Стратегия управлением персоналом

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты формирования и реализации стратегии

управления персоналом.

1.1 Сущность и содержание понятия стратегии управления персоналом

1.2 Стратегии управления персоналом их виды и характеристика.

1.3 Этапы формирования стратегии управления персоналом

Глава 2. Изучение деятельности в области управления персоналом ОАО « СК «ИТИЛЬ»

2.1 Характеристика и структура организации «СК «ИТИЛЬ»

2.2Изучение процесса управления персоналом в ОАО «СК « ИТИЛЬ»

2.3Выявление сложностей и проблем, препятствующих использованию стратегии управления персоналом в ОАО «СК « ИТИЛЬ»

Глава 3 Разработка стратегии управления персоналом в «СК «ИТИЛЬ»

3.1 Формирование стратегии управления персоналом ОАО СК

« ИТИЛЬ»

3.2 Планируемая эффективность предлагаемой стратегии управления персоналом ОАО « СК « ИТИЛЬ»

Введение

Актуальность исследования. Основой любой организации и ее главным богатством явля­ются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотно­шения с внешней средой позволяет стратегическое управление персоналом.

На современном этапе деятельности «СК «Итиль» особо остро нуждается в формировании и выборе стратегии управления персоналом.

---------------------------------------------------

Таким образом, целью нашего исследования является:

Разработать стратегию управления персоналом в ОАО СК « ИТИЛЬ»

на основе современных направлений в управлении персоналом организаций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить сущность и содержание понятия стратегии управления персоналом в организации.

2.Изучить процесс управления персоналом в «СК «ИТИЛЬ»

3.Показать эффективность внедрения стратегии управления персоналом в

« СК « ИТИЛЬ»

Объект исследования: СК «Итиль».

Предмет исследования: Процесс управления персоналом в СК «Итиль».

Методологической и теоретической основой исследования послужили концептуальные взгляды современных ученых на проблемы стратегического управления персоналом и совершенствование системы работы с персоналом, а так же труды ряда отечественных и зарубежных авторов, освещающих различные аспекты управления персоналом в современных условиях.

Структура ВКР:

Ведение

Глава 1. Изучили теоретические аспекты стратегии управления персоналом

Глава 2. Рассмотрели организационную структуру организации ОАО СК «ИТИЛЬ»

Глава 3. Показали эффект предлагаемой стратегии управления персоналом.

Список использованной литературы

Приложения

1. Теоретические аспекты формирования и реализации стратегии управления персоналом

1.1. Сущность и содержание понятия «стратегии управления персоналом»

В условиях перехода к рынку резко возрастает роль эффектив­ности всех процессов, из которых складывается производство про­дукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления, которым ранее уде­лялось недостаточно внимания. Рыночная экономика по сравне­нию с директивной повышает требования к качеству внутрифир­менных решений. Если прежде цели предприятию задавались цен­тром, то теперь менеджерам приходится выявлять их самостоя­тельно. Для этого целесообразно использовать аппарат стратеги­ческой эффективности.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или воен- нополитического союза государств с использованием всех доступ­ных средств» [47, с.81]. Однако этот военный термин за послед­ние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента и означает «определенные направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организа­ционного и социального характера» [48, с. 168]. Таким образом, стратегия - главное направление усилий, философия бизнеса [46, с, 188].

По мнению известного российского ученого в области страте­гического управления О.С. Виханского, существуют 2 противопо­ложных взгляда на понимание стратегии [12, с. 61 ]. Первое пони­мание стратегии базируется на следующем процессе. Определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть до­стигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксирует­ся, что необходимо сделать для того, чтобы достичь это конечное состояние. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам). Как утверждает О.С. Виханский, в основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. Такое понимание стратегии бесспорно ба­зируется на том, что все изменения предсказуемы, что все проис­ходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлейию. Однако данная предпосылка неверна да­же для плановой экономики, тем более для рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия по­ведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от из­менений и порождаемых ими возможностей [12, с. 61-62].

При втором понимании стратегии, которое, на взгляд Виханского О. С., должно использо­ваться в стратегическом управлении на российских предприятиях, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно опреде­ленное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели определяют то к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое по­нимание стратегии исключает детерминизм в поведении организа­ции, так как стратегия, определяя направление в сторону конечно­го состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно оха­рактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достиже­нию стоящих перед ней целей [12,с. 62],

Бесспорно, стратегия является одной из ключевых составляю­щих стратегического управления. Выбор стратегии и ее реализа­ция составляют основную часть содержания стратегического управления. Признанный зарубежный специалист И. Ансофф под­черкивает, что стратегия - сложное и потенциально мощное ору­дие, с помощью которого современная фирма может противосто­ять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внед­рение и использование обходятся недешево [1, с. 74].

Было бы неверно считать, что еще 20-30 лет назад не суще­ствовало элементов и принципов стратегического управления. Од­нако этот термин был введен в обиход только на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управле­нием на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость проведения такого раз­личия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного, явилась идея необходимости переноса центра внимания выс­шего руководства на окружение для того чтобы своевременно реа­гировать на происходящие в нем изменения [12,с. 10-11; 50, с. 152].

Примерно в 70-80-е годы зарубежными специалистами был осознан целевой аспект эффективности управленческих решений, когда существенно изменились взгляды на роль предприятия в обществе и отношение к его персоналу. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство дости­жения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измеря­лась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу.

По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом, например, в пла­не охраны окружающей среды, а перед профсоюзами - за обеспе­чение минимально необходимого уровня социальных условий жиз­недеятельности коллектива. Таким образом, выделились внешние для предприятия цели - экологические и социальные. Кризис 70-х гг. показал, что организации должны ставить перед собой не только цель извлечения прибыли, но и более долгосрочные уста­новки на выживание и рост [4, с. 118; 44, с. 138].

И. Ансофф пишет, что «деятельность по стратегическому управ­лению связана с постановкой целей и задач организации и с под­держанием ряда взаимоотношений между организацией и окруже­нием, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответству­ют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться воспри­имчивой к внешним требованиям» [2, с.239-240].

В современном по­нимании, стратегиче­ские управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изме­нения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в сово­купности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [12, с. 12].

Из приведенных выше рассуждений следует, что возникновение и практическое использование методологии стратегического управ­ления вызвано объективными причинами, вытекающими из харак­тера изменений, толчком для которых послужила эволюционная нестабильность внешней среды организации.

Раскрывая методологию стратегического управления, остано­вимся на выяснении следующих моментов: что служит методологической базой; каковы принципы Стратегического управления; каковы составляющие стратегического управления. Методологической базой стратегического управления является системный и ситуационный подходы [11, с. 13]. К основным прин­ципам стратегического управления относятся следующие:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз­вития организации. Процесс развития организаций полон проти­воречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффек­тивные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организации.

2.Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

3.Обеспечение соотносительности между организацией и внеш­ней средой, управляющей и управляемой подсистемами организа­ции и ее элементами. Под соотносительностью понимается неко­торое конкретное соотношение между отдельными частями и эле­ментами системы, которое определяет наилучшие условия функ­ционирования и развития организации.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложив­шимся составом кадров, материально-технической базой, культу­рой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5.Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах [11, с. 16].

На состав подсистем стратегического управления и связь между ними имеется несколько точек зрения. Прежде всего стратегиче­ское управление можно рассматривать как динамическую совокуп­ность 5 взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Данная точка зрения отображена на рис. 1. [12, с. 17]:

Рис.1. Структура стратегического управления

Широко распространена точка зрения, в соответствии с кото­рой система стратегического управления состоит из 2 взаимодо­полняющих подсистем: анализа и планирования стратегии органи­зации, а также управления стратегическими проблемами в реаль­ном масштабе времени [32, с. 115].

По мнению Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А., управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для рос­сийских условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления[39]. Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2. представлена схема процесса стратегического планирования, иллюстрирующая выше­описанную точку зрения:

Рис.2. Процесс стратегического планирования

Основой реализации стратегии является процесс производства. Но, как верно отмечает B.Л. Лунев, часто стратегию производства упускают из виду как самостоятельную стратегию даже западные специалисты, обращая внимание на разработку функциональных стратегий. А ведь именно производство является основной функ­цией предприятия, так как именно здесь создается продукт, реали­зация которого приносит прибыль. Производственный процесс - это наиболее стабильная область деятельности на предприятии, но в случае нарушения стабильности на производстве потрясения для организации оказываются наиболее сильными. Очевидно, что в процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями всех функциональных подразделений, обеспечивающий реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий [31, с. 63].

Существо базовой стратегии производства состоит в определении баланса между оборудованием, рабочей силой и выпускаемой про­дукцией. При формировании стратегии производства учитываются:

· технический уровень производственного процесса и возмож­ность модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможность быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции [31, с. 64].

Таким образом, одним из составляющих элементов стратегии производства является человеческий фактор в производстве. Это важ­нейший фактор, влияющий на производительность труда [31, с. 63].

Можно выделить три основные, или «чистые», стратегии пла­нирования объема производства. Их называют «чистыми», по­скольку в каждой имеется свой отличный подход [31, с. 70]. Стра­тегия «постоянный объем производства при постоянной числен­ности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпус­ка продукции независимо от колебаний спроса. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшением производственной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов [31, с. 70].

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается по­стоянной. Расхождения между объемом производства и числен­ностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачи части объема рабо­ты субподрядчикам [31, с. 71].

Стратегия «переменный объем выпуска при переменной числен­ности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства [31, с. 71].

Практически для любой производственной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в ре­альных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практи­ческие ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных), часто делают «чистые» стратегии невыгодными [31, с. 71].

Итак, в рамках данного параграфа были исследованы объек­тивные причины возникновения стратегического управления; при­ведены определения стратегии; сопоставлены взгля­ды различных авторов на состав и структуру стратегического управления. В заключение под­черкнем, что выполнение стратегии является критическим процес­сом, так как именно он в случае успешного осуществления приво­дит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоя­нии осуществить выбранную стратегию. Это связано с тем, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческих ресурсов.

1.2.
Основные стратегии управления персоналом
, условия их разработки, формирования и построения

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) —специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развитиякризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятии, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В настоящее время разработано несколько подходов к классификации собственно стратегии управления персоналом. Например, Беланже Л. выделяет следующие виды стратегий управления персоналом [7,с.244]:

· стратегия побуждения (подстрекательства), нацеленная на сокращение затрат на персонал;

· стратегия капиталовложений (инвестиций), основанная на улучшении качества труда персонала;

· стратегия приема, базирующаяся на подборе творческих инициативных специалистов.

Например, стратегии побуждения, по мнению автора, должна соответствовать организационная структура достаточно централизованная, с высокими нормами рентабельности во всех областях деятельности, небольшой численностью персонала и квалификацией, точно соответствующей поставленным задачам. Отбор персонала происходит крайне тщательно, набирают немного людей точно под конкретные задачи, вознаграждение реализуется в виде разработанных систем оплаты труда, задачи перед персоналом ставятся упрощенные. Руководство организации с персоналом отношения поддерживает достаточно ограниченные, на охрану труда затрачиваются минимальные средства, применяют способы ограничения деятельности профсоюза, существует дискриминация занятости служащих.

Известный американский специалист в области управления P.M. Фалмер[53] предложил несколько другой подход: существование зависимости реализации основных функций управления персоналом от политики управления организацией. Так, подбор типа управляющего осуществляется под каждую стратегию управления и, в соответствии с этим, требуется своевременная замена типов управляющих при смене стратегического направления. Оценка деятельности, в первую очередь руководителей, также зависит, по мнению Фалмера, от необходимости выбора стратегических ориентиров: своевременное определение соответствующих черт у руководителей и их назначение на руководящие должности при изменении стратегических курсов.

