Курс лекций по Теории организации

1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ,

ЕЕ МЕСТО В СИСТЕМЕ НАУЧНЫХ ЗНАНИЙ

Теория организации –
это наука об основных закономер
ностях, регламентирующих жизнедеятельность организаций,
как реально существующих объектов окружающей нас дей
ствительности.

Теория организации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе. Теория организации как самостоятельная дисциплина вы­делилась из социологии.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении
.

Основополагающая задача теории организации – изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов. При этом она использует достижения и данные целого ряда смежных научных дисциплин (психологии, социологии, социальной психологии, антропологии) для решения этих задач.

Связь теории организации с экономической наукой
определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как основу их построения, обеспечения их внутренних и внешних взаимодействий.

Особую значимость приобретает связь теории организации с юридической наукой
, изучающей право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности.

Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности, а также информатика
как наука, изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах.

В теории организации широко используются методы, подходы и достижения многих других классических научных дисциплин. Среди них: математика,
теория вероятностей,
статистика,
логика,
теория игр, теория графов
.

Необходимо также отметить непосредственную связь тео­рии организации с целым рядом смежных дисциплин, изучае­мых в рамках специализации «Менеджмент организации». Это организационное поведение, управление персоналом, исследо­
вание систем управления, разработка управленческого реше­
ния, стратегический, банковский, финансовый, производст­
венный и инновационный менеджмент, управление качеством,
антикризисное управление, маркетинг, логистика
и другие дисциплины данной специализации.

Такая тесная связь теории организации с другими отрасля­ми знаний позволяет рассматривать ее как междисциплинар­ный предмет, обобщающий и развивающий научные достиже­ния и дающий практические рекомендации применительно к различным сферам организационной деятельности на основа­нии общих законов развития организаций.

Для современных условий России изучение закономерно­стей развития организаций имеет особое значение. Теперь организация должна самостоятельно формировать це­ли и задачи, выбирать стратегию и тактику своего развития, изыскивать материальные и трудовые ресурсы, разрабатывать эффективную систему управления.

2. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Понятие и сущность организации

Существуют различные трактовки термина «организация»
:

1. Организация как воздействие – это упорядочение или налаживание действия какого-либо объекта.

2. Организация как процесс – это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования.

3. Организация как объект – это искусственное объединение людей выполняющее определенные функции.

В курсе «Теория организации» используются все три смысла термина «организация», поскольку речь идет и об организациях как управляемых объектах, и об организационной деятельности, связанной с управлением коллективом, и о проектировании организаций с разработкой их организационных структур.

Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. Каждая организация имеет свое предназначение – миссию
, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность
рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации. Под формализацией
понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации
определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. Организация должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей.

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл.

Для того чтобы закрепить применение термина «организация» в третьем смысле (как объект) введем понятие – «социальная организация». Социальная организация
– это объединение лю­дей, направленное на достижение определенных целей.

Понятие социальной организации неразрывно связано с по­нятием коллектива.
Состав коллектива и направления его дея­тельности, определяемые стремлением к достижению единой цели, регулируются административно-управленческим аппара­том, а также правовыми и этическим нормами, принятыми в данной организации и обществе в целом. Коллектив – это объе­динение всех работников организации, осуществляющих со­вместную трудовую деятельность.

Организация, кроме коллектива, включает в себя материально-техническую базу, финансы, производство, информационную систему обеспечения деятельности организации и т.д.

В данном курсе мы будем, в основном, ориентироваться на социальные организации, занимающиеся производственной и экономической деятельностью, которые принято называть де
ловыми организациями.

2.2. Причины создания организаций

Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Современное представление о создании организаций как целенаправленных объединений людей выдвигает на первый план проблему мотивации.

Исходным моментом, побуждающим людей объединяться в организации, является представление о том, что путем сотрудничества можно достичь более высоких результатов, как с точки зрения отдельной личности, так и сообщества в целом. С этой целью создается система стимулов, ориентирующих че­ловека на выбор определенных форм деятельности, необходи­мых для достижения целей организации.

Прежде всего, следует выяснить потребности и мотивы,
которыми руководствуется человек, когда приходит трудиться в данную организацию. Необходимо также понять, каких воз­
награждении
он ждет за проделанную работу, и оценить, за­служивает ли он этих вознаграждений или нет. Вознагражде­ние - это все то, что человек считает ценным для себя.

Мотив связан с определенной потребностью и является по­буждением к деятельности, направленной на удовлетворение этой потребности. Потребность – это состояние человека, определяемое необходимостью в чем-либо. Потребности разделяются на первичные (физиологиче­ские потребности организма) и вторичные (проявления психо­логического характера). Заметим, что деньги – это не по­требность, а лишь средство для удовлетворения потребностей.

Из иерархических теорий потребностей наибольшую из­вестность получила 5-ти уровневая пирамида потребностей А. Маслоу.

Мотивационные теории, раскрывающие причины того или иного поведения людей и пытающиеся ответить на вопрос: «что побуждает людей к определенным поступкам, в частно­сти к трудовой деятельности?», называют содержательными теориями. В их основе лежит идентификация внутренних по­буждений по А. Маслоу, Д. Мак Клелланду, Ф. Герцбергу.

Теории, которые пытаются ответить на вопрос: «как сти­мулировать людей к трудовой деятельности?», называют про­цессуальными теориями. Это теория ожиданий В. Врума, тео­рия справедливости П. Гудмэна, теория X-Y Д. Мак-Грегора, модель мотивации Портера-Лоулера.

Мотивация в широком понимании – это комплекс моти­вов, определяющих расположенность человека к определен­ным действиям и поступкам. Мотивы, по которым люди объе­диняются в организации, можно условно разделить на две группы: достижение общих целей через достижение индиви­дуальных целей, и достижение индивидуальных целей через достижение общих целей.

Первый тип мотивации
характерен, в основном, для орга­низаций делового типа – фирм, предприятий, финансовых учреждений и т.д. Человек решает свои собственные проблемы, для него это главное. Но при правильной организа­ции труда суммарные усилия всех сотрудников предприятия приведут к успешному достижению общей цели.

Второй тип мотиваций
более характерен для организаций общественного типа – партий, союзов и т.д. Единомышленники объединяются в партии и решают определенные общественно значимые проблемы. Об­разуются всевозможные союзы и клубы по интересам. Орга­низуются самодеятельные творческие коллективы. Наиболее активные члены общества бескорыстно заботятся об охране окружающей среды.

В условиях рыночной экономики организация успеш­
но развивается только в том случае, когда достижение об­
щих целей осуществляется одновременно с удовлетворением
индивидуальных целей всех членов коллектива и когда дости­
жение личных целей осуществляется с учетом интересов
всей организации.

2.3. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций
как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как организация проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства
. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности
. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации, ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления.
Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры
. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка
. В результате конкуренции, сокращающегося рынка, организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации. При создании организации проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. Выбранный тип управления должен поддерживать баланс между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в эффективности инноваций и стабильности, увеличении выпуска продукции и расширении рынка оказания услуг, выявлении новых возможностей организационного развития. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются
, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются
, когда перестают отвечать избранным целям; погибают
, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

2.4. Виды и типы организаций

В теории организации, одной из основных задач анализа является классификация объектов, т.е. выделение множества сходных по своим свойст­вам объектов. Одновременно с выявлением сходства происхо­дит описание основных отличий.

Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, поскольку многие органи­зации ставят перед собой существенно отличающиеся соци­альные цели. Существует достаточно много способов разделения организаций на виды и типы. Выбор конкретного способа определяется поставленной задачей или целью проводимого исследования.

Рассуждая масштабно, можно разбить организации на следующие категории:

• правительственные и неправительственные,

• коммерческие и некоммерческие,

• бюджетные и внебюджетные,

• общественные и хозяйственные,

• формальные и неформальные организации.

Организации могут быть классифицированы по их отраслевой принадлежности: транспорт, промышленность, торговля, производство и переработка сельскохозяйственной продукции и другие направления деятельности.

Различают организации и по типу решаемых ими социальных задач:

• экономические,

• финансовые,

• политические,

• медицинские,

• образовательные и другие виды деятельности.

Рассмотрим одну из возможных классификаций социальных организаций. Принято выделять три основных вида социальных организаций:

• деловые,

• общественные,

• ассоциативные.

Деловые организации
(предприятия, учреждения и т.п.). Целевой установкой таких организаций является коммерче­ская идея, в основе которой – способ получения прибыли. Следует отметить, что коммерческая деятельность рассматривается не как цель, а как основа целевой установки деловой организации. Деловые организа­ции могут быть государственными, муниципальными, част­ными. Каждый член такой организации получает доход в виде заработной платы и других выплат. Внутреннее целевое регу­лирование деятельности в рамках организации осуществляет­ся с помощью административно-управленческого аппарата.

Общественные организации
представляют собой союз ин­дивидуальных участников, объединенных общественно зна­чимой целью. В отличие от деловых (хозяйственных) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей на­селения, общественные организации занимаются решением социальных проблем общества или проблем членов своих ор­ганизаций. Регулирование деятельности в рамках обществен­ных организаций обеспечивается совместно принятым уста­вом и соблюдением принципа выборности руководства.

Ассоциативные организации
построены на основе личных симпатий, взаимной привязанности, общих интересов – это семья, круг друзей и знакомых, студенческая компания, не­формальные группы и объединения.

Деловые организации подразделяются на два основных класса: обособленные и корпоративные.

Нас будут интересовать в основном обособленные органи­зации, к числу которых относятся хозяйственные организации и учреждения.

Отметим три особенности деловых организаций.

Первая
заключается в том, что основу целевых установок деловых организаций составляет коммерческая идея. Поэтому в своей деятельности они должны ориентироваться на дости­жение конечного результата, который, как правило, выражает­ся в денежном или вещественном эквиваленте.

Вторая
особенность вытекает из того, что деловые органи­зации либо оперируют значительными материальными и де­нежными ресурсами, либо оказывают существенное влияние на управление такими ресурсами. Поэтому в их системах управления чаще всего используется жесткая иерархическая структура.

Третьей
характерной чертой всех деловых организаций яв­ляется преобразование материальных или информационных ресурсов, поступающих на вход организации, и извлечение прибыли из осуществляемого вида деятельности при условии решения социально-значимых задач.

2.5. Организация как управляемая система

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью системного подхода. Система
– это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей
, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое
. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы
возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Открытая система
предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресурсы из внешней среды.

Разграничение на открытые или закрытые системы не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем.

Социальная организация –

это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным дей­
ствием.

Применительно к социальной организации система –
это искусственно созданный набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенный для достиже­ния определенной цели,

К социальной организации полностью применим систем­
ный подход,
представляющий собой методологию познания составных частей через целое и целого через составные части. Целое и части в организации выступают в диалектическом единстве и взаимосвязи.

Организации свойственны все признаки системы:

• множество элементов;

• единство главной цели для всех элементов;

• относительная самостоятельность элементов;

• наличие связей между элементами;

• целостность и единство элементов структуры;

• четко выраженное управление.

Основой деятельности любой организации является ее цель. Цель – это желаемое состояние системы в результате, управ­ляемого процесса ее развития. Цель должна быть социально значимой, актуальной, реальной, измеряемой, понятной испол­нителям, совместимой с подцелями, с возможностями, иметь конкретные сроки исполнения и допускать возможность кор­ректировки при изменении внешних и внутренних условий. Цель организации зависит не только от желания членов ее коллектива, но и от реальных возмож­ностей ее выполнения. Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуются с целями, стоящими перед обществом в целом. Поэтому организация являет­ся целенаправленной системой.

В качестве целевой установки деловой организации часто используется не одна цель, а набор целей или подцелей. Нали­чие набора альтернативных целей деятельности позволяет ор­ганизации повысить возможность выживания в условиях ост­рой конкурентной борьбы. Для этого предприятия развивают параллельные страховочные виды деятельности, чтобы в слу­чае вынужденной или запланированной ликвидации одного из направлений работ можно было бы безболезненно переклю­читься на другой вид деятельности. Подобные стратегии носят название диверсификации. Диверсификация позволяет уменьшить риск фирмы по­средством распределения инвестиций и других ресурсов меж­ду несколькими направлениями деятельности.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т.е. неэффективных, организациях. Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем.

Организация – явление живое, подвижное. Люди трудят­ся, вступают в различные организационные отношения: лич­ные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных и финансовых ресурсах, в кадровом составе и информационных базах и т.п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам.

Как самостоятельная единица общественной сис­темы организация имеет определенный набор связей с внеш­
ней средой.
К внешней среде относятся все люди и организации, с ко­торыми рассматриваемая организация осуществляет взаимо­действие в процессе своей деятельности. Сюда следует также отнести факторы общественной жизни и явления природы, оказывающие влияние на функционирование организации. В число объектов и субъектов внешней среды организации входят банки, инвестиционные компании, налоговые службы, правоохранительные органы, учреждения власти, службы за­нятости, учебные заведения, общественные и политические организации, поставщики, партнеры, конкуренты, потребите­ли и клиенты и т.д.

Организация как элемент общественной системы имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в полном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Внутренняя среда
– это все то, что находится «внутри» организации. К внутренней среде относятся ресурсы, обору­дование, используемые технологии, кадры, информация, со­циально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

2.6. Среда организации

Организации, функционирующие в экономической среде подвержены влиянию социально-экономических факторов, выраженных в необходимости ведения не только производственной, коммерческой, но и социальной деятельности.

Любая организация независимо от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются:

· цели организации;

· организационная структура;

· внешняя и внутренняя среда;

· совокупность ресурсов;

· нормативная и правовая основа;

· специфика процесса функционирования;

· система социальных и экономических отношений.

Внешняя среда

– условия и факты, которые существуют в окружающей среде независимо от деятельности конкретной фирмы. Они могут как оказывать влияние на функционирование организации, так и испытывать на себе влияние организации.

Все ресурсы, необходимые для функционирования, организация получает из внешней среды, с которой находится в состоянии постоянного обмена.

В менеджменте выделяют следующие показатели внешней среды:

· подвижность –
скорость происходящих изменений в окружающей среде.

· сложность –
определяется количеством факторов, которые воздействуют на организацию.

· разнообразие рынка.
Разнообразие рынка может быть обусловлено широ­ким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географиче­ских регионов распространения продукции;

· враждебность –
неблагоприятное отношение окружающей среды к организации. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительст­вом и другими внешними группами, от доступности ресурсов;

· неопределенность –
определяется количеством информации, имеющейся в распоряжении организации, и степенью уверенности в этой информации.

Внешняя среда организации состоит из двух компонентов:

· среды прямого воздействия,
которая включает
:

• поставщиков;

• государственные органы;

• профсоюзы;

• конкурентов;

• потребителей;

· среды косвенного воздействия,
которая складывается
:

• из международного окружения;

• научно-технического прогресса;

• политических факторов;

• социокультурных факторов;

Среда прямого воздействия

— непосредственное деловое окруже­
ние,
включающее в себя субъектов среды, непосредственно вли­
яющих
на деятельность конкретной организации.

