на степень мотивации потребителя относительно покупки сложных технических товаров производственного назначения позволяет выделить важнейшие из них: условия доставки, сервисное обслуживание, условия оплаты, реклама и имидж фирмы. Показателями, по которых стоит оценить данные фирмы есть: для условия доставки - срок доставки товаров потребителю и точность его соблюдения; для сервисного обслуживания - гарантийный период, период обеспечения запасными частями при послегарантийном обслуживании; для условий оплаты - наличие и размер скидок и наличие, размер и срок кредита. Уровень рекламы оценивается по степени информационной обеспеченности потребителя.
Таблица 6 - Шкала бальных оценок сервисных факторов конкурентоспособности продукции
| Показатель
|
Баллы
|
||||||||
| 0
|
0,5
|
1
|
1,5
|
2
|
2,5
|
3
|
|||
| Срок доставки потребителям, дней | Самовывоз | >30 | 30 | 25 | 20 | 15 | <10 | ||
| Точность придерживания срока, в процентах к строке 1 | ±30 | ±25 | ±20 | ±15 | ±10 | ±5 | 0 | ||
| Гарантийный срок, лет | — | 0,5 | 1 | 1,5 | 2 | 2,5 | >2,5 | ||
| Полнота технического обслуживания *
|
— | 4 | 3, 4 | 1-3 | 1, 3, 4 | — | 1-4 | ||
| Обеспечение запасными частями ** | — | Tоз
=Tг |
Tг
<Tоз <Tc |
— | Tоз=
Tc |
— | Tоз=
Tc |
||
| Условия оплаты | Предоплата | Оплата с отсрочкой (взависимости от срока) | Оплата в кредит (взависимости от срока) | ||||||
| информированность потребителей о товаре | Очень незначительная | — | незначительная | — | значительная | — | Очень значительная | ||
*
1 – шеф-монтаж и регулирование;
2 - обучение персонала;
3 - контроль за правильностью эксплуатации;
4 - профилактическое обслуживание и ремонт.
**
Tоз
– строк обеспечения запасными частями;
Tг
– гарантийный срок;
Tc
– нормативный срок службы.
Для всех показателей, кроме имиджа предлагается использование четырехбалльной шкалы - от 0 к 3-ым баллам (смотри табл. 3.3). Для оценки имиджа предусматривается использовать семибальной шкалы - от 0 до 6 баллов. При этом 0 баллов - негативно известная фирма; 1-2 балла - предприятие, известное в регионе страны; 2-3 балла - предприятие, известное в стране; 3-5 баллов - предприятие, известное в определенном регионе мира; 5-6 баллов - предприятие известно в мире.
Для исследуемого товара и его аналога эти показатели составляют:
– для КМД-2200: срок доставки потребителям – 7 дней; 100% точность соблюдения сроков доставки; гарантийный срок – 1 год; техническое обслуживание включает шеф-монтаж, учеба персонала и контроль за правильностью эксплуатации; в течение гарантийного срока осуществляется обеспечение запасными частями (Tзз=tг); предоплата составляет 100% для уже изготовленного оборудования или 50% для оборудования, которое находится на стадии разработки иизготовления; НКМЗ – предприятие, известное в мире, при этом потребителе полностью информированные о продукции, которая выпускает предприятие;
– для дробилки СМД-110 эти показатели аналогичны, за исключением точности соблюдения сроков доставки (±5%) через необходимость растаможивания оборудования на границе, а также имиджу завода "Викса", который может быть оценен в 4 балла, как предприятие, известное в стране (регионе мира).
Весомость каждого из этих показателей определим методом экспертных оценок (смотри табл. 7).
Таблица 7 - Расчет весомости сервисных факторов конкурентоспособности
| Параметры | Эксперты | f1
|
f2
|
f3
|
f4
|
Σ f | bi
|
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||||
| Срок доставки | 6 | 7 | 8 | 9 | 0,1 | 0,12 | 0,12 | 0,14 | 0,48 | 0,12 |
| Точность придерживания срока | 10 | 8 | 9 | 10 | 0,17 | 0,14 | 0,14 | 0,16 | 0,61 | 0,15 |
| Гарантийный срок | 8 | 6 | 7 | 8 | 0,13 | 0,10 | 0,10 | 0,13 | 0,46 | 0,12 |
| Полнота техобслуживания | 6 | 7 | 8 | 7 | 0,1 | 0,12 | 0,12 | 0,11 | 0,45 | 0,11 |
| Обеспечение запчастями | 7 | 9 | 8 | 8 | 0,12 | 0,15 | 0,12 | 0,13 | 0,52 | 0,13 |
| Условия оплаты | 8 | 5 | 10 | 7 | 0,13 | 0,08 | 0,15 | 0,11 | 0,47 | 0,12 |
Інформированность потребителей |
5 | 8 | 7 | 6 | 0,08 | 0,14 | 0,10 | 0,08 | 0,40 | 0,10 |
| Имидж предприятия | 10 | 0 | 10 | 9 | 0,17 | 0,15 | 0,15 | 0,14 | 0,61 | 0,15 |
| Сумма | 60 | 59 | 67 | 64 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 1 |
Оценив значения данных показателей для иследываемого товара и аналога,и определив весомость каждого из этих показателей для потребителей выбранного сегмента рынка можно определить уровень конкурентоспособности иследуемого товара (Z) по этим показателям по формуле (2.4)
, (2.4)
где , - бальная оценка j-го показателя нашего товара и аналога;
- весомость j-го показателя;
P
- количество показателей.
