Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ВСЕУКРАЇНСТЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ

МАРІУПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ

Кафедра управління персоналом і економіка праці

Спеціальність: Управління персоналом і економіка праці

Спеціалізація:Економіка і управління персоналом

Освітній-кваліфікаційний рівень: спеціаліст

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

«Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")»

Студент групи Ф 19-10-05 С4УЕП (2,0 з) ___________________А.І.Федорова

(№ групи) (підпис) П.І.Б. студента

Науковий керівник _______________________А.В. Чекін_______ст.викладач

(підпис) (ПІБ) науковий ступінь, посада

Допущено до захисту в ДЕК «____» _________________2007р.

Зав. Кафедри, доцент, канд..ек.н __________________Стрюк М.М.

Маріуполь 2007

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………….…….3

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ………………...…...6

1.1. Виявлені проблеми якості трудового життя на ВАТ «МК» Азовсталь»………………………………………………………………….6

1.2. Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління…………………………………………8

Висновки .…………………………………………………………...…….20

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ………………………………..……………………….22

2.1Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь»

та характеристика підприємства……………..…………………………..22

2.2.Основні принципи побудови системи

управління персоналом на ВАТ "МК "Азовсталь"…………………..…47

2.3. Дослідження кадрової політики підприємства………………….…58

2.4. Заробітна плата і преміювання……………………………………...80

2.5. Мотивація персоналу……………………………………………..….85

Висновки …………………...…………………………………………......91

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ..…………………………………....93

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………….…….…98

ДОДАТКИ………………………………………………………………………102

ВСТУП

Перехід до ринкової економіки жадає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Вивчення не тільки економіки, але і явищ природи і громадського життя, неможливе без аналізу. Сам термін "аналіз" походить від грецького слова "analyzіs", що в перекладі означає "розділяю", "розчленовую". Отже, аналіз у вузькому плані являє собою розчленовування чи явища предмета на його складові частини (елементи) для вивчення їх як частин цілого. Таке розчленовування дозволяє заглянути усередину досліджуваного предмета, явища, процесу, зрозуміти його внутрішню сутність, визначити роль кожного елемента в досліджуваному чи предметі явищі. Звідси, економічний аналіз - це науковий спосіб показання сутності економічних явищ і процесів, заснований на розчленовуванні їх на складові частини і вивченні їх у всім різноманітті зв'язків і залежностей.

Управління персоналом - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "система управління " (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій, - це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.

Тому, саме ця проблема лягла в основу наукових вишукувань даного дипломного проекту.

Метою даного дипломного проекту, є виявлення необхідності проведення організаційних змін і розробка пропозицій основних напрямків організаційних змін у ВАТ «МК»Азовсталь»

Головними задачами даної роботи є: вивчення і систематизація теоретичних питань, що дозволяють удосконалювати систему управління; проведення аналізу діяльності підприємства і його систем управління; розробка пропозицій по удосконалюванню системи управління, а також розрахунок ефективності пропозицій.

Об'єктом вивчення є ВАТ «МК»Азовсталь»

Предмет вивчення - існуюча на підприємстві система управління.

Перший розділ містить у собі теоретичний матеріал, що стосується основних питань організаційних змін ВАТ «МК»Азовсталь». Тут розкриті поняття і причини організаційних змін, розглянуті передумови й умови, що сприяють організаційним змінам, основні етапи і методи проведення організаційних змін, описане питання ефективності організаційних змін.

Другий розділ даного дипломного проекту присвячений вивченню об'єкта дослідження. Спочатку дається коротка загальна характеристика підприємства, потім розглядається система управління підприємством ВАТ «МК»Азовсталь», місія і пріоритетні цілі даного підприємства. Вивчення стану підприємства, його позицій на ринку, вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Закінчується ця глава аналізом визначення сильних і слабких сторін у діяльності підприємства, основних можливостей і напрямків у системі управління трудовими ресурсами ВАТ «МК»Азовсталь», спрямованих на досягнення цілей і задач підприємства.

Третій розділ, якій має назву «Загальні висновки і пропозиції» пропонованого проекту присвячений розробці програми напрямків організаційних змін, а так само пропозицій щодо удосконалювання системи управління персоналом на ВАТ «МК»Азовсталь», формулюються висновки за результатами виконаного дипломного проекту.

Основну мету даної роботи можна сформулювати в такий спосіб: дати оцінку трудових показників конкретного підприємства (ВАТ "МК"Азовсталь").

При цьому будуть вирішені наступні задачі:

зіставлення понять "трудові ресурси" і "робоча сила", а також зразкова характеристика показників

дослідження на підприємстві ВАТ "МК"Азовсталь" продуктивності праці, динаміки чисельності персоналу, використання трудових ресурсів і фонду робочого часу.

виявлення резервів підвищення продуктивності праці робітників і збільшення обсягу виробництва шляхом раціонального розподілу трудових ресурсів.

Оцінка показників проводиться на основі даних наданих ВАТ "МК"Азовсталь".

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Виявлені проблеми якості трудового життяна ВАТ «МК» Азовсталь»

Удосконалювання системи управління підприємства, у відповідність з умовами, що змінилися, є однієї з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні перетворення не здійснюються доти , поки не з'явиться тверда впевненість у тім, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність. В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту.

Перевантаження вищого керівництва. Деяким відділам ВАТ «МК» Азовсталь» вдається функціонувати задовільно тільки за рахунок надмірного виснажливого навантаження на декількох вищих керівників. Якщо очевидні заходи для зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до скільки-небудь тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації

Однієї з важливих проблем управління ВАТ «МК» Азовсталь» і разом з тим дуже складною задачею менеджера ВАТ «МК» Азовсталь», яку необхідно дозволити при проектуванні трудових процесів, є встановлення оптимальної інтенсивності праці, при якій від працюючих вимагаються фізіологічні витрати, що не виходять за межі, що загрожують їхньому здоров'ю, а працездатність у цьому випадку повинна цілком відновлюватися до наступного робочому дню. Підвищена інтенсивність праці вкрай несприятливо позначається на стані людського організму, викликає його виснаження і передчасний знос. Проблема інтенсивності праці, виробничого стомлення з особливою гостротою встає у сегментах масового виробництва на ВАТ «МК» Азовсталь», для яких характерні примусовий ритм, дробовий поділ праці, виконання робітниками одноманітних, короткочасних операцій. Підвищена стомлюваність виникає тут під впливом монотонності праці, коли в роботі беруть участь ті самі групи м'язів, ті самі ділянки нервової системи. Відбувається прогресуюче наростання перевтоми окремої ділянки нервової системи, чи, як говорять фізіологи, відбувається "довбання в одну нервову клітку".

У цьому зв'язку перед фахівцями з управління персоналом виникає задача розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток ВАТ «МК» Азовсталь» вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхнього рішення, що будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (чи їхня група) повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, що дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди зв'язано з перетвореннями організаційних форм, а також із уведенням нових чи змінених докорінно процесів прийняття рішень.

Інша важлива проблема, виявлена на ВАТ «МК» Азовсталь» полягає в розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона ні була, створює перешкоди для ефективної роботи, утрудняє досягнення цілей деяких чи відділів підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління й особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств , так само як і ВАТ «МК» Азовсталь» знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне колись функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, що відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери чи діяльності ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній області. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних задач управління, а виходить, і нова система управління.

Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління

"Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.

Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно допомогти кожному співробітнику зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його задача сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, що відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно мати стійкість у часі і здатністю до самовідновлення.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно бути здатна сама робити лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління. Здатна людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажемо, у двадцять п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку. Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, якому можна придбати в організації. Структура повинна допомогти кожному співробітнику учитися і розвиватися на будь-якій займаній посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.

Система управління повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей і готовності до нових видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови систему управління, що буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

Ефективність змін на ВАТ «МК» Азовсталь»

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні мети, система управління і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Ефективність і продуктивність взаємозалежні між собою, але разом з тим існують і визначені відмінності.

Таким чином, розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідним, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відбивають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку , хоча новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню.

"Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком".[3]

ВАТ «МК» Азовсталь» має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

"Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації".[12]

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов’язаних з цим складностей.

"Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи".[12]

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає упровадження стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає ним можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної і мотиваційний.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. "Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцям, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення". [14]

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою чи слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. "Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхньою подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи". [7]

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Наступним етапом є підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для займання тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. "Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади". [23]

Методи підготовки управлінських кадрів. "Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є ті, що організуються щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії". [8]

"Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться ним під силу. Звичайно на початку таке призначення пов’язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Отже усвідомлюючи усе вищеназване ВАТ «МК» Азовсталь повинно впровадити зміни повязані зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж.Р.Хекман і Дж.Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якого члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації".