Поставщики

— источники ввода ресурсов:
материал, оборудова­ние, энергия, капитал и рабочая сила. Всех поставщиков можно
разделить на 3 категории
:

• поставщики материалов:
в основном все организации зависят от непрерывного притока материалов, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Эта зависимость увеличивается с каждым годом, так как все больше фирм ориентируются на приобретение комплектующих элементов у партнеров для последующей их самостоятельной сборки;

• поставщики капитала:
поставщики, которые обеспечивают ор­ганизацию финансовыми ресурсами: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации;

• поставщики трудовых ресурсов:
для достижения поставленных целей организация должна быть обеспечена рабочей силой. Без квалифицированных специалистов, способных использовать сложную технологию, капитал и материалы, организация не будет эффективно функционировать.

Государство

оказывает влияние на организацию:

• через налоговую систему;

• государственную собственность
и бюджет;

• законодательные акты.

Организации обязаны соблюдать требования государственных органов, которые представляют собой комиссии по торговле, лицензированию, квотированию, ценным бумагам, управление по надзору за качеством и охраной труда, а также окружающей среды. На организации оказывают влияние местные органы власти: выдвигают требования приобретения лицензий, огра­ничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.

Потребители

–
физические и юридические лица, которые по­купают продукт, производимый (реализуемый) организацией. Чтобы определить, какой товар будет пользоваться наибольшим спросом, в каком объеме его выпускать, место сбыта то­вара, необходимо изучить покупателей.

Конкуренты

(например, предлагающие рынку аналогичный товар или использующие аналогичные ресурсы) влияют на других производителей и
продавцов.
Этот элемент среды прямого воздействия ведет к новаторству и эффективности. Каждому предприятию следует удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как
это делают конкуренты,
для того чтобы держаться на рынке. При построении стратегии конкурентной борьбы необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

Среда косвенного воздействия

–
факторы, которые могут ока­зать воздействие
на организацию не сразу, а с течением време­
ни.
Эта среда намного сложнее, так как информация по ней чаще всего отсутствует, и руководству фирмы приходится опи­раться на свои предположения.

Научно-технический прогресс

отражает уровень научно-техничес­
кого развития,
который воздействует на организацию. Научно-технический прогресс влияет
:

• на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать;

• скорость устаревания продукта;

• способы собирания, хранения и распределения информации;

• услуги и новые продукты, которые ожидают потребители от организации.

Организациям для сохранения своей конкурентоспособности необходимо быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.

Политические факторы

–
намерения органов государственной
власти в отношении развития общества;
средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою поли­тику.

Социокультурные факторы:

• установки, жизненные ценности
и традиции общества;

• демографическая
обстановка;

• отношения
организации с местным населением;

• отношение людей к работе и качеству жизни;

• рост населения;

• уровень образования;

• мобильность людей и т. п.

Социокультурные факторы изменяются медленно, но эти изме­
нения приводят к существенным изменениям в окружении органи­
зации
и оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений.

• Состояние экономики

влияет на стоимость всех вводимых ресур­
сов
и способность потребителей покупать
определенные товары и услуги. На одни организации конкретные изменения в состоянии эко­номики могут оказать положительное воздействие, на другие — отрицательное.

• Международное окружение

характеризуется высокой сложно­стью, так как экономика, культура, количество
и качество тру­довых и материальных ресурсов, законы, государственные уч­реждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. Выделяют сле­
дующие формы международного взаимодействия:

• экспорт продукции;

• лицензирование;

• создание совместных предприятий;

• прямые капиталовложения;

• многонациональные корпорации;

Внутренняя среда организации

– хозяйственный организм фир­
мы.
Другими словами, это структура фирмы, которая охватыва­ет все производственные подразделения, входящие в состав ор­ганизации. Внутренняя среда организации состоит из таких
внутренних переменных, как
:

• цели;

• структура;

• задачи;

• технологии;

• люди.

Цель

– достижение, получение,
совершенствование группой людей, объединившихся в организацию, некоторого желаемого
результата. При форм
улировке цели необходимо ответить на во
просы
:

· что надо получить и зачем;

· когда и кто должен решать задачу по достижению цели.Формулировка цели включает;

· набор требований, которым должен удовлетворять желаемый результат;

· перечень условий, ограничивающих круг допустимых средств достижения целей;

· перечень возможных вариантов или характеристик результата;

· характеристики желаемой степени достижения ожидаемого ре­зультата;

· оценку фактического достижения цели.

Как правило
, организации ставят перед собой следующие цели:

· поддержание рыночной устойчивости предприятия и его вы­живание;

· обеспечение доходности;

· обеспечение рентабельности;

· обеспечение конкурентоспособности;

· минимизация затрат.

Цели организации в целом не совпадают с целями ее подраз­делений, следовательно, у каждого подразделения свои цели, ко­торые не должны идти в разрез с целью организации.
Руководство должно координировать цели под­разделений.

Структура

–
это логические взаимоотношения уровней управле­
ния и функциональных областей,
построенных в такой форме которая позволяет наиболее эффективно достигать целей орга­низации. Структура организации определяется 2 аспектами:

• специализированным разделением труда:
определенный вид ра­боты закрепляется за теми, кто лучше выполняет эти работы, т. е. за специалистами. В организациях выделяют
:

• горизонтальное разделение труда –
разделение труда между людьми, стоящими на одном уровне иерархии;

• вертикальное
разделение труда –
формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Вертикальное разделение труда ха­рактеризуется объемом управления, который определяет иерархию управленческих уровней – формальную подчинен­ность лиц на каждом уровне управления. Например, лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих разные функциональные области. Эти руководители могут иметь подчиненных из числа линейных руководителей (мастера разных звеньев);

• сферой контроля:
количество подчиненных, находящихся в ве­дении одного руководителя. Выделяют 2 сферы контроля
:

• узкую:
в ведении руководителя находится малое количество подчиненных. Организационная структура при такой сфере контроля – многоуровневая;

• широкую:
в велении руководителя находится большое коли­чество подчиненных. Характеризуется плоской организационной структурой.

Задача

–
это предписанная работа,
серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки. Каждой должности пред­
писывается ряд задач, выполнение которых необходимо для дос­тижения целей организации, например
:

• работа с людьми;

• работа с предметами;

• работа с информацией.

Технология

– средство преобразования сырья, материалов в ко­
нечные продукты и услуги.

Для технологии характерны
:

• стандартизация
(использование стандартных, взаимозаменяемых компонентов);

• механизация
(использование машин и механизмов вместо людей).Классификация технологии по Вудворду:

• единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство,
где одновременно изготавливается только одно изделие
или малая
серия одинаковых изделий.
Характеризуется специализацией;

• массовое
или крупносерийное производство
применяется при из­готовлении большого количества изделий,
которые идентичны друг другу или очень похожи. Характеризуется идентичностью,
механизацией;

• непрерывное производство.
Работает круглые сутки для непре
рывного изготовления одинакового по характеристикам продук­
та. Характеризуется большим объемом и полной автоматизацией.

Люди

(человеческий ресурс)
– главный и самый сложный элемент
любой организации,
так как все люди сильно отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, навыкам,
семейному положению
и т. д. От всех этих показателей зависит характер работы и успех организации в целом.
Работа с кадрами должна строиться таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные по­следствия его действий. Все люди имеют следующие характери­
стики
:

• способности

– индивидуальные навыки, присущие конкретному человеку
.

• наследственные;

• приобретенные;

• предрасположенность, одаренность:

человек имеет потенциал к выполнению какой-либо работы.

• потребности

– внутреннее состояние недостаточности чего-
либо и стремление получить желаемое. Маслоу выделяет 5 видов
потребностей
:

• жизнеобеспечения,

которые удовлетворяются созданием ком­фортных условий труда и установлением соответствующей зарплаты за труд;

• безопасности,

которые удовлетворяются разработкой долгосрочных социальных программ, предоставлением медицинского обслуживания персоналу, осуществлением отчислений в специальные фонды, предоставлением дополнительных льгот;

• социальных контактов,

которые удовлетворяются созданием социально-психологического климата в коллективе;

• самоуважения,

которые удовлетворяются путем привлечения персонала к выработке решения, обсуждения с персоналом проектов;

• самореализации,

которые удовлетворяются с помощью раз­работки профессионального развития персонала, переподго­товки, разработки профессиональной карьеры, распределе­ния заданий;

• ожидания

относительно результатов своего поведения, которые формируются людьми на основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации;

• восприятие

–
интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, как они это воспринимают;

• отношение. Точка зрения.

Оно формулирует наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияет на его поведение;

• влияние среды на личность.

Каждая организация сознательно
или нет, устанавливает свою собственную систему ценностей.
Эта система составляет организационную культуру. Любая организация как общество стремится иметь свою мораль, обычаи и табу. И хотя каждый человек – это личность и в разных об­ществах он ведет себя по-разному, в своей организации существует определенный шаблон поведения;

• способность к лидерству

–
это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей; заставляя их вести себя определенным образом.

2.7. Организация и государственная система

Любая организация является частью более общей и весьма сложной организационной системы - госу­дарства. В зависимости от проводимой на государственном уровне экономической политики осуществляется законода­тельное и нормативно-ориентирующее регулирование пред­принимательских отношений. За государством закрепляются такие функции, как:

• установление нормативных требований к содержанию и качеству предпринимательской деятельности (стандарты качества, экологические требования, санитарные нормативы и т.д.);

• определение процедур ведения хозяйственных дел путем выдачи лицензий, принятия документов о порядке осуществления хозяйственной деятельности;

• осуществление контроля и надзора за соблюдением законности и предпринимательской деятельности;

• введение запретов и санкций за нарушение норм законодательства.

В настоящее время принято выделять четыре статуса орга­низаций:

• юридическое лицо, зарегистрированное в государственном реестре;

• неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе;

• неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе;

• неформальная организация граждан.

Формы организации коммерческой деятельности юридических лиц:

1.Хозяйственные товарищества и общества;

2.Полное товарищество;

3.Товарищество на вере или коммандитное товарищество;

4.Акционерное общество;

5.Общество с ограниченной ответственностью;

6.Общество с дополнительной ответственностью;

7.Производственный кооператив;

8.Унитарное предприятие;

9.Малое предприятие.

2.8. Формы собственности и организация управления

В составе ключевых факторов экономического развития следует различать статус управления и статус собственности. Статус управления
включает весь комплекс структур, связей и коммуникаций, технический, информационный и интеллектуальный потенциал, обеспечивающий необходимые анализ и оценки, принятие и реализацию обоснованных решений. Статус собственности
означает использование многообразных отношений собственности, обеспечивающих каждому работнику возможность владения и распоряжения принадлежащими ему средствами производства и результатами труда.

Статус собственности – основа всей экономической системы, постоянно действующий фактор развития страны. Формы собственности сами по себе не решают задач, стоящих перед экономикой в целом, тем или иным регионом, производственно-хозяйственным комплексом, отдельным предприятием. Ими нужно профессионально управлять применительно к поставленным целям и складывающейся обстановке, используя экономические рычаги, организационные структуры, информационные системы, психологические методы.

Профессиональный руководитель является наемным работником. Решение о его найме и условиях деятельности принимает собственник, владеющий контрольным пакетом акций или основным паем. Главная форма взаимоотношений собственника и руководителя – контракт, в котором определяются система подотчетности последнего и пределы его самостоятельности в принятии и реализации хозяйственных решений.

Образование концернов, хозяйственных ассоциаций, холдингов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать организационную систему рыночной экономики, создавать действительную альтернативу вертикально-командным структурам.

Существенные изменения в построении и методах управления предприятиями происходят в связи с развитием практики арендных отношений. Такие предприятия расширяют масштабы деятельности, формируя рыночный характер связей и конкурентную среду.

Система управления крупными хозяйственными образованиями должна строиться на демократических началах и предполагает создание таких органов, как собрание учредителей, правление, контрольный совет и т. п., с соответствующим распределением полномочий между ними.

2.9. Корпоративные организации

Различают следующие формы интеграции хозяйствующих субъектов: 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново; 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований.

Формирование и усиление корпоративных структур – одна из важнейших тенденций развития экономики. Именно крупные структуры составляют своего рода каркас индустриально развитых стран и мирового хозяйства в целом, повышают уровни макроэкономического регулирования производства, стабильность экономического сотрудничества (в том числе международного), выступают в качестве партнеров государства в выработке и реализации стратегической линии в процессе модернизации экономики. Промышленные группы являются эффективной формой консолидации материальных ресурсов и производственного капитала разных компаний.

Рассмотрим основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях.

Корпорация
(акционерное общество) – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо. Корпорация может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды и т.д., причем отдельные акционеры не несут ответственности за ее действия. Такое юридически независимое существование корпорации крайне необходимо для того, чтобы компания могла нормально функционировать при наличии огромного числа индивидуальных акционеров.

Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности.

Акционеры не руководят компанией непосредственно. Вместо этого они делегируют такое право президенту (генеральному директору), однако при этом оказывают влияние на его решения различными путями, и главным образом используя право своего голоса. Как правило, акционеры избирают совет представителей (совет директоров, правление), который в свою очередь контролирует деятельность руководства. Совет обычно правомочен не только нанимать и увольнять управляющих, но и пересматривать и даже отменять их решения.

Холдинг
(холдинговая, или держательская, компания) представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью
осуществления по отношению к ним функций контроля и у правления
. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур: 1) интегрированные промышленные компании; 2) конгломераты; 3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Консорциум
представляет собой одну из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких
проектов, в том числе международных.
Благодаря этому происходит сращивание банковского и промышленного капитала, однако партнеры, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума. Консорциумы организуются для усиления конкурентных позиций их участников.

Конгломерат
представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их
горизонтальных или вертикальных связей.
Конгломератные слияния подразделяются на несколько типов: 1) функциональные; 2) рыночно ориентированные; 3) чисто конгломератные слияния.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации. Слияние в данном случае означает объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.

При образовании картеля
его участники не утрачивают производственной и коммерческой самостоятельности; между ними заключается соглашение по ряду вопросов: цены на производимую продукцию, квоты,
разграничение рынков сбыта, условия найма рабочей силы и т.д.
Наиболее часто картельное соглашение предусматривает взаимные обязательства сторон по условиям сбыта продукции.

Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей: о сбыте по ценам, не ниже предусмотренных соглашением; о производстве и сбыте продукции по строго определенным нормам – квотам каждого участника в общем объеме производства или сбыта конкретного вида продукции; о разграничении рынков сбыта. Нарушение соглашения в виде превышения квоты или вторжения на чужие рынки сбыта влечет за собой уплату штрафа в картельную кассу. Картельные соглашения содержат также пункты об условиях найма рабочей силы. На более поздних стадиях развития картельные соглашения стали предусматривать патентные соглашения, договоры о взаимном обмене научно-технической информацией, ноу-хау и др.