Z =
На основании расчитанных уровней конкурентоспособности товара может буть определен индекс общей конкурентоспособности изделия (
)
, (2.5)
где γ1
и γ2
– весомость, соответственно, качественно-ценовых факторов и сервисных факторов конкурентоспособности (см. табл.8);
- показатель якачественно-ценовой конкурентоспособности иследуемого изделия (равен 1,06).
Таблица 8 - Расчет весомости факторов конкурентоспособности
| Параметры | Эксперты | f1
|
f2
|
f3
|
f4
|
Σ f | γi
|
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||||
| Качественно-ценовые факторы | 9 | 10 | 10 | 10 | 0,64 | 0,71 | 0,71 | 0,63 | 2,69 | 0,68 |
| Сервисные факторы | 5 | 4 | 4 | 6 | 0,36 | 0,29 | 0,29 | 0,37 | 1,31 | 0,32 |
| Сумма | 14 | 14 | 14 | 16 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 1 |
=1,060*0,68+1,22*0,32=1,11
Так как этот показатель больше единицы, то дробилку КМД-2200 можно определить конкурентоспособной на рынке Украины. Более высокая цена оправдана високим техническим и качественным уравнем.
Поскольку НКМЗ осуществляет поставку оборудования и запасных частей в Россию, Казахстан и Узбекистан, то необходимо определить конкурентоспособность продукции на рынке России и стран СНГ. Наибольшим производителем конусных дробилок у России является "Уралмаш". Возьмем как аналог конусную дробилку КМД-2200Т1-ВД, которая выпускается этим предприятием.
| Показатели | КМД-2200 | КМД- 2200Т1-ВД
|
| Продуктивность, м3
/г |
170 – 230 | 150-250 |
| Ширина приёмной щели, мм | 100 | 100 |
| Диапазон регулирования разгрузочной щели, мм | 85 | 80 |
| Самый большой раз мер куска, мм | 5 – 15 | 5 – 15 |
| Мощьность главного привода, кВт | 250 | 250 |
| Конструктивная масса, без запасных частей, тонн | 98 | 105 |
| Срок службы, лет | 15 | 14 |
Весомость параметров определена раньше.
Параметрические индексы качества дробилки производства НКМЗ в сравнении с аналогом составляют:
– середняя продуктивность м3
/г:
a1
=200/200=1;
a2
=100/100=1;
a3
=85/80=1,06;
– диапазон регулирования разгрузочной щели составляет 11 мм:
a4
=11/11=1,
a5
=250/250=1,
a6
=98/105=0,93,
a7
=15/14=1,07.
Комплексный показатель осознанного качества равняется:
=1*0,21+1*0,12+1,06*0,12+1*0,12+1*0,11+0,93*0,12+1,07*0,2=1,014
То есть, технический уровень этих дробилок приблизительно одинаков.
Цена потребления дробилки НКМЗ составляет 494,8 тыс. дол.
Стоимость 1 кг оборудования (удельная стоимость) "Уралмаша" равняется 3,2 дол., следовательно КМД-2200Т1-ВД, массой 105 тонн стоит 105*3,2=336 тыс. дол., эксплуатационные расходы составляют 336*0,35=117,6 тыс. дол. Таким образом, цена потребления дробилки равняется 336+117,6=453,6 тыс. дол.
Тогда показатель качественно ценовой конкурентоспособности дробилки КМД-2200 равняется:
< 1,
а это значит, что дробилка НКМЗ уступает по ценовым харак-теристикам аналогу, и, невзирая на то, что показатель качества больше 1, по качественно ценовым факторам она неконкурентоспособна.
Показатели сервисных факторов конкурентоспособности дробилки "Уралмашу" аналогичны показателям исследуемой машины, расхождения, складывается в гарантийному сроку (у аналога он включает профилактическое обслуживание и ремонт).
Тогда,
Z =
Отсюда, индекс общей конкурентоспособности исследуемого товара составит
=0,92*0,68+1,078*0,32=0,96
Поскольку этот показатель менее 1 дробилка КМД-2200, которая выпускает НКМЗ уступает своему аналогу.
Основная причина неконкурентоспособности КМД-2200 (при одинаковом техническом уровне с аналогом) заключается в намного большей цене оборудования.
3.3 Розрахунок економічного ефекту від впроваджених заходів
Для підвищення рівня конкурентоспроможності й збільшення частки ринку, доцільно знизити ціну КМД-2200 на 8%.
Тоді,
Цт
=366,52-(366,52*0,008)=337,20 тис. дол.,
Век
=337,28*0,35=118,02 тис. дол. або
Цспож
=494,80-(494,80*0,08) =455,22 тис. дол.
,
=0,95*0,68+1,078*0,32=0,991.
Рівень конкурентоспроможності при зниженні ціни на 8% виріс на
або на 0,991-0,939=0,052 пункту.
При цьому, частка ринку складе
.
Ріст частки ринку склав .