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавої.

2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робітниче середовище повинне бути чистої, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва повинний бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що торкаються їх і роботу.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми керування просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. Усі ці міри спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих нестатків при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

ВИСНОВКИ

Закінчуючи теоретичну частину роботи необхідно підвести деякі підсумки.

Наявні дані показують, що програми з реорганізації умов праці сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції.

В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту:

Перевантаження вищого керівництва,

Встановлення оптимальної інтенсивності праці,

Відсутність орієнтації на перспективу,

Розбіжність з організаційних питань

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому.

Будь-який керівник у своїй роботі постійно зіштовхується з необхідністю оцінювати підлеглих - для прийняття рішень про заохочення, просування, навчання, результати іспитового терміну, зміні заробітної плати чи преміюванні. Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств і фірм усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинутих країн. Прийшов час для усвідомлення цього й на Україні.

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

2.1Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь» та характеристика підприємства

Відкрите акціонерне товариство

Металургійний комбінат "АЗОВСТАЛЬ"

87500, Україна, Донецька обл., м. Маріуполь, вул. Лепорського, 1

Телефакс: +380(629)52-70-00

E-maіl: oao@azovstal.com.ua

Web-сайт: www.azovstal.com.ua

Улітку 1930 року було почате будівництво заводу. Днем народження комбінату "Азовсталь" став день 12 серпня 1933 року, коли доменна піч №1 видала перший чавун. У цьому ж році був введений перший сталеплавильний агрегат - мартенівська піч № 1.

Велика Вітчизняна війна перервала розвиток заводу. Після звільнення міста Маріуполя в короткий термін було відновлене устаткування, введене в довоєнні роки, і почався інтенсивний розвиток заводу. У період з 1948 по 1953 роки був створений комплекс прокатних цехів, орієнтованих на виробництво рейок і великих фасонних профілів прокату. "Азовсталь" став підприємством з повним металургійним циклом. Друга черга розвитку комбінату почалася з введенням товстолистового стану 3600 у 1973 році, у 1977 році пущений киснево-конвертерний цех, у 1981 році електросталеплавильний [26].

З жовтня 1996 року комбінат - відкрите акціонерне товариство.

Сьогодні "МК "Азовсталь" - одне із самих великих і стабільно працюючих металургійних підприємств України з повним замкнутим металургійним циклом, що включає доменне, сталеплавильне і прокатне виробництво.

Комбінат "Азовсталь" входить до складу Дивізіону "Сталь і прокат" корпорації "Метинвест-холдинг". Очолює його Ігор Коритько, що курирує металургійні активи групи, зокрема , ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь", ВАТ "Єнакіївський металургійний завод", СП ТОВ "Метален", ВАТ "Харцизький трубний завод", Leman Commodіtіes S.A. (Швейцарія), Ferrіera Valsіder S.P.A. (Італія).

Місія комбінату

Клієнтам комбінату:

- Гарантована якість продукції

- Лідерство в обслуговуванні клієнтів

Партнерам:

- Відкритість і довгосрочність у відносинах

Колективу комбінату:

- Колектив комбінату - лідируюча команда

- Комбінат - кращі можливості для росту

- Комбінат - гідна винагорода

- "Наша Сила в Правді"

Акціонерам і інвесторам:

- Капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі

- Прозорість управління

- Зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів

Суспільству:

Розвиток і стабільність розвитку суспільства

Організаційна структура

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів. Організаційна структура "Азовсталь" представлена в Додатку А.

Виробництво і збут

Основним видом реалізованої комбінатом продукції є метало продукція, частка якої в обсязі реалізації складає 99% :

чавун ливарний і передільний	рейки залізничні
сляби	меблі для будинку й офісу
квадратна заготовка	граншлак доменний
сортовий прокат	сортове скло
товстий лист	накладки і підкладки для рейок

Комбінат також випускає більш 250 найменувань виробів із кришталевого скла: вази, келихи, фужери, чарки, стопки, пивні кружки, попільниці, набори виробів, сувенірна продукція.

У 2006 році отримано 11254,7 млн. грн. чистого доходу (виторг) від реалізації, що на 1111 млн. грн. (чи 11 проц.) більше, ніж у 2005 році. Фінансовий результат від звичайної діяльності покращився і склав 1434,5 млн. грн., що на 259,2 млн. грн. (на 22 %) більше, ніж за 2005 рік.

Показники виробництва Комбінату зазначені в табл. 2.1:

Показники виробництва ВАТ "МК" АЗОВСТАЛЬ"

Найменування	2005 рік. тис. тонн	2006 рік, тис. тонн	Абсол. відхил. тис тонн, %
Сталь	6655	6564	91	1,7
Чавун	5619	5531	88	2,0
Прокат	5678	5711	33	0,7
Агломерат	2241	2091	–150	–7,8
Кокс	2509	2744	235	11,2

Завдяки успішній реалізації синергії в складі Групи "Метинвест" МК "Азовсталь" у найкоротший термін значно підвищив виробничі показники, тим самим, забезпечивши розвиток основної економічної галузі країни - металургії.

Азовсталь є монопольним виробником залізничних рейок і сталевих помольних куль в Україні і входить у п'ятірку провідних підприємств-виробників товстолистового прокату для морських конструкцій у світі [26].

За рахунок переорієнтації на випуск високорентабельних видів продукції зріс обсяг продажів на закордонних ринках.

Більш 85% продукції заводу відправляється на експорт. Продукція комбінату експортується в більш ніж у 30 країн Західної Європи (46%), Північної і Центральної Америки (7,9%), Південно-Східної Азії і Близьким Схід (26,7%), де високим попитом користуються: заготівлі (сляби), листовий і сортовий прокат, залізничні рейки. Всі експортні постачання і частина внутрішніх відбуваються через компанію Leman Commodіtіes S. A.(група System Capіtal Management).

Потужності заводу розраховані на випуск близько 6 млн. тонн чавуну, більш 7 млн. тонн сталі і 4,5 млн. т. прокату на рік. МК "Азовсталь" входить у трійку лідерів галузевого рейтингу металургійних підприємств України з виробництва чавуну, сталі, прокату, а по виробленню товарної продукції на один трудящого займає перше місце в галузі.

Транспортно-переробна система

Комбінат має розвинену транспортну систему і свій власний морський порт. Крім цехів основного виробництва комбінат має розвитий ремонтну базу, енергетичне господарство і цехи, що забезпечують основне виробництво необхідними матеріально-сировинними ресурсами, а також цехами, що переробляють металургійні відходи. На комбінаті велика увага приділяється дослідженням, спрямованим на підвищення якості і технічного рівня продукції, що випускається, удосконалювання технології й освоєння нових видів продукції, розширення експортного потенціалу підприємства.

Для відновлення і модернізації основних і допоміжних цехів комбінат використовує інвестиційні проекти, здійснювані з залученням закордонних інвесторів і фахівців всесвітньо відомих фірм "Ер Ликид", "Фест Альпине" і інших.

Якість і сертифікація продукції

Довгостроковою стратегією комбінату є безупинне підвищення якості продукції Металургійного комбінату "Азовсталь". Комбінат застосовує різні методи визначення якісних характеристик метало прокату, стану металу, устаткування, виробничих агрегатів і механічних властивостей метало прокату за допомогою контролю, що не руйнує, із застосуванням ультразвукових, рентгено-гаммаграфічних, магнітопорошкових, вихрострумових , капілярних методів дефектоскопії й ультразвукової товщинометрії.

Значна частина продукції комбінату сертифікована ведучими товариствами світу: Lloyds Regіster of Shіppіng, German Lloyd, Det Norske Verіtas, Amerіcan Bureau of Shіppіng, TUV Rheіnland, Amerіcan Petroleum Іnstіtutі, Bureau Verіtas (France), Marіtіme Regіster of Shіppіng (Russіa), що видали 35 сертифікатів на метало продукцію "МК "Азовсталь". Сьогодні комбінат "Азовсталь" має Систему управління якістю продукції, прийняту Американським інститутом нафти і Канадським бюро сертифікації якості як відповідним вимогам стандартів APІ Spec Q1 і ІSO 9001: 2000 при схваленні комбінату як виробника сталевого листа за стандартами APІ Specіfіcatіon 2H і 2У, а також слябів безупинного лиття, злитків, низьколегованих і легованих марок сталей. (Сертифікат № 96-293 від 12.08.1996).