Обобщая изученные материал, нами предлагаются следующие виды стратегий управления персоналом:

· Ориентация организации на свои силы, на уже принятый персонал;

· Ориентация на прием готовых специалистов;

· Ориентация на индивидуальную работу;

· Ориентация на работу в группах.

Выбор общего подхода в работе с персоналом - варианта СУП, определяет дальнейшее формирование всей системы воздействия на персонал в течение достаточно длительного промежутка времени, однако предполагается и допустимы отдельные корректировки СУП с учетом реализации общей цели деятельности организации.

Остановимся более подробно на содержании каждого из предлагаемых видов стратегии в соответствии с данными критериями, рассмотрим примеры конкретных формулировок стратегии в соответствии с этими видами.

Ориентация на свои силы.
Выбор данной стратегии работы с персоналом предполагает, что организация, её избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5-7- лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовать будущие новые продукты (изделия). Период прогнозирования определяется уровнем проработанности нового (новых) изделий. Это - работа на будущее. В настоящее же время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их готовить.

В нашей стране примером применения данного вида стратегии является фирма «Видь-Биль-Дан» - производитель молочной продукции (созданная на базе останкинского молочного комбината в г. Москве в 1993 г.).

Затраты определяются стоимостью приобретения молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

При реализации общей цели организации через промежуток времени в n лет существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами СУП), а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов.

Успех этого вида СУП определяется рядом параметров, характеризующих систему управления производством данной организации:

· степенью привлекательности организации на рынке труда; количеством молодых специалистов уже, имеющихся в организации, и количеством специалистов, которое может быть принято;

· существующим общим уровнем квалификации кадров организации;

· наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Данное положение реально осуществимо в первую очередь для крупных предприятий, организационно оформленных в виде крупных структур: холдингов, финансово-промышленных групп.

Ориентация на прием готовых специалистов.
Выбор только данной стратегии для организации может быть интересен и выигрышен, но, во-первых, разорителен, поскольку готовые специалисты довольно дороги; во-вторых, сложно реализуем, если требуется хоть какая-то совместная деятельность между специалистами, работа в группах или командах. Данный вид СУП реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа.

Еще одной разновидностью второго вида СУП является стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточно большом количестве. Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления – «прибыли»), у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять. Реализация общей цели деятельности возможна при условии достаточно четкой организации и разделении труда и видении всей работы одним специалистом - руководителем этой организации. Преимущества данного вида стратегии возможны за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Ориентация на индивидуальную работу.
В организациях, выбравших данный вид стратегии, для достижения общей цели не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается. Примерами таких организаций могут служить страховые компании, фирмы по распространению готовых изделий, по оказанию сервисных услуг. В таких организациях достаточно часто внедряется политика «стукачества» одного специалиста на другого, руководители используют метод «сталкивание лбами» специалистов, чтобы легче было ими управлять.

Ориентация на работу в команде.
При данном виде СУП организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: фирма – семья.

Таким образом, выбор вида СУП - определение варианта долгосрочной работы с персоналом (на перспективу в 5-7 лет). Выбор только одного из них на практике не реален, происходит совмещение одного или нескольких вариантов при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замены вида стратегии управления меняется и вариант СУП.

В результате обобщения рассмотренных видов СУП были выявлены следующие параметры,
изменение которых предполагается в процессе реализации стратегии управления персоналом соответствующего вида:

· Численный состав работающих организации.

· Уровень квалификации по категориям работающих (индивидуальные и организационные компетнции).

· Период адаптации нового сотрудника к условиям организации (по категориям работающих, в особенности для руководителей среднего и высшего уровня управления).

· Уровень заработной платы по категориям работающих в организации.

· Социальные «льготы», предоставляемые организацией ее сотрудникам.

· Перспективы роста для каждой категории сотрудников.

Определением вида СУП не ограничивается работа по ее созданию.

Далее предполагается:

· разработка плана реализации всей стратегии управления персоналом,

· определение точек контроля успеха при реализации выбранного вида СУП.

СУП определяет общее направление деятельности организации в области работы с персоналом, но необходимо это общее направление конкретизировать для каждого подразделения, сформулировать конкретные задачи по реализации именно для данного подразделения. Если в организации выбирается принцип разработки стратегии «сверху- вниз», то общая стратегия разбивается на стратегии подразделений и отделов, т.е. на основные направления деятельности подразделений в части работы с персоналом. Факторы, влияющие на СУП, в целом учитываются в результате участия высших руководителей организации в выработке СУП. Если же в организации предпочитают разрабатывать СУП «снизу-вверх», то стратегические планы подразделений объединяются в общую стратегию организации. Но при таком подходе возникают опасения, что недостаток компетенции отдельных руководителей не позволит учесть влияние всех факторов на уровне организации в целом.

Определение точек контроля успеха реализации выбранного вида СУП предполагает разработку измеряемых параметров общей стратегии развития организации при выбранном варианте работы с персоналом. Например, сможет ли организации силами подготовленных ею специалистов (в соответствии с видом СУП) увеличить объем продаж готовой продукции через заданный промежуток времени; или, смогут ли подготовленные специалисты разработать принципиально новый вид изделия, с которым организация завоюет рынок. Этот процесс крайне сложен, носит в определенной степени вероятностный характер, поскольку связан не только с возможностями, но и с желаниями специалистов, но в целом определяет возможные коррективы в реализации выбранной стратегии. Например, включить в программу подготовки специалистов других сотрудников, изменить характер подготовки, улучшить систему стимулирования проделанной работы и т.д.

Реализация функций управления организацией происходит в соответствии с преобладающим в организации видом СУП (см. табл. 1).

Разработка СУП предполагает в дальнейшем сложный и трудоемкий процесс по ее выполнению. План реализации выбранного варианта СУП в каждом конкретном случае составляется свой, примерный состав разделов представлен в таблице 2.

Таблица 1.

Функции управления в зависимости от вида СУП

Вид СУП	Функции управления персоналом
	планирование	Набор специалистов	оценка	стимулирование	Повышение квалификации	Управле-ние карьерой
Ориентация на свои силы	План перемещений специалистов	Прием со стороны ограничений	Внутренняя система оценки	Внутренняя система стимулирования	Долгосрочный план подготовки кадров	План перемещений специалистов
Ориентация на прием готовых специалистов	Определение потребности в специалистах по конкретным должностям	Расширенный прием, поиск и переманивание специалистов из других организаций	Жесткая оценка по получен-ным результа-там	Высокая и разнообразная оплата труда	Поддержание квалификации	План перемещений
Ориентация на индивидуальную работу	Поиск специалистов с конкретными компетенциями	Индивидуальный прием в соответствии с задачами	По конечным результа-там	Индивидуальная, формализованная	Приветствуется в разных направлениях	В соответствии с необходимостью организации
Ориентация на работу в команде	План приема команды	В соотвествии с требованиями команды	По конечным результа-там	По конечным результатам	В соотстветствии с поставленной задачей	В пределах команды

Таблица 2.

Примерный план реализации выбранного варианта СУП

Мероприятия	Срок исполнения	Требуемые ресурсы	Исполнители
1.Создание банка данных описаний должностей.
2. Создание банка данных компетенций сотрудников:
3. Разработка приоритетов по преодолению несоответствия в области требуемых и имеющихся компетенций;
4. Составление плана приобретения компетенций;
5. Разработка систем стимулирования и предоставления социальных льгот.
6. Определение характера макрокомпетенции организации.
7. Составление плана подготовки и поддержания макрокомпетенции организации.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность. преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности до­статочно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у сотрудников выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Кроме того, успех осуществления страте­гии во многом зависит от того, насколько работникам присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших ре­зультатов [12, с. 100-101].

Это говорит о том, что механизм реализации стратегии предприятия в отличие от простой схемы разработки планов включает в себя как главный компонент работу с персоналом - достижение ясного понимания каждым исполнителем не только своего «маневра», но и связи между достигнутыми результатами и стимулами. Хорошо известно, что если работник принимает на се­бя более активную роль в организации, следует ожидать лучшего понимания им проблем, большей готовности прислушаться к ре­комендациям руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных при его участии. При этом одной из главных предпосылок успеха являегся осознание самим работником воз­можности улучшить свои карьерные позиции, повысить профес­сиональный уровень и развить личностные навыки [22, с. 18].

Квалификация работников так же является сильным ограни­чительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работ­ников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность эволюции организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

1.3. Роль руководителя в управлении предприятием

За последнее двадцать лет в России сформировался социальная прослойка людей, которых называют менеджерами. Еще на заре российского бизнеса в конце 80-х годов разница между предпринимателем и менеджером была довольно условной — инициативный, предприимчивый человек мог одновременно быть и организатором собственного дела и выполнять менеджерские функции на своем и других предприятиях. Сегодня различие между менеджером и предпринимателем все более и более явное.

В последние годы начал формироваться и значительно расширился новый класс профессиональных управленцев.

Менеджеры – это специалисты, имеющие отношение к управлению организацией и несущие ответственность за принятие решений[48].

На передний план в психолого-социологических исследованиях управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности, объединенных в те или иные социальные общности и организации. В предмет изучения психологии управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.д.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и др. прикладных направлений психологии.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга:

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений.

Руководители высшего звена - это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели[36, с.516].

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи образуют иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена. Кроме того, в системе управления существуют и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Проведенные исследования показывают, что работа менеджера является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Менеджеры много общаются как со своими подчиненными, так и с руководителями своего и других подразделений. По сути дела они являются «буфером» между непосредственной производственной ситуацией и руководителями высшего звена [35].

Имеется ряд исследований, где подчеркивается, что руководитель в должен быть в первую очередь лидером в коллективе. У менеджеров лидерские качества должны быть ярко выражены, особенно в производственной сфере: они должны уметь организовать вокруг себя коллектив.

Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее часто упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в отношениях с подчиненным и как с группой или командой, но может использоваться и в отношениях с равными или старшими по должности. Важную роль тут играют коммуникативные умения менеджера.

Общение по А.В. Петровской – это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый мотивами совместной деятельности. Менеджер в своей практической деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

1. субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных, в его основу положены административно-правовые нормы;

2. служебно-товарищеское – это общение между руководителями- коллегами, в его основу положены административно- товарищеские нормы;

3. дружеское – это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений[37].

Для менеджера очень важно точно применять тот или иной стиль общения в зависимости от конкретной ситуации и целей.

Кроме того, на менеджера выпадают и собственно исполнительские функции. Однако в предметную деятельность менеджер включается не только как специалист- исполнитель, но и управленец, что ограничивает его функции как профессионала – он включается в трудовую деятельность коллектива в критические моменты, когда подчиненные не справляются с заданиями или попадают в тупик, а так же при исполнении особо ответственных обязанностей.

Менеджер обязан планировать не только свою работу, но и деятельность всего коллектива таким образом, чтобы обеспечить ее непрерывность и равномерность. Он должен следить за тем, чтобы обеспечить ее непрерывность и равномерность, обеспечить подчиненных необходимым для работы материалом и оборудованием, организовать сотрудников в единую команду.

Современная социальная ситуация развития общества ставит перед менеджером, как руководителя исполнительского подразделения специфические задачи, которые требуют наличия у него определенного набора личностно-профессиональных качеств. Это выдвигает необходимость изучения личности самого менеджера как руководителя.

В науке сложился идеал руководителя как личности, глубоко эрудированной и высоконравственной, образованной и гуманной, ответственной и требовательной, с глубокими профессиональными знаниями, набором моральных качеств, ценностей и жизненными позициями.

Современные исследователи рассматривают личность руководителя с учетом организационной структуры и должностных полномочий, исходя, в первую очередь, из особенностей управленческого цикла и включая сбор и анализ информации, выработку стратегий руководства, мотивирования сотрудников звена, убеждение их в правильности намеченных действий, контроля и корректировки действий непосредственных подчиненных, решения производственных конфликтных ситуаций.