Розрахуємо оптимальну ціну для дробарки при отриманому рівні конкурентоспроможності ( ) по формулі (3.13)
, (3.13)
де - комплексний показник усвідомленої якості;
- ціна споживання аналога;
- індекс загальної конкурентоспроможності;
Z - показник конкурентоспроможності, що враховує сервісні фактори;
- вагомість відповідно якісно-цінових і сервісних факторів;
- експлуатаційні витрати досліджуваного товару.
Одержуємо, що
(тис. дол.)
Тобто зниження ціни на 8% забезпечить ріст частки ринку на 5,05% за рахунок підвищення рівня конкурентоспроможності до 0,991. При цьому нова ціна є оптимальною для нового рівня конкурентоспроможності і, отже, забезпечить більшу рентабельність обладнання й більшу масу прибутку, і дозволить зайняти міцну позицію на російському ринку.
При рівні конкурентоспроможності рівному 0,939 було реалізовано 860,9 тонн обладнання, підвищення рівня конкурентоспроможності до 0,991, частки ринку до 0,396 зробить можливим реалізацію 906,69 тонн обладнання
860,9 тонни - 0,376
Х тонн — 0,396 Х= (тонн)
Збільшення збуту складе: 906,96-860,9=45,79 (тонн)
Тоді економічний ефект від збільшення частки ринку (Ее
) розрахуємо в такий спосіб
Е
е
=(Н1
-Н2
)*Цн
, (3.14)
де Н1
і Н2
– обсяг реалізації обладнання відповідно до і після зниження ціни, тонн;
Цн
– нова вартість однієї тонни обладнання, дол.
Питома вартість обладнання становить 3740 дол./тонну, при зниженні ціни на 8%, вартість однієї тонни буде дорівнює
3740-(3740*0,08)=3440 (дол.)
Економічний ефект дорівнює
Ее
=
(906,69-860,9) *3440=157517,6 (дол.)
На внутрішньому ринку подібне зниження ціни приведе до збільшення рівня конкурентоспроможності на 0,06 пункту
,
=1,15*0,68+1,22*0,32=1,17,
Δ=1,17-1,11=0,06.
Частка ринку, що може зайняти НКМЗ при новому рівні конкурентоспроможності
.
Ріст частки ринку склав: 0,5265-0,499=0,0275 (пункту).
І якщо, 208 тонн реалізовувалося на 0,499 частці ринку, то збільшення частки ринку зробить можливим реалізацію
(тонн)
обладнання, тобто обсяг збуту збільшиться на 219,46-208=11,46 (тонни).
Отже, економічний ефект від збільшення частки ринку складе Ее
=
11,46*3440=39422,4 (дол.)
Таким чином, зниження ціни на продукцію виробництва до рівня конкурентів, сприяє не тільки росту рівня конкурентоспроможності продукції, але й збільшенню обсягу реалізації як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку дробильного обладнання.
До числа заходів, спрямованих на зміцнення позиції підприємства на ринку, збільшення частки ринку й росту збуту, відноситься здійснення комплексних поставок обладнання, тобто поставок обладнання, необхідного на кожному технологічному етапі підприємству-споживачеві.
І тут необхідно вирішити ряд проблем. Насамперед необхідно зосередити увагу на дослідженні ринку споживачів і тенденцій розвитку галузі, у якій працюють підприємства-споживачі. Крім того, комплексна поставка припускає високий технічний і якісний рівень, тому конструкторські служби розробляють пропозиції по поліпшенню конструкцій; розробляються нові технології. Так, замість механообробки виробів з високолегованої сталі застосовується їх плазменна обробка, що дозволяє скоротити витрати часу в 10 разів і, відповідно, знизити собівартість продукції. З метою зниження собівартості продукції застосовується фінансово-вартісної аналіз практично по всіх видах обладнання, що дозволяє виявити резерви зниження витрат як матеріальних, так і грошових. І, таким чином, реальним стає зниження ціни до рівня конкурентів. Крім того, комплексні поставки повинні припускати добре пророблену систему знижок.
З метою інформування потенційних споживачів про можливості комплексної закупівлі обладнання, що включає монтаж та налагодження обладнання, навчання персоналу й технічне обслуговування обладнання; необхідно проводити виставки і демонстрації продукції, конференції безпосередньо на підприємствах-споживачах. Сприяти поширенню інформації про продукцію НКМЗ покликані рекламні проспекти й буклети, тому необхідним стає підготовка докладних рекламних проспектів з детальним описом технічних параметрів і можливостей обладнання.
Безумовно ці заходи вимагають значних інвестицій, однак зміцнення позицій на внутрішньому й зовнішньому ринку, завоювання лідируючих позицій по якісних і технічних параметрах продукції - гарантія повного відшкодування витрат.
4 ОХОРОНА ПРАЦІ
4.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників на робочому місці з ПЕОМ
Шкідливий виробничий чинник — виробничий чинник, вплив якого може призвести до погіршення стану здоров'я, зниження працездатності працівника.
Небезпечний виробничий чинник — виробничий чинник, дія якого запевних умов може призвести до травм або іншого раптового погіршення здоров'я працівника.
При роботі з комп'ютером людина може піддаватися дії як небезпечних, так і шкідливих виробничих чинників, у зв'язку з цим організація роботи з використанням відеодисплейних терміналів (ВДТ) повинна враховувати можливий негативний вплив цих чинників на людський організм.