Корпоративна культура

Лідерство на світовому ринку металу припускає для комбінату "Азовсталь" корпоративну соціальну відповідальність як свою повсякденну стратегію. Не тільки тому, що стабільне нарощування обсягів виробництва підприємства відбувається на основі саме соціальної сфери, але і для виховання прихильного до цінностей компанії персоналу. Соціальна політика комбінату - це більше ніж традиція. Це - невід'ємна частина життя підприємства, вона незмінно спрямована на поліпшення умов праці і побуту своїх співробітників. У 2005 році на Комбінаті "Азовсталь" діяла комплексна програма соціальних перетворень.

Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо "Робоче радіо", газетою "Новий азовсталець", спеціальним одягом із символікою комбінату.

Корпоративне радіо ВАТ "МК "Азовсталь" - "Робоче радіо" - перемогло в конкурсі на краще електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки "Металл-Експо 2006" у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК "Азовсталь", назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації "Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі".

Працівники комбінату одержали новий, якісний спецодяг, поліпшеного дизайну і підвищеної якості, матеріали для який були відібрані і перевірені Макіївськими НДІ з безпеки промисловості. Спецодяг нового зразка з корпоративною символікою одержав позитивні відклики азовстальского персоналу, Співробітники комбінату були забезпечені і спецвзуттям нового зразка.

Комбінат намагається організувати і дозвілля своїх працівників. Яскравим прикладом є поїздки у Святогірськ, Федоровське лісництво, на Кам'яні могили й ін. - "поїздки вихідного дня". Організовуються злети туристів-азовстальців

Також проводяться конкурси молодих фахівців, організовуються спортивні заходи: волейбол, баскетбол, більярд, марафони, вітрильні регати, богатирські ігри.

Проводяться інтелектуальні ігри як усередині комбінату, так і на загальноміському і всеукраїнському рівні.

Традиційним стало вручення подарунків працівникам комбінату на свята. Подарунки також носять елементи корпоративної культури: спеціальні листівки, сувеніри, цукерки, оформлені в червоно-білих тонах із символікою комбінату.

Соціальна політика

У 2005 році ВАТ "МК "Азовсталь" збільшив обсяг вкладень у соціальну сферу Комбінату і реалізацію соціальних заходів міста до 74,8 млн. грн., що практично в півтора рази більше інвестицій у даному напрямку в 2004 році. "МК "Азовсталь" активно впроваджує соціальні програми, спрямовані на поліпшення добробуту його співробітників. У 2005 році в експлуатацію зданий новий житловий будинок, квартири в якому одержали 56 родин азовстальців. Ведеться будівництво ще одного будинку [26].

Важливим аспектом соціальної політики Комбінату є підтримка молодих фахівців. Велика увага приділяється здоров'ю азовстальців. При Комбінаті працює Лікарняна каса (членська лікарняна організація). У випадку хвороби оплачується стаціонарне лікування і медикаменти для співробітників Комбінату - членів Лікарняної каси.

"МК "Азовсталь" постійно надає фінансову допомогу місту.

Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн"

На меткомбинаті для співробітників упровадили пільгову програму іпотечного кредитування. Відповідно до програми азовстальцям надаються кредити на покупку житла за єдиною корпоративною кредитною ставкою. Крім того, комбінат оплачує співробітникам одержання першої вищої освіта і половину вартості другого.

Інформаційне забезпечення

МК "Азовсталь" упроваджує сучасні ІT-технології з 1997 року. В даний час на Комбінаті функціонує ERP-система SAP R/3 версії 4.6 C. З 1 січня 2006 року "МК "Азовсталь" у рамках виробленої стратегії починає дослідно-промислову експлуатацію нового ІT-проекту на базі сімейства продуктів Mіcrosoft. Це забезпечить ефективну одночасну роботу з документами, електронний підпис і дозволить використовувати систему "технологія порталу", що розширить можливості колективної роботи над документами, управління знаннями й обміном інформації, а також скоротить термін підготовки документації усередині Комбінату на 2-7 днів. Упровадження технології буде завершене в 2007 році.

Стратегія розвитку "МК "Азовсталь" передбачає постійне підвищення ефективності роботи за допомогою впровадження найсучасніших ІT-розробок. Впровадження і розвиток інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень управління у всіх областях діяльності підприємства - в області інформаційних технологій, економічної роботи, ведення основних технологічних і управлінських процесів [27].

Політика захисту навколишнього середовища:

Реалізація програми розвитку комбінату по всіх металургійних переділах передбачає виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища з упровадженням сучасних технологій і устаткування з очищення промислових відходів, у тому числі:

" ведення з експлуатації мартенівського цеху;

" оснащення котлових агрегатів засобами очищення;

" упровадження системи оборотного водопостачання;

" збільшення обсягів переробки відходів металургійного виробництва.

Комбінат щорічно інвестує десятки мільйонів доларів у технічне переоснащення виробництва, що забезпечує високу якість продукції і різних екологічних програм. Завдяки стратегічному плануванню розвитку Комбінату, що здійснює менеджмент разом з SKM, на підприємстві реалізується комплекс мір, спрямованих на здійснення діючої стратегії модернізації (політика технічного розвитку) ВАТ "МК "Азовсталь". Вона охоплює всі сфери діяльності комбінату і спрямована на досягнення таких цілей як:

" зниження матеріальних і енергетичних витрат при виробництві продукції, підвищення якості продукції;

" реінжиніринг управління, упровадження системи SAP R/3;

" рішення екологічних питань;

" орієнтація на тривалі ділові відносини з великими закордонними і вітчизняними підприємствами.

Така політика дозволяє комбінату успішно конкурувати на світовому ринку металопродукції сьогодні. Завдяки впровадженню сучасних технологій і успішній роботі МК "Азовсталь" входить у трійку Національного Бізнесу-Рейтингу в сфері металургії з об’ємів реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Організаційна структура комбінату – це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура комбінату представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців комбінату.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" – це підрозділ (цех, відділення, управління, відділ, лабораторія й ін.), що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток комбінату як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

- виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;

- не входить до складу інших структурних підрозділів;

- підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:

1.Служба головного інженера, до якої входить:

- технічна дирекція;

- дирекція з виробництва;

- дирекція з транспорту;

- дирекція з ремонтів;

- штаб ЦОіПБ;

- служба буровибухових робіт.

2. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій;

3. Дирекція з якості;

4. Дирекція з економіки і фінансів;

5. Дирекція зі збуту;

6. Дирекція з закупівель і логістики;

7. Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить:

- служба з соц. питань;

8. Дирекція з безпеки.

9.Управління охорони праці і промислової безпеки.

10.Управління внутрішнього контролю

11. Юридичне управління

12. Представництво.

Метою діяльності СЛУЖБИ ГОЛОВНОГО ІНЖЕНЕРА є створення організаційно-технічних умов, що забезпечують постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності, росту продуктивності праці, скорочення витрат, раціональне використання виробничих ресурсів, одержання високих техніко-економічних показників у роботі комбінату.

Метою діяльності ТЕХНІЧНОЇ ДИРЕКЦІЇ є організація технічного розвитку комбінату відповідно до досягнень науково-технічного прогресу, удосконалювання роботи технічних служб комбінату.

Технічному директору підпорядковуються:

- технічне управління;

Основний функціонал:

- Своєчасне і якісне проведення дослідницьких і технологічних робіт у цехах комбінату, спрямованих на удосконалювання діючої технології виробництва, розробку й освоєння нової техніки, технології, нових видів продукції, пошуку більш економічних і ефективних матеріалів з метою раціонального використання матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів, скорочення відходів виробництва, їхньої утилізації, підвищення якості продукції, що випускається.

- Організація і координація діяльності підрозділів комбінату по технічній підготовці виробництва в частині розробки і впровадження норм витрати сировини, матеріалів на виробництво продукції.

- Стандартизація й актуалізація технологічних процесів, розробка і впровадження стандартів менеджменту організації, забезпечення підрозділів комбінату нормативною і технологічною документацією;

- Сертифікація продукції комбінату закордонними і вітчизняними організаціями в рамках політики комбінату в області якості.

- головний метролог, з підлеглими йому цехом метрології, ЦТВС, ЦЛТІ;

Основний функціонал:

- забезпечення єдності і необхідної точності вимірів у всіх сферах виробничої діяльності комбінату.

- Відділ оптимізації виробництва;

Основний функціонал:

- розробка і реалізація програми оптимізації виробництва комбінату в довгостроковій, середньостроковій і короткостроковій перспективі, включаючи техніко-економічні обґрунтування й інвестиційні проекти, з метою вибору найбільш ефективних проектів і підвищення віддачі від капвкладень.