Синдикат
– организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью
получения монопольной прибыли
. Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган – сбытовую контору. Этим достигается продажа всей однородной продукции по монопольно высоким ценам. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом.

Трестом
принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую
самостоятельность.
Тресты обычно создаются в форме акционерной компании. Предприниматели – владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству.

Во главе треста стоит правление, руководящее производством, сбытом продукции, финансовыми операциями всех предприятий, входящих в объединение. Каждый участник треста получает определенный пакет акций в соответствии со своей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли. Более высокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает тресту повышение уровня конкурентоспособности, а его участникам – более высокую прибыль. Однако незавершенность процесса централизации капитала в тресте выражается в распределении общей прибыли в соответствии с долевым участием каждого члена соглашения, что препятствует созданию единого инвестиционного фонда.

3. ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ

3.1. Понятие «Управление»

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта уп­равления, а второй – в позиции объекта управления. Данное взаи­модействие характеризуется следующими моментами:

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функциони­ровать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими ко­мандами;

• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль­но существующем, только если объект управления выпол­няет команды субъекта управления. Только тогда можно говорить, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом уп­равления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно гово­рить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управ­ленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для уп­равления наиболее принципиальными являются два типа отноше­ний: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма, воз­никающие между собственниками и пользователями средств про­изводства.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управ­ления.

3.2. Система управления организацией

Система управления
(СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и ком­муникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или орга­низации в целом для наилучших результатов с позиций дос­тижения поставленной цели. «Управлять –
значит, вести
предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности
из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов»
, - так оха­рактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные дейст­вия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и ин­формационные подразделения, обеспечивающие работу руко­водящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воз­действием и конечным продуктом управляющей части являет­ся информация. Управляющее звено – необходимый элемент любой организации. На этом уровне принимаются управленческие решения
как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономи­ческого обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей про­блемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение – это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщен­ный характер. Даже когда руководитель самостоятельно при­нимает решение, то коллективный интеллект в явной или не­явной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением про­изводственного процесса.

3.3. Задачи управления

современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускорен­ное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управле­ния.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

• сбор, оценка, обработка и хранение информации;

• распределение материальных и людских ресурсов;

• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

• инновационная деятельность;

• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень за­дач, которые зачастую приходится решать руководителю ор­ганизации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом за­висят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабиль­ность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. У опытного руководителя практи­чески всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступе­ней их развития.

В каждой организации имеются основополагающие доку­менты, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые со­глашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и под­держивается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с само­управлением.

Самоуправление –
это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую сис­тему извне, а возникают в ней самой. Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению.

3.4. Структурный подход к организации

Структура организации

– это фиксированные взаимосвязи, которые существуют
между подразделениями и работниками организации
. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью
(т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией
(т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации
(т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Формальная организация

– это предварительно спланированнаяструктура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она формальным образом, путем письменных или устных предписаний официально зарегистрирована, после чего начинает работать.

Неформальная организация

–
это организация, в рамках которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход
применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная дифференциация
связана с иерархией управления в организации. Горизонтальная дифференциация
отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем
» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.
В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

3.5. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация

представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в
интересах выполнения стоящих перед ней задач
. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная
, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая
, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая
, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая
, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация.
Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Условия повышения эффективности добровольной координации:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

• работнику следует четко представлять, что от него требуется;

• работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников.

Программируемая безличная координация.
Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация.
Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

• руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

• представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

• специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Групповая координация.
Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. Авторитарный
стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле
координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям. Промежуточный стиль
управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

3.6. Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях принимаемые решения распределяются между всеми уровнями управления, т.е. между менеджерами, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация»

относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.

Термин «децентрализация»

относится к степени распределения принятия решений по всем уровням управления. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Децентрализация в структурах управления позволяет выявить ряд преимуществ:

· Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

· Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

· В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

3.7. Формирование горизонтальных связей

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно при вертикальных связях
, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей
. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. Существует несколько форм горизонтальных связей.

Основные формы связей по горизонтали:

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

• установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

• создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

• создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

• переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

3.8. Структурирование управления организационными системами

Основным принципом построения любых организационных систем - биологических, техноло­гических, социальных – является иерархия. Термин «иерар­
хия»
в буквальном переводе с греческого – священная власть
. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется для отражения вертикального под­чинения между различными уровнями управления организа­цией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. В рамках деловой ор­ганизации, иерархия предусматривает распределение полно­мочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено разделением функциональных обязанностей.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характери­стику основных организационных структур.

Линейная структура управления.
Каждый исполнитель линейной организации имеет только одного руководителя. Только при этом условии можно нацеливать нижестоящие звенья на решение вышестоящих целей и проблем. От­личительная черта: прямое воздействие на все элементы орга­низации и сосредоточение в одних руках всех функций руко­водства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функ­циональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса
.

Функциональная структура управления.

Главным признаком такой структуры является наличие особых функциональных руководителей (ФР). Они имеют больший опыт и навыки выполнения конкретных производственных задач определенного вида, т.е. обладают большим профессионализмом и квалификацией, чем рядовые члены организации – исполнители (И). При этом исполнители подчиняются разным функциональным руководителям в зависимости от выполняемой работы.

Р

Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура вбирает в себя достоинства двух предыдущих типов: сочетание функционального распределения обязанностей и линейного распределения властных полномочий.

И2

И1

Линейно-штабная структура управления.
Данная структура предусматривает создание специальных подразделе­ний (штабов) в помощь линейным руководителям для реше­ния тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам при­нимает решение и доводит его до всех подразделений. Штаб­ная схема наиболее целесообразна, если необходимо осущест­влять линейное управление (единоначалие) по ключевым по­зициям организации.

Разновидностью иерархического типа организации управ­ления является дивизионалъная
структура управления (от английского слова division – отделение). Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональные структуры управления при­водят к росту иерархичности. Дублирование функций управ­ления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержа­ние управленческого аппарата.

Матричная структура
управления представ­ляет собой решетчатую организацию, построенную на прин­ципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руко­водителю проекта, с другой – руководителю проекта (целе­вой программы), который наделен необходимыми полномо­чиями для осуществления процесса управления в соответст­вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком про­изводстве товаров, информации, услуг, знаний. Для реализации проекта создается временная организация, нацеленная на решение конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Продуктовая структура управления

является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматри­вает возложение на руководителя, ответственного за програм­му выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наде­ляется всеми правами распоряжения в части производствен­ной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной сизготовлением конкретного продукта или ассортимента про­дуктов.

Проектная структура управления

формируется при раз­работке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модерниза­ция производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и органи­зацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специ­ального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

4. ЗАКОНЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

СОЦИАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

4.1. Особенности социальных законов

В процессе функционирования организаций возникает большое количество самых разнообразных устойчивых и не­устойчивых связей, подчиненных социальным зако­
нам и закономерностям.

Закон – это общепринятое правило, которое признается обязательным для исполнения. Все живое и неживое на земле подчиняется законам природы. Жизнедеятельность людей регламентируется законами общественного развития и постановлениями государственной власти.

Применительно к социальным организациям под законом понимается устойчивая, объективная связь явлений или со­бытий, присущая достаточно большому количеству органи­заций и обладающая неизбежной повторяемостью в сходных условиях.
Социальные законы определяют отношения между людьми и группами и проявляются в процессе их деятельности. В соответствии с социальными законами складываются отношения между организациями и людьми, работающими в этих организациях.

В отличие от законов материального мира действие одного и того же социального закона может обладать различной сте­пенью интенсивности в однотипных ситуациях, что вынужда­ет нас рассматривать социальный закон не как постоянную характеристику или устойчивую связь явлений, а как некото­рую тенденцию,
имеющую определенную степень достовер­ности. Эта особенность действия социальных законов сущест­венно отличает их от большинства законов, известных в есте­ственных науках.

Проявление действия законов в отношении социальных ор­ганизаций всегда содержит элемент неопределенности,
по­скольку развитие организаций тесно связано с деятельностью людей. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты. Для оценки степени отклонения поведения отдельного че­ловека или организации от правил, устанавливаемых социаль­ным законом, принято выделять три основных типа неопреде­ленностей: неизвестность, случайность и расплывчатость.

Принятие решения в условиях неизвестности
(полной или частичной) – характерная особенность вновь созданной де­ловой организации или организации, осваивающей новый вид деятельности. Здесь сказывается не только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим.

Случайностями
в теории организации принято называть факторы, подчиняющиеся социальным законам и допускаю­щие оценку возможности их реализации с использованием ме­тодов математической статистики и теории вероятности.

Расплывчатость
связана с относительной неопределенно­стью, возникающей из-за наличия в законах и описаниях ус­ловий их действия формулировок, допускающих неоднознач­ное толкование.

Изучение социальных законов дает возможность менедже­ру составить представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечест­вом за многовековую историю развития организационных систем.

Управленческая деятельность в социальной организации всегда связана с риском невыполнения намеченных планов и принимаемых решений. Управление рисками невозможно без знания законов, регла­ментирующих функционирование социальных организаций, и механизма их действия. Знание этих законов позволяет осу­ществлять эффективное управление рисками, выбирать вари­анты достижения поставленной цели, наиболее оптимальные с точки зрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использовании социально-психологического ресурса членов коллектива.

Законы играют решающую роль в теории организации, по­скольку они образуют фундамент этой дисциплины, способст­вуют переходу от эмпирического к логическому методу по­знания, позволяют использовать в процессах управления кон­кретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.

Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются:

• закон синергии;

• закон самосохранения;

• закон развития;

• закон композиции и пропорциональности;

• закон информированности и упорядоченности;

• закон единства анализа и синтеза.

Существует еще и ряд специфических законов, регламен­тирующих главным образом деятельность внутри организации.

4.2. Закон синергии

В
любой организации возможен как при­рост энергии, так и снижение общего энергетического ресур­
са по сравнению с простой суммой энергетических возмож­
ностей входящих в нее элементов.

Степень реализации потенциальных возможностей органи­зации зависит от эффективности работы звена управления

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти нуж­ный набор элементов и так организовать работу, чтобы синер­гия в организации носила созидательный, а не разрушитель­ный характер.

Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии.

Возрастание или убывание энергии в рамках деловой орга­низации определяется не только квалификацией ее работни­ков, но и типом внутриколлективных связей.

Наиболее значимый эффект достига­ется при правильном использовании современных технологий работы в сочетании с процессами разделения труда и совре­менной организацией управления.

Объединение усилий людей может привести не только к уве­личению суммарной энергии, но и к ее уменьшению. Поэтому задача звена управления деловой организацией состоит в объединении усилий всех чле­нов организации для достижения единой цели.

В связи с этим в организации должна быть разработана система мероприятий социального и экономического характе­ра, направленная на решение задачи обеспечения положи­тельного синергетического эффекта. Целенаправленная моби­лизация усилий коллектива оказывает решающее влияние на жизнедеятельность организации.

4.3. Закон самосохранения

и борьба организаций за выживание

Организации при­суще стремление к самосохранению. В этом смысле она может продолжить свое существование даже после достижения по­ставленной цели.

Решению проблем выживания организаций способствует Закон самосохранения, который утверждает, что любой ор­
ганизации как социально-экономической системе присуще
стремление к самосохранению (выживанию) за счет опти­
мального использования кадровых и материальных ресурсов.

Закон самосохранения служит основой для оценки способ­ности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для опреде­ления времени существования организации и при прогнозиро­вании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факто­ров внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две груп­пы: позитивные и негативные.

Сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, необходимо учитывать внутренние факторы не только материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материаль­но-технической базы, технологии работы и т.д.), но и соци­ально-психологические факторы.

Особую сложность представляет определение организаци­онного потенциала звена управления, который зависит от многих показателей личности менеджера.

Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль являет­ся сугубо внутренней проблемой.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней измене­ния в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создавае­мых, так и уже существующих деловых организаций предви­деть потенциальные угрозы выживаемости, а также предуга­дать новые возможности развития. Грамотное прогнозирова­ние позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации. Основные факторы внешней среды: Между­народные,
Полити­
ческие,
Экономи­
ческие,
Техноло­
гические,
Рыночные,
Социальные.

Причины неустойчивости работы орга­низации могут быть не только материального, но и психоло­гического характера, например, высокий уровень конфликтно­сти коллектива, безынициативность менеджеров и т.п.

В ходе выполнения обследования составляется перечень проблемных ситуаций и разрабатывается система преодоления возможных сбоев в работе организации.

4.4. Закон развития деловых организаций

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности
организации происходят необратимые и закономерные изме­нения, направленные на максимальное использование энерге­тического потенциала для достижения поставленной цели, в
результате чего происходит качественное изменение со
стояния организации.

Процесс развития организации состоит из следующих этапов:

1. Определение цели;

2. Анализ ситуации;

3. Выбор стратегии;

4. Реализация стратегии.

Исходной точкой, предопре­деляющей процессы развития организации, является опреде­ление цели ее существования. Цель –
это предвосхищение результатов, на достижение которых направлена деятельность организации.
Цель деловой организации должна исходить из запросов потребителя, т.е. организация должна решать социально-значимые проблемы, стоящие перед обществом. Основной целью организации должно быть эффективное и быстрое развитие.

После того, как цель намечена, необходимо установить, на­сколько она отвечает возможностям уже существующей или создаваемой вновь деловой организации, т.е. реализуема ли она в принципе. Эта процедура осуществляется в несколько этапов. Назовем их.

1.Анализ возможностей организации.
На первом этапе необходимо выполнить комплексный ана­лиз энергетического потенциала организации. Главная цель должна соответствовать существующим возможностям орга­низационной системы и предусматривать дальнейшее ее раз­витие.

2.Анализ внешней среды
. На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды.

3.Выявление набора подцелей путем прогнозирования
. На этом этапе просматриваются всевозможные альтерна­тивные цели, соответствующие выбранному направлению деятельности, определяемому главной целью организации.

4.Морфологический анализ
. Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий ор­ганизации в условиях резкого изменения (разрыва) в выявлен­ных тенденциях развития, как самой организации, так и окру­жающей среды.

5.Анализ исходной позиции
. Это заключительный этап процедуры выявления перспек­тив развития организации в плане достижения поставленной цели

Поставленная организацией цель должна соответствовать потребностям рынка, учитывать поведение существующих и предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую и политическую ситуацию, сложившуюся в стране.

Следующим этапом является выбор стратегии,
которая определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией.

Стратегия – это общий план ведения конку­рентной борьбы. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выде­лять три основных типа базовых стратегий развития;

• ограниченный рост
(OP),

• рост
(Р),

• сокращение
(С).

В современных условиях организациями, специализирую­щимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная
стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей.

В условиях переходного периода Российской экономики, приходится учитывать большее количество базовых стратегий (дополнительных) развития организаций. В их числе страте­гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита­ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров.

Стратегия минимизации издержек.
Эту стратегию мож­но сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла­дирование.