Відповідно до ГОСТ 12.0.003-74 ССБТ небезпечні і шкідливі виробничі чинники по дії на організм людини підрозділяються на наступні групи:
- фізичні;
- психофізіологічні;
- хімічні;
- біологічні.
При роботі з комп'ютером оператор піддається дії небезпечних і шкідливих виробничих чинників перших двох груп.
До фізичних чинників, які можуть впливати на оператора, відносяться:
- небезпечний рівень напруги в електричному ланцюгі, замикання якого може відбутися через тіло людини;
- підвищений рівень статичної електрики;
- підвищений рівень електромагнітних випромінювань (ВЧ, УВЧ, СВЧ);
- підвищений рівень іонізуючих випромінювань;
- недостатня освітленість робочої зони;
- підвищена пульсація світлового потоку;
- підвищений рівень ультрафіолетової, інфрачервоної і іонізуючої радіації;
- шум і вібрація.
- небезпечний рівень напруги в електричному колі, замикання якого може відбутися через тіло людини;
До психофізіологічних чинників відносяться:
- фізичні перевантаження (статичні, динамічні);
- нервово-психічні перевантаження, обумовлені розумовим перенапруженням, перенапруженням аналізаторів, монотонністю праці.
Аналіз можливих небезпечних та шкідливих виробничих чинників, що впливають на оператора, робить необхідним більш детальне їх вивчення з метою розробки заходів щодо усунення або зменшення результатів негативного впливу на організм людини, а також розробки вимог щодо організації безпечної роботи оператора ЕОМ.
Характеристика робочогомісця і розумів праці оператора ЕОМ
Віробніче приміщення складається з трьох кімнат, кожна з яких обладнана 9-ма робочими місцями. Мікроклімат виробничогоприміщенняхарактеризуєтьсянаступними параметрами: температура повітря на робочихмісцяхскладає30°С, відноснавологість - 50%. Освітленість кімнат відповідає 400 лк, точність зорових робіт - груба. Рівень шуму - 47 дБ. Трівалість зосередженого нагляду складає 20% від тривалості робочого годині, тривалість операцій, що повторюються - 88 сік, кількість важливих об'єктів спостереження відповідає 25. Середньорічна заробітна плата одного робітника складає 3600 грн.
Розрахунок інтегральної оцінки розумів праці та визначення важкості праці
Візначимо категоріюважкостіпраціекономіста-оператора ЕОМ. Для цього шкірному чиннику, щохарактеризуєумовипраці, призначимовідповідний бал.
Температура в приміщенні оцінюється 4 балами, відносна вологість - 1, освітленість - 1, точність зорових робіт - 1, рівень шуму - 2, відсоток зосередження - 1, тривалість операцій, що повторюються, - 2, кількість важливих об'єктів спостереження - 3. Далі із 8 проаналізованих чинників, розглянемо ті чинники, бал яких перевищує 1, таких чинників 4: Температура в приміщенні, рівень шуму, тривалість операцій, що повторюються,кількість важливих об'єктів спостереження. Розрахунок інтегральної оцінки важкості праці вимагає попереднього розрахунку середнього значення оціночних балів (у розрахунок середнього балу не включається вищий бал, призначений більш несприятливішому чиннику).
де - середнєзначенняоціночнихбалів;
- торба всіх елементів;
n – кількість врахованих елементів розумів праці.
Зробімо розрахунок інтегральної оцінкиважкостіпраці
де - елемент розумів праці, який взявши найбільшуоцінку;
- середній бал всіх активних елементів розумів праці, крім визначаючого, що дорівнює
Інтегральна оцінка важкості праці складає 47,66, що відповідає IV категорії важкості праці [1].
Розрахунок показників стомлюваності і працездатності працівників відділу
деY-показникстомлюваності;
15,6 та 0,64 – коефіцієнтирегресії.
R=100-Y
де R – працездатністьлюдини.
Показник стомлюваності в умовниходиницяхскладає
Відповідно показникпрацездатності R дорівнюєR=100 – 50.09 = 49.91
На підставіпроведеногоаналізу, можназробитивисновок, щочинниками, якінеобхіднозмінити для покращення розумів праці є температура приміщень та кількістьважливихоб'єктівспостереження (враховуємотічинники, якіоціненібільшніж2-ма балами).
4.2 Розробка заходів для забезпеченнябезпечних і комфортних розумів праці
Вімоги до організаціїробочихмісцьоператорів ПЕОМ
Організація робочих місць у виробничих приміщеннях здійснюється на основі сучасних ергономічних вимог. Конструкція робочих меблів (столи, крісла або стільці) передбачає забезпечення можливості індивідуального регулювання відповідно зросту працюючого і створення зручної пози. Часто використовуваніпредметипраці та органиуправліннярозташовують в оптимальнійробочійзоні.
При плануванніробочогомісцявраховуютьсязручністьрозташуванняклавіатури, дисплея та інших, необхідних для роботипристроїв, а такожзонидосяжності рук оператора. Ці зони, встановлені на підставіантропометричнихданихлюдськоготіла, даютьможливістьраціональнорозміститинеобхідніпристрої.