- Зам. директора з охорони природи, з підлеглою йому лабораторією захисту повітряного і водяного басейнів;

Основний функціонал:

- Забезпечення систематичного аналітичного контролю над забрудненням навколишньої природного середовища з метою дотримання комбінатом установлених нормативів;

- Розробка і впровадження заходів щодо зменшення викидів, скидань забруднюючих речовин у навколишнє середовище.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З РЕМОНТІВ є організація ефективної системи ремонтів, здійснення функцій планування і контролю виконання усіх видів ремонтів на комбінаті.

Директору з ремонтів підпорядковуються:

- головний механік, з підлеглими йому цехами;

Основний функціонал:

- організація безперебійної роботи устаткування комбінату шляхом проведення своєчасного і якісного ремонтного і технічного обслуговування;

- організація оперативно-календарного планування і регулювання виконання планів ремонтів механічного устаткування, основних фондів на комбінаті.

Підрозділи служби головного механіка (механоскладальний цех, ливарний цех, РМЦ-2, ЦРМО-2, пресовий^-ковальсько-пресовий цех, РМЦ КХП) виконують роботи з виготовлення ремонтних вузлів і агрегатів для основних і другорядних підрозділів комбінату, а також здійснюють ремонтні роботи безпосередньо в підрозділах комбінату.

- головний енергетик, з підлеглими йому цехами;

Основний функціонал:

- організація безперебійного забезпечення енергоресурсами виробничої діяльності комбінату і безаварійного функціонування електро- і енергоустаткування і споруджень у підвідомчих цехах.

До складу управління головного енергетика комбінату (УГЕ) входять наступні цехи:

Електроцентраль (ТЕЦ) - забезпечує виробництво електроенергії, теплоенергії, дуття доменних печей і стиснутого повітря для блоків поділу повітря кисневого цеху.

ПЕВС - забезпечує виробництво електроенергії, теплоенергії і дуття доменних печей.

ТСЦ - забезпечує вироблення тепла від вторинних енергоресурсів і його передачу споживачам, виробництво і транспортування споживачам хімочищеної, живильної води і стиснутого повітря.

Цех мереж і підстанцій - забезпечує прийом електроенергії від власних станцій і ДОНБАССЕНЕРГО і транспортування споживачам.

Цех водопостачання (ЦВС) - забезпечує споживачів хімочищеною, питною, технічною і морською водою.

Газовий цех - забезпечує прийом природного і коксового газів на комбінат, очищення доменного газу і газопостачання споживачів.

Кисневий цех - забезпечує виробництво технічного кисню, азоту, інертних газів і стиснутого повітря і їхню передачу споживачам.

Енергоремонтний цех (Енрц), електроремонтний цех (ЕРЦ), цех ремонту енергетичного устаткування (ЦРЕУ), що забезпечують ремонт енергетичного устаткування.

Котловий цех КХП - забезпечує виробництво пари для коксохімічного виробництва.

Електроцех КХП - забезпечує ремонт енергетичного устаткування КХП.

ЦЕТЛ - забезпечує організацію і контроль експлуатації електроустаткування, створення організаційно-технічних умов для виконання дослідницьких, профілактичних і ремонтних робіт електроустаткування, проведення енергозберігаючої політики в підрозділах комбінату.

ЦУЗШ - здійснює уловлювання, зневоднювання, підготовку до процесу агломерації, відвантаженню залізовмісних відходів, а також водопостачання технологічних процесів конвертерного виробництва.

- хазяйновите-господарче-ремонтно-господарське управління;

Основний функціонал: організація і забезпечення ремонтно-будівельних і ремонтно-монтажних робіт, робіт із благоустрою й озеленення.

- відділ ремонтів;

Основний функціонал: залучення підрядних організацій і ремонтних служб комбінату й організація проведення усіх видів ремонтів на комбінаті;

- ЦРМП;

Основний функціонал: своєчасне виконання ремонтів мартенівських печей і інших металургійних агрегатів.

- Відділ проектно-конструкторських розробок;

Основний функціонал: забезпечення конструкторською підготовкою виробничої діяльності комбінату, забезпечення високого рівня розроблювальних проектних рішень на основі останніх досягнень науки і техніки;

- Відділ планування і бюджетування ремонтів;

Основний функціонал: організація планування і бюджетування усіх видів ремонтів на комбінаті.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ТРАНСПОРТУ є: створення стійких організаційно-технічних умов, що забезпечують безперебійне транспортне обслуговування комбінату з усіх видів перевезень.

Директору з транспорту підпорядковуються:

управління залізничного транспорту;

Основний функціонал:

- забезпечення безперебійного обслуговування виробничих цехів комбінату залізничними перевезеннями;

- забезпечення в експлуатації необхідної кількості справних локомотивів і вагонів;

- утримання у технічно справному стані шляхового і кранового господарства;

- виконання графіків технологічного процесу обслуговування пристроїв СЦБ, зв'язку й електрифікації;

- своєчасне і безперебійне забезпечення вивантаження сировини.

управління безрейкового транспорту;

Основний функціонал:

- безперебійне забезпечення підрозділів комбінату технологічними перевезеннями;

цех морських перевезень:

Основний функціонал: здійснення навантаження і відправлення продукції комбінату, а також вантажів сторонніх підприємств і організацій морським транспортом вітчизняним і закордонним споживачам; здійснення приймання і розвантаження морських суден з вантажами, що надходять на адресу комбінату, а також на адресу сторонніх підприємств і організацій.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ВИРОБНИЦТВА є:

- створення організаційно-технічних умов, що забезпечують високоефективну виробничу діяльність на комбінаті;

- організація і координація основного виробництва з іншими службами комбінату;

Дирекція з виробництва складається з двох складових:

дирекції коксохімічного виробництва і безпосередньо з підрозділів основного виробництва ВАТ "МК "Азовсталь".

Коксохімічне виробництво включає: вуглепідготовчий цех, коксовий цех, цех уловлювання, цех сіроочистки.

Вуглепідготовчий цех - прийом, усереднення прибулих вугільних концентратів, після збагачення вугілля, і підготовка вугільної шихти заданого складу і якості для її наступного коксування.

Коксовий цех - одержання коксу в процесі термічної переробки вугільної шихти.

Цех уловлювання - одержання кам'яновугільної смоли і сирого бензолу з відходів коксохімічного виробництва.

Цех сіроочистки - одержання коксового газу для потреб металургійного виробництва, а також газової сірки.

Аглодоменне виробництво включає: цех агломерації, доменний цех, цех переробки металургійних шлаків.

Цех агломерації - забезпечує утилізацію залізовмісних відходів і робить агломерат.

Доменний цех - забезпечує виробництво чавуну.

Цех переробки металургійних шлаків - забезпечує виробництво шлакової продукції.

Сталеплавильне виробництво включає: конвертерний цех, копровий цех, мартенівський цех, вапняно-випалювальний цех.

Конвертерний цех - забезпечує виробництво конвертерної сталі.

Мартенівський цех - забезпечує виробництво мартенівської сталі.

Копровий цех - забезпечує переробку брухту і виробничих відходів, відповідно до вимог конвертерного і мартенівського виробництва.

Вапняно-випалювальний цех - забезпечує виконання планових завдань з виробництва вапна, що відповідає вимогам діючих стандартів і технічних умов

Прокатне виробництво включає: товстолистовий, обтискний, рейкобалковий, цех рейкових скріплень.

Товстолистовий цех - робить листи і плити, у тому числі армовані квазимонолїтні з вуглеродистих, низьколегованих, легованих і конструкційних марок стали.

Обтискний цех - призначений для виробництва заготовок для рейкобалкового і крупносортного цехів на стані 1200.

Рейкобалковий цех - робить сортовий і фасонний прокат із блюмів обтискного цеху.

Цех рейкових скріплень робить накладки і підкладки до рейок широкої колії, шаропрокатне відділення - помольні кулі.

Штаб ЦО і ПБ;

Основний функціонал: Забезпечення заходів, пов’язаних з цивільною обороною.

Служба буровибухових робіт;

Основний функціонал: виконання буровибухових робіт.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З КАПІТАЛЬНОГО БУДІВНИЦТВА Й ІНВЕСТИЦІЙ (до складу входить управління капітального будівництва) є:

- розробка і впровадження інвестиційних програм і проектів з кап будівництва і модернізації виробництва, що забезпечують цільове і раціональне використання фінансових коштів на капітальні вкладення і підвищення їхньої ефективності.