Л.И. Уманский, характеризуя в целом управленческую (или как он ее называл – организаторскую) деятельность руководителя, выделил основные качества, способствующие ее эффективности:

· «организаторское чутье» (включая психологическую избирательность, психологическую направленность ума и психологический такт);

· Способность почувствовать нового человека и найти ему место в общей работе;

· «эмоционально-волевая воздейственность» - способность влиять на других людей, объяснять и направлять их действия;

· «склонность к организаторской деятельности» - устойчивый интерес и психологическая готовность к организаторской работе, потребность в такой деятельности и др. [49,с.56]

Разные исследователи проблемы среди профессионально важных качеств менеджера как руководителя звена выделяют: умение сочетать теплоту и близость с людьми с принципиальностью и высокой требовательностью; наличие хорошо развитых коммуникативных способностей; умение делегировать полномочия; открытость; откровенность; умение рисковать; владение инструментальными аспектами управления.

Наиболее часто употребляемыми личностными чертами, обуславливающими эффективность руководства выступают: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

В.Ю. Кричевский определяет значительную группу детерминант трудовых притязаний работников, связанных с их биографическими характеристиками, включающими возраст, образование, социальный статус личности [30].

Ф.Тейлор считал наиболее важными следующие качества: ум, образование, специальные и технические познания, физическая ловкость и сила, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкоездоровье[13].

И.Н.Семенов[8,с.184] к числу профессионально желательных качеств руководителя относит такие личностные характеристики как:

· Способность к эмпатии, сопереживанию, рефлексии;

· Внутренний локус контроля;

· Социальный интеллект;

· Способность к конструктивному взаимодействию;

· Полисубъектный характер отношений;

· Терпение;

· Стрессоустойчивость.

Безусловно, профессионально обусловленные качества являются необходимым условием для эффективной деятельности. Однако, не менее важны такие компоненты личности, как мировоззрение, его культура, гуманистическая и этническая направленность.

Таким образом, на современном этапе развития экономики профессионал как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Это относится как к руководителю, так и к рядовому работнику. Но особое внимание, считаем мы, на данном этапе развития экономики в России должно быть уделено развитию профессионализма менеджеров. Однако здесь много различных проблем, которые мешают формированию профессионализма российских менеджеров. В первую очередь, в России даже само понятие «менеджер» часто трактуется неоднозначно. Сегодня любой продавец товара на рынке может представиться как менеджер. И даже в инструкции одной из иностранных туристических фирм было написано: «Если вы не знаете, как на английском языке написать свою профессию, пишите – менеджер».

Понятие «менеджер» непосредственно связано с понятием «управление». Вместе с тем, особенностью управления работниками предприятий, организаций, фирм при переходе к рынку является все более возрастающая роль личности работника. Работники предприятий, организаций, фирм становятся персоналом. В экономически развитых странах уже давно получили развитие концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами. В этих условиях важно не только сформировать штат персонала, определить его численность, профессиональный и квалификационный состав, но и правильно организовать его труд в непосредственной связи с технологией производства, использовать кадровый потенциал в соответствии с квалификацией и уровнем образования. А моральная и материальная заинтересованность работника, повышение трудовой мотивации выступают в качестве основных составляющих результативность его работы. С переходом нашей страны на рыночные отношения большое значение при работе с персоналом приобрел экономический фактор, определяющий основные управленческие задачи в этой области, а также средства и методы их практической реализации, направленные на повышение эффективности производства, рост конкурентоспособности организации, предприятия, учреждения, фирмы (далее – организации). Вследствие этого потребовала своего решения проблема формирования профессионализма у российских менеджеров.

Трудности решения этой проблемы обусловлены различными факторами. К сожалению даже понятие «персонал» организации трактуется как в повседневной жизни, так и в большинстве учебников и учебных пособий размыто и, практически, не различается с понятием «кадры». Так, например, А.Я. Кибанов под персоналом понимает «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие»[25,с.38], А.И. Кравченко определяет персонал как «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация»[29,с.321], А.П. Егоршин считает, что «термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива»[19,с.443], Н.Н. Шаш под персоналом понимает «штатный (личный) состав работников организации»[57,с. 311], М.И. Бухалков пишет, что «персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных профессий, занятых единой производственной деятельностью, которая направлена на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей»[9,с.111]. Таким образом, отличия понятий «кадры» и «персонал» как бы отсутствуют в нашей жизни и употребляются как синонимы.

Вместе с тем персонал в управленческой науке необходимо определять не просто как работников предприятия, а как социальную общность работников конкретного предприятия. Здесь надо смотреть на изменение, эволюцию концепции управления в сфере кадрового менеджмента. Когда мы говорим об управлении персоналом, то важным составляющим является то, что работник из носителя трудовой функции превращается в субъект трудовых отношений со своими психологическими особенностями.

Кроме того, для российских условий характерно, что ежедневно профессиональная деятельность менеджеров наполнена многочисленными формами общения, неминуемо возникающими противоречиями, вынужденным трудоголизмом. Все это постепенно может привести менеджера к психологическому истощению, получившему название «синдрома профессионального выгорания». Наиболее часто выгорание рассматривается исследователями как долговременная стрессовая реакция, возникающая вследствие продолжительных профессиональных стрессов средней интенсивности. При этом профессиональной выгорание менеджеров не связано с неудовлетворенностью личной жизнью, как бы хотелось так считать некоторым руководителям. Более объективными показателями этого состояния являются условия труда в организации и взаимоотношения с руководителями более высокого уровня.

Ключевая роль в выполнении стратегии при­надлежит именно руководству предприятия. Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти 2 супер­задачи требуют от руководства не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направ­лении. Настоящий сгратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь [12, с. 102].

Таким образом, деятельность руководства на ста­дии реализации стратегии может быть представлена в виде 5 по­следовательных этапов. Первый этап - углубленное изучение со­стояния среды, целей и разработанных стратегий. Второй этап со­стоит в том. что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересо­ванного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры, выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие из­менения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стра­тегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и бо­лезненная. Изменение структуры организации и обновление персо­нала обычно составляют сущность организационного изменения. Им сопутствуют кадровые перемещения, смена персонала, увольне­ния. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стра­тегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать измене­ний плана при появлении любых новых обстоятельств [12, с. 19- 20]. Критерием должна служить экономическая эффективность.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами оно должно осущест­вляться.

Анализ научной литературы по теме исследования позволяет нам сделать следующие выводы:

1. К определению основополагающих терминов, таких как «стратегия», «стратегическое управление», «кадровая политика», «менеджер» в отечественной и зарубежной литературе не существует однозначного подхода;

2. Персонал является главным потенциалом любой организации. Каковы бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии и благоприятные условия, без хорошо подготовленного высококвалифицированного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно;

3. Стратегическое управление является неотъемлемым элементом менеджмента и важным фактором в конкурентной борьбе;

4. Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, в связи с чем стратегия управления персоналом представляет исходный пункт и основу разработки единой стратегии развития предприятия;

5. Ключевая роль в выполнении стратегии при­надлежит руководству предприятия.

Глава 2. Изучение деятельности в области управления персоналом
ОАО «СК «Итиль»

2.1. Характеристика и структура
ОАО «СК «Итиль»

Открытое Акционерное Общество «Страховая компания «Итиль» осуществляет деятельность на рынке страховых услуг с 1994 г. на основании Лицензии С № 1858 16 от 04 апреля 2007 г., выданной Федеральной Службой Страхового надзора Министерства Финансов Российской Федерации. Перечень Лицензии содержит 34 вида страхования.

ОАО «Страховая компания «Итиль» является членом Всероссийского Союза страховщиков, Союза страховщиков Республики Татарстан, Российского Союза Авто страховщиков, Торгово-промышленной палаты Республики Татарстан. Партнерами страховой компании «Итиль» являются более 120 страховых и перестраховочных организаций России и 15 зарубежных фирм, известных на мировом рынке.

ОАО «СК «Итиль»» имеет 7 филиалов, в том числе 1 филиал в Башкортостане (г. Белебей) и 1 филиал в РФ (г.Самара). ОАО «СК «Итиль»» занимает 7% татарстанского рынка страховых услуг, уставной капитал компании составляет 150 миллионов рублей.

На сегодняшний день ОАО «СК «Итиль»» согласно Постановлению Госстандарта РФ от 06.11.2001г №454-ст осуществляет следующие виды страхования:

Автострахование Страхование от несчастных случаев Добровольное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств Страхование имущества от огня и других опасностей Добровольное медицинское страхование Страхование гражданской ответственности юридических и физических лиц Страхование средств воздушного транспорта

В число клиентов «СК «Итиль»» входят крупные промышленные и транспортные предприятия, государственные учреждения, представители малого и среднего бизнеса Республики Татарстан: ОАО Трест «Камдорстрой», ООО Авиакомпания «Тулпар Эйр», ОАО «Таттелеком», ЗАО АКБ «ТатИнвестБанк», предприятия Министерства транспорта и дорожного хозяйства Республики Татарстан и многие др.

Общая численность занятых в ОАО «Страховая Компания «ИТИЛЬ» составляет 120 штатных сотрудников,60 внештатных и 10 сотрудников работают по совместительству. В филиалах ОАО «Страховая Компания «ИТИЛЬ» работают около 50 штатных и более 60 внештатных сотрудников. В совокупности по всем филиалам и в агентствах работают около 100 страховых агентов.

Динамика основных показателей деятельности ОАО «Страховая Компания «ИТИЛЬ».

Наименование показателя	2005	2006	2007	2008	2009
Обьем поступления страховых взносов (млн.руб)	3104	2746	3171	3895	4954
Темпы роста, в % к пред. году:	105,3	88,5	115,5	122,8	127,2
по всем видам страхования, в том числе:	93,5	68,1	110,5	98,2	129,7
страхование жизни	90,8	62,4	102,7	77,6	112,9
страхование от несчастных случаев	112,8	94,7	124,4	140,4	129,5
добровольное медстрахование	79,5	102,6	231,5	182,9	232,6
имущественное страхование	112,0	101,8	143,2	130,9	124,4
страхование ответсвенности	124,8	150,6	286,8	218,4	179,1
обязательное страхование	117,1	91,1	13,4	63,2	114,9
Уровень выплат (в % к страховым взносам)	50,3	49,5	40,6	34,6	35,6
Количество заключенных договоров
по добровольному страхованию (млн.)	19,6	17,3	21,1	21,0	20,6
Количество действующих договоров
по добровольному страхованию (млн.)	35,1	30,8	33,8	31,4	30,4
Объем ответственности по добровольному страхованию (млрд. руб.)	131,4	138,4	243,3	340,2	420,2
На основании нашей таблицы показать сколь договоров, на какую сумму по каждому году было заключено и сколь выплачено по ним
Динамика основных финансовых показателей но нашей таблице показать по нашей табличке прибыльность и убыточность . можно показатели за 2009 год.2008

Можно привести финансовые показатели за 2 года указать долю прибыли есть она или ее нет. Затем указать перспективы развития по нашим данным и включить туда например пункт увеличение кол-ва заключенных договоров

Засчет введения стратегии управления персоналом виды которых мы укажем в первой главе, но для этого нам нужно сначала разобрать орган.структуру ИТИЛЬ, подобрать какой вид СУП ей подходит и предложить. Что мы будем для внедрения СУП делать

Структура «СК «ИТИЛЬ» : совет директоров, исполнительные органы

(управления, дирекции), функциональные управления по основным видам страховой деятельности, включающие основные и вспомогательные отделы.

Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный Финансовый директор, Зам. ген. директора Зам. ген. директора

директор Главный бухгалтер по страхованию по агентской сети

рис. 1 Структура компании (органы исполнительной власти)

рис.2 Организационная структура ОАО «СК «ИТИЛЬ»

генеральный директор
исполнительный директор
Управление по развитию агентской сети	Финансовое управление	Управление страхования		Дирекция урегулирования убытков и экспертизы	Юридический отдел	Управление хозяйственной обеспечения
Департамент Продаж	Бухгалтерии	Дирекция мед. страхования
Дополнительные офисы	Группа внутреннего аудита	Учебно-методический центр
Группа учета	дирекция корпоративного страхования
Отдел корпоративного страхования	отдел авиационного страхования и перестрахования

2.1Изучение процесса управления персоналом ОАО 2 СК «ИТИЛЬ»

Секретариат - постоянный орган при совете директоров, президенте и вице-президенте страховой компании для контроля исполнения их решений. При секретариате работает группа по связям с общественностью, в функциональные обязанности которой входит информирование средств массовой информации, общественных организаций о деятельности страховщика, его благотворительных мероприятиях, организация пресс-конференций, презентаций и т.п.

Группа советников-консультантов - постоянно действующий совещательный орган при руководстве страховой компании, состоящий из постоянно работающих и привлеченных специалистов для решения наиболее важных вопросов деятельности страховой компании.

Исполнительные дирекции - функциональные управления по основным видам страховой деятельности.

Дирекция страхования (юридических и физических лиц) выполняют следующие функциональные обязанности:

· организуют и управляют деятельностью отделения;

· руководители департаментов являются непосредственными начальниками для штатных и внештатных сотрудников, работающих в отделении;

· организуют работу штатных сотрудников отделения (разрабатывают, утверждают и контролируют график работы сотрудников отделения,

· определяют и закрепляют непосредственный сектор территории за каждым сотрудником отделения, разрабатывают, утверждают и контролирует график работы сотрудников отделения на закрепленном секторе, производят процедуру документооборота бланков строгой отчётности, по согласованию с руководителем департамента организуют материальную мотивацию штатных сотрудников в соответствии с утвержденным положением о мотивации;

· организуют работу внештатных сотрудников отделения ( привлекают к сотрудничеству агентов - физических и юридических лиц, организуют процедуру оформления агентских договоров в соответствии с утвержденным положением о заключении агентских договоров);

· производят обучение сотрудников отделения новым продуктам страхования и технологиям продаж и обслуживания клиентов, внедряемым на предприятии.

В составе названной дирекции работают операционный отдел, отдел андеррайтинга, экспертные группы, занимающиеся вопросами подготовки страховой документации, учета договоров страхования, оценки рисков и расчета страховых резервов, оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещений и т.п.

Отдел перестрахования и международных отношений проводит работу, связанную с передачей части ответственности страховой компании по объектам страхования другим страховщикам, в том числе и иностранным компаниям, с организацией взаимодействия с последними.

Финансово-аналитическое управление проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика, ведения его финансовой и статистической отчетности, по организации взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности и т.п.

Отдел маркетинга занимается вопросами, связанными с исследованием рынка, разработкой новых страховых продуктов, ценовой политикой страховой компании, организацией продвижения страховых продуктов компании на рынок, а также с организацией, координацией и рационализацией деятельности региональной сети страховой компании и т.п.

Отдел кадров осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой компании, рационализации их численности.

К функциональным обязанностям департамента персонала относятся:

· разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих;

· анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей;

· контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов;

· оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства;

· подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям;

· контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;

· осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

· изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

· Организация работы центрального офиса страховой компании строится чаще всего по функциональному признаку. При этом выделяется ряд структурных подразделений, отвечающих за решение определенных задач, стоящих перед страховой компанией.

Отдел андеррайтинга и выплат занимается разработкой страховых программ, стандартных страховых продуктов, правил страхования, оценкой страхового риска при принятии на страхование, определением размера ущерба при страховом случае, урегулированием ущерба и осуществлением страховых выплат.

Операционный отдел осуществляет подготовку страховой документации, прием и выдачу стандартных полисов, учет договоров страхования.

Отдел продаж занимается продвижением страхового продукта компании (реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью), подготовкой коммерческих предложений, заключением договоров страхования и т.п.

Финансово-экономический отдел проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций компании, его финансовой и статистической отчетности, взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией, и др.; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности страховщика.

Хозяйственная служба организует ведение хозяйственной деятельности страховщика.

Взаимодействие подразделений осуществляется посредством трех блоков: распорядительного, исполнительного и контрольного. Тесной границы между этими блоками провести нельзя. В ряде случаев они тесно взаимодействуют, а порой и переплетаются.

Рассмотрим критерии отбора персонала в ОАО «СК «Итиль».

Наиболее часто употребляемыми личностными чертами, обуславливающими эффективность деятельности агента страховой компании выступают: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Большое значение имеет способность оказывать влияние на людей, вызывать у них доверие и желание сотрудничать.

Главной задачей в работе страхового агента является привлечение новых страхователей, поэтому он должен обладать высокой контактностью, общительностью, способностью легко знакомиться с самыми разнообразными людьми. Этому сопутствует внешняя привлекательность, личное обаяние, адекватный уровень самооценки, способность вызывать симпатию у окружающих. Хороший страховой агент — это человек, знакомство с которым вызывает у большинства людей желание встретиться с ним еще.,

Кадровыми службами ОАО «СК «Итиль» применяется комплексный подход поиска внештатных сотрудников (страховых агентов):

· поиск кандидатов по электронной базе данных;

· размещение информации о вакансиях на сайте;

· привлечение интернет-ресурсов;

· публикации и реклама в СМИ;

· массовая рассылка;

· реклама в общественном транспорте;

· прямой поиск кандидатов из числа тех, кто успешно работает в данной отрасли;

· работа с вузами для привлечения студентов-выпускников, работа с биржами труда, сотрудничество с Государственным центром занятости;

· участие в ярмарках вакансий.

Базовые критерии при подборе страховых агентов:

· стремление работать и зарабатывать;

· желание в процессе выполнения своих функциональных обязанностей постоянно контактировать с людьми;

· способность к усвоению необходимого объема информации о существующих страховых продуктах и овладению навыками продаж;

· проявление интереса к страхованию как роду деятельности.

Образование и опыт работы:

· образование может быть как высшим, так и средним;

· предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы с людьми (преподаватели, врачи

, продавцы, официанты);

· приветствуются студенты и выпускники с активной жизненной позицией, стремящиеся получить навыки работы в этой сфере;

· принимаются уже обученные и опытные страховые агенты из других компаний.

Коммуникативные способности:

· навыки установления и развития контактов практически с любым человеком, независимо от его социального статуса и положения в обществе;

· умение решать конфликтные ситуации и устранять недопонимание со стороны потенциальных клиентов путем аргументированного убеждения оппонентов.

Личностные качества: энергичность, трудолюбие, настойчивость, внимательность, доброжелательность, целеустремленность.

Отбор кандидатов производится в следующей форме:

1. заполнение анкетных форм (справочный материал) – образование, опыт работы, наличие ограничений на выполнение работ – обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Содержание анкеты произвольное. Задача анкетирования – обнаружить личностные факторы и обстоятельства, которые могут помешать работе кандидата в случае найма.;

2.интервью – личное общение, беседа с использованием данных анкетирования, но в более широком плане. Беседа в индивидуальном порядке.

3. рекомендательные письма – записки с бывших мест работы кандидата и лиц, знающих его личные и профессиональные качества. Проверка страховой компанией, беседы с бывшими коллегами, учителями, родственниками;

4. тестирование – для отбора претендентов, имеющих наибольший шанс на успех, и отсев несостоявшихся. Тестирование наиболее надежно и достоверно в подсказывание негативных результатов;

5. углубленная беседа (собеседование) происходит при повторных встречах, выполняет три функции:

· устраняет недостатки предыдущих встреч;

· выявляет непринужденность и способность к деловому общению;

· оценивает способности кандидатов к вхождению в коллектив;

6. экзамен;

7. предложение работы.

По характеру юридических взаимоотношений со страховой компанией персонал страховой компании имеет следующую структуру:

А) постоянный персонал – штатные сотрудники;

Б) временный персонал – совместители ;

В) агентский персонал – агенты, брокеры, работающие на основе агентских соглашений.

Таким образом, на сегодняшний день в страховой компании ОАО «СК «Итиль» существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям страховых агентов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность страховых агентов, когда страховой агент обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Глава 3. Специфика реализации стратегии управления персоналом
ОАО «СК «Итиль»

3.1. Модель формирования стратегии управления персоналом

ОАО «СК «Итиль»

В Республике Татарстан идет реализация программы «Программа поддержки предпринимательства в Республике Татарстан на 2005-2010 годы». Программа направлена на реализацию комплекса мероприятий, направленных на повышение благосостояния граждан, формирование экономически активного среднего класса, обеспечение устойчивого социально-экономического развития республики, увеличение удельного веса предпринимательства в экономике. Таким образом, в условиях мирового экономического кризиса возникает острая необходимость осуществления эффективного управления предприятием «СК «Итиль» в республике Татарстан.

Программа перехода к стратегическому управлению

«СК«Итиль»

1. Миссия «СК «Итиль» в настоящее время заключена в следующем:

«Мы обеспечиваем стабильность, спокойствие и уверенность в завтрашнем дне, потому что мы команда профессионалов, для которых главная ценность - благополучие нашего клиента».

В соответствии с теоретическими положениями, мы предлагаем следующую формулировку миссии «СК «Итиль»: «Максимальное удовлетворение запросов и потребностей, законных интересов населения Республики Татарстан в услугах широким ассортиментом сегмента страхования путем повышения качества обслуживания и совершенствования страховых программ до уровня мировых стандартов».

Реализации миссии так же должны способствовать действия государственной защиты прав страхователей, направленные на обеспечение: информационной прозрачности страховой отрасли, финансовой устойчивости и надежности страховых организаций, защиты страхователей в случае банкротства страховщиков. Реализуя данные обязательства, государство будет способствовать изменению негативного, со стороны потребителей, отношения к страхованию. Эти действия, являются необходимым условием для качественного развития рынка страховых услуг в России, но достаточным условием, является, лишь изменение сложившихся отношений между страховщиком и страхователем в пользу последнего.

2. Мы предлагаем систему материального стимулирования креативных работников, генерирующих и собирающих различного рода новшества продвижения товара «СК «Итиль» на рынке.

3. Осуществление стратегического управления должно вводиться параллельно с «обычным, привычным» управлением, то есть необходимо применение системы двойного управления, что обеспечит наиболее безболезненный и плавный переход к принципиально новой парадигме управления.

4. Американские специалисты в области управления считают, что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей внутри компании является одним из факторов, отличающим успешные компании в долгосрочной перспективе от их менее удачливых конкурентов[3,с.468].

Мы считаем, что создать кадровый резерв руководителей среднего звена в «СК «Итиль» возможно с применением методов психологической диагностики персонала организации. В практической работе оценки профессионально-личностных качеств кандидатов при включении в резерв рекомендуем исполь­зовать следующие методы: анализ профессиональной деятельности кандидатов, изучение кадровой документации, методику групповой оценки личности (социометрия) и другие источники получения информации о потенциальных работниках (личностные опросники, психологические тесты). В результате таких действий база данных о составе резерва будет включать молодых перспективных руководителей.

5.В целях повышения заинтересованности и более полной реализации индивидуальных способностей сотрудников должен быть намечен принципиальный план карьеры. Для этого нами разработана методическая модель деловой карьеры см. рис. 3:

Оценка и назначение в резерв

Рис.3. Модель карьеры сотрудника

Представленная модель подразумевает выбор между «вертикальным» и «горизонтальным» вариантами продвижения по службе.