Стратегия минимизации рисков.
Стратегии минимизации рисков придержи­ваются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по­тери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка.

Стратегия накопления ресурсов.
Выполнение этой стра­тегии возможно только при условии, если продвижение това­ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Стратегия накопления ресурсов применяется когда проведение работ по расширению рынка нецелесообразно.

Стратегия расширения рынка.
Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви­тия системы сбыта. К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управле­ния структурой.

Стратегия структуризации среды обитания.
Стратегия, направленная на структуризацию среды обита­ния, может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоратив­ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со­вершенствования единой структуры бизнеса.

Стратегия выбора ассортимента.
Важна опти­мизация ассортимента. Политика сокра­щения ассортимента может позволить минимизировать расхо­ды и удовлетворить спрос той группы по­требителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров.
Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве. Решить проблему координации действий партнеров под силу только объединению организаций.

4.5. Закон композиции и пропорциональности

Организация представляет собой единый, целостный раз­вивающийся объект, для которого как для целенаправленной динамической самонастраивающейся системы характерна тенденция к объединению.

Формирование объединений различного уровня происхо­дит в соответствии с законом композиции и пропорциональ­
ности,
который утверждает, что в рамках достижения единой
цели существует объективная тенденция организаций к соз­данию
устойчивых объединений с соблюдением принципов соразмерности и пропорциональности.

Указанная тенденция реализуется, прежде всего, в желании выбрать оптимальную структуру и создать благоприятную среду обитания. Формирование надорганизаций началось с конца XIX века.

Одной из первых организаций мирового уровня стала мас­совая международная организация пролетариата – 1-й Ин­тернационал (1864-1876 гг.) Его основателями и руководите­лями были К. Маркс и Ф. Энгельс.

Сразу после второй мировой войны была создана Органи­зация объединенных нации (ООН), устав которой вступил в силу 24 октября 1945 года. Эта организация пред­ставляет собой важнейший инструмент содействия урегулиро­ванию актуальных международных политических проблем.

Организация объединенных наций по вопросам образова­ния, науки и культуры – ЮНЕСКО. Деятельность ЮНЕСКО охватывает широкий круг вопросов, среди которых ликвидация неграмотности, содействие в подготовке национальных кадров, изу­чение национальных культур, проблемы океанографии, био­сферы, геологии, социальных наук, информации.

Организация американских государств – ОАГ, создана 30 апреля 1948 года на 9-й Межамериканской конференции в Боготе (Колумбия). Провозглашенными целями ОАГ являются: поддержание мира и безопасности на континенте, урегулиро­вание споров между государствами мирным путем.

Организацией мирового уровня является и военно-политический союз НАТО, деятельность которого началась в разгар «холод­ной войны» на основе Североатлантического договора, подпи­санного в Вашингтоне 4 апреля 1949 года.

Применительно к деловым организациям закон композиции и пропорциональности выражается в стремлении к работе с добросовестными и надежными парт­нерами.

Примером могут служить объединения организаций по от­раслевому или региональному признаку (банковские пулы, финансово-промышленные группы, холдинги, корпорации и др.).

Организации, дейст­вующие в условиях глобальной конкуренции, могут обеспе­чить свое выживание только в результате реализации корпо­ративных стратегий ведения бизнеса в рамках объединений предприятий.

В России используются следующие виды объединений: финансовые компании, финансово-промышленные группы, холдинги, банковские пулы и, наконец, кластеры.

Кластером называется среда, в которой функционируют организации разного профиля, обслуживающие один или не­сколько секторов рынка. В отличие от финансово-промышлен­ной группы, где в основу объединения положен принцип соз­дания технологических цепочек, обеспечивающих весь произ­водственный цикл, кластер образуется на базе организаций, обеспечивающих реализацию продукции.

4.6. Закон информированности

и упорядоченности

Закон информированности и упорядоченности означа­
ет, что любая социальная организация способна к выжива­
нию только в том случае, если она обеспечена полной досто­
верной и упорядоченной {структурированной) информацией.

Полнота информации
определяется возможностями дос­тупа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внут­ренних коммуникационных связей.

Достоверность информации –
необходимое условие ис­пользования полученных данных в деятельности предприятия. Источники информации должны быть надежными и не вызы­вать сомнений.

Упорядоченность информации
подразумевает структури­рование или распределение информации по степени ее важно­сти для решения задач управления организацией.

Из несметного количе­ства обрушивающейся на нас информации мы стараемся выбрать те сведения, которые нам нужны или могут понадо­биться в дальнейшем. Поэтому в первую очередь вся доступная информация должна быть упорядочена по целевому признаку.

Первым этапом
структурирования информации является определение цели отбора информации из общего потока. Вы­явив цель, производят сбор необходимой информации.

На втором этапе
производят обработку и распределение информации по степени ее важности. Наиболее ценная ин­формация анализируется системой в первую очередь и дово­дится до сведения всех заинтересованных лиц.

Третий этап
упорядочения или структурирования инфор­мации должен обеспечить ее хранение. Этот этап предусмат­ривает также разработку системы признаков, по которым нужная информация может быть найдена.

При сборе, обработке и структурировании информации принимаются во внимание следующие характеристики: объем, ценность, насыщенность и гриф
информации.

Известно, что в бизнесе побеждает тот, кто владеет инфор­мацией, поэтому ценность информации для деловой организа­ции определяется во многом такими свойствами, как опера­
тивность и надежность.

Оперативность
(своевременность) получения информа­ции. Запаздывание ин­формации, возникающее из-за задержек при передаче по кана­лам информационного обмена как вне, так и внутри организа­ции, отрицательно сказывается на ее работе.

Под надежностью
информации понимают степень ее со­ответствия реальной ситуации, конкретным целям организа­ции и методам управления.

Гриф
информации в совре­менных условиях приобретает особое значение, поскольку с этим понятием связаны представления об информации, со­держащей сведения о государственной или коммерческой тайне. К закрытой информации относятся секретные, совершенно секретные сведения и информация особой важности. Распро­странение закрытой информации преследуется законом. Конфиденциальными сведениями можно считать информацию для служебного пользования.

В потоке информации, используемой деловой организацией, следует выделить два направления: информационный обмен с
окружающей средой и коммуникации внутри организации.

Одним из важных видов информационного обмена с окру­жающей средой является информация об имидже деловой ор­ганизации. Любая организация, которая ставит перед собой коммерческую цель, должна заниматься пропагандой своей стратегии. Рекламная деятельность – это самое существенное приложение закона информированности и упорядоченности. Рек­лама формируется с использованием зрительных и текстовых образов, которые направлены на привлечение внимания и мо­гут быть непосредственно не связаны с деятельностью органи­зации или рекламируемыми товарами. Имидж формируется за счет действий и образов, непосредст­венно связанных с реальными объектами самой организации или ее продукцией. В их числе оборудование офиса, поведе­ние сотрудников, сам предлагаемый товар, его упаковка, дру­гими словами все то, что можно реально увидеть, а иногда даже пощупать. Рекламный имидж создается за счет исполь­зования в рекламе реальных объектов, их свойств или изобра­жений. Основная цель рекламы – предоставить пользователю необ­ходимую информацию одновременно с формированием имиджа.

Распространению выходной инфор­мации способствует двусторонний информационный обмен с партнерами и клиентами, возникающий в процессе перегово­ров, участия в выставках, проведении презентаций.

Переговоры –
это попытка нескольких заинтересованных лиц прийти к соглашению о том, как вести себя по отношению друг к другу.

Выставки.
Выставочная деятельность является частью рекламной кампании, направленной на создание имиджа орга­низации, и во многом способствует ее продвижению на рынок.

Презентации,
как правило, устраиваются в начальный пе­риод работы организации или при освоении нового вида дея­тельности. На презентацию приглашаются учредители организации, основ­ные инвесторы, имеющиеся и предполагаемые партнеры.

В рамках действия закона информированности и упорядо­ченности рассмотрим информационные потоки и связи внут­
ри организации.
Целесообразно выде­лять восходящие и нисходящие информационные потоки, т.е. потоки информации с нижних уровней системы на верхние и наоборот. Обмен информацией между отдельными подразде­лениями одного уровня иерархической структуры относится к типу горизонтальных коммуникаций.

Средства современных коммуникационных сетей позволяют не только получать информацию, но и создавать собственные хранилища информации, и передавать другим организациям информацию о своей деятельности. Создаваемые в сети электронные представи­тельства
доступны людям во всем мире.

Бурное развитие сетевых технологий управления в про­цессах реализации товаров и услуг привело к появлению но­вых понятий, таких как электронная коммерция, электронная
торговля
и виртуальный магазин.

Электронная коммерция –
это ведение бизнеса с исполь­
зованием современных информационно-коммуникационных
технологий.

Инфраструктура бизнес – бизнес
(BusinesstoBusiness) не­обходима для обеспечения перехода деловых организаций к электронному управлению коммерческой деятельностью, на­лаживанию связей с поставщиками, дилерами и прочими биз­нес-партнерами.

Инфраструктура бизнес – клиент
(BusinesstoPeople) слу­жит для перехода деловых организаций к электронному управлению информационным обменом с покупателями и клиентами: реклама, организация продаж, работа с клиентами.

Инфраструктура «бизнес – администрация» обеспечивает взаимоотношения, возникающие между деловыми организа­циями, с администрацией города, края, области и т. д.

4.7. Закон единства анализа и синтеза

Анализ и синтез в своем единении состав­ляют основу системного подхода к изучению деятельности организации

.

Закон единства анализа и синтеза утверждает, что бла­годаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка орга­низационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели.

Анализ
или декомпозиция – это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следственных свя­зей между выделенными частями сводится к нахождению не­обходимых и достаточных условий для поддержания требуе­мого взаимодействия между этими частями целого. Суть син­теза
состоит в объединении простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи.

Эффективность прини­маемых управленческих решений определяет выживаемость организации в условиях острой конкурентной борьбы. Использование процессов анализа и синтеза является обя­зательной составляющей любой процедуры принятия решения по управлению организацией. Первым этапом принятия любо­го решения является определение цели, на достижение кото­рой направлено это решение. Далее следует процесс анализа, в ходе ко­торого менеджер должен изучить начальные условия на момент принятия решения. Сюда входит составление исчерпывающего описания внешних и внутренних условий, влияющих на его деятельность. Анализ внутренней среды исследуемого объекта произво­дится с использованием методов декомпозиции, основанных на принципах независимости, полноты отображения и
слабого влияния.

Независимость
предусматривает возможность самостоя­тельного анализа работы каждого из элементов системы.

Полнота
отображения подразумевает, что последующее объединение элементов по установленному правилу приводит к исходной системе.

Принцип слабого влияния
основан на том, что внутрен­ние процессы, происходящие в одном выделенном элементе, не должны оказывать значительного влияния на функциони­рование других элементов системы.

Составление максимально полного описания объектов и факторов, влияющих на достижение поставленной цели, дает возможность выделить оптимальное количество объектов, действие которых должно быть проанализировано и учтено в процедуре принятия решения.

Результатом исследования является разра­ботка рабочих гипотез о поведении объектов на период вы­полнения решения и оценка степени влияния каждого из объ­ектов на работу звеньев организации, принимающих участие в реализации решения. Любая гипотеза должна быть согласована с действительностью, ло­гически обоснована и направлена на предсказание дальнейше­го развития событий. Выбор правильного набора гипотез является решающим фактором, определяющим успех процедур анализа.

При реализации процедур синтеза задача менеджера за­ключается в нахождении наиболее оптимального пути дости­жения поставленной цели с позиций уменьшения расхода ма­териальных и интеллектуальных ресурсов организации.

Закон единства анализа и син­теза организационных систем предусматривает разделение объекта исследования на составные элементы. Такой подход обеспечивает возможность изучения каждого элемента в от­дельности с целью выявления их роли и места в системе.

В дальнейшем элементы, изученные в процессе анализа, подвергаются синтезу, что позволяет на новом уровне знания продолжить и углубить исследование системы путем анализа ее нового состояния. Таким образом, в рамках закона единства анализа и синтеза реализуется непрерывный цикл совершен­ствования системы управления организацией и корректировка ее организационной структуры.

4.8. Специфические законы социальной

организации

Следует иметь в виду, что кроме рассмотренных выше основопола­гающих законов, обеспечивающих эффективное функциони­рование социальных организаций с учетом условий внешней и внутренней среды, не менее существенное влияние на их дея­тельность оказывают также специфические законы, опреде­ляющие управленческую деятельность внутри организации. Специфические законы отражают:

• неразрывную связь всех звеньев организации;

• пропорциональность производства и управления;

• переход от администрирования к стратегическому плани­рованию;

• упреждающее управление;

• воздействие технологических новаций на развитие социально-экономических организационных систем;

• требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала организации и т.д.

Специфические законы способствуют установлению ус­тойчивых количественных и качественных соотношений меж­ду управляющей и управляемой частями системы. Они явля­ются составной частью теории организации и определяют правила организации управленческого труда, в числе которых:

• планирование:

- стратегическое,

- тактическое,

- оперативное.

• координация деятельности всех звеньев организации;

• стабильность и регламентация трудового процесса;

• гибкость построения системы управления;

• адаптация работников к информационной среде управления;

• кооперация управленческого труда;

• горизонтальная интеграция процессов управления.

Их формулировка и конкретная реализация во многом за­висят от специфики организации и от целей, стоящих перед организацией.

Ссылаясь на учебное пособие Э.А.Смирнова «Основы тео­рии организации», приведем в качестве примера некоторые специфические законы, отражающие принципы организации управленческого труда.

Закон своеобразия:
для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления.

Закон социальной гармонии:
в каждой организации разви­тие социальной сферы увеличивает производительность труда сотрудников благодаря повышению их эмоционального уров­ня и активизации трудовой деятельности.

Закон социальной загрузки:
для каждого человека сущест­вует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности.

Закон эффективного восприятия и
запоминания инфор­
мации:
процессы восприятия и запоминания информации реа­лизуются наиболее эффективно, если они приближаются кпроцессу мышления.

Закон эффективного осмысления:
эффективное осмысле­ние нового возможно только при наличии у человека большо­го объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки:
любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Закон устойчивости информации:
первая информация окаком-либо событии является более устойчивой, чем повтор­ная информация о том же событии.

Закон доходчивости информации:
доходчивость сообще­ния выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционирования системы управления и повышения эффек­тивности деятельности людей в организации. Изучая законы и принципы организации, следует помнить, что они будут эф­фективно работать только в том случае, если руководитель сможет найти их разумное сочетание, выделить главный (на текущий момент) закон и подчинить ему все другие законы и принципы организации управленческого труда, обеспечиваю­щие достижение глобальной цели организации.

5. ПРИНЦИПЫ ДЕЙСТВИЯ СТАТИЧЕСКИХ И ДИНАМИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

5.1. Статика и динамика организационных систем

Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных орга­низаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам.

Статика (от греч. statike – равновесие) – это уравнове­шенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остают­ся при этом неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было пе­ремен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву».