Робочий стілрегулюється по висоті в межах 689-760 мм, за відсутностітакоїможливостійоговисотаскладає 720 мм. Оптімальні розміри робочої поверхні столу 1600x900 мм. Під поверхнею робочого столу необхідний вільний простір для ніг з розмірами по висоті не менше 600 мм, по ширині 500 мм, по глибині 650 мм. На поверхні робочого столу для документів передбачається розміщення спеціальної підставки, відстань якої від очей повинна бути аналогічною відстані від очей до клавіатури, що дозволяє знизити зорове стомлення.
Робочий стілець (крісло) забезпечується підйомно-поворотним пристроєм, який забезпечує регуляцію висоти сидіння та спинки, його конструкція передбачає також зміну кута нахилу спинки. Робоче крісло забезпечується підлокітниками. Вісота поверхнісидіннярегулюється в межах 400-500 мм. Ширина сидінняскладає не менше 400 мм, глибина - не менше 380 мм. Вісота опорноїповерхні спинки не менше 300 мм, радіус її кривизни в горизонтальнійплощині 400 мм. Передбачається змінакутанахилу спинки в межах90-110° до площинисидіння.
Матеріал покриття робочого стільця повинний забезпечувати можливість легені очищення від забруднень. Поверхня сидіння і спинки повинна бутинапівм'якою, з нековзаючимся, неелектризуючимся і повітропроникнимпокриттям.
На робочомумісціпередбачили підставку для ніг. Її довжинаскладає 400 мм, ширина 350 мм. Передбачається регулюваннявисотипідставки в межахвід 0 до 150 мм і кут її нахилу - в межахвід0° до 20°, вона повинна матирифленепокриття та борт заввишки 10 мм по нижньому краю (ГОСТ 12.2.032-78 ССБТ [7]).
Вімоги до організації режиму роботи оператора ЕОМ (ДСаНПіН 3.3.2-007-98).
Раціональний режим праці та відпочинку працівників, робота яких пов'язана з обслуговуванням ВДТ, передбачає суворе дотримання регламентованих перерв. При цьому перерви роблятьоптимальноїтривалості: дужедовгі перерви ведуть до порушенняробочої установки, розладудинамічного стереотипу.
Основною перервою є перерва на обід. Відповідно до особливостейтрудовоїдіяльностіпрацівників ОЦ додаткововводяться 2-3 регламентовані перерви тривалістю 10 хв. кожна: 2 перерви - при 8-годинномуробочомудні та 3 перерви - при 12-годинномуробочомудні. При 8-годиннійзміні з обідньоюперервою через 4 годинироботидодатковірегламентовані перерви надаються через 3 годинироботи і за 2 години до її закінчення. При 12-годиннійзміні з обідом через 5 годинроботи деручи перерва вводитися через 3,5-4 години, друга - через 8 годин і третя - за 1,5-2 години до закінченняроботи.
Режим праці та відпочинкуоператорівзалежитьвід характеру виконуваноїроботи: при введенніданих, редагуванніпрограм, читанні інформації з екранубезперервнатривалістьроботи не повинна перевищувати 4-х годин при 8-годинномуробочомудні. Через кожнугодинуроботи вводитися перерва на 5-10 хвилин, а через 2 години на 15 хв. Кількість оброблюваних символів не повинна перевищувати 30000 за 4 години роботи.
Для зниження напруженості праці операторів необхідно рівномірно розподіляти їх навантаження і раціонально змінювати характер діяльності - прийом і видачу результатів з роботою на клавіатурі ЕОМ та ін. Вночі не повинні виконуватися роботи або завдання, що вимагають складних рішень або відповідальних дій.
Працівникі ОЦ в ціляхпопередження у них професійнихзахворюваньповинніпроходитипопередні (при прийомі на роботові) і періодичнімедичні огляди.
Вимоги до мікрокліматувиробничихприміщень
До показниківмікроклімату у виробничихприміщенняхвідносяться:
- температура, t °С;
- відноснавологість %;
- швидкістьрухуповітря, v, м/с;
- інтенсивність теплового випромінювання, q, Вт/м2.
Нормі до повітряробочоїзонивиробничихприміщень, щовстановлюютьоптимальні і допустимівеличинимікрокліматичнихпараметрів, приведені в ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ.
У залах обчислювальної техніки і інших виробничих приміщеннях, де здійснюється виконання робіт операторського типу, пов'язаних з нервово-емоційною напругою, дотримуються оптимальні величини температури повітря 22-24°С, при відносній вологості повітря 60-40% і швидкості руху повітря не більш 0,1 м/с (у теплий період долі швидкість руху повітря допускається не більш 0,1-0,2 м/с).
При відноснійвологостіповітря до 40% підвищуєтьсязносмагнітних головок, виходить з ладу ізоляція дротів. При відносній вологості повітря більше 75-80% знижується опір ізоляції, зростає інтенсивність відмов елементів ЕОМ.
При забезпеченні оптимальних показників мікроклімату температура внутрішніх поверхонь конструкцій, що захищають робочу зону (стін, підлоги, стелі і ін.), або пристроїв (екранів і т.п.), а також температура зовнішніх поверхонь технологічного устаткування або захищаючих його пристроїв знаходиться в межах 20-26°С (за винятком поверхонь систем охолоджування і опалювання приміщень та робочих місць). При температуріповерхоньзахищаючихконструкційнижчеабовище за температуру повітря22-24°Сробочімісцявіддалятьсявід них на відстань не менше 1 м.