6. С целью снижения затрат финансовых ре­сурсов на функционирование системы повышения квалификации начать обучение большинства управляющих нижнего уровня управления, зачисленного в резерв, на внутрифирменных курсах, организуемых учебным отделом «СК «Итиль». Эти курсы должны знакомить работника с новыми для него функциями, помогать понять цели и политику организации, ори­ентировать их действия на интересы организации. Поэтому основу под­готовки работников этой категории должны составлять изучение главных функций менеджмента, организации и политики данной организации.

7. В процессе управления персоналом необходимо не только обеспечение всеобуча персонала предприятия (профессионального, экономического, юридического), но и развитие их интеллектуального, культурного, духовно- нравственного и физического потенциалов. Для этого целесообразно реализовать междисциплинарный подход в подготовке специалистов высокого уровня (с участием психологов, социологов и других специалистов).

Мы считаем, что среди сотрудников и членов их семей необходимо регулярно распространять билеты на культурно- массовые мероприятия (кино, театры, шоу и т.д.), организовывать коллективные экскурсии, спортивные соревнования, тренинги личностного развития, таким образом, использовать СУП «работа в команде».

8. Необходимо введение добровольного медицинского страхования сотрудников за счет прибыли (доходов) предприятия.Цель медицинского страхования - гарантировать гражданам при возникновении страхового случая получение медицинской помощи за счет накопленных средств и финансировать профилактические мероприятия.

9. Организацию рабочего времени страховых агентов следует организовать в соответствии с учетом сезонного спроса. В настоящее время в «СК «Итиль» используется принудительная форма определения занятости штатных страховых агентов, которая обусловлена сезонным сокращением заключения договоров по Программе страхования строений граждан «Ваш дом» в зимний период.

Мы предлагаем следующие режимы регулирования занятости :

· Режим гибкого рабочего времени, когда работник сам определяет начало и окончание рабочего времени и обеденного перерыва;

· Неполное рабочее время и его разновидности;

· Сжатая рабочая неделя;

· Альтернативное рабочее время;

· Деление одного рабочего места между 2 работниками.

Добровольный переход на неполную занятость может быть актуален для женщин, имеющих детей; работников, ухаживающих за больными и пожилыми родителями, родственниками; учащихся ВУЗов, профессиональных лицеев.

Привлекательность нестандартных режимов рабочего времени для работодателя заключается:

· в преимуществах при найме новых работников с конкурирующими страховыми компаниями;

· в более рациональном использовании рабочего времени сотрудниками, поскольку ликвидируются краткосрочные невыходы на работу в связи с личными делами;

· в сокращении опозданий на работу;

· в сокращении несчастных случаев при переездах с места жительства к месту работы и обратно;

· в снижении текучести кадров.

10.Настоятельно рекомендуем привлечь к работе в «СК «Итиль» квалифицированного психолога. Как показывает опыт стран с развитой рыночной экономикой, отдача от инвестиций в человеческий капитал тем выше, чем эффективнее и слаженнее работает коллектив компании и решаются социальные вопросы, поэтому не случайно, например, в Японии существует закон, предписывающий иметь психолога на предприятии, насчитывающем более 3 человек. Этот закон не только защищает интересы служащих, но и помогает решить большое число возникающих проблем, обеспечивая значительную экономическую эффективность фирмы [50, с. 33 ].

В рамках данного предприятия этому специалисту можно по­ручить выполнение таких направлений работы, как:

· участие в аттестации кадров путем изучения и фиксации деловых, профессиональных и других качеств, а также способно­стей работников; кроме того он должен заниматься анализом рас­становки кадров, их текучести и определением резерва на выдвижение внутри фирмы;

· помощь в ускорении процесса адаптации работника к новым должностным обязанностям, новому коллективу; ему следует также осуществлять контроль за состоянием психологического климата в коллективе, оказывать помощь в установлении личных контактов как внутри коллектива, так и со сторонними партнерами; участвовать в разрешении и давать рекомендации по улучше­нию психологического климата внутри организации;

· психологическое сопровождение обучения путем участия в разработке методик и индивидуальных программ обучения; изуче­ние удовлетворенности трудом, психологическое консультирование как по вопросам управления персоналом, так и в индивидуальном порядке по желанию сотрудников (проблемы в семье, с детьми и т.д.).

На ряду с этим предлагается проводить научно - исследовательские работы по вопросам кадровой политики, так как формирование и реализация стратегии управления персоналом «СК «Итиль» имеют важное значение не только для самой компании, но и для Республики Татарстан в целом.

3.2. Методика оценки эффективности стратегии управления персоналом страховой компании «Итиль»

Для реализации последней задачи нашего исследования нами проведено психологическое исследование специалистов «СК «Итиль» г.Казань в количестве 25 человек в возрасте от 24 до 45 лет.

В качестве диагностического инструментария были использованы следующие методики:

Методика диагностики межличностных и межгрупповых отношений («социометрия») Дж. Морено

Для практического изучения личных взаимоотношений, существующих в коллективе, а также для определения места, занимаемого каждым членом группы в соответствующей системе взаимоотношений мы используем социометрическую методику
, которую разработал Дж. Морено
. Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, т.е. взаимных симпатий между членами группы, и решения следующих задач:

a) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

b) выявление соотносительного авторитета членов групп по признакам симпатии-антипатии (лидеры, звезды, отвергнутые);

c) обнаружение внутригрупповых сплоченных образований во главе с неформальными лидерами.

Методика позволяет сделать моментальный срез с динамики внутригрупповых отношений, с тем чтобы впоследствии использовать полученные результаты для переструктурирования групп, повышения сплоченности и эффективности деятельности.

Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

Методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 году и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. При исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются два фактора: доминирование – подчинение
и дружелюбие – агрессивность
. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала человека. Оттуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование – подчинение
, дружелюбие – недружелюбие
, эмоциональность – аналитичность
. Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование – подчинение
и дружелюбие – враждебность
. В свою очередь эти секторы разделены на восемь – соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей. Схема Т. Лири основа на предположении, что чем ближе результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее связь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование – подчинение
) и горизонтальная (дружелюбие – враждебность
) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения. Максимальная оценка уровня – 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения:

0 – 4 балла - низкая 5 – 8 баллов - умеренная	адаптивное поведение
9 – 12 баллов – высокая 13 – 16 баллов - экстремальная	экстремальное поведение до патологии

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

В своем подходе в изучении конфликтныхявлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался термин «разрешение конфликтов», он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать. Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получится сетка Томаса - Килменна, позволяющая определить место и название для каждого из пяти основных стратегий разрешения конфликта.

Стиль уклонения
, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль конкуренции
или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества
отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

-при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

-они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

-они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

-они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль приспособления
, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса
заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Подавляющая и избирательная стратегии, дополняя друг друга, затрудняют возникновение совместного пространства взаимодействия, вызывают негативные переживания, неприязнь, недоверие, неуверенность, разочарование, взаимные негативные оценки, отчуждение, конфликты во взаимоотношениях. При этом подавляющая и избегательная стратегии сопряжены с депривацией потребности в признании, негативным отношением личности к себе и другим. Человек, склонный к использованию подавляющей и избегательной стратегий переживает внутренний конфликт между желанием быть самим собой, открыто выразить свои чувства и желания, с одной стороны, и стремлением соответствовать одобряемому авторитетами образу жизни, идеям, эталонам, с другой. Этот конфликт сопровождается депривацией потребности в свободе. Этому конфликту сопутствуют противоречивые установки, раздвоенность, неуверенность в себе, слабость, беспомощность, неспособность отстоять свое мнение и оказывать влияние на других; переживания эмоциональных состояний грусти, тоски, интенсивной тревоги, страха, боли, гнева, которые обнаруживаются в невербальном поведении и высказываниях.

Методика диагностики самооценки Дембо – Рубинштейн

Данная методика основана на непосредственном оценивании (шкалировании) людьми ряда личных качеств, таких как здоровье, способности, характер и т. д. Обследуемым предлагается на вертикальных линиях отметить определенными знаками уровень развития у них этих качеств (показатель самооценки) и уровень притязаний, т. е. уровень развития этих же качеств, который бы удовлетворял их.

Испытуемые оценивали свои способности, возможности, характер и др. Уровень развития каждого качества, стороны человеческой личности предлагалось условно представить в виде вертикальной линии, нижняя точка которой символизирует самое низкое развитие, а верхняя — наивысшее.На каждой линии чертой (-) отмечается то, как человек оценивает развитие у себя этого качества, стороны своей личности в данный момент времени. После этого крестиком (х) отмечается, при каком уровне развития этих качеств, сторон испытуемый был бы удовлетворен собой или почувствовал гордость за себя. Заполняются семь таких линий. Они обозначают:

- здоровье;

- ум, способности;

- характер;

- авторитет у сослуживцев;

- профессиональное умение;

- внешность;

- уверенность в себе.

Обработка проводилась по шести шкалам (первая, тренировочная — «здоровье» — не учитывается). Каждый ответ выражается в баллах. Длина каждой шкалы 100мм, в соответствии с этим ответы оптантов получают количественную характеристику. По каждой из шести шкал определялся:

- уровень притязаний — расстояние в мм от нижней точки шкалы («0») до знака «х»;

- высоту самооценки — от «о» до знака «—»;

значение расхождения между уровнем притязаний и самооценкой — расстояние от знака «х» до знака «—», если уровень притязаний ниже самооценки, он выражается отрицательным числом. Рассчитывается средняя величина каждого показателя уровня притязаний и самооценки по всем шести шкалам.

Методика измерения уровня тревожности

Ч. Д. Спилбергера и Ю. Л. Ханина

Под тревожностью понимается особое эмоциональное состояние, часто возникающее у человека и выражающееся в повышенной эмоциональной напряженности, сопровождающейся страхами, беспокойством, опасениями, препятствующими нормальной деятельности или общению с людьми. Тревожность – важное персональное качество человека, довольно устойчивое. Доказано существование двух качественно различных разновидностей тревожности: личностной и ситуационной.

Данный тест является надежным и информативным способом самооценки уровня тревожности в данный момент (реактивная, ситуационная тревожность как состояние) и личностной тревожности (как устойчивая характеристика человека). Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика субъекта, отражающая его предрасположенность к эмоционально отрицательным реакциям на различные жизненные ситуации, несущие в себе угрозу для его Я (самооценки, уровня притязаний, отношения к себе и т.п.). Личностная тревожность характеризует устойчивую склонность воспринимать большой круг ситуаций как угрожающие, реагировать на такие ситуации состоянием тревоги, беспокойства и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий «веер» ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией. Как предрасположенность, личная тревожность активизируется при восприятии определенных стимулов, расцениваемых человеком как опасные для самооценки, самоуважения. Очень высокая личностная тревожность прямо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными и невротическими срывами и с психосоматическими заболеваниями.

Ситуационная или реактивная тревожность есть временное, устойчивое только в определенных жизненных ситуациях состояние тревожности, порождаемое такими ситуациями и, как правило, не возникающее в иных ситуациях. Ситуативная тревожность как состояние характеризуется субъективно переживаемыми эмоциями: напряжением, беспокойством, озабоченностью, нервозностью. Это состояние возникает как привычная эмоциональная и поведенческая реакция на стрессовую ситуацию и может быть разным по интенсивности и динамичности во времени. Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушение тонкой координации.

Но тревожность не является изначально негативной чертой. Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная особенность активной личности. При этом существует оптимальный индивидуальный уровень «полезной тревоги». У каждого конкретного человека личностная и ситуационная тревожность развиты в различной степени, так что каждого, имея в виду его тревожность, можно охарактеризовать по двум показателям: личностной и ситуационной тревожности.

Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так как это свойство во многом обусловливает поведение субъекта. Определенный уровень тревожности — естественная и обязательная особенность активной деятельной личности. У каждого человека существует свой оптимальный, или желательный, уровень тревожности — это так называемая полезная тревожность. Оценка человеком своего состояния в этом отношении является для него существенным компонентом самоконтроля и самовоспитания.

Личности, относимые к категории высокотревожных, склонны воспринимать угрозу своей самооценке и жизнедеятельности в обширном диапазоне ситуаций и реагировать весьма выраженным состоянием тревожности. Если психологический тест выражает у испытуемого высокий показатель личностной тревожности, то это дает основание предполагать у него появление состояния тревожности в разнообразных ситуациях, особенно когда они касаются оценки его компетенции и престижа.

Большинство из известных методов измерения тревожности позволяет оценить или только личностную, или состояние тревожности, либо более специфические реакции. Единственной методикой, позволяющей дифференцированно измерять тревожность и как личностное свойство, и как состояние является методика, предложенная Ч. Д. Спилбергером. На русском языке его шкала была адаптирована Ю. Л. Ханиным. Методика включает в себя две шкалы, каждая из которых отдельно оценивает личностную и ситуационную тревожность.

Для проверки выдвинутой гипотезы и обработки результатов психологических исследований, мы применили методы математической статистики: Математические расчеты, таблицы и диаграммы произведены с помощью программы Microsoft Excel, вычисление коэффициента линейной корреляции Пирсона, которое позволяет определить наличие или отсутствие достоверной связи между статистическими совокупностями, силу и направление этой связи.

Анализ и интерпретация результатов исследования психологических особенностей соискателей на должность менеджера

Для определения психологических особенностей прежде всего необходимо определить положение соискателя в коллективе.

По результатам проведения первого теста («социометрия») Дж. Морено была создана социоматрица (Приложение № 1), на ее основе мы составили Социограмму – мишень (Рисунок 4).

Социограмма разделена на три части, которые делят выборку по возрасту: 1 – 20-30 лет, 2 – 30-40 лет, 3 – 40-50 лет. Каждый член группы занимает свою «социометрическую позицию», согласно полученным выборам. При анализе обнаружено – в коллективе образовано несколько, как минимум 4, подсистемы, сплоченных образований, т.е. симпатии взаимно расположены в подгруппах состоящих из 4-5 человек.

Число выборов полученных каждым человеком, является мерилом положения его в системе личных отношений, измеряет его «социометрический статус».

Таким образом, нами выявлены 2 человека (8 %), которые получили наибольшее количество выборов и статус «звезды»; у 21 человека (84 %) показатели полученных выборов составили средние оценки, это значит, что значительное большинство членов группы получили статус «предпочитаемого»; 2 человека (8%) получили наименьшее количество выборов и статус «пренебрегаемого». «Изолированных» и «отвергаемых» в группе не оказалось.

Социограмма-мишень

Рис. 4. Результаты социометрического исследования.

Качественная характеристика представлена в виде таблицы 3.

Таблица 3

Система личных отношений

Социометрический статус	Количество полученных выборов	Номер испытуемого
«звезда»	Наибольшее (9 выборов)	12, 20
«предпочитаемый»	Среднее (4-5 выборов)	1 – 5, 7 – 11, 13 – 16, 18, 19, 21 – 25
«пренебрегаемые»	Наименьшее (1-2 выбора)	6, 17
«игнорируемый»	Ни одного выбора	нет
«изолированный»	Только отказы	нет

Найден индекс групповой сплоченности
, который характеризует систему групповых отношений в целом,по формуле:

где С n
– показатель групповой сплоченности;

К – общее число взаимных выборов, сделанных в данной группе;

∑ вв
– максимально возможное число взаимных выборов в данной группе.

Показатель К устанавливается по социометрической матрице, а показатель ∑вв
определяется, в свою очередь, по формуле

где n – число членов изучаемой группы.

Тогда, , а .

Для каждого члена группы имеет значение не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением в группе:

Коэффициент удовлетворенности рассчитан для каждого члена группы и представлен в таблице № 2. У 22 испытуемых (88 %), что составило преобладающее большинство, К уд
равен единице. Это свидетельствует о том, что человек удовлетворен теми, с кем он общается. 3 человека (12 %), взаимодействуют не с теми, с кем им хотелось бы. Они не удовлетворены кругом своего общения.

В результате социометрического эксперимента мы получили сведения не только о персональном положении каждого члена группы в системе межличностных взаимоотношений, но и обобщенную картину состояния этой системы. Характеризуется она особым диагностическим показателем – уровнем благополучия взаимоотношений (УБВ). УБВ группы может быть высоким, если «звезд» и «предпочитаемых» в сумме больше, чем «пренебрегаемых» и «изолированных» членов группы:

.

Уровень благополучия взаимоотношений можно считать высоким.

По результатам данного теста (по анализу социоматрицы, социограмме, статистики) делаем вывод о том, что:

1. Критические значения количества выборов составили: верхняя граница 8-10 выборов (статистически) и 9 выборов (эмпирически), а нижняя граница 1-2 выбора (статистика и эксперимент).

2. Статус «звезда» имеют 2 человека (8 %), статус «предпочитаемый» - 21 испытуемый (84 %), статус «пренебрегаемый» - 2 человека, статус «изолированный» и «отвергнутый» не получил никто.

3. Индекс групповой сплоченности равен 0,25. Отсюда делаем вывод, в коллективе низкая групповая сплоченность.

4. Для каждого испытуемого был найден коэффициент удовлетворенности: преобладающее большинство (22 человека – 88 %) из членов коллектива довольны своими взаимоотношениями, а небольшая часть выборки (3 человека – 12 %) взаимодействуют не с теми, с кем им хотелось бы.

5. Уровень благополучия в группе в целом считается высоким.

При диагностике межличностных отношений по второй методике – опроснику Т. Лири нами произведен подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа». Полученные баллы занесены в таблицу Приложения №2. Так как целью данного исследования являются межличностные отношения, то по специальным формулам определили показатели по двум основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Балловые оценки по восьми октантам представлены в Приложении № 2.

Рис. 4. Результаты корреляционного анализ зависимости стажа работы и показателя шкалы «доминирование».

Проведенный корреляционный анализ зависимости стажа работы (категории) и показателя шкалы «доминирование» показал, что связь слабая прямая, т.к. коэффициент корреляции r= 0,273 близок к 0 и число положительное, но не достигает уровня значимости (рисунок 4).

Анализ зависимости стажа работы (категории) и оценок шкалы «дружелюбие» обнаружил, что зависимость присутствует, и она обратная r= -0,414. (рисунок 5). С повышением стажа работы, категории, звания, статуса уменьшается возможность дружеских взаимоотношений.

Рис. 5. Результаты корреляционного анализ зависимости стажа работы и показателя шкалы «дружелюбие».

Относительно данной выборки можно говорить о наличии такой связи:

· с увеличением стажа работы степень доминирования возрастает слабо;

· отзывчивость, дружелюбие у людей, проработавших наибольшее время меньше, чем у молодых.

Представим уровень образования в числовом выражении от 1 до 3. (Таблица 4) Логичность присвоения числа уровню образования заключается в том, что человек, поднимаясь как бы по ступенькам, повышает уровень своего образования. Поэтому наименьшему уровню образования соответствует наименьшее число.

Таблица 4

Уровень образования сотрудника в числовом выражении от 1 до 3.

№ п/п	уровень образования	№ п/п	уровень образования
1	3	14	3
2	2	15	2
3	2	16	2
4	2	17	3
5	3	18	2
6	3	19	1
7	3	20	3
8	2	21	2
9	1	22	3
10	2	23	1
11	2	24	2
12	2	25	1
13	3

В ходе исследования нами определено, что корреляционная связь уровня образования и «доминирование» существует, она очень слабая и обратная. r= -0,008. Подчинение переходит в доминирование, и оно возрастает (-0,16; 0,72; 1,63) с увеличением возраста, т.е. увеличение возраста прямо пропорционально потребности в доминантности, а дружелюбие уменьшается и переходит во враждебность (1,36; 0,62; -0,14), т.е. увеличение возраста обратно пропорционально потребности в конформности.

Данные сравнения уровня образования и показателей шкал «доминирование» и «дружелюбие» таковы:

С повышением уровня образования степень доминирования имеет слабовыраженную тенденцию к понижению (рис.6).

Рис. 6. Результаты корреляционного анализ зависимости уровня образования и показателя шкалы «доминирование»

Подвергнем сравнительной корреляции уровень образования и значения шкалы «дружелюбие». Рассмотрение данных факторов показывает, что между ними есть прямая корреляционная связь r= 0,066

С повышением уровня образования степень дружелюбия имеет слабовыраженную тенденцию к повышению, т.е. дружелюбие ориентировано на увеличение с повышением образованности.

Рис. 7. Результаты корреляционного анализ зависимости уровня образования и показателя шкалы «дружелюбие».

Более образованные респонденты оказались более дружелюбны.

Сравнение по уровню образования обнаружило, что средние значения по шкале «доминирование – подчинение» практически не изменялись, уменьшение показателя происходило так, оптанты: с неоконченным высшим, со средним специальным образованием и высшим образованием (0,96; 0,8; 0,77); по шкале «дружелюбие – враждебность» уменьшение оценок наблюдалось в таком порядке, испытуемые: с высшим образованием, неоконченным высшим и со средним специальным образованием (1,87; 0,33; -2,02).

Рассмотрим распределение результатов и их описательные характеристики:

Таблица 5.

Распределение результатов соискателей

№ октанты	Кол-во баллов	Кол-во человек	Процентное соотношение	Характеристика
I авторитар-ность	9 – 12	2	8 %	доминантные, компетентные, авторитетные, успешные люди
	5 – 8	20	80 %	уверенные в себе, упорные, настойчивые
	0 – 4	3	12 %	слабо выраженный фактор
II эгоистич-ность	9 – 12	1	4 %	эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству
	5 – 8	21	84 %	нормальное развитие эгоцентризма
	0 – 4	3	12 %	слабо выраженный фактор
III агрессив-ность	9 – 12	0	–
	5 – 8	22	88 %	энергичный, настойчивый, упорный
	0 – 4	3	12 %	слабо выраженный фактор
IV подозрительность	9 – 12	1	4 %	замкнутый, критичный, интерперсональные контакты вызывают подозрительность и беспокойство, скрытный
	5 – 8	19	76 %	критичный по отношению к социальным явлениям и к людям
	0 – 4	5	20 %	слабо выраженный фактор
V подчиняе-мость	9 – 12	0	–
	5 – 8	22	88 %	скромный, робкий, эмоционально сдержанный, выполняет обязанности
	0 – 4	3	12 %	слабо выраженный фактор
VI зависимость	9 – 12	1	4 %	послушный, беспомощный, не умеет сопротивляться, у него правы другие
	5 – 8	21	84 %	конформный, мягкий, вежливый, принимает советы и помощь
	0 – 4	3	12 %	слабо выраженный фактор
VII дружелюбие	9 – 12	1	4 %	Любезен со всеми, стремится быть хорошим для всех, развиты механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабилен.
	5 – 8	23	92 %	Склонен к сотрудничеству и кооперации, гибкий,
	0 – 4	1	4 %	слабо выраженный фактор
VIII альтруизм	9 – 12	0	–
	5 – 8	23	92 %	Деликатный, добрый, Эмоциональное отношение к людям: симпатия, сострадание, ласка, забота, бескорыстный, отзывчивый
	0 – 4	2	8 %	слабо выраженный фактор

В целом о выборке по результатам проведения диагностики межличностных отношений по Т.Лири в диагностируемой группе можно сказать следующее:

1. В исследуемой выборке не наблюдается экстремально-патологических проявлений поведения. Это подтверждается тем, что у всех членов предприятия во всех октантах показатель не поднимается выше отметки 13 баллов;

2. В большинстве, испытуемые имеют нормальные оценки характерологических черт личности – от 19 до 23 человек, т.е.76 % – 92 %. Это показатель адекватного поведения человека;

3. Признаки акцентуаций по различным октантам не отмечается вообще или наблюдается у испытуемых 1 – 2 человек (4 – 8 %), а показатели низкого адаптивного поведения отмечаются у 1 – 5 оптантов (4 – 20 %);

4. Признаки авторитарности проявляются у оптантов № 16, 18; эгоистичность присуща № 17; № 25 обладает излишней недоверчивостью к окружающим; зависимость, послушность обнаруживается у № 6; дружелюбность, сотрудничество преобладают у испытуемого №10.