Динамика (от греч. dynamis – сила) – это развитие орга­низационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Для динамически развивающихся организаций харак­терно стремление постоянно наращивать темпы своего разви­тия, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск про­дукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Организации, как и любой материальной системе, свойственна инерция. Для преодоле­ния инерционности требуются значительные усилия со сторо­ны управляющей и руководящей части организационной системы. Одной из основных задач при исследовании динамики и статики организации является выявление закономерностей ее поведения при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды.

5.2. Сравнительный анализ принципов действия статической и динамической организации

Динамично развивающаяся система стремится быть в состоянии устойчивого равновесия. Это не означает, что она находится в некотором застывшем или неподвижном состоянии. Динамическая организация, стремясь к устойчивости, продолжает совершенствоваться и развиваться.

Развитие организации в рамках выбранной стратегии про­исходит под воздействием системы менеджмента, а также при­нятых норм и правил поведения. Интересы менеджеров и функциональных подразделений противоречивы. Противоречие заключается в том, что система менеджмента в лице администрации заинтересована в унификации поведения подчиненных ей людей и групп. Чем выше уровень унифика­ции, тем легче осуществлять управление и руководство, предсказать резуль­тат управляющего воздействия и добиться устойчивой и ста­бильной работы всей системы.

Идеалом для управленческого воздействия является хоро­шо отлаженная машина. Чтобы приблизить каждого отдельно взятого работника организации к этому идеалу, ему предпи­сывается определенная роль в организации, строго регламен­тируемая должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Этому же способствует трудовая дисциплина, нормы поведения и традиции, установившиеся в коллективе. Организация располагает денежными и техническими ресур­сами, распоряжение которыми регламентируется системой служебных отношений. Результатом деятельности этой сложной системы взаимоотношений является достижение органи­зацией устойчивости.

В принципе любая организационная система заинтересова­на в переходе к стабильному, устойчивому состоянию своего существования. Люди в большинстве своем нуждаются в по­стоянстве норм и связей, так как это снижает риск их профессиональной деятельности, создает уверенность в завтрашнем дне, определяемую постоянной работой, доходом и уровнем социального комфорта. Система менеджмента организации также стремится к определенной устойчи­вости в обустройстве и надежном функционировании подчи­ненного ей объекта управления, имея при этом возможность эффективного контроля над ним. Переход к устойчивому режиму работы есть объективно существующая встроенная цель развития любой организации.

Элементы статики присущи любой организационной сис­теме. Среди них состояние финансовых показателей деятель­ности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатное расписание и должностные обязанно­сти; постоянный ассортимент вы­пускаемой продукции; устойчивые партнерские связи и другие показатели.

Проблема заключается в том, что организация, достигнув определенной устойчивости, может со временем превратиться в консервативную систему. В этом случае она теряет способ­ность адаптироваться к меняющимся условиям существова­ния, и реализовывать новации. Перейдя целиком в ста­тическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организа­ционной стагнации.

Термин «стагнация» (лат. stagnum – стоячая вода) приме­нительно к экономике означает застой в производстве, торгов­ле и т.д. Особенностью периода стагнации в работе деловых организаций является постоянство показателей работы, что может рассматриваться не как положи­тельное явление, а как отсутствие прогресса и ослабление ре­активной способности. В условиях неустойчивой экономики и активных процессов формирования рыночных отношений стагнация может привести к гибели организации.

Суть противоречия принципов действия статической орга­низации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее суще­ствования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти но­вовведения определяют переход организации в динамический режим работы.

Основным недостатком организаций статического типа являются их низкие рефлексивные качества. Под рефлек­сом понимают достаточно устойчивую реакцию организации на конкретные изменения во внешней или внутрен­ней среде. Другими словами, рефлекс – это реакция системы на возмущающие воздействия.

Низкие рефлексивные качества проявляются в неспособно­сти организации адаптироваться к часто меняющимся услови­ям внешней и внутренней среды, что характерно для многих предприятий, работающих в современных условиях России. Организации статического типа стремятся ограничить и ми­нимизировать возможные изменения их состояния. Это привело к гибели многих крупных организаций или к их распаду на несколько более мелких и относительно жизнеспособных организаций.

В процессе перехода к новым рыночным отношениям на смену большинству организаций статического типа пришли организации, действующие по принципу динамически разви­вающихся систем. Для них характерна быстрая приспособляемость к любым изменениям во внешней и внутренней сре­де. С этой целью система менеджмента деловой организации ведет систематический анализ внешней среды и постоянно контролирует свое внутреннее состояние.

При изучении статических и динамических свойств орга­низационных систем используются следующие виды анализа систем менеджмента: рефлексивный, структурный, ин­формационный, параметрический, факторный анализ и др.

№ пп	Виды анализа	Объекты исследования
1.	Струк­турный	Различные варианты структур, сформированные на основе подсистем и элементов системы менеджмента с учетом связей и отношений между ними.
2.	Реф­лексив­ный	Модели систем менеджмента, позволяющие выявить процессы изменения состояния системы с течением времени на основе принятых алгоритмов менеджмента.
3.	Информаци-онный	Информационные потоки и массивы данных, форми­руемые в процессе менеджмента, методы и средства приема, передачи, обработки, хранения и представле­ния информации, способы ввода и вывода данных.
4.	Пара­метри­ческий	Частные и обобщенные показатели, характеризующие действие системы менеджмента в сфере хозяйственно-экономической и организационной деятельности.
5.	Фак­торный	Факторы внешней и внутренней среды, сгруппиро­ванные и ранжированные по степени важности с ис­пользованием экспертных оценок.

В условиях глобального рынка, для реализации динамического развития организации, органы менеджмента должны обладать следующими свойствами:

1. Лидерство.
Концепция лидерства включает в себя не только строго формализованную деятельность руководителя, в обязанности которого входят: формулировка задачи, предос­тавление подчиненным необходимых ресурсов для решения задачи, поощрение за достижение позитивных результатов и порицание за недостаточную производительность. Лидер также, должен четко представить себе цель, к достижению которой он на­правляет подчиненную ему организацию, сделать цель понят­ной каждому сотруднику и дать возможность проявить ини­циативу другим. Благодаря этому он развивает в членах орга­низации чувство причастности к общему делу.

2. Планомерное развитие организации.
Плани­рование динамики развития деловой организации базируется на распределении заданий и определении сроков их выполнения. Сроки рассчитываются исходя из возможностей органи­зационной системы. Кроме того, планирование раз­вития должно базироваться на общем видении цели и идти в двух направлениях, как «сверху – вниз», так и «снизу – вверх».

3. Ориентация на потребителя.
Наиболее важным аспектом взаимодействия динамически развивающейся организации с внешней средой является качество производимой продукции или уровень обслуживания клиентов. Как деятельность орга­низации в целом, так и процесс маркетинга должны быть ори­ентированы на постоянно меняющиеся запросы потребителя.

4. Внедрение новых технологий.
В условиях слабо развитого рынка, при среднем уровне конкуренции и относительном постоянст­ве среды ведения бизнеса, обновление производства происхо­дит по мере морального старения оборудования. Развитие ры­ночных отношений, насыщение рынка товарами и усиление конкуренции вынуждают организации, руководствующиеся динамическими принципами, стремиться к совершенствова­нию и постоянному улучшению всех этапов технологического процесса и процедур ведения бизнеса. Новые рыночные тех­нологии должны быть интегрированы во все процессы, вклю­чая менеджмент организации.

5. Централизация структуры менеджмента организации.
Традиционная концепция менеджмента подразумевает наличие централизо­ванной структуры и определенной иерархии руководства ор­ганизацией, предусматривающей вертикальное распределение властных полномочий и подчинение исполнителей лицам, за­нимающим более высокий пост. Результатами такой формы менеджмента являются бюрократизация процессов, замедленное принятие решений, неэффективные коммуникационные связи, в особенности в направлении снизу – вверх. Инновации, иду­щие с более низких уровней иерархии в большинстве случаев игнорируются. Использование более гибких децентрализованных структур менеджмента увеличивает скорость принятия решений, и быстроту реакции на изменения во внешней среде. Происходит улучшение вертикальных и горизонтальных коммуникаций. При этом поощряются инновации, предлагаемые как руководством, так и подчиненными.

В современных условиях настройка организационной сис­темы менеджмента на динамический режим работы является га­рантией ее благополучия и успеха. Наилучшим образом это обеспечивается путем рационализации организационной дея­тельности.

6. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6.1. Принципы рационализации

Рационализация

– это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управлен­ческого и исполнительского труда. Термин «рационализация» произошел от латинского слова ratio – разум, следовательно, под рационализацией следует понимать разумную организа­цию труда.

Принципы рационализации, сформулированные в начале XX века американскими учеными Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном, Ф. Гилбертом, М. Вебером, Г. Фордом и другими, основыва­лись на положениях и методах организации производства и менеджмента, обеспечивающих получение максимальной при­были, с совершенствованием техники, технологии и организации производства. Целесообразность принципов рационализации признавал и В.И. Ленин.

Рационализация основывается на совершенствовании менеджмента, обеспечивающего максимально возможный уро­вень эффективности развития субъектов экономической и хо­зяйственной деятельности в интересах общества при сущест­вующих в данный момент условиях, в рамках объективно дей­ствующих законов организационных систем и с учетом производительных сил общества в целом. Но она также нахо­дится под воздействием производственных отношений кон­кретной социальной организации с присущими ей формами собственности.

Рационализация организационной деятельности – это, прежде всего процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более качественное состояние системы за счет четкой орга­низации производственной деятельности, путем использова­ния новейших достижений науки и техники во всех подразде­лениях предприятия, включая его управляющую и управляе­мые части. Техническое и организационное совершенство­вание на предприятии неразрывно связано с улучшениями ус­ловий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных сис­тем, обеспечивающие положительную динамику развития ор­ганизаций. Основными направлениями рационализации деятельности организационных систем являются усовершенст­вование научной организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов. Рассмотрим каждое из этих направлений в отдельности.

Усовершенствование научной организации труда

.
Рацио­нализация трудового процесса предусматривает создание наи­более благоприятных условий труда, устранение перегрузок и нервного перенапряжения. Этим целям служит создание ком­фортных режимов работы и отдыха, разработка правил техники безопасности, уменьшение влияния производственных «вредностей» (в частности, излучений, шумов, вибрации, зага­зованности) на организм человека, улучшение производствен­ной эстетики и т.д. Осуще­ствление принципов рационализации происходит путем улучшения нормирования и оплаты труда, совершенствования организационного планирования, отчетности и контроля.

Ощутимые успехи в рационализации деятельности предприятия могут быть достигнуты при объединении ряда пред­приятий в сфере товародвижения и путем налаживания корпо­ративных связей с различными субъектами и объектами внешней среды.

Усовершенствование результатов труда

заключается:

• в расширении спектра оказываемых услуг;

• в упорядочении номенклатуры и ассортимента продукции;

• в улучшении потребительских качеств выпускаемой продукции;

• в стандартизации, унификации и нормализации изделий;

• в повышении качественных характеристик исходного сырья и материалов для наиболее полного и комплексного их использования.

Усовершенствование средств труда и технологических процессов

заключается в применении ноу-хау, в техническом переоснащении, в модернизации и прогрессивных изменениях технического уровня используемого оборудования, которые обеспечивают положительную динамику развития предпри­ятия, интенсификацию производственных процессов, прибыльность реализационной, производственной или научной деятельности, улучшение качества обработки продукции, снижение энергоемкости, фондовооруженности и других по­казателей. Особое значение в развитии этого направления рационализации отводится средствам автоматизации и новым коммуникационным технологиям.

Основные направления рационализации организационной и трудовой деятельности и способы их реализации представ­лены в обобщенном виде в таблице 6.1.

Таб. 6.1. Направления рационализации организационной деятельности

Направление рационализации	Реализация
Усовершенство­вание научной организации тру­да.	Создание наиболее благоприятных условий труда, Устранение перегрузок и нервного перенапряжения, Улучшение производственной эстетики, Обеспечение наиболее комфортных режимов отдыха, Разработка правил техники безопасности, Уменьшение влияния излучений, шумов, вибрации, загазованности.
Усовершенство­вание результа­тов труда	Повышение качественных характеристик исходного сырья и материалов и готовой продукции, Упорядочение сбора, обработки и хранения информа­ции, Расширение номенклатуры и ассортимента выпус­каемой продукции, Улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции, Расширение спектра оказываемых услуг, Стандартизация, унификация и нормализация изде­лий.
Усовершенство­вание средств труда	Модернизация производства, Техническое переоснащение предприятия, Использование современного оборудования, Снижение энергоемкости.
Усовершенство­вание технологи­ческих процессов	Использование средств автоматизации и новых ком­муникационных технологий, Интенсификация производственных процессов, Применение ноу-хау.

6.2. Повышение качества управленческого и исполнительского труда

В современных условиях организация способна к выжива­нию только в том случае, если она нацелена на решение ка­кой-либо социально значимой задачи. Успешная реализация социальной миссии невозможна без качественного выполнения функций, которые определяют круг задач, стоящих перед организацией в рамках достижения поставленной цели. Имен­но поэтому все виды деятельности организаций, начиная от оказания простейших бытовых услуг, производства и реализа­ции промышленной и продовольственной продукции и вплоть до государственного управления, находятся под воздействием систем качества.

Организации, отличающиеся низким качест­вом менеджмента процессов бизнес-деятельности или вы­пускающие некачественную или недостаточно качественную продукцию, в процессе конкурентной борьбы обречены на поражение.

Применение и сертифика­ция системы качества рассматривается сегодня как необходи­мое условие успешной деятельности и развития организаций любых форм собственности, а также как наиболее надежная форма гарантии соответствия качества поставляемой продук­ции и услуг требованиям населения. Предприятиям, не сертифицировавшим свою систе­му качества, уже сегодня практически закрыт выход на миро­вой рынок.

В настоящее время к числу общепризнанных на мировом уровне стандартов оценки качества деятельности социально-экономических организаций относятся стандарты ISO серии 9000. Их достоинство по сравне­нию с другими системами оценки качества состоит в том, что они не накладывают каких-либо ограничений на размер, от­раслевую принадлежность и форму собственности предпри­ятия.

Используя стандарты ISO 9000, поставщик может проде­монстрировать, что его система качества организована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости и преду­предить несоответствие современным стандартам не только продукции, но и всех аспектов бизнес-деятельности, в том числе и менеджмента организации.

Система качества на основе стандартов ISO серии 9000 распространяется на все виды деятельности предприятия, начиная от исследования потребностей потребителей и налажива­ния процесса выпуска продукции до заключения догово­ров с последующим соблюдением договорных обязательств и послепродажного обслуживания.