Значні коливаннятемпературипризводять до зміниробочих характеристик вузлів і пристроїв ЕОМ. Колівання температуриповітря по горизонталі в робочійзоні, а такожпротягомзмінидопускається до 4°С. Перепад температуриповітря по висотідопускається до 3°С.
У холодний період долі застосовуються засоби захисту робочих місць від радіаційного охолоджування від засклених поверхонь віконних отворів, в теплий період долі - від попадання прямого сонячного проміння.
Повітря, яку використовується для вентиляції машинних залів ОЦ, очищається від забруднень, зокрема від пилу і мікроорганізмів, для запобігання пошкодженню магнітних головок, робочих поверхонь дисків, стирання рухомих частин і порушення контактів.
Інтенсивність теплового випромінювання, діючого на працюючих не повинна перевищувати:
- 35 Вт/м2 при опромінюванні 50% поверхнітіла і більше;
- 70 Вт/м2 - при величиніопромінюваноїповерхнівід 25 до 50%;
- 100 Вт/м2 - при опромінюванні не більш 25% поверхнітіла.
Вімоги до методів вимірювання та контролю показників мікроклімату пред'являються наступні: вимірювання показників мікроклімату проводяться на качану, в середині і кінці холодного і теплого періоду долі не менше 3 разів в зміну (на качану, середині і кінці); температуру, відносну вологість і швидкість руху повітря вимірюють на висоті 1 м від підлоги або робочого майданчика при роботах, виконуваних сидячи (Санніп № 4086-86).
Пожежна безпека
Відповідно до ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ пожежнабезпекаоб'єктузабезпечується системами запобіганняпожежі і протипожежномузахисті, зокремаорганізаційно-технічними заходами.
Системі пожежної безпеки характеризуються рівнем забезпечення пожежної безпеки людей і матеріальних цінностей і повинні виконувати одну з наступних завдань:
- виключативиникненняпожеж;
- забезпечуватипожежнубезпеку людей;
- забезпечуватипожежнубезпекуматеріальнихцінностей;
- забезпечуватипожежнубезпеку людей і матеріальнихцінностейодночасно.
Пожежа можевиникнути при взаємодії пальних речовин, окислювача і джерелзапалення.
До пальним речовинвідносяться: будівельніматеріали для акустичної і естетичноїобробкиприміщень, перегородки, двері, підлоги ізоляція силових, з’єднувальнихкабелів.
Окислювачем є кисень.
Джереламі запалення можуть бути електронні схеми ЕОМ, прилади, які використовуються для технічного обслуговування, пристрої електроживлення, кондиціонери повітря, де в результаті різних порушень утворюються перегріті елементи, електричні іскри і дуги, здатні викликати загоряння пальних матеріалів.
Небезпечнімі чинниками, щовпливають на людей та матеріальніцінності є:
- полум'япожежі та іскри;
- підвищена температура навколишньогосередовища;
- токсичніпродуктигоріння та термічногорозкладу;
- дим;
- зниженаконцентраціякисню.
Заходи пожежноїбезпекиповиннівиконуватися у відповідності з ГОСТ 12.1.004-91.
Протипожежній захистдосягаєтьсязастосуванням одного з наступнихспособівабо їх комбінацією:
- застосуванням засобів пожежегасіння та відповідних видів пожежної техніки;
- застосуваннямавтоматичних установок пожежноїсигналізації і пожежегасіння;
- застосуваннямосновнихбудівельнихконструкцій і матеріалів, зокремавикористовуваних для облицьовуваньконструкцій, з нормованимипоказникамипожежноїнебезпеки;
- організацію за допомогоютехнічнихзасобів, включаючиавтоматичних, своєчасногосповіщення і евакуації людей.
Організаційно-технічні заходь включають:
- організаціюпожежноїохорони;
- організаціюнавчанняпрацюючих правилам пожежноїбезпеки;
- виготовлення і застосуваннязасобівнаочноїагітації по забезпеченнюпожежноїбезпеки;
- застосуванняефективноїпожежноїтехніки, безпечної з поглядуекології.
Пожежна профілактика при експлуатаціїелектроустановок, електроприладів та пристроївполягає в наступних заходах:
- у підтримці опору ізоляції напруговедучихчастин не нижче за величини, регламентовані правилами технікибезпеки;
- у захисті ізоляції від теплової, механічної і агресивної дії навколишнього середовища за допомогою виключення пошкодження ізоляції дротів і кабелів від вібрації, трясіння і при їх пересуванні;
- у захистівідкритихнапруговедучихчастинвідпопадання на їх сторонніхпредметів.
Основнімі речовинами для гасінняпожежі є піна, вуглекислота, стислеповітря, пороша, пісок. Пріміщення повинні бути забезпечені порошковими або вуглекислотними вогнегасниками.
Вібір і обгрунтування заходів щодо покращення розумів праці
Для нормалізації таких виробничих чинників як температура в приміщенні та кількість важливих об'єктів спостереження , пропонується використовувати більш ефективну систему кондиціонування повітря в приміщенні, та раціонального розподілу роботи (на кожен об’єкт нагляду).