- розробка і впровадження заходів щодо реконструкції і модернізації комбінату, визначення необхідних асигнувань для будівництва, проектування і придбання устаткування, джерел фінансування капітальних вкладень у рамках затверджених бізнес-планів комбінату на середньострокову і довгострокову перспективу з метою технічного переозброєння і підвищення ефективності виробництва.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇЗ ЯКОСТІ (до складу входить ОТК, ЦАНК, цех механічних іспитів, лабораторія КХП, відділ якості) є: організація контролю технології виробництва, контролю за якістю продукції, що випускається, запобігання постачання комбінатом продукції, що не відповідає нормативної документації, зміцнення технологічної дисципліни, реалізація політики керівництва комбінату в області якості і створення впевненості споживача в тому, що його замовлення будуть виконані відповідно до вимог.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ЕКОНОМІКИ і ФІНАНСІВ є: організація системи стійкої фінансової діяльності комбінату, планування економіки комбінату і його підрозділів, планування інвестиційної, інноваційної діяльності комбінату, генерація стратегій і бізнес-ідей, спрямованих на розвиток комбінату.

Директору з економіки і фінансів підкоряється:

зам. директора з інформаційних технологій і системам управління з підлеглими йому підрозділами:

- управління інфраструктурних систем:

Основний функціонал: створення організаційно-технічних умов, що забезпечують єдину політику на комбінаті в області впровадження сучасних інфраструктурних систем і систем захисту інформації інформаційних систем шляхом побудови єдиного інформаційного простору, що охоплює сфери діяльності комбінату з управління інфраструктурними системами.

- управління корпоративних інформаційних систем:

Основний функціонал:

Керівництво розробкою і впровадженням інформаційних систем з метою створення єдиної системи корпоративного управління для підвищення –прозорості бізнесу й оптимізації бізнесів-процесів.

- управління автоматизації:

Основний функціонал:

Створення організаційно-технічних умов, що забезпечують функціонування автоматизованих систем управління (АСУ) технологічними процесами (АСУТП), виробництва (АСУП) шляхом побудови єдиного інформаційного простору, що охоплює сфери діяльності комбінату з управлінню технологічним процесом.

Заст. директора з фінансів, з підлеглим йому фінансовим відділом:

Основний функціонал: здійснення фінансової діяльності комбінату, спрямованої на забезпечення фінансовими ресурсами завдань плану, збереження й ефективного використання власних оборотних і позикових коштів, трудових і фінансових ресурсів комбінату, своєчасності платежів у бюджет і в позабюджетні фонди, розрахунків з контрагентами і по виплаті заробітної плати.

ст. директора з економіки, з підлеглими йому підрозділами (планово-бюджетне управління, планово-економічне управління, відділ аналізу виконання бюджету, відділ зведеного бюджету, відділ цін, ціноосвіта, кошторисів)

Основний функціонал: планування і бюджетування економіки комбінату і його підрозділів, планування інвестиційної, інноваційної діяльності комбінату.

Головний бухгалтер, з підлеглою йому головною бухгалтерією:

Основний функціонал: здійснення бухгалтерського обліку і формування повної, достовірної інформації про господарські процеси і результати діяльності комбінату відповідно до єдиних методологічних основ, установлених положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку України і міжнародних стандартів фінансової звітності, з урахуванням особливостей діяльності комбінату і технології обробки облікових даних.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ ЗІ ЗБУТУ є організація роботи, пов’язаної з визначенням об'єктивного стану ринку реалізації металопродукції, продукції виробничо-технічного призначення, супутньої продукції і матеріалів металургійного виробництва.

Раніше служба директор зі збуту займалася організацією системи збуту металопродукції в Україні, Ближньому і Далекому Зарубіжжі. Зараз ВАТ "МК "Азовсталь" входить до складу холдингу "Метінвест", де існує централізована служба зі збуту всіх підприємств холдингу.

Директору зі збуту підпорядковуються:

- документарно - аналітичний відділ;

Основний функціонал:

Організація і контроль своєчасного оформлення вихідної документації і форм звітності на відвантажену комбінатом металопродукцію за допомогою введення й обробки інформації в системі R/3 відповідно до інструкцій і нормативних документів з метою забезпечення виконання умов контрактних угод. Координація діяльності зі збору й аналізу комерційно-економічної інформації, участь у розробці збутової політики комбінату і складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції в рамках стратегії Дивізіону і Метінвест Холдингу.

- Відділ продажів;

Основний функціонал:

Забезпечення виробничих потужностей комбінату замовленнями на

готову продукцію відповідно до графіків і перспективних планів

виробництва, організація і здійснення експортних/збутових і

товарообмінних операцій.

- Відділ транспорту;

Основний функціонал:

Організація безперебійного відвантаження готової продукції комбінату, що містить у собі забезпечення всіх цехів і підрозділів планами перевезень; оформлення вантажів у митному відношенні, проведення робіт на транспортно-експедиторське обслуговування і своєчасне декларування продукції, що відвантажується.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ЗАКУПІВЕЛЬ і ЛОГІСТИКИ є:

- здійснення керівництва матеріально-технічним забезпеченням виробничої і соціальної діяльності комбінату, капітального будівництва і реконструкції;

- аналіз, планування, організація, координація і управління логістичними процесами на комбінаті;

- розробка і впровадження пропозицій по оптимізації собівартості закуповуваної сировини, палива, матеріалів, устаткування й ін.;

- організація збереження матеріальних цінностей, утилізації відпрацьованих матеріалів, устаткування і їхнього повторного використання;

- організація виробництва і реалізації товарів народного споживання і надання послуг;

- узгодження роботи служб комбінату між собою, а також зі сторонніми організаціями з виконання імпортних контрактів;

- здійснення комерційних переговорів і робочих зустрічей із представниками інофірм із питань виконання зобов'язань по імпортних контрактах.

Директору із закупівель і логістики підпорядковуються:

- зам. директора з закупівель, з підлеглим йому управлінням матеріально-технічного постачання й устаткування;

Основний функціонал:

Координація і управління процесами закупівель матеріально-технічних ресурсів по закріпленій за підлеглими відділами номенклатурі МТР, за видами і цінам у розрізі фірм і географічних районів з метою своєчасного забезпечення технології металургійного і коксохімічного виробництва, відбудовних ремонтів агрегатів, технічного обслуговування, об'єктів соціальної діяльності. Комплектація МТР об'єктів інвестиційних проектів, кап будівництва і технічного переозброєння з застосуванням принципів закупівельної логістики. Організація робіт з підготовки і проведення тендерів.

- зам. директора з логістики, з підлеглими йому підрозділами (УСГ, відділ звітності і бюджетування, відділ номенклатурно-довідкової інформації, відділ оптимізації закупівель).

Основний функціонал управління складського господарства:

- організація своєчасної доставки і видачі матеріальних цінностей на склади управління для забезпечення виробничої діяльності підрозділів комбінату, капітального будівництва і реконструкції;

- організація обліку матеріальних цінностей, що зберігаються на складах управління;

- організація збереження матеріальних цінностей;

- організація безперебійної централізованої доставки матеріально-технічних ресурсів по об'єктах і підрозділах комбінату.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ПЕРСОНАЛУ й АДМІНІСТРАЦІЇ (у складі управління планування персоналу, управління мотивації персоналу, управління розвитку персоналу) є:

- формування й ефективна реалізація політики в області управління персоналом у відповідності зі стратегією розвитку ВАТ «МК» Азовсталь»;

- розробка кадрової політики й організація планування кадрової роботи на комбінаті;

- організація системи рекрутинга персоналу на основі методів оцінки і добору персоналу з метою своєчасного комплектування структурних підрозділів комбінату кадрами відповідної кваліфікації з урахуванням перспектив його розвитку;

- оформлення прийому, переведення, і звільнення персоналу;

- організація і контролювання функціонування системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців, робітників, кадрового резерву, молодих фахівців відповідно до програм розвитку, що включають навчання на семінарах, тренінгах, курсах і інститутах підвищення кваліфікації, проходження стажування;

- організація і координування розробки комплексу заходів для підвищення мотивації працівників усіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання праці, а також морального заохочення персоналу;

- організація впровадження наукової організації праці, заходів щодо зниження трудових витрат на виробництво продукції, підвищенню рівня нормування на комбінаті.

До складу дирекції з персоналу й адміністрації входить заст. директора по соціальних питаннях, з підлеглими йому підрозділами.

Основний функціонал:

- всебічний розвиток і зміцнення соціальної інфраструктури, матеріально-технічної бази соціально-культурної сфери комбінату, участь у проведенні оздоровчих, культурно-масових заходів і задоволення інших соціальних потреб трудящих комбінату;

- організація контролю за ходом роботи об'єктів: житла, суспільного харчування, охорони здоров'я, соціально-культурно-побутового призначення в цехах і підрозділах комбінату, а також за його межами;

- організація розробки планів будівництва і реконструкції об'єктів соціального призначення, контроль за утриманням і ремонтними роботами на зазначених об'єктах.