Несомненное достоинство международных стандартов семейства ISO 9000 состоит в том, что они описывают необходимые элементы, которые должна включать в себя система менеджмента организации, а не способы внедрения этих элементов конкретной организацией. Стандарты не навязывают органи­зациям единообразие систем качества. Конкретная реализация процедур менеджмента в значи­тельной мере зависит от цели, вида производимой продукции и практического опыта. Благодаря этому обеспечивается уни­кальность организационных систем, и система качества одно­го предприятия отличается от системы качества другого предприятия. Стандарты ISO серии 9000 описывают лишь мини­мальные требования, которые необходимо выполнить органи­зации для доказательства своей способности к обеспечению качества во всех аспектах ведения бизнес-деятельности.

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного соответствия запросам потре­бителей. Потребителем продукции, выпускаемой организаци­ей, может быть физическое лицо, другая организация или сложная организационная система, например государство.

Любые изделия описываются определенным набором ха­рактеристик. Они содержатся в описании технических усло­вий, которым должна удовлетворять выпускаемая продукция, они же определяют организацию технологии производствен­ного процесса.

Потреби­тели не склонны к тому, чтобы слишком доверять заверениям производителя о высоком качестве выпускаемой продукции, они хотят иметь подтверждение, полученное из независимых источников. В связи с этим с 80-х годов XX века начала развиваться система подтверждения качества выпускаемой продукции, ос­нованная на выполнении процедуры сертификации качества. Эта система включает в себя оценку не только характеристик конечного продукта, но и эффективности системы качества, действующей в организации. Она ориентирована на подтверждение эффективности действия системы менеджмента всей организации с позиций решения главной задачи любой организационной системы, заключающейся в удовлетворении социальных потребностей общества.

Использование организацией в своей внешней и внутренней деятельности международного сертификата качества значи­тельно повышает ее шансы в борьбе за выживаемость не только в стране ее размещения, но и на международном рынке.

Стандартизация основных элементов системы менеджмента обеспечивает внедрение наилучших управленческих техноло­гий, позволяет сопоставлять цели, стоящие перед организаци­ей, с ее материальными и иными ресурсами, разрабатывать систему критериев оценки эффективности организаций и решать ряд других важных задач проектирования и менеджмента организаций.

Деятельность организации может рассматриваться как процесс преобразования одного продукта (материального или нематериального) в другой. Результатом ее деятельности мо­жет быть создание оборудования, информации, материалов, то­варов народного потребления, различных услуг и т.п.

Качество достигается посредством менеджмента процессов, происходящими в организации. Процесс менеджмента организации должен быть направлен на создание взаимодействия всех управляющих, руководящих и исполнитель­ных подразделений организации.

При реализации концепции менеджмента качества важно внушить каждому члену организации веру в свои возможно­сти, выработать у него понимание исключительной значимо­сти возложенной на него в рамках организации миссии. Это должно использоваться как основа выра­ботки личностных мотиваций, побуждающих каждого сотруд­ника к постоянному самосовершенствованию, целью которого будет стремление улучшить свою работу, добиваться больше­го. Коллектив организации подбирается таким образом, чтобы руководители и управленцы могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель или управленец может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах качества.

Способность организации к выживанию во многом опреде­ляется ее востребованностью в качестве надежного партнера в хозяйственной и социальной деятельности. На работу организации оказывают влияние разнообразные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества должно производиться одновременное и согласованное изучение совокупности пока­зателей, характеризующих основные аспекты менеджмента.

Соотношение функций менеджмента качества и этапов жизненного цикла продукта приведено на диаграмме 6.2.

Диаграмма 6.2.

Менеджмент качества
Прогнозирование и Планирование качества	Обеспечение качества	Работа с претензиями потребителей	Улучшение качества
				Управление качеством
					Контроль качества
До подготовки производства	Подготовка производства	Процесс производства	По окончании производства	Сервисное обслуживание	Постоянно

Продукт – результат процесса. Качественный процесс автоматически приводит к получению качественного продукта. Деятельность – совокупность процессов. Система менеджмента – механизм реализации менеджмента процессов. Качественная система менеджмента – залог качественного и эффективного функционирования процессов. Следовательно, можно выделить три объекта на качество которых можно воздействовать:

· продукт;

· процесс;

· система менеджмента.

Каждая организация, создавая систему менеджмента, самостоятельно выбирает виды воздействия на качество и объекты, на качество которых будет производиться воздействие.

6.3. Влияние новых информационных технологий на процессы рационализации организационной деятельности

Ком­пьютеризация и развитие сетевых телекоммуникаций со­провождается нарастанием объемов социально значимой ин­формации, используемой в системах менеджмента организаци­онных систем с целью рационализации их деятельности. Накапливаемая в процессе развития общества информация становится источником экономии времени и общественного труда, т.е. мощным фактором ускорения общественного раз­вития.

Основной отличительной особенностью среды электрон­ной коммерции является то, что в этой среде установление партнерских и договорных отношений, равно как и выполне­ние различных финансовых операций между организациями и банками, происходит с максимальной степенью рационализа­ции, т.е. в реальном масштабе времени в процессе общения партнеров на виртуальной интернет-площадке.

Особенно заметно влияние методов электронной коммер­ции на снижение издержек в сфере экономической и орга­низационной деятельности, связанной с обеспечением товаро­движения. В экономической науке эти издержки называют трансакционными. К трансакционным издержкам в деятель­ности деловых организаций принято относить издержки, воз­никающие в ходе ведения переговоров и заключения соглаше­ния (договора или контракта), временные и материальные затраты, связанные с пересылкой и обработкой документов, транспортировкой материальных ресурсов, пере­водом денежных средств.

Реа­лизация всех этапов логистического процесса, обеспечиваю­щего движение товара от производителя к потребителю, тре­бует обработки значительных объемов информации и интенсивного обмена данными между всеми его участниками. Работа в среде электронной коммерции коренным образом меняет воздействие трансакционных временных и материаль­ных издержек на ведение экономической деятельности. Несмотря на возможное нахожде­ние партнеров в достаточно отдаленных точках земного шара, они работают как бы в одном виртуальном офисном помеще­нии, видят друг друга, обмениваются мнениями, ведут совме­стную работу с документами.

Догова­ривающиеся стороны избавляются от необходимости пере­сылки документов, поездок для организации совместных пе­реговоров и многого другого. Теоретически потери времени на заключение договорных трансакций сводятся к нулю. Ма­териальные потери сводятся к оплате за абонентское обслу­живание в сети. Стоимость финансовых трансакций между орга­низацией и банком сокращается в десятки и сотни раз, время на их проведение исчисляется секундами.

Другим, не менее важным признаком рационализации дея­тельности организаций является возможность прямых контак­тов в мировом интернет-пространстве между продавцами и покупателями, что приводит к возможности равноправной конкуренции для многих предприятий, расположенных во всех точках земного шара. Покупатели и продавцы в реальном масштабе времени получают информацию о ценах, качестве и условиях поставки, предлагаемых различными конкурентами.

Одной из важнейших составляющих, определяющих вы­живаемость организации в условиях глобального рынка и ост­рой конкуренции, является эффективный маркетинг. Сетевые информационные технологии по­зволяют производить многоуровневые исследования вплоть до персонифицированного учета запросов всех потребителей.

Современные организации могут иметь собственные базы данных, обеспечивающие не только марке­тинговую составляющую действия системы менеджмента, но и полное информационное обеспечение по вопросам финансо­вой и административной деятельности организации, а также менеджмента персонала.

Использование в решении задач менеджмента современных программных продуктов, подобных экспертным системам, позволяет рациональными способами решать задачи оперативного контроля за деятельностью организации и при необходимости осуществлять оперативную коррекцию, что значительно повышает адаптивные свойства организационных систем, т.е. их способность приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям глобального рынка и часто меняющимся запросам потребителей. Благо­даря этому жизнедеятельность организаций становится гораз­до более рациональной с позиций выполнения основной цели их существования – решения социальных задач, стоящих пе­ред обществом, что дает возможность решать проблемы менеджмента с ориентацией на запросы потребителя.

Систематизация этих требований привела к появлению но­вой идеологии функционирования организаций, называемой BestPractice (BP). В рамках «ВР» деловые организации должны постоянно повышать качество и эффективность всех направ­лений своей деятельности с целью обеспечения конкуренто­способности на мировом рынке. Для этого необходимо вне­дрять новые технологии менеджмента, позволяющие реагиро­вать на изменения конъюнктуры без малейшего промедления, чтобы всегда быть впереди конкурентов.

Информатизация как процесс рационализации менеджмента организации только тогда может принести ощутимые плоды, когда она сопровождается опережающим ростом профессиональной подготовки менеджеров всех уровней. Скорость об­новления научно-информационного потенциала работников звена управления и руководства организацией должна не только соответст­вовать меняющимся потребностям общественного производ­ства, но и опережать их. Любое управленческое решение – это элемент рационализации, содержащий в себе прогноз раз­вития организации, включая процедуру оптимизации путей достижения поставленной цели.

7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

7.1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль­нейшего развития.

Принципы системного подхода к проектированию организационных систем:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируе­мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

• постановка всех задач менеджмента, без решения ко­торых реализация целей окажется невыполнимой;

• обоснованное распределение применительно к этим зада­чам функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента – от генерального директора предприятия до исполнителей;

• выявление всех необходимых связей и отношений по го­ризонтали менеджмента, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали менеджмента путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации власти;

• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор­мулированных в законе единства анализа и синтеза.

Проектирование организационной системы состоит из следующих этапов:

Первый этап

– определение главной цели будущей организации. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни­телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон­кретные сроки. Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.

Функциональная цель.

Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии.

Цели-аналоги

определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии.

Цель развития.
Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз­витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно­вополагающих решений.

Второй этап

- разработка набора целей-ориентиров (подцелей), совместимых с главной це­лью. При их разработке должны быть учтены ресурсные воз­можности проектируемой организации. Цели-ориентиры должны быть развернуты во времени и распределены по сро­кам их выполнения.

В процессе проектирования организационных систем целе­сообразно ориентироваться на такие понятия, как официаль­ные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели

соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характе­ризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уста­ве организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение ве­щей в организации.

Оперативные цели

соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занима­ется организация. Эти цели отличаются внутренней направ­ленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели

характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функцио­нальных обязанностей, контролем за исполнительской дисци­плиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые це­ли-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

Третий этап

– определение стратегиче­ской концепции организации и выбор общей страте­гии. На этом этапе определяются конкретные процедуры менеджмента организации, характеризующие ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффек­тивные пути достижения поставленных целей. Стратегия должна быть адекватна цели и функционально­му назначению организации, она существенно зависит от со­стояния внешней среды.

Четвертый этап

– создание организационной структуры. Основой для разработ­ки организационной структуры служит общая схема функцио­нального взаимодействия предполагаемых подразделений (ор­ганизационная модель). Эта модель формируется на базе ор­ганизационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт ра­боты других организаций и внешние требования, предъявляе­мые к вновь создаваемой организации. Разработка организаци­онной структуры предусматривает создание системы менеджмента, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.

На базе схемы функционального взаимо­действия подразделений и блок-схемы организационной структуры производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инст­рукций для всех членов организации.

На основе разработанной функциональной схемы и после­довательности целей-ориентиров производится оценка по­требностей в материальных и денежных ресурсах, необходи­мых для достижения поставленных целей.

Эффективное действие системы менеджмента проектируе­мой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей и управленцев к исполнителям, возмож­ность оперативного контроля всех звеньев системы.

Пятый этап

– оценка эффективности сформированной структуры орга­низации. Возможны два подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Выполнение всех этапов организационного проектирова­ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты­вающим как ресурсные возможности организации, так и по­требности внешней среды.

В последние годы значительные успехи в области проекти­рования организационных систем связаны с развитием ин­формационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, суще­ствуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших на­звание экспертных систем.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответст­вия организационной структуры целям организации, выбран­ной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

7.2. Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки (перепро­ектирования) структур уже действующих организаций. В ус­ловиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов:

Метод аналогий
заключается в применении организаци­онных форм и механизмов менеджмента, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.). К методу аналогий относится разработка типовых структур менеджмента, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод
состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата менеджмента. Метод дает воз­можность выработать рациональные рекомендации по форми­рованию или перестройке менеджмента, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов менеджмента, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации менеджмента.

Метод структуризации целей
предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования
состоит в раз­работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели явля­ются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Приведение структуры организации в соответствие с изме­нившимися условиями является одной из важнейших задач менеджмента. Внесение корректив в организационную структуру управ­ления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необхо­димо определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждаю­щего выявления отклонений от нормы в работе деловых орга­низаций (диагностика) и коррекции системы менеджмента.

Диагностика
(греч. diagnostikos – способный распозна­вать) – установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы менеджмента предприятия: «диагноз – прогноз – решение – контроль».

Первый этап
диагностики системы менеджмента заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе. Условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.

Второй этап
– измерение параметров и анализ получен­ных показателей.

Третий этап
– выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

Диагностика является элементом не только стратегическо­го, но и оперативного менеджмента предприятия. Сбор ин­формации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррек­цию работы организации.

7.3. Этапы реорганизации

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и способность удовлетворения потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия.

Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации.

Этап первый: подготовка

Для успешной реорганизации необходимо мобилизовать работников, которые будут ее осуществлять (организовать и заинтересовать их). Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп – собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка организационной структуры и положения о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, определение ее состава, разработка плана намечаемых мер. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений.

Этап второй: сбор информации и определение проблем

Задача данного этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Необходимо обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помещать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы протекающих процессов, информационные потоки. Планируются мероприятия по улучшению процессов, согласовываются намечаемые изменения. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. На этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии менеджмента. На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяется необходимость усиления координации различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и менеджмента процессов, а также места для ее хранения.

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу.

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

8. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организационная деятельность

– это создание или усо­вершенствование механизма менеджмента организации в соот­ветствии с целями и задачами организационных систем, пред­ставляющих собой совокупность структуры и способов функ­ционирования ее элементов. Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается:

• объединение людей в группы;

• интеграция деятельности членов коллектива организации (люди работают вместе, сообща);

• интеграция целей всех членов коллектива (люди работа­ют для достижения общей цели).

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Понятия «субъект» и «объект» характеризуют роль членов коллектива в раз­работке и принятии решений.

Субъект управления
– это управляющая подсистема в системе менеджмента или отдельный ее элемент. Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (ЛПР). Лицом, принимающим решение, может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации.

Объект управления
– это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздей­ствия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать как человек, так и машина. Со­стояние объекта управления зависит от управляющих воздей­ствий со стороны субъекта управления.

Заметим, что один и тот же человек может быть одновре­менно и субъектом (по отношению к непосредственным ис­полнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организа­ционная деятельность субъектов и объектов управления орга­низацией регламентируется положениями об отделах и служ­бах, а также должностными инструкциями.

В качестве обобщенного субъекта управления деловой ор­ганизацией выступает административно-управленческий ап­парат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих решения, организующих их исполнение с по­следующим контролем.

Объект организационной деятельности в рамках должност­ных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласо­вания и исполнения решений, а также все операции, относя­щиеся к этим процедурам. Объект организационной деятель­ности получает задание, осмысливает его, проводит информационную работу, выполняет поручение или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в сво­ей организации и т.д.

Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу. Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ве­дении любого дела.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку менеджмент – это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опы­та, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.

Стремление органов государственного управления поста­вить перед субъектами экономической деятельности России социально значимые задачи органично сочетается с разверты­ванием процессов самоорганизации различных сфер экономи­ческой жизни и отдельных ее субъектов, в том числе и дело­вых организаций. Рыночное саморегулирование, осуществ­ляемое на уровне государства и под контролем государства, должно дополняться саморегулированием деятельности самих организаций.

Основными составляющими процессов самоорганизации является развитие у менеджеров всех уровней привычки оце­нивать полезность принимаемых решений с точки зрения всей организации, что способствует развитию самоконтроля отдельных людей, групп и подразделений.

В значительной мере развитие способности к самооргани­зации связано с внедрением новых информационных техноло­гий менеджмента. Это объясняется тем, что использование еди­ных информационных систем делает работу организации бо­лее прозрачной, доступной для понимания всех членов организации.

Самоорганизация руководителя и специалиста проявляется в нацеленности на решение общих, а неличных проблем, стремлении к повышению квалификации и образовательного уровня, способности к критическому осмыс­лению сложившейся ситуации, видении перспектив развития организации. В этом случае каждый член организации высту­пает как самоорганизующийся элемент системы менеджмента, действия которого являются составляющей процесса глобаль­ной самоорганизации системы.

Организации разрабатывают специальные меры по вовлечению в организаторскую деятельность работников низовых звеньев. Им прививается убежденность в том, что добросовестное выполнение своих обязанностей, проявление разумной инициативы способствует успеху деятельности ор­ганизации в целом. Решение задач повышения личной самоорганизации осу­ществляется в ходе регулярно проводимых заня­тий по повышению профессиональной квалификации.

Роль субъекта организационной деятельности трудно пере­оценить. Вовлечение всех сотрудников в организационную деятельность и в решение задач менеджмента способствует повышению эффективности организации и ее выживанию в жестких условиях современного рынка.

9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура

– это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Каждая организация имеет свою культуру (систему ценностей), дающую ее членам ориентиры для конкретных поступков, действий, определения целей. Культура организации отражает представление людей о «норме» поведения и существования в конкретной организации. Культурные нормы определяют приоритеты деятельности людей и развитие организации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура
выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Субкультура
будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого подразделения.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Поддержание Организационной культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Организационная культура представляет собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей в рамках организации. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Вторые характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий. Сплав субъективных и объективных элементов формирует основу организации и культуру управления ею: стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров, работников.

Одним из важнейших элементов организационной культу­ры является действующая система мотиваций – набор спо­собов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей ор­ганизации. Основой для разработки системы мотиваций эко­номического типа служит потребность в вознаграждении.

Организационная культура формируется в результате дол­говременной практической деятельности по воле руководите­ля, управленца или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руково­дством и членами коллектива.

Организационная культура может стать решающим факто­ром для повышения эффективности менеджмента, ес­ли она согласуется со стратегией организации. О наличии ор­ганизационной культуры в организации можно говорить толь­ко в том случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Сово­купность ценностных ориентаций и моральных: норм форми­рует фирменный стиль организации, определяющий ее уни­кальность и неповторимость в выбранной сфере деятельности.

Функции оргкультуры.
В рамках социальной организации существенно различаются культура постановки производственных процессов и культура менеджмента всех сторон жизни организации. Культура производства – это совершенствование нормативной базы его элементов, постоянный поиск лучших форм внутрипроизводственного и технико-экономического планирования. Культура менеджмента организации включает в себя отбор лучших форм, методов и задач организации, культуру разрешения возникающих противоречий и устранения дезорганизующих процессов, подбора кадров, их подготовки и использования. Особенность американской модели формирования культуры организации – максимальное использование имеющихся индивидуальных качеств каждого работника в отдельности. Приоритет японской модели построения организационной культуры – ориентация на коллективные ценности.

Организационная культура неразрывно связана с организа­ционным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведе­ние (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Одной из основных задач организационной культуры явля­ется снижение доли субъективного фактора в реализации про­цедур менеджмента и соответственно снижение риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особен­ностей членов организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что, заняв определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный должност­ными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зави­сит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установлен­ного распорядка ведет к административной ответственности вплоть до увольнения.

Управление культурными процессами.
Большое значение в управлении организационной культурой имеет ее разделение на два направления: работа по поддержанию сложившихся принципов культуры и работа, связанная с преодолением различных кризисных ситуаций, требующих немедленного реагирования. Управление культурными процессами реализуется через формирование корректных деловых отношений внутри организации, совершенствование культуры производства, определение степени дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов, построение взаимоотношений с внешним окружением.

Формирование корректных деловых отношений внутри организации заключается в выработке системы взаимоотношений между работниками способной обеспечить достижение поставленных целей, получение максимального синергетического эффекта, улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня конфликтности, выработку у работников умения проявлять деловую инициативу, способность своевременно оказать деловую консультацию и помощь коллегам.

Если отношения между членами коллектива, превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь, взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные, мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руко­водство прогрессивных фирм успешно использует нефор­мальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.

Совершенствование культуры производства отражает умение распространять среди служащих передовой опыт, закреплять навыки деловых отношений, повышать уровень специальных знаний, совершенствовать технологию (связь между отдельными видами работ и работниками). Конкретные технологии часто предопределяют общее направление формирования культуры внутренних связей в рамках организации. Они должны быть подчинены достижению какого-то конечного результата, хотя обычно слабо связаны друг с другом. Технология может быть последовательной или групповой.

Последовательная технология
предполагает, что работы в организации «вытекают» друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером служит конвейер.

Групповая технология
характеризуется тем, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, на строящемся доме) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Дифференциация
означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждый из них получил определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются законченным целым, на которое направлена деятельность организации, то для его получения дефференциация должна дополняться интеграцией субъектов.

Интеграция
– различные формы сотрудничества, необходимость которых обусловлена реальной взаимосвязью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда и принципами работы с персоналом.

Окружение организации делится на деловое (непосредственное) и фоновое (косвенное).

Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия культур общения.

Фоновое окружение образуют те факторы внешней среды, к которым организация может только приспосабливаться, а целенаправленно влиять на них не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многое другое подавляющему большинству организаций неподвластны, они могут «уходить» от их воздействия либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать их последствия.

Уровень организационной культуры определяет деловые, духовные и иные связи с окружающими организациями. Надежность фирмы и ее высокий имидж – признаки высокой культуры организации.

Имидж

– это целенаправленно формируемый образ организации, восприятие ее окружающими. Культура и внешний вид атрибутики фирмы: наименование, товарный знак, дизайн изделий, услуги – все должно «работать» на имидж. Культура организации должна проявляться во всем спектре ее взаимоотношений с внешней средой.

Способы
передачи культуры.
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация
содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена менеджмента. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции.
Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы.
Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык.
Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного менеджмента, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис.
Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства.
Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации.
Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации.
Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры.
Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур.
Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, менеджерам не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

10. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МЫСЛИ

10.1. Историческое развитие организационной науки

Выбор наилучшей формы организационной деятельности и связанные с этим организационные проблемы волновали лю­дей на протяжении всей истории существования человечества.

Организационная наука начала зарождаться в глубокой древности в виде организации управленческой деятельности. Первые советы по управлению ученые обнару­жили в хозяйственных и административных клинописных тек­стах древних шумеров, живших в период с 29-28 вв. по 3-1 вв. до новой эры в Южном Двуречье. Дошедшие до нас письмен­ные источники Шумера, отражают социально-экономическое положение в междуречье по меньшей мере за 3000 лет до н.э.

Советы по управлению можно найти в трудах ученых древнего Египта. Например, Поучение Птаххотепа (2000-1500 лет до н.э.) содержит советы о необходимости внима­тельно выслушивать подчиненных и вникать в их проблемы.

Кодекс царя Хаммурапи (1792-1750 гг до н.э.) в древнем Вавилоне содержит свод законов об управлении государством, среди которых – использование свидетелей и письменных документов для контроля, установление минимальной зара­ботной платы, признание недопустимости перекладывания ответственности.

Древнегреческий ученый Ксенофонт, родившийся около 430 г. до н.э., дал в своих трудах характеристику «образцового хозяйства» и «образцового гражданина», «идеального прави­теля « и «идеального государства». Он изложил программу преобразования тирании «в правильную государственную форму с сильной личной властью». В его труде «О доходах» предпринимается попытка найти выход из экономических трудностей Афин.

Целесообразность специализации трудовых процессов от­разил в своих трактатах известный философ древней Греции Платон (примерно 400 лет до н.э.). В тот же период времени Сократ сформулировал принципы распределения функцио­нальных обязанностей между исполнителями, подчеркивая необходимость контроля за исполнением указаний. В древнем Риме Катон Старший (234-149 гг. до н.э.) ввел описание работ, планирование и отчетность.

Значительный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Н. Макиавелли (1469-1527 гг). Его рекомендации (в современной интерпрета­ции) сводятся к следующим принципам:

• обоснованный подбор кадров;

• мотивация персонала;

• стремление к достижению общей цели;

• высокий профессионализм руководителя.

Широко известен труд узбекского государственного деяте­ля и поэта Алишера Навои. В 1500 году он издал философско-дидактическое сочинение о наилучшем устройстве человече­ского общества.

Толчком к активному развитию управленческой мысли по­служила промышленная революция, начавшаяся в Европе с середины 18 века. Она вызвала бурный рост промышленности, который привел к повсеместному использованию методов контроля качества и специализации производственных рабо­чих. Тогда же начала зарождаться организационная наука, из­вестная нам теперь как теория организации. Поначалу она ос­новывалась на практических навыках построения и функцио­нирования организации. В дальнейшем ученые стали не только обобщать сложившуюся практику, но и пытаться пред­лагать ей свои теоретические конструкции. Тем не менее, нау­ка об организации долгое время носила сугубо прикладной характер и не имела общеметодологической основы.

Развитие североамериканской науки в этой области шло иначе. Американская теория организации и управления уже в прошлом веке отличалась сугубо эмпирической ориентацией, основанной на анализе выполнения разных работ. Подтвер­ждение этому можно найти в вышедшей в США в 1832 году книге Ч. Вабаджа «Об экономике машинного производства».

В процессе экономического развития общества сложилось множество направлений организационной мысли, вокруг ко­торых сгруппировались различные школы исследователей. Ф. Тейлором и его последователями были проанализированы важнейшие для того времени организационные аспекты управления. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого лежит работа, выполняемая в низовом звене организации.

К середине 20 века наука превратилась в непосредствен­ную производительную силу, изменившую весь облик обще­ственного производства, характер и содержание труда, струк­туру производительных сил и структуру общества. Это приве­ло к ускоренному росту производительности труда, оказывало воздействие на все стороны жизни общества и способствовало научно-техническому прогрессу. Были созданы предпосылки для возникновения единой системы, объединяющей все сферы человеческой деятельности: теоретические познания законо­мерностей природы и общества (наука), комплекса техниче­ских средств (техника), процесса создания материальных благ (производство) и способов рационализации практической дея­тельности в процессе производства (управление).

К известным ученым, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории организации, относят­ся Г. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. К. Рейли, Л. Урвик, М. Вебер. В начале 20 века они предприняли попытку проанализировать организацию в целом. В конечном итоге во многом благодаря их исследованиям выделились основные концепции этой науки, обусловленные различными моделями организаций. Крат­ко охарактеризуем некоторые из них:

Организация как трудовой процесс. Основой такой организации является блок «человек – труд». В такой модели трудовая деятельность принципиально отличается от управле­ния, которое является функциональной обязанностью другого должностного лица.

Организация – это машина.
В концепции, предложен­ной, в частности, Г. Файолем, Л. Урвиком, организация рас­сматривается как обезличенный механизм, построенный на основе формализованных связей, статусов, целей в виде мно­гоуровневой административной иерархии. Организация в этом смысле не более чем инструмент для решения поставленных задач. Человек в ней перестает быть личностью. Он лишь один из «винтиков», выполняющих определенную функцию.

Организация – община.
Концепция создания организа­ции по типу общины была теоретически и экспериментально обоснована Э. Мейо и Ф. Фотлисбергером. Отношения в такой организации строятся на основе взаимной привязанности и общих интересов по весьма распространенной схеме: «человек – группа» или «человек – человек». Главным регулятором при этом являются принятые в коллективе социально-психологические нормы поведения.

Бюрократическая организация.
Немецкий социолог, ис­торик, экономист и юрист Макс Вебер в начале 20 века разра­ботал теорию социальной структуры, в соответствии с кото­рой в обществе, наряду с классами, выделялись статусные группы, обладающие социальным престижем и особым стилем жизни, и группы власти, к которым он причислял в первую очередь политические партии. По Веберу статусные группы полностью автономны по отношению к классовому делению общества.

Концепция, предложенная М. Вебером в рамках разрабо­танной им теории бюрократии, авторитета и власти, предпола­гает создание такой организации, в которой обеспечивается полная рационализация поведения человека с целью преодо­ления иррациональности в его поступках и в отношениях с окружающими. Теоретически обязанности в организации, соз­данной на основе рациональной схемы, распределяются меж­ду специалистами по степени их компетентности с соблюде­нием четкой субординации.

Социотехническая организация.
Концепция создания подобных организаций была сформирована на базе исследо­ваний, проведенных в 50-е годы на угольных шахтах в Уэльсе и на текстильных фабриках в Ахмедабе. В основе социотехнической организации лежит «теория Гласиер» - универсальная теория, предусматривающая выявление связей между внутригрупповыми зависимостями и технологией производства. Тео­рия появилась в результате выполнения долгосрочного иссле­довательского проекта, который был предпринят в 1948 г. Гласиеровской металлической компанией (Лондон). Проект выполнялся совместно с исследовательской группой Тавистокского института.

Рабочая программа, принципиальные результаты и выводы исследований отражены в различных книгах и монографиях, написанных главным образом, У. Брауном и Э. Джеквесом.

Интернационистская модель.
Организация, согласно Ч. Бернарду, Г. Саймену, Дж. Марчу, рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками, ко­торые зачастую вносят в организацию собственные ценности. При этом цели организации, а также ее структура зависят как от формальных, так и от неформальных отношений. Процесс управления подобной организацией весьма сложен, поскольку он связан с большим количеством неопределенностей.

Естественная организация.
В основе лежит концепция, идущая от Т. Парсона, Р. Мертона, А. Этциони и других ис­следователей. Функционирование организации рассматрива­ется ими как объективный самосовершающийся процесс, обеспечивающий самонастройку системы при внешних и внутренних возмущающих воздействиях. Теоретически такая система не нуждается в управлении, а на практике подобная модель содержит слишком большое количество неопределен­ностей. При таком подходе трудно рассматривать организа­цию с позиций управления, что может привести в конечном итоге к непредвиденным ситуациям.