Розрахунок нових показників інтегральної оцінки розумів праці, категорії важкості праці та нових показників стомлюваності і працездатності
Якщо умовипраціоцінюютьсятільки балами 1 і 2, то інтегральну оцінкуважкостіпрацівизначають за формулою
Категорія важкостіпраці за розумів, щозмінилися, знизитьсявід IV до II.
При цьомуновіпоказникистомлюваності і працездатностівідповідноскладуть.
На основі проведеного аналізу можна зробити вивід про те що працездатність підвищилася з 49,91 до 83,8.
4.3 Розрахунок ефективностізаходів з охоронипраці
Розрахунок зростанняпродуктивностіпраці при зменшеннікатегоріїважкостіпраці
Показникі працездатності до і після заходів з поліпшення розумів праці складають відповідно 49,91 і 83,8. Розрахуємо зростанняпродуктивностіпраці W
де - W – зростанняпродуктивностіпраці %;
R1 і R2 – працездатність в умовниходиницях до і післявпровадженнязаходів з охоронипраці, якізнизиливажкістьпраці;
0,2 – емпіричнийкоефіцієнт, якийпоказуєвпливзростаннярівняпрацездатності на продуктивністьпраці.
Розрахунок зростанняпродуктивностіпрацісвідчить про її збільшення на 10,97%.
Розрахунок річноїекономіїзарплати за рахунокзростанняпродуктивностіпраці
Заздалегідь необхідно розрахувати загальну кількість співробітників, що працюють в трьох кімнатах виробничого приміщення. Середньорічній рівень заробітної платні одного співробітника складає 3600 грн.
Рср = 9
Річна економія Ер за рахунок зростання продуктивності праці складі
де Рср – середньорічначисельність персоналу;
Зр – середньорічназаробітна плата одного працівника.
(грн.)
Розрахунок показникаефективностівитрат на заходь з охоронипраці
Спочатку необхідно визначити витрати підприємства на поліпшення кондиціонування повітря кожній з трьох кімнат виробничого приміщення.
Витрати на змінутемпературиповітряробочоїзони на кожен градус складають 100 грн., витрати на раціональній розподіл роботи – 200 грн. на кожен обект нагляду.
Оськільки передбачається температуру повітря в кожній з трьохкімнатпонизитивід30° до 20°С, цепотребує 3000 грн. (3*100*10 = 3000)
Зменшення кількості важливих об’єктів нагляду потребує 3000 грн. (25-10)*200=3000грн.
Загальні витрати на поліпшення кондиціонування повітря в трьох кімнатах складуть 6000 грн.
Показник ефективностівитрат Єф при цьому складі
Зменшення важкості праці Іп складає:
%
Зменшення ступенястомлюваностіY складає:
%
Проаналізувавши найістотнішінебезпечні і шкідливівиробничічинники, діїякихможутьпіддаватисяоператори ПЕОМ, я дійшоввисновку, щосувороповиннівиконуватисявимогивідповіднихстандартів, санітарних правив і норм при організаціїробочогомісця, режиму праці та відпочинкуробітників. У випадку не дотримання вимог санітарних норм і правив, Гостів з охорони праці існує імовірність отримання травми або професійного захворювання.
Пропоновані заходи для поліпшення розумів праці співробітників, аналізованого підприємства, дозволяти зменшити важкість праці робітників, зменшити ступінь їх стомлюваності і як наслідок, збільшити продуктивність праці, ефективність витрат на заходи з охорони праці.
ВИСНОВОК
Основою складання програми маркетингу є ретельне вивчення стану підприємства на ринку. Тому необхідною умовою її розробки є проведення ситуаційного аналізу, що дозволяє показати своєрідний "зріз" ситуації, у якій в цей момент перебуває підприємство, і оцінити як якісні, так і кількісні показники ринку.
Сьогоднішній ринок України й країн СНД характеризується тим, що обладнання в основному купується здебільше з метою заміни старого, а також вузлів і запасних частин до нього. Це пояснюється зниженням обсягів виробництва основних споживачів - гірничо-збагачувальних і металургійних комбінатів, а також їх прагненням з максимальною ефективністю використати наявне обладнання.
Аналіз ситуації на ринку, у той же час, говорить про збереження потенційного попиту на більшу частину продукції гірничорудного й ковальсько-пресового обладнання НКМЗ, тому що основна маса експлуатованого обладнання за останні 10 - 15 років не тільки не обновлялася, але й морально й фізично застаріла, а значить продукція, що випускається на такому обладнанні, не відповідає міжнародним стандартам.
В 2007 говорить році НКМЗ належало 28,09% ринку дробильного встаткування України, при потенційно можливої частки ринку рівної 49,9%.
Аналіз виробництва показує, що основною номенклатурою так само як і в 2007 і 2007 роках є дробильно-розмольне й екскаваторне обладнання (75% від загальної кількості оформлених контрактів). Основними споживачами є гірничо-збагачувальні комбінати Кривого Рогу. Однак 45%, від загальної кількості поставок, доводиться на запасні частини, 22% - дробильно-розмольне обладнання.
Найважливішим моментом при розробці маркетингової програми є визначення рівня конкурентоспроможності продукції, що випускається.