Директору з персоналу й адміністрації також підкоряється управління корпоративних комунікацій.

Основний функціонал: формування і реалізація комунікаційної і рекламної політики комбінату, спрямованої на створення позитивного іміджу комбінату і реклами продукції, що випускається; сприяння установленню взаєморозуміння і доброзичливості між особистістю, комбінатом, групами людей чи суспільством у цілому.

Метою діяльності й основних функцій ДИРЕКЦІЇ З БЕЗПЕКИ (у складі служби безпеки) є:

- організація ефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження товарно-матеріальних цінностей, що знаходяться на комбінаті;

- організація і здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій і терористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльності комбінату;

- організація фізичної охорони посадових осіб, власності і території комбінату;

- організація надійного пропускного і внутріоб'єктового режиму, порядку ввозу, вивозу матеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствам різних форм власності, розташованих на його території;

- організація перевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей комбінату, порушень пропускного і внутріоб'єктового режиму, проведення заходів щодо виявлення причин і умов що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;

- організація заходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсів комбінату шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових, бухгалтерських і інших документів;

- організація заходів щодо економічної безпеки комбінату, по запобіганню нанесення збитку інтересам комбінату з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;

- організація умов по підтримці на належному рівні мобілізаційної готовності, цивільної оборони, хімічній-радіаційно-хімічної і пожежної безпеки комбінату;

- організація системи оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпечення збереження власності комбінату.

Метою діяльності Управління з охорони праці і промислової безпеки є: організація контролю за дотриманням на комбінаті діючого законодавства, інструкцій, правил і норм з охорони праці за наданням працівникам установлених пільг за умовами праці.

Цілями діяльності Управління внутрішнього контролю є:

- формування стратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльність Комбінату й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексу заходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю.

- здійснення перевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур на рівні операцій і бізнесів-процесів, вірогідності облікових даних, первинної бухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метою вироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю.

- незалежна оцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю комбінату, ефективності процесу управління ризиками.

Метою діяльності й основних функцій юридичного управління є:

здійснення правового забезпечення господарської і правової діяльності комбінату;

здійснення сучасної системи корпоративного управління;

розвиток взаємодії між структурними підрозділами комбінату;

організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів, Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також з корпоративними органами управління.

Метою діяльності Представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечують ділові контакти і взаємини працівників комбінату з представниками урядових установ України, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних і фізичних осіб.

2.2 Основні принципи побудови системи управління персоналом на ВАТ "МК "Азовсталь"

Досвід промислово розвинутих країн свідчить, що компанії, що ефективно керують людськими ресурсами, як правило, досягають високого рівня прибутковості і фінансового росту.

Менеджерам по кадрах добре відомий факт колективістського ефекту, що характеризується тим, що результативність колективу завжди вище, ніж сукупні зусилля складових його членів. Це змушує їх затрачати велику частину свого робочого часу на роботу з людьми, пов’язану з формуванням працездатного, високоорганізованого колективу фахівців, що мають високий творчий потенціал і психологічну сумісність.

Закордонний досвід показує, що величезні витрати коштів на підбор і адаптацію майбутніх співробітників розцінюються передовими фірмами як дуже ефективні капіталовкладення. У Японії на підбір кандидата на роботу витрачується до 40 годин, американці працюють швидше - за 16-18 годин відбирають претендента.

Основним принципом японського менеджменту є орієнтація на ефективне використання "людського фактора". Саме ефективне управління людськими ресурсами, що, на думку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними ресурсами, забезпечує досягнення високої якості продукції і технологій на міжнародному ринку.

Досягнення світової прикладної психології, нові інструментарії діагностики широко використовуються західними фірмами для профорієнтації і кадрового добору. Тестування персоналу використовується в усьому світі давно і досить ефективно. Тестування буває різним як за формою, так і за змістом. Усе залежить від тих цілей, що при цьому ставляться. Існує безліч гарна розроблених психологічних тестів: на розвиток інтелекту; визначальні психофізиологічні особливості особистості; спрямовані на виявлення здібностей до лідерства; до роботи в команді і т.п.

В даний час існують глобальні мережі комп'ютерного тестування, такі як Prometrіs чи VUE, що пропонують тести компаній-виробників програмного й апаратного забезпечення. Тестування проводиться авторизованими центрами тестування, і ті, хто його пройшов одержують сертифікати тієї компанії - Oracle, Mіkrosoft, Hewlett-Packard і т.п. - тести якої вони здають. Істотною перевагою цієї системи є абсолютна визначність отриманих у такий спосіб сертифікатів у будь-якій точці планети. Для менеджерів же наявність такого сертифіката у співробітника є гарантією того, що той має відповідний рівень кваліфікації.

Ті, хто вступає до вищих навчальних закладів в Ізраїлі проходять вступний психометричний іспит, метою якого є оцінка різних аспектів здібностей мислення. Крім того, існує цілий напрямок професійних тестів досягнень, призначених для оцінки успішності у визначеній області чи діяльності навчанню.

Багато провідних компаній займаються цільовим підбором молодих співробітників. З цією метою менеджери компаній виїжджають у провідні університети і бізнеси-школи і проводять співбесіду з майбутніми випускниками. У ході добору провідні його керівники виявляють специфічні характеристики, які вони хотіли б бачити в майбутніх співробітниках.

Застосування психодіагностичних методик на Україні в сфері профорієнтації (Центри зайнятості населення) і в кадровому доборі (Міністерство внутрішніх справ, Міністерство шляхів сполучення, багато великих банківських організацій і ін.) показало їхню ефективність при умілому використанні.

Вивчені форми і методи роботи з кадрами на закордонних і вітчизняних підприємствах дозволили перейняти позитивний досвід роботи з персоналом і розробити систему внутріфірмового управління людськими ресурсами.

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ "МК "Азовсталь" зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) - спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов'язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ "МК "Азовсталь" Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов'язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1. Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

2. Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

3. Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості поводження, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді . Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Висока ефективність і технологічність роботи з пошуку і добору нових працівників забезпечується правильно обраними критеріями і методами, добре відпрацьованими процедурами і чіткими положеннями й інструкціями, що регламентують роботу в цій області.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині акціонерного товариства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98 % щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ "МК "Азовсталь" абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов'язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ "МК "Азовсталь".

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

В ВАТ "МК "Азовсталь" розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

1. Орієнтацію - проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики ВАТ "МК "Азовсталь", знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї.

2. Знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами.

3. Закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою.

4. Асиміляцію - засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Останнім часом найбільш затребуваним і ефективним методом розвитку й адаптації персоналу у світовій практиці є тренінг.

Тренінг - це курс активного навчання співробітників умінням і навичкам, необхідним для ефективного досягнення цілей стратегічного розвитку підприємства. Такі обов'язкові елементи тренінгу, як мозкові штурми, рольові ігри, ситуаційні кейси (коли на конкретних чи вигаданих прикладах діяльності компанії потрібно знайти правильне рішення в критичній ситуації), дозволяють уникнути самої гострої і хворобливої проблеми і навчитися не на власних помилках.

Цікаві наступні цифри, що говорять про масштаби проходження тренінгів на Заході. В Англії в 1983 році 45 % працюючого населення пройшли так називаний off-the-job traіnіng - навчання поза робочим місцем, а в 1998 році - 55 %. За ці ж п'ятнадцять років відсоток тих, що пройшли навчання на робочому місці (on-the-job traіnіng) збільшився з 40 % до 52 %. У США тренінг у тій чи іншій формі став невід'ємною частиною корпоративної культури.

Психологами відділу кадрів розроблені і були проведені тренінги: "Ділове спілкування і формування модулів успішного поводження", "Ділове спілкування і психологія управління", "Формування модуля наполегливого поводження і стратегічного мислення менеджера". Цілями і задачами психологічних тренінгів є розвиток і гармонізація особистості учасника, і тільки як наслідок - рішення проблем виробництва.

Успіх адаптації працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального поводження з вимогами, що до нього пред'являються.

Реалізація нових кадрових технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового складу ВАТ "МК "Азовсталь", здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

Гнучкість організаційної структури відбиває здатність системи зберігати в заданих межах визначені параметри за умов, що змінюються, і забезпечує перехід системи з одного стійкого стану в інше відповідно до заданих цілей.