Модель организационного потенциала.
В основе лежат идеи, выдвинутые в начале 70-х годов в США профессором И. Ансоффом, который считает, что идея матрицы – одна из основных в современной науке о формировании организаци­онных структур. Промышленная организация рассматривается им как некая система, осуществляющая взаимосвязи с источ­никами ресурсов и с внешней средой. Исходя из этого, выде­ляются два исторически сложившихся подхода к формирова­нию организационных структур: статический и динамический.

Особый акцент И. Ансофф делает на научном подходе к управлению и управляющих способностях организации, к ко­торым, по его мнению, относятся следующие категории: цели и задачи, организационные ценности и нормы, управленче­ские навыки, внутрисистемные отношения, мотивация, кон­троль, технологии, планирование, делегирование полномочий, использование новейших технических устройств

В начале 90-х годов американский ученый Д. Норт, став­ший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по эконо­мике, опубликовал серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирова­ния организаций. В своих работах Норт пытается дать ответ на жизненно важный вопрос о том, почему некоторые страны бо­гаты, а другие – бедны, связывая воедино экономические из­менения, техническое развитие и институциональные условия. «Институты» (по Норту) - это разработанные людьми фор­мальные и неформальные ограничения, а также факторы при­нуждения, структурирующие их взаимодействие.

В книге «Институты, институциональные изменения и функционирование экономики, опубликованной на русском языке в 1997 г., Норт делает следующие выводы:

1. Законы могут быть изменены практически мгновенно, а неформальные нормы, которые создают легитимную основу для действия законов, меняются постепенно. Резкое измене­ние законов часто дает результаты, не имеющие ничего общего с ожиданиями. Страны, которые принимают законы, соз­данные по образу и подобию других государств, с другими экономическими условиями, традициями, неформальными нормами, приобретают совсем не то направление развития, которое свойственно государствам, откуда эти законы были заимствованы.

2. Функционирование экономики в значительной степени определяется государственным устройством, формирующим экономические законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющим на политику развития.

3. Эффективные политико-экономические системы форми­руют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены. Формирование этих систем является результатом длительного процесса. Создание эффективных систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в каждом случае специальных исследований и разработок.

Эти рекомендации весьма актуальны для современного со­стояния российской экономики.

10.2. Развитие организационной мысли в России

В России значительную роль в развитии организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, которые провел Петр I Великий (годы жизни 1672-1725 гг.).

Реформы государственного аппарата явились важным ша­гом на пути превращения русского самодержавия в чиновни­чье дворянскую монархию с ее бюрократией и служивыми со­словиями. В частности, Петр I провел административную реформу. В 1708-09 гг. вместо уездов, воеводств и наместни­чества было учреждено 8 (позже 10) губерний во главе с гу­бернаторами. В 1719 году губернии были разделены на 47 про­винций.

Содействуя развитию отечественной промышленности, Петр I учредил центральные органы (коллегии), ведавшие промышленностью и торговлей, стал передавать казенные предприятия в частные руки и выдавать их владельцам субси­дии. Кроме того, он ввел тариф, который ограждал новые от­расли отечественной промышленности от иностранной конку­ренции.

Значительным оживлением и подъемом экономической жизни в России ознаменовалось правление Елизаветы Петров­ны (годы жизни 1709-1762). Фактическим руководителем внут­ренней политики с начала 1750-х годов был П.И. Шувалов, с деятельностью которого связана отмена внутренних таможен и организация внешней торговли (1753 г.)

В годы правления Екатерины II (годы жизни 1729-1796) в России было учреждено «Вольное экономическое общество (1765 г), начато «генеральное межевание» для упорядочивания помещичьего землевладения. В 1767 г. она созвала Комиссию об Уложении и составила для нее наказ, широко заимствуя идеи передовых западных мыслителей в части организацион­ной деятельности.

Целым ряд умеренно-либеральных реформ, включая учре­ждение министерств и кабинета министров, был принят при правлении Александра I (годы жизни 1777-1825). По его предложению М.М. Сперанским был разработан проект госу­дарственных реформ, в числе которых «Записка об устройстве судебных и правительственных учреждений России» (1803 г). В 1809 г. подготовил план государственных преобразований, в котором рекомендовал придать самодержавию внешние фор­мы конституционной монархии (выборность части чиновни­ков, организация государственного контроля, разделение вла­стей и пр.).

Особое значение для общественного развития России име­ла, безусловно, крестьянская реформа 1861 года, отменившая крепостное право и положившая начало капиталистической формации в стране. Позже в 1906 году началась столыпинская аграрная реформа крестьянского надельного землевладения в России, которая была прекращена постановлением временного правительства в июне 1917 года. Инициатором и руководите­лем реформы был председатель Совета министров П.А. Столыпин. Реформа имела большое социально-экономическое значение для страны, капиталистическое развитие которой продолжалось уже почти 50 лет. Разрушение общины и образование частной крестьянской собственности составляли суть этой реформы. Разрешение на продажу и куплю наделов земли ускорило и облегчило процесс вовлечения крестьянской на­дельной земли в товарооборот.

Далеко не все в России приветствовали развитие капита­лизма. Русский экономист, социолог и публицист В.П. Ворон­цов считал, что в России нет условий для развития капитализ­ма. Становление русской промышленности и создание крупномасштабных организаций воспринимал как неестественное и вредное явление. Выступал за развитие мелкого производст­ва в сельском хозяйстве, предлагал развивать кустарные про­мыслы. Защищал мелкого буржуа и пытался найти средства, оберегающие его от последствий капитализма.

В XX веке развитие организационной мысли в России шло сложным путем. Отечественная организационная наука воз­никла намного позже, чем на Западе. Смена государственного строя, войны и послевоенная разруха мешали развитию орга­низационной науки. Ее развитие тормозила централизованная командная система управления народным хозяйством.

Тем не менее, российские ученые внесли значительный вклад в организационную науку. Л.В. Канторович - извест­ный российский экономист-математик, лауреат Нобелевской премии по экономике, определил значение объективно обу­словленных оценок, возникающих при анализе оптимальных экономических моделей. Его исследования способствовали созданию теории оптимального планирования и управления организациями. Достижения А.Н. Колмогорова и В.А. Котельникова в области математики во многом способствовали созданию экономико-математических моделей современных организаций.

В последние годы были введены в употребление некоторые научные категории и понятия теории организации, наметилась специализация исследований в этой области, получены первые позитивные результаты, касающиеся осмысления опыта зару­бежной теории организации, предложены и внедрены кон­кретные формы демократизации управления применительно к условиям России. Эта дисциплина стала изучаться во многих высших учебных заведениях.

Проведенные в стране реформы по коммерциализации на­родного хозяйства, повышению самостоятельности деловых ор­ганизаций активизировали теорию организации. У нее появился реальный потребитель – заинтересованное лицо, способное за­ключать контракт с конкретным специалистом. Таким заинтересованным лицом является в первую очередь руководитель фирмы и лица, занимающиеся решением задач, связанных с управлением персоналом. Коммерческая среда довольно быст­ро и вполне определенно ранжировала всех специалистов в за­висимости от их квалификации, образования и опыта.

К числу основных направлений теоретических обобщений и разработок, получивших распространение в России, отно­сятся:

1. Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и технологической основе организации произ­водства и управления.

2. Системотехника – прикладная наука, исследующая за­дачи реального создания сложных управляющих систем (в первую очередь в экономике), а также сложных спра­вочно-информационных систем.

3. Ситуационное управление – метод решения сложных за­дач, оперативного управления, заключающийся в приня­тии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономиче­ской ситуацией.

4. Концепция внутренних рынков объединений и корпора­ций (организационных рынков), работающих на конкурс­ной основе.

5. Теория альянсов – ассоциативные формы организации и управления.

6. Развитие и использование интеллектуальных ресурсов.

7. Проблемы доверия к управленческому аппарату, к при­нимаемым этим аппаратом решениям.

8. Постановка и решение задач управления персоналом.

В этих условиях при решении управленческих задач есте­ственно было бы обратиться к зарубежной практике. Но, к со­жалению, далеко не все из зарубежного опыта оказалось при­емлемым для деловой культуры в России. Многое теперь при­ходится разрабатывать самостоятельно с учетом специфики ведения экономической деятельности страны и ее менталитета. Поэтому теория организации как наука имеет большие перспективы в России. Можно не сомневаться в том, что российские ученые еще внесут свой вклад в развитие мировой ор­ганизационной науки.

10.3. Вклад информатизации в организационную науку

Современный мир вступил в эпоху формирования инфор­мационного пространства, которое базируется на развитии се­тевых систем телекоммуникации и использовании компью­терных технологий сбора, обработки и хранения информации. Отличительной особенностью нового информационного про­странства является неограниченная возможность доступа к нему широкого круга пользователей. Можно говорить о соз­дании новой информационной среды жизнедеятельности че­ловека.

Создание индустрии информатики и превращение инфор­мации в товар привели к глубинным социальным преобразо­ваниям во всех сферах жизни общества и в первую очередь в деятельности организаций. В отличие от других объектов ма­териального мира, информация обладает не только количест­венными характеристиками, но и смысловым содержанием, причем для обеспечения деятельности организаций последнее качество является наиболее важным.

Информации играет ведущую роль в развитии любой организации. Чем сложнее по своей структуре организация, тем большие объемы внутрен­ней и внешней информации используются для обеспечения ее жизнедеятельности. Поэтому уровень информатизации орга­низации является ведущим показателем обобщенного понятия качества организации и определяет ее способность к выжива­нию в условиях конкуренции.

В соответствии с законом самосохранения общество как сложная, открытая, управляемая динамическая система, включающая в себя большое количество организаций, нуждается в развитии механизмов саморегули­рования. Саморегулирование должно быть направлено на то, чтобы удерживать в большей или меньшей степени все системы в состоянии устойчивого динамического равновесия. Этой цели удается достичь путем использования информаци­онных маркетинговых систем управления. С их помощью можно выделить «наилучшие» организаций и соответственно ориентировать руководителей на изучение опыта ведущих ор­ганизаций в данной отрасли.

Во множестве функций, которые выполняет информация в процессе жизнедеятельности организации, следует подчерк­нуть два основных фактора.

Первый из них обусловлен тем, что информация, исполь­зуемая в производственном процессе, носит производитель­ный характер и, следовательно, играет роль ресурса, необхо­димого для выпуска конечного продукта. Вторая особенность воздействия инфор­матизации на жизнедеятельность организаций заключается в том, что развитие подхода к информации как к самостоятель­ному объекту привело к созданию нового научного направле­ния – информационной экономики.

Факт зависимости организаций (как общественных, так и хозяйственных) от полноты, достоверности, надежности и оперативности используемой информации вынудил рассматривать ее как объективный ресурс обеспечения жизнедеятель­ности организации. В информационной экономике информация рассматривается как результат интеллектуального труда всех членов общества. С этой точки зрения она превращается в товар, т.е. предмет куп­ли-продажи, имеющий свои специфические особенности по сравнению с традиционными товарами и услугами.

Специфика информации как продукта заключается в том, что при одинаковом содержании она может иметь различные формы материального воплощения, что значительно расширя­ет возможности ее использования. Она может быть представ­лена в виде документов, печатных изданий, передана в словесной форме, размещена на магнитных носителях. Совре­менные средства телекоммуникаций значительно расширили возможности передачи и хранения информации. Она может отображаться в виде информационных файлов, передаваться с использованием аудио и видео средств.

Ценность информации заметно повышается, если она носит адресный характер, т.е. ориентирована на определенный круг пользователей. Характеризуя специфику информации как продукта, следует отметить такое ее свойство, как уникаль­ность. Действительно, нет смысла тратить время и средства на производство еще одного уже имеющегося информационного продукта, достаточно лишь обеспечить к нему доступ заинте­ресованных лиц, используя, например, процедуру тиражиро­вания или поместив его в общедоступную базу данных,

С указанных позиций характеристики качества информа­ционного продукта заметно отличаются от аналогичных пока­зателей материального продукта или услуги. Тем не менее, и в том, и другом случае основой разработки набора характери­стик качества должна служить его полезность, т.е. степень востребованности другими организациями и людьми. Одна из основных особенностей информационного продукта заключа­ется в том, что его полезность зависит от способности организации использовать полученные сведения для обеспечения выживаемости и выбора наиболее эффективного пути дости­жения поставленной цели. Получение положительных резуль­татов возможно только в том случае, если организация обла­дает средствами для переработки и использования поступив­шей информации и структурой системы управления, обеспечивающей быструю и адекватную реакцию на измене­ние входных информационных потоков.

Многие организации вынуждены обращаться к услугам «навигаторов» - фирм, специализирующихся на поиске целе­вой информации по заказам организаций и частных лиц. Это объясняется тем, что во всемирной сети Интернет содержится большое количество самой разнообразной информации, по­этому поиск необходимой информации требует значительных временных и материальных затрат. Естественно, за услуги по­добного типа приходится платить. Цена таких услуг может за­висеть от размера информационного массива или числа со­держащихся в нем элементарных сообщений.

К информационным продуктам следует также отнести раз­личные виды программных пакетов. Некоторые из них реали­зуют новейшие методики управления и оценки эффективности управленческих решений. Стоимость программных пакетов определяется их сложностью, объемом, затратами на разра­ботку и востребованностью на рынке информационных услуг. При оценке стоимости информационных продуктов значи­тельную роль играет фактор новизны не только самого про­дукта, но и идей, заложенных в его реализацию.

Переход общества к информационной экономике, главной движущей силой которой является появление нового вида ор­ганизующего и производительного ресурса – информации, порождает ряд новых проблем в теории развития организаций. Они связаны с тем, что информатизация меняет не только ха­рактер функционирования систем управления, но и методологию их действия, что, в свою очередь требует структурной пе­рестройки систем управления. Изменение форм и методов управления также требует проведения соответствующей реор­ганизации производственных циклов с целью обеспечения большей мобильности исполнительных звеньев.

Изменения в подходе к анализу организаций связаны также с тем, что в информационной экономике основной формой на­копления ресурсов является накопление знаний и полезной информации. В частности, высококвалифицированные спе­циалисты рассматриваются организацией как наилучшие но­сители новейшей информации. Поэтому особое внимание должно быть уделено процедурам отбора персонала, разра­ботке системы повышения квалификации. Коммуникацион­ные связи внутри организации должны быть построены так, чтобы специалисты не только использовали свои знания в ра­боте, но и снабжали ими других членов организации. Носите­лями ценных знаний являются также новейшие технологии работы, оборудование и другие материальные ресурсы.

Любая организация для накопления информационного ре­сурса должна использовать информацию, циркулирующую во внешней среде. С этой целью многие организации идут по пу­ти создания собственных баз данных и баз знаний. Преимуще­ством таких способов действия являются сравнительно не­большие затраты на пополнение и обновление хранящейся в базах информации.

Создание развитой информационной среды приведет к изменению характера взаимодействия между организациями, к созданию новых форм объединений, которые обеспечат продвижение нашей страны в направлении дальнейшего освоения современных методов ведения экономической деятельности.