Розрахунок конкурентоспроможності показав, що на ринку України дробарки НКМЗ є конкурентоспроможними й займають міцні позиції. Однак у порівнянні із дробарками "Уралмашу" загальний рівень конкурентоспроможності досліджуваного обладнання виявився нижче 1, в основному за рахунок більш високої вартості дробарки КМД-2200 (виробництва НКМЗ). Тому було запропоноване зниження вартості на 8% і економічно обґрунтований ефект наступного за цим кроком росту частки ринку на 5,05%.
Крім того, розрахунки показали, що нова ціна є оптимальною для такого рівня конкурентоспроможності і, отже, забезпечить більшу рентабельність обладнання й допоможе зайняти міцні позиції й на зовнішньому ринку (ринок країн СНД).
За допомогою економіко-математичних методів був здійснений прогноз щодо обсягу збуту запасних частин дробильно-розмольного обладнання й дробарок на II квартал 2011 року, при цьому були використані стандартні функції програми Microsoft Excel.
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
1 Закон України “Про банкрутсво” // - 2002. - № 84 - с. 3-13
2 Ансофф И. Стратегическое управление: [сокр. пер. с англ.] / науч. ред. и автор пред. Л.И. Евенко / И.Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3 Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высш. шк., 1994. – 528 с.
4 Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А.В., Чуб Б.А Сайт "Корпоративный менеджмент", 2001 г. http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml
5 Дмитриева Е.С. Принципы составления бизнес-плана проекта // Науч. сес. профессор.-преподават. состава, науч. сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2002 г. (Апр.-май 2003 г.): сб. докл. – СПб., 2003. – С. 36 – 37.
6 Валдайцев С.В. Антикризисноеуправление на основе инноваций: учебник.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2005.-312с.
7 Материалы лекций президента ЗАО «НКМЗ» Скударя Г.М. Сбалансированная система показателей. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.
8 Материалы технико- экономического совета Металлургического производства ЗАО «НКМЗ» 11. 2007 г.
9 Скударь Г.М., Панков В.А. «НКМЗ» – лидер перемен XXI века. Строительство будущего. – Краматорск: «НКМЗ», 2001.
10 Скударь Г. М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. – К.: Наук. Думка, 1999г. – 496с.
11 Божук С.Г., Маслова Т.Д., Ковалик Л.Н. Басовский Л.Е. Маркетинг – СПб: Питер, 2002. – 400с.
12 Гiнстон П. Д. Найкраща книжка про збут i маркетинг.- Львiв, Степ, 1995. – 345 с.
13 Голубков Е. О. Маркетинг: словарь. – М.: Экономика, 1994. – 118 с.
14 Дайн А., Букерель Д., Ланкар С. Академия рынка: маркетинг. – М.: Экономика, 1998. – 212 с.
15 Дихтль Е., Хереген Х. Практический маркетинг. Учебное пособие. – М.: Ростинтер, 1999. – 367 с.
16 Долинская М.Г, Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Изд-во стандартов, 1991. – 298 с.
17 Завьялов П.С, Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг. – Междунар. Отношения, 1991. – 416 с.
18 Ковалев А.И. Промышленный маркетинг: Учебник. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 312 с
19 Ковалев В.А., Вайленко П. П. Маркетинговый анализ. – М.: Экономика, 2000. – 173 с.
20 Корж М.В. Функциональный метод определения уровня конкурентоспособности продукции промышленного назначения – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1998. – 32 с.
21 Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Ростинтер, 2003. – 674 с.
22 Макогон Ю. Ф. Бударина В. Н. Экспортный потенциал Донецкой области. // Экономика Украины. – 1997. - №6. – С. 81-87
23 Маркетинг. / Под ред. Кредисова В. К. – К.: Украiна, 2000. – 173 с
24 Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Гречков В.Ю.Маркетинг: Учебник практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. – М.: Юрист, 2002. – 568с
25 Ноздрева Р.Б, Цыгичко А.П. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
26 Охрана труда пользователей компьютерных видеодисплейных терминалов / А.О. Навакатикян, В.В. Кальниш, С.Н. Стрюков. – К.: Охрана труда, 1997. – 400 с.
27 Панков В.А. Постоянные улучшения – путь к повышению конкурентоспособности современного промышленного предприятия / Открытая лекция. – Краматорск: НКМЗ – ДГМА, 2002. – 20 с.
28 Панков В.А. Управление стоимостью наукоемкого машиностроительного предприятия: теория и практика. - К.: Наукова думка, 2003.- 424 с.
29 Петрович М. М., Катаев В. К. Определение конкурентоспособности товаров производственного назначения в системе маркетинга. // Экономика Украины. – 1997. - №10. – С. 30.
30 Романов Р. Б. Маркетинг. Учебник. – М.: Экономика, 1996. – 367
31 Святненко В.Ю. Промисловий маркетинг: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2001. – 264с.
32 Сидоров В.И., Лещенко Е.А. Организация системы маркетингового обеспечения в компании. // Бизнес Информ. – 2001. - №18. – с. 58-61
33 Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. – К.: Наук.думка, 1999. – 496с.
34 Скударь Г.М. Учебно-методическое пособие «Основы корпоративного менеджмента», Часть 1. Общемировые тенденции развития современного корпоративного менеджмента.- Краматорск, ДГМА-НКМЗ, 2003,- 37 с.
35 Современный маркетинг. / Под ред. Хруцкого К. А. – М.: Экономика, 2001. –120 с.