Отже, для того, щоб організаційна структура управління відповідала сучасним вимогам ринку, вона повинна швидко і досить легко пристосовуватися до умов господарювання, що змінюються, тобто повинна бути гнучкою й адаптивною.

Діюча організаційна структура управління ВАТ ''Металургійний комбінат ''Азовсталь'' відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:

Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.

Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.

Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.

Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.

Кваліфікаційний добір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Ефективність функціонування структури управління заснована на перерахованих вище принципах і у випадку роз'єднаності повноважень, прав, відповідальності з окремими функціями спричиняє втрату оперативності реагування на зміни, що відбуваються.

Така структура управління традиційно застосовується на підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, що діють у відносно стабільних умовах зовнішнього середовища і потребуючих для забезпечення свого функціонування рішення стандартних управлінських задач.

Комбінат комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.

Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:

За способом ухвалення рішення

По тривалості циклу управління

За способом циркуляції інформації в системі.

За способом ухвалення рішення використовуються наступні методи управління:

Директивні (рішення приймається Відповідальним керівником одноосібно)

Колегіальні (рішення приймає рада, збори, нарада декількох Відповідальних керівників).

Виходячи з тривалості циклу управління, використовуються наступні методи управління:

Стратегічні (на 5-10 років),

Річні (рік, квартал, місяць),

Оперативні (декада, тиждень, доба, зміна).

За способом циркуляції інформації в системі:

паперовий потік інформації,

електронні канали зв'язку,

телефонні канали зв'язку,

усні канали зв'язку.

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління:

Організаційний метод представлений у виді:

Системи управління якістю, метою якого є створення умов для задоволення вимог клієнтів

Структурних перетворень (розробка і періодичний перегляд організаційної структури підприємства)

Регламентації (вплив за допомогою розпорядницьких, нормативних, методичних документів).

Економічний метод керівництва представлений у виді:

Нормування (установлюються норми витрат трудових, матеріальних і енергетичних ресурсів на одиницю об'єму робіт)

Планування

Контролю й аналізу виконання планів.

Соціально-психологічний метод управління спрямований на управління формуванням і розвитком колективу, створення в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, забезпечення соціальних гарантій, поліпшення умов праці, підвищення корпоративної культури.

Малюнок 2.1 відображає методи управління, використовувані на різних рівнях керівництва (див. Додаток)

Перевагами організаційної структури управління ВАТ ''Металургійний комбінат ''Азовсталь'' (Додаток, Рис. 2.2 і 3.3) є:

стимуляція ділової і професійної спеціалізації;

зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;

поліпшення координації у функціональних областях;

високий рівень спеціалізації;

можливість керувати і здійснювати контроль за кожним видом діяльності;

можливість відносно легше оптимізувати штат функціональних відділів;

можливість відносно просто здійснювати інновації.

Існують і деякі недоліки, серед яких у першу чергу слід зазначити наступні:

несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу;

закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам;

повільна передача і переробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі);

уповільнення прогресу управлінських рішень.

З метою забезпечення ефективного менеджменту в умовах розвитку корпоративних відносин, а також у зв'язку зі змінами у виробничо-господарській діяльності комбінату протягом останніх 5-ти років у структурній схемі управління ВАТ "МК "Азовсталь" відбулися зміни, пов’язані з появою нових управлінських функцій і ускладненням старих "традиційних" функції управління. Усе це обумовило введення нових посад директорів з напрямках (директор з реконструкції і ремонтах, директор зі збуту, директор з соціальних питань, директор з безпеки) і створення ряду нових структурних підрозділів у їхньому підпорядкуванні.

Розглянуті вище приклади удосконалювання структурної схеми управління ВАТ "МК "Азовсталь", свідчать про прагнення керівництва комбінату підвищити рівень ефективності управління підприємством, здійснювати виробничо-господарську діяльність комбінату відповідно до вимог часу, змінами у світовій і національній економіці і на ринку метало продукції. Однак ці зміни організаційної структури варто розглядати, як локальні, проміжні в рамках досягнення перспективних, стратегічних цілей. Тому керівництву комбінату варто виробити довгострокову, стратегічну політику удосконалювання управління ВАТ "МК "Азовсталь".

Характеристика зв'язків підпорядкування МК "Азовсталь" показана в Додатку на Рис.2.2 і 2.3

2.3. Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного металургійного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках металу, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення йїї безпеки.

"Кадри вирішують все" - цей загальновідомий принцип поставлений у в основу кадрової політики на маріупольському металургійному комбінаті ВАТ "МК "Азовсталь". Тут сформована і працює сильна команда керівників - менеджерів, юристів, економістів, фінансистів. У цехах і підрозділах комбінату також трудяться висококласні фахівці - доменщики, прокатники, конвертерщики. Усе це визначає шлях до лідерства "Азовстали". Це - бренд і одночасно ідеологія "Азовсталі".

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату "Азовсталь" статус "Золотий роботодавець" (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу "Золотий роботодавець" визначалося на підставі даних про кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики МК "Азовсталь" в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом [27].

Кадрова політика ВАТ "МК "Азовсталь" спрямована на:

1. Прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

Комплексна програма професійного розвитку:

- створення матриці технологічних компетенцій;

- оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє:

виявити їх сильні і слабкі місця;

створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату;

виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки.

- створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє;

постійно обмінюватися досвідом;

відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії;

одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях.

Відновлення програм навчання робітників:

- Відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій.

- Виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування.

- Розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів.

2. Виховання лідерського менталітету менеджерів:

Виявлення потенційних лідерів у колективі:

Проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями.

За результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій).

Розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

Наставництво з боку вищого керівництва.

Періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном.

Створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок.

Передача лінійним керівникам кадрових технологій.

Комплектування штату

ВАТ «МК»Азовсталь» - підприємство з повним металургійним циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками.

На підприємстві діє Система управління якістю, що визначає вимоги до освітнього і професійного рівня працівників комбінату.

На комбінаті діє - Положення про порядок встановлення і підвищення розрядів робітником комбінату Азовсталь , розроблене з урахуванням вимог штатного розкладу, Єдиної тарифно-кваліфікаційної системи, Системи управління якістю і перспективи розвитку виробництва, а також Державних законодавчих актів України.

Громадяни реалізують право на працю шляхом укладання трудового договору і роботи на підприємстві. Трудовий договір може бути:

- безстроковим, укладеним на невизначений термін;

- на певний строк, установлений за узгодженням сторін;

- укладанням на час виконання визначеної роботи.

На основі аналізу кадрового складу підрозділу, його відповідності штатному розкладу і виробничій програмі, з урахуванням прогнозованих змін в обліковому складі керівники структурних підрозділів комбінату складають - Повідомлення про наявність вільних робочих місць і вакантних посад і не пізніше 20 числа кожного місяця представляють ці повідомлення до управління кадрів.

На підставі повідомлень особи, уповноважені укладати трудовий договір, здійснюють прийом на роботу з метою комплектування штату.

Крім повідомлення особи, уповноважені укладати трудовий договір, повинні використовувати:

- оперативну інформацію, що надходить зі структурних підрозділів;

- інформацію про наявність трудящих на комбінаті, підготовлювану щотижня відділом НОП і З.

- інформацію, одержувану з використанням АСУ Кадри;

- інформацію, підготовлювану управлінням кадрів.

Для укладання трудового договору громадянин, що виявив бажання трудиться на комбінаті Азовсталь, повинен звернутися до заступника директора начальника управління кадрів (УК) чи його заступників і пред'явити паспорт і трудову книжку, а військовозобов'язані і призовники зобов'язані пред'явити військовий квиток чи приписне посвідчення. Якщо громадянин улаштується на роботу вперше, він зобов'язаний пред'явити документ про останнє заняття. Прийом на роботу без пред'явлення зазначених документів не допускається. При прийомі на роботу, що вимагає спеціальних знань, адміністрація вправі зажадати від кандидата диплома, що надходить на роботу, чи іншого документа про отриману освіту чи професійну підготовку

Після ознайомлення з документами і бесіди з особою, що виявила бажання працевлаштуватися на комбінат Азовсталь, зам. директора начальник УК чи його заступники пропонують людині роботу, що відповідає його освіті, професії (спеціальності), кваліфікації з урахуванням трудового стажу за фахом його попередньої діяльності, віку, досвіду і наявності вакантних робочих місць і посад на комбінаті. У випадку неможливості надання роботи з професії (спеціальності) йому може бути запропонована робота, що вимагає зміни професії (спеціальності). Остаточне рішення про можливість прийняття на роботу з професії приймається після проходження медичного огляду, передбаченого чинним законодавством.