5. Сравнительный анализ средних значений характеристик «доминирование – подчинение» и «дружелюбие – враждебность» в возрастных подгруппах показывает, что подчинение переходит в доминирование, и оно возрастает (-0,16; 0,72; 1,63) с увеличением возраста. Увеличение возраста прямо пропорционально потребности в доминантности, а дружелюбие уменьшается и переходит во враждебность (1,36; 0,62; -0,14), т.е. увеличение возраста обратно пропорционально потребности в конформности.

6. Сравнение по уровню образования обнаружило, что средние значения по шкале «доминирование – подчинение» практически не изменялись, уменьшение показателя происходило так, оптанты: со средним специальным образованием, со стажем работы менее 2-х лет и неоконченным/оконченным высшим образованием (0,96; 0,8; 0,77); по шкале «дружелюбие – враждебность» уменьшение оценок наблюдалось в таком порядке, испытуемые: со средним специальным образованием, высшим/неоконченным высшим образованием и средним специальным образованием (1,87; 0,33; -2,02).

Анализ проведенного исследования по третьей методике - опроснику К.Томаса (Приложение № 3) показал, что соперничество как средство регулирования конфликта применяют 2 человека (8 %), почти половина членов коллектива – 12 человек (48 %) используют сотрудничество в затруднительных ситуациях, 6 испытуемых (24 %) выбирают компромиссное решение проблемы. Около трети выборки – 7 человек (28%), как тактику поведения в конфликте, выбирают уход от него, 2 испытуемым (8 %) находят выход из конфликта в приспособлении.

К. Томасом предложено 5 способов регулирования конфликтов и поведения личности в конфликтных ситуациях. Получив результаты тестирования, мы распределили их по определенным точкам в модели регулирования конфликтов.

Модель регулирования конфликтов, предложенная К.Томасом (рис. 8), показывает, что 2 оптанта в споре стремятся удовлетворить свои интересы, а также 2 оптанта приносят в жертву собственные интересы ради другого. Отсутствие стремления к кооперации и отсутствие достижения собственных целей свойственно семи испытуемым. Смешение подавленных импульсов и подавляющего фактора свойственны шести испытуемым. Желающих найти альтернативу, как ситуацию, полностью удовлетворяющую интересы обеих сторон оказалось 12 человек.

Пять способов регулирования конфликтов

с поправкой на результаты тестирования

Рис.8. Модель регулирования конфликтов, предложенная К.Томасом.

По четвертой методике - диагностике самооценки Дембо – Рубинштейн получены результаты в процентах к основной выборке.

Обсуждение результатов оценки уровня самооценки и притязания (Приложение №4) позволяет заключить о том, что в данной группе испытуемых самооценка соответствует норме в 84-х % случаев, т.е. 21 сотрудник ОАО «СК» Итиль» адекватен в восприятии самого себя. От общего числа выборки 3 человека - 12 %, пришлось на низкую самооценку. Уровень притязаний у всех испытуемых в норме. Расхождение оценок самооценки и уровня притязаний во всех случаях приходится в пользу уровня притязаний. Это говорит о том, что существует внутриличностная потребность в развитии.

Далее проведено измерение уровня тревожности по пятой методике - опроснику Ч. Д. Спилбергера и Ю. Л. Ханина. При помощи ключа к данной методике определено количество баллов, полученных испытуемыми за избранные ими ответы на суждения шкал теста (Приложение №5).

По диагностике тревожности, отмечаются такие показатели: ситуационная тревожность выше нормы у 3 человек, т.е. 12 % от выборки неуверенны, неадекватны в оценке какой-либо ситуации, их эмоциональное состояние беспокойное, нервозное. Положение одного из них усугубляется присутствием личностной тревожности. Это состояние отмечается не только как неадекватное, но и враждебное. Остальные 22 испытуемых (88 %) имеют нормальный уровень тревожности.

Исследование взаимоотношений в группе методом выбора показал, статус «звезда» имеют 2 человека (8 %), статус «предпочитаемый» - 21 испытуемый (84 %), статус «пренебрегаемый» - 2 человека, статус «изолированный» и «отвергнутый» не получил никто. Индекс групповой сплоченности равен 0,25, значит в данном коллективе низкая групповая сплоченность. У 22 человек – 88 % из членов группы показатель коэффициента удовлетворенности высокий, а небольшая часть выборки (3 человека – 12 %) не довольны своим кругом общения. Уровень благополучия в группе в целом считается высоким.

В исследуемой выборке не наблюдается экстремально-патологических проявлений поведения. В большинстве, испытуемые имеют нормальные оценки характерологических черт личности – это показатель адекватного поведения человека.Небольшое количество оптантов расположено по полюсам предполагаемой нормы социального поведения.

Признаки доминирования проявляются у оптантов № 16, 18; эгоистичность присуща № 17; № 25 обладает излишней недоверчивостью к окружающим; зависимость, послушность обнаруживается у № 6; дружелюбность, сотрудничество преобладают у испытуемого №10.

Сравнительный анализ средних значений характеристик «доминирование – подчинение» и «дружелюбие – враждебность» в возрастных подгруппах показывает: увеличение возраста прямо пропорционально потребности в доминантности, увеличение возраста обратно пропорционально потребности в конформности.

Данные сравнения уровня образования и показателей шкал «доминирование» и «дружелюбие» таковы: с повышением уровня образования степень доминирования имеет слабовыраженную тенденцию к понижению; дружелюбие ориентировано на увеличение с повышением образованности.

Модель регулирования конфликтов, предложенная К.Томасом (рис. 8), показывает, что 2 оптанта в споре стремятся удовлетворить свои интересы, а также 2 оптанта приносят в жертву собственные интересы ради другого. Отсутствие стремления к кооперации и отсутствие достижения собственных целей свойственно семи испытуемым. Смешение подавленных импульсов и подавляющего фактора свойственны шести испытуемым. Желающих найти альтернативу, как ситуацию, полностью удовлетворяющую интересы обеих сторон оказалось 12 человек.

В данной группе испытуемых самооценка соответствует норме в подавляющем большинстве случаев. От общего числа выборки у 3 человек, 12 %, низкая самооценка.

По диагностике тревожности, отмечаются такие показатели: ситуационная тревожность выше нормы у 3 человек, т.е. 12 % от выборки неуверенны, неадекватны в оценке какой-либо ситуации, их эмоциональное состояние беспокойное, нервозное. Положение одного из них усугубляется присутствием личностной тревожности. Это состояние отмечается не только как неадекватное, но и враждебное. Остальные 22 испытуемых (88 %) имеют нормальный уровень тревожности.

Таблица 6

Сводная таблица исследования

№ п/п	Ф.И.	воз-раст	обра-зова-ние	социо-метрия		тест Лири			тест Томаса	тест Дембо-Рубинштейн	Тест Спилбергера
				статус	удов	соц ориен	домин	друж	п/поч поведен	самооценка	СТ	ЛТ
1	Г-н И.	24	Н.в	п/поч	1	-0,7	0,9	сот	c	35	40
2	К-н Т.	26	СС +курсы	п/поч	1	4,1	1,7	сот	c	38	39
3	К-н Г.	28	СС	п/поч	1	1,4	4,4	изб	c	42	43
4	В-а Г.	28	СС	п/поч	1	-0,8	-0,6	изб	c	45	40
5	Б-н Н.	29	н/в	п/поч	1	-4,8	0,4	ком	c	43	43
6	Ф-н Л.	30	н/в	прен	0	завис	-4,1	4,9	ком/пр	н	47	41
7	Г-н Т.	31	в	п/поч	1	0,6	3,4	сот	c	37	40
8	С-а А.	33	СС	п/поч	1	0	0,6	сот	c	36	43
9	Ш-ль Е.	33	сс	п/поч	1	2,4	0,6	сот	c	40	45
10	М-а О.	34	СС	п/поч	1	друж	-2	7,2	сот	c	38	42
11	Л-в Н.	34	СС +курсы	п/поч	1	-1,3	0,7	ком	c	31	39
12	Г-в И.	34	СС	звезда	1	2,1	3,1	изб	c	35	42
13	Ф-н Н.	36	в	п/поч	1	-0,3	-2,7	ком	c	32	44
14	Г-н Е.	36	в	п/поч	1	1,7	-2,7	пр	c	44	39
15	В-н С.	36	СС	п/поч	1	1,7	0,3	сот	c	23	45
16	Г-в Е.	37	сс	п/поч	0	эгоис	1,6	-5,8	изб	н	51	55
17	М-а А.	39	в	прен	1	6,2	-1,2	соп	c	41	43
18	И-а Р.	40	СС	п/поч	1	автор	2,7	0,7	сот	c	35	42
19	Я-й А.	42	сс	п/поч	1	1,7	-0,7	изб	c	27	40
20	С-в Т.	43	в	звезда	1	4,4	-1	сот	c	44	39
21	Н-в В.	43	СС	п/поч	0	6,1	2,7	сот/ком	c	31	42
22	А-й Е.	44	в	п/поч	1	3	0	сот/изб	c	42	44
23	Г-в Г.	44	сс	п/поч	1	-1,1	0,3	сот	c	35	37
24	М-в Р.	45	СС	п/поч	1	-2,4	0,4	ком	c	31	40
25	Я-в Р.	45	сс	п/поч	1	недов	-0,7	-4,5	изб	н	48	28

Обозначения к таблице 6:

образование: в – высшее н/в – неполное высшее сс- среднее специальное социометрия: удов – удовлетворенность п/поч – предпочитаемый прен – пренебрегаемый тест Лири: соц/ориен – социальная ориентация домин – доминирование друж – дружелюбие

тест Томаса: п/поч повед – предпочитаемое поведение соп – соперничество сот – сотрудничество ком – компромисс изб – избегание пр – приспособление тест Дембо-Рубинштейн: с- средняя н – низкая тест Спилбергера-Ханина: СТ – ситуационная тревожность ЛТ – личностная тревожность

Эмпирическое исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. По результатам данного теста «социометрия» Дж. Морено делаем вывод о том, что статус «звезда» имеют 8 %, статус «предпочитаемый» - 84 %, статус «пренебрегаемый» - 8%, статус «изолированный» и «отвергнутый» не получил никто. Индекс групповой сплоченности равен 0,25. Отсюда делаем вывод, в коллективе низкая групповая сплоченность. Преобладающее большинство – 88 % диагностированных членов коллектива довольны своими взаимоотношениями, а небольшая часть выборки – 12 % взаимодействуют не с теми, с кем им хотелось бы. Уровень благополучия в группе в целом считается высоким.