Робота служби з персоналу з керівниками, фахівцями, службовцями і робітниками представлена у вигляді схем

Навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше свої безпосередні обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл.2.2. зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники Комбінату:

Таблиця 2.2

Види навчання персоналу

Професійне навчання	Підвищення кваліфікації
Первинна професійна підготовка	Виробничо-технічні курси
Перепідготовка	Курси бригадирів і ін.
Навчання іншим (суміжним) професіям	Курси цільового призначення

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких сучасних методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook

Так у 2005 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 2977 чоловік (у 2004 році - 2445, у 2003 році - 3440 чоловік), у тому числі:

в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Маріуполя - 210 чоловік (у 2004 - 162 чіл., у 2003 - 274 чіл., у 2002 - 8 чоловік).

в інститутах підвищення кваліфікації м. Маріуполя - 170 чоловік ( у 2004 році - 137 чоловік , у 2003 році - 226 чоловік).

У 2005 р. кількість людей що підвищили кваліфікацію збільшилося в порівнянні з 2004 роком на 81. Однак у 2003 р. кількість РСС, що покращили кваліфікацію було максимальне.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік (у 2004 році - 1118, у 2003 році - 1337).

Підвищення кваліфікації в УВЦ - 1784 чоловік (у 2004 році - 3040 чоловік, у 2003 році - 1707 чоловік). Порівняльний аналіз по роках, що навчаються на курсах цільового призначення, УВЦ і семінарах представлений на Рис. 2.4:

Рис. 2.4. Порівняльний аналіз по роках, що навчаються на курсах цільового призначення, УВЦ і семінарах.

Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік (у 2004 році - 90, у 2003 році - 112).

Тренінги молодих фахівців на комбінаті 51 чоловік (у 2004 році - 95, у 2003 році - 43, у 2002 році - 94).

Порівняльний аналіз по роках, що навчаються в школах на комбінаті і на тренінгах представлений на Рис. 2.5:

Рис 3.5. Порівняльний аналіз по роках, що навчаються в школах на комбінаті і на тренінгах

За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату табл.2.3:

Таблиця 2.3.

Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Навчається у вузах і технікумах з оплатою за контрактом	2004/2005 уч. м. чіл.		2005/2006 уч. м. чіл.
На заочному відділенні ВНЗ	530		490
	вища	Друга вища	вища	друга вища
	487	43	425	65
На денному відділенні вузах і технікумів	3		24
	технікум	ВУЗ	технікум	ВУЗ
	0	3	8	16

У 2005 році спостерігається зниження кількості студентів, які навчаються за контрактом, в порівнянні з 2004 роком. Відповідно витрати на оплату навчання знизилися на 21 % у порівнянні з минулим роком. Витрати на оплату навчання в 2004 р. і 2005 р. представлені в табл. 2.4:

Таблиця 2.4

Оплата навчання від комбінату у вузах і технікумах

Оплата	2004 р. грн.	2005 р. грн.
На заочному відділенні вузів	923788	742718
На денному відділенні вузів і технікумів	14419	10519

У 2005 році в системі професійного навчання кадрів усіма видами навчання було охоплено 12 710 робітників (у 2004 році - 11 703 чоловік, у 2003 році - 9 324 чоловік). Чисельність навчених робітників у звітному році зросла в порівнянні з минулим роком на 1007 чоловік.

Розподіл робітників за видами навчання представлений в табл. 2.5:

Таблиця 2.5

Розподіл робітників за видами навчання

Види професійного навчання робітників	2003 р.	2004р.	2005 р.
Усього	9324	11703	12710
Навчено новим професіям	2818	2854	3201
у тому числі: перепідготовлено робітників	1936	2014	2308
Навчено іншої професії	882	840	896
Підвищили кваліфікацію	6506	8849	9509
у тому числі: на курсах цільового призначення	2982	5950	6539
на курсах бригадирів	131	94	104
на виробничо-технічних курсах	3326	2805	2831
Пройшли атестацію	67	-	35

Діяльність учбово-виробничого центру (УВП)

Метою діяльності УВП є організація і проведення професійного навчання кадрів відповідно до вимог виробництва, допрофесійна підготовка старших класів середніх шкіл Орджонікідзевського району і надання платних послуг населенню з професійного навчання.

Основною задачею УВП є підготовка соціально і професійно компетентних працівників, здатних забезпечити виробництво конкурентоспроможної продукції, працювати в умовах ринку, легко адаптуватися до нових виробничих умов.

Основні заходи, проведені УВП:

- Навчання цільових груп РСС і робітників

- Створення умов для забезпечення системи підготовки і підвищення кваліфікації працівників

- Розробка механізму зацікавленості і відповідальності працівників у підготовці і підвищенні кваліфікації

- Визначення принципів заохочення працівників до підвищення ними професійного рівня

УВП має зв'язки з управліннями міського, обласного відділів освіти, Міністерством освіти України, школами району, Дніпропетровським державним інститутом технічного навчання робітників, з органами Держнадзорохоронпраці з питань професійного навчання.

В УВП Комбінату пройшли спеціальне навчання з питань: Охорони праці 1679 робітників комбінату (2006 року - 2275 чоловік , 2005 року - 1945 чоловік у 2004 році - 1885 чоловік, у 2003 році - 1811 чоловік). Крім вищевказаного курсу, в УВП комбінату для робітників, були організовані такі курси, як "Основи навчання роботі на ПК" (навчено 394 робітників.), "Вивчення іноземних мов" (4 робітників.) Бухгалтерський і податковий облік" (3 робітників.) і інші.

За звітний період в УВП комбінату навчилося, табл. 2.6:

Таблиця 2.6

Категорії робочих навчалися в УВП

Категорії, які навчалися в УВП	2003 р.	2004 р.	2005 р.
Працівники комбінату	2898	4605	3442
Працівники сторонніх підприємств і організацій	16	20	28
Платна форма навчання обличчя, непрацюючих на комбінаті	36	-	-
Учні шкіл району	185	-	-

Підсумки роботи УВП за 2005 рік

Зроблено підготовку і перепідготовку робітників	409
Навчено другої професії	364
Підвищення кваліфікації:
на виробничо-технічних курсах	348
на курсах цільового призначення	843
Проведене навчання роботі на ПК і з інформаційних технологіях	1289
Навчено англійській мові	32
Навчено з питань економіки	15

Оцінка й атестація трудової діяльності керівників, фахівців і службовців (РСС)

Оцінка результатів праці переслідує наступні три основні цілі: адміністративна, інформаційна і мотиваційна.

1. Під адміністративними цілями розуміється: просування по службі, переведення з однієї роботи на іншу, зниження по службі, припинення трудового договору.

2. Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їхньої роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрямок до удосконалювання.

3. Оцінка праці також являє собою важливу властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, фірма має можливість належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, подякою й іншими формами винагороди. Крім того, слід зазначити, що систематичне позитивне підкріплення поводження асоціюється з високою продуктивністю в майбутньому.

Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їхньої відносної цінності з метою справедливої винагороди працівника. Від того, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, на стільки він буде вдоволений одержуваною винагородою, на стільки буде залежати його виробнича поведінка в майбутньому.

Основним методом оцінки діяльності персоналу є атестація. Атестація - це визначення ступеня відповідності рівня кваліфікації працівника кваліфікації виконуваної ним роботи.

Оцінка й атестація трудової діяльності необхідні для визначення здібностей працівників, їхнього професіоналізму, досвіду і кваліфікації; вироблення в них орієнтації на кінцеві результати, прагнення внести вклад у досягнення цілей підприємства, зацікавленості в професійному рості і відданості організації. При оцінці трудової діяльності в процесі атестації визначаються ділові якості працівників і робляться висновки про їхню відповідність займаній посаді.

Основні задачі атестації:

- визначення службової відповідності працівника займаній посаді;

- виявлення перспективи використання потенційних здібностей і можливостей працівника;

- стимулювання професійної компетенції працівника;

- визначення напрямків підвищення кваліфікацій, професійної підготовки чи перепідготовки працівника;

- внесення пропозицій про переміщення кадрів, звільнення працівника з посади, а також переведення на більш (чи менш) кваліфіковану роботу [10].

Оцінка трудової діяльності і ділових якостей працівників і їхня атестація на Комбінаті здійснюються у встановлений термін і проводяться у всіх структурних підрозділах з дотриманням принципу підпорядкованості ? кожен працівник оцінюється своїм безпосереднім начальником і атестаційною комісією, до складу якої включаються кваліфіковані фахівці.

Атестація проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації у ціеї комісії, затверджуються наказом керівника підприємства (підрозділу