2. При диагностике межличностных отношений Т. Лири в коллективе ОАО «СК» Итиль» не наблюдается экстремально-патологических проявлений поведения. В большинстве, испытуемые имеют нормальные оценки характерологических черт личности – от 19 до 23 человек, т.е.76 % – 92 %. Это показатель адекватного поведения человека. Признаки акцентуаций по различным октантам не отмечается вообще или наблюдается у 8 % испытуемых, а показатели низкого адаптивного поведения отмечаются у 20% диагностированных в группе. Признаки авторитарности проявляются у 8%; эгоистичность присуща так же 8% оптантов, обладает излишней недоверчивостью к окружающим; зависимость, послушность обнаруживается у 4%; дружелюбность, сотрудничество преобладают у 4% испытуемых. Сравнительный анализ средних значений характеристик «доминирование – подчинение» и «дружелюбие – враждебность» в возрастных подгруппах показывает, что подчинение переходит в доминирование и оно возрастает (-0,16; 0,72; 1,63) с увеличением возраста, т.е. увеличение возраста прямо пропорционально потребности в доминантности, а дружелюбие уменьшается и переходит во враждебность (1,36; 0,62; -0,14), т.е. увеличение возраста обратно пропорционально потребности в конформности.Сравнение по уровню образования обнаружило, что средние значения по шкале «доминирование – подчинение» практически не изменялись, уменьшение показателя происходило так, оптанты: с неоконченным высшим, со средним специальным образованием и высшим образованием (0,96; 0,8; 0,77); по шкале «дружелюбие – враждебность» уменьшение оценок наблюдалось в таком порядке, испытуемые: с высшим образованием, неоконченным высшим и со средним специальным образованием, (1,87; 0,33; -2,02).

3. Анализ проведенного исследования по методике К.Томаса показал, что соперничество как средство регулирования конфликта применяют 8 % диагностированных членов коллектива, 48 % используют сотрудничество в затруднительных ситуациях, 24 % выбирают компромиссное решение проблемы, 28 % как тактику поведения в конфликте, выбирают уход от него, 8 % находят выход из конфликта в приспособлении.

4. Изучение уровня самооценки по методике Дембо-Рубинштейна позволяет заключить о том, что в коллективе сотрудников ОАО «СК» Итиль» испытуемых самооценка соответствует норме в 84-х % случаев, 12 %, пришлось на низкую самооценку. Расхождение оценок самооценки и уровня притязаний во всех случаях приходится в пользу уровня притязаний. Это говорит о том, что существует внутриличностная потребность в развитии.

5. По методике Ч. Д. Спилбергера и Ю. Л. Ханина по диагностике тревожности, отмечаются такие показатели: ситуационная тревожность выше нормы у 12 % от выборки, эти люди неуверенны, неадекватны в оценке какой-либо ситуации, их эмоциональное состояние беспокойное, нервозное. Остальные 88 % имеют нормальный уровень тревожности.

Таким образом, оптимальные, для работы в должности менеджера среднего звена ОАО «СК» Итиль» личностные характеристики выявлены у членов коллектива, под №10; №20 и мы рекомендуем включить их в состав кадрового резерва на должность менеджера среднего звена, а так же назначить исполняющим обязанности менеджера среднего звена на период очередного отпуска основного работника, либо назначить сотрудником учебного отдела ОАО «СК» Итиль».

Заключение

Стратегическое управление на предприятии охватывает прак­тически все сферы деятельности. Одной из составляющих является управление коллективом и работа с персоналом, по своему значе­нию занимающая одно из ведущих мест в общей схеме менед­жмента. Персонал является тем ресурсом, целесообразное исполь­зование которого в значительной мере предопределяет эффектив­ность деятельности предприятия. Поэтому особенно актуальна в настоящее время разработка и внедрение систем стратегического управления персоналом. Решение этой задачи следует осуществлять последовательно, основываясь на принципах системного подхода.

С целью выработки наиболее обоснованной позиции по вопросам управления персоналом и построения стратегии управле­ния персоналом производственной организации были изучены и проанализированы труды отечественных и зарубежных авторов, что позволяет выявить ряд общих тенденций, характерных для управления человеческими ресурсами. Это:

· развитие гуманистического направления в теории и практи­ке управления, утверждающего, что человеческие ресурсы - есть главный стратегический ресурс любой компании и, соответственно, решающий фактор производства и управления;

· изменение приоритетов в кадровой политике в сторону ориентации на долгосрочное планирование, развитие персонала;

· реализация общей стратегии предприятия осуществляется в форме совокупности взаимосвязанных подсистем с устойчивым обратным влиянием на друг друга.

Подводя итоги, необходимо отметить, что главными направлениями в управлении ОАО «СК» Итиль» должны стать следующие мероприятия по реализации разработанной программы перехода к стратегическому управлению персоналом: организация учебного отдела, руководящего процессом обучения специалистов внутри предприятия и организующего обучение на базе предприятий- партнеров; формирование кадрового резерва, регулирование внутрипроизводственной занятости с акцентом на нестандартных режимах рабочего времени; организацию социальной поддержки сотрудников предприятия; привлечение психолога на договорной основе.

В практической части нашего исследования нами осуществлено формирование кадрового резерва руководителей среднего звена в ОАО «СК» Итиль» на основе результатов психологического исследования личностных характеристик членов коллектива. В дальнейшем мы планируем изучить динамику объема производства, в зависимости от личностных характеристик руководителя предприятия.

Вышеизложенные выводы и предложения соответствуют поставленным в начале исследования задачам и свидетельствуют об их выполнении.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; [пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. [и др.] : Питер, 1999. - 414 с. (Теория и практика менеджмента).

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. / М. Армстронг; пер. с англ. Серой О.Ю.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.- 512с.

4. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений / В.Архипов // Проблемы теории практики управления.1996.-№6- С.117-121.

5. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпорации. Практика и методы/ В.Г.Балашов, В.А.Ириков-М.: ПРИОР, 2002.-512с.

6. Балашов Ю.К. Современная кадровая политика зарубежных фирм // Труд за рубежом. - 1993. - № 4. - С.3-14.

7. Белланже Л. , Гертман М. , Жув Д. , Люссато А. , Массони Д. , Тевене М. Справочник менеджера по персоналу. Нева, 2004.- 576с.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009.-287с.

9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник - 3-е изд.,испр. - ("Высшее образование") (ГРИФ) /Бухалков М.И. ; Бухалков М.И.; 2009. - 416с.

10. Васютин Р.Н., Семенов И.Н. Игрорефлексика профессионального роста менеджеров в рефлексивном видеотренинге. М.-Сочи. НОЦ РАО. 1999.

11. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп - М.: Гардарики, 1999. - 296с.

13. Голосенко И.А. Идеи Ф. Тейлора в дореволюционной России//Социол. Исследования.1991.№10

14. Горелов В., Павлов В. Развитие персонала на производстве// Служба кадров. - 1997. - № 3. - С. 27-29.

15. Горелов В., Щербин В. Внутрифирменное профессиональное развитие персонала // Служба кадров. - 1997. - № 4. - С. 38-41.

16. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие для студентов экон. спец. вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 1989. - 208 с.

17. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208 с.

18. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом. – 1996. - №2. – С. 24-32.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

20. Зайцев Г.Г., Кудаков П.П. Управление трудовым коллективом. -Л.: ЦНИИ "РумбМ988. - 121с.

21. Зайцев Г.Г., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент): Текст лекций. - Спб: Изд-во Спб УЭФ, 1992. - 73 с.

22. Исаенко А. Преодоление критической ситуации: управление персоналом "по целям" // Теория и практика менеджмента.- № 4 (16).- 1996.- С. 13-19.

23. Кабаков B.C., Лебедев А.Д. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения.-Л.: Машиностроение. Ленигр. отд-ние, 1988. - 84 с.

24. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: Проблемы - программа - решение. - Л.: Лениздат, 1990. - 112 с.

25. Кибанов А.Я. Функционально-стоимостной анализ: новые возможности в условиях хозрасчета. - М.: Знание, 1990.-64 с.

26. Кирьянова Е.Н. Кадровая политика предприятия и роль психолога в ее проведении // Управление персоналом. – 1996. - №9. С. 29-33.

27. Комаров Е.И. Менеджмент по "кадровым полкам", или как влиять на конкурентоспособность персонала// Управление персоналом. - 1996. - № 10 (4). - С. 15-21.

28. Комаров Е.И. Управление изменениями// Управление персоналом.- 1997.-№2.-С. 18-23.

29. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. – М.: Академический проект, 2003. - 400 с.

30. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.

31. Лунев В.Л. Управление зарубежной промышленной фирмой: Курс лекций. - Новосибирск, 1995. - 110 с.

32. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 432с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с.

34. Немов Р.С. Кн. 3. Психодиагностика. 4-е изд., 2001. - 640с.

35. Овсяник О.А. Социально-психологические аспекты профессионализма социального работника. – Диссер. На соискание степ. Канд.психолог. наук / О.А. Овсяник. – М.: МГУ, 1999. – 220с.

36. Парсонс Т. О структуре социального действия. - М.: Академический Проект, 2000. - 880 с.

37. Петровская Л.А. Компетентность в общении / Л.А. Петровская. – М., 1989.- 190с.

38. Резолюция Съезда предпринимателей Республики Татарстан. Код доступа:http://krp.tatar.ru/rus/sp_2k6_res.htm.

39. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.:ИНФРА-М, 2003. - 304с.

40. Русинов Ф., Гусаров Ю. Организация управления в условиях неравновесия // Консультант директора. - 1996. - №16(28). - С. 26-36.

41. Русинов Ф., Журавлёв А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений // Консультант директора.- 1996. -№ 2 (14).- С. 20-30.

42. Сапрыкин И.Т. Теория стратегического менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Сапрыкин. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. - 128с.

43. Скаржинский М.И. и др. Трудовой потенциал социалистического общества / М.И. Скаржинский, И.Ю. Баландин, А.И. Тяжов. - М.: Экономика, 1987. - 102 с.

44. Современный бизнес: Учеб. в 2т. Т. 1: Пер. с англ./ Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. - М.: Республика, 1995.-431 с.

45. Степанов С.Ю., Полищук О.А., Семенов И.Н. Развитие рефлексивной компетентности кадров управления / С.Ю. Степанов, О.А. Полищук, И.Н. Семенов. – М.: РАГС, 1996. – 81с.

46. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. -469 с.

47. Типовой документ. Концепция стратегии фирмы "Альфа"// Управление персоналом. - 1996. - № 11 (5). - С. 81-82.

48. Толковый словарь по управлению. - М: Издательство "Алане", 1994. -252 с.

49. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов.// Методология и методы социальной психологии. Под ред. Е.В.Шороховой. – М.: Изд-во «Наука», 1977. – с. 54 – 71.

50. Управление персоналом организации: практикум : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов [и др.] ; ред. А. Я. Кибанов ; Гос. ун-т управления. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 296 с. : табл. - (Высшее образование). - Библиогр.: 295с.

51. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996. - 516 с.

52. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996. - 207 с.

53. Фалмер, Р. М. Энциклопедия современного управления: в 5 т. / Р. М. Фалмер; Ред. Х. А. Беков, Ред. Н. П. Володина. - М. : ВИПКэнерго, 1992. Т. 1: Основы управления. Планирование как функция управления / пред. Х. А. Беков. - 1992. - 168 с. - Пер. изд. : The New Management / R. M. Fulmer. - Atlanta, 1988.

54. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент, учебник / Р.А. Фатхутдинов.- 2-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа" Интел Синтез, 2000. - 624с.

55. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892с.

56. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. Изд- во «Речь», 2006.- 176с.

57. Шаш Н.Н. / Бизнес-план предприятия: практ. справ. / Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007. - 488 с. - (Малый бизнес).

58. Щекин Г. Основы кадровой политики предприятия//Информационный бюллетень Персонал. - 1991. - №3. - С. 3-14.

59. Щекин Г. Работа с персоналом как система//Информационный бюллетень Персонал. - 1991. - № 2. - С. 9-18.

Материалы Интернет сайтов:

60.Президентская программа подготовки управленческих кадров. http://prezidents.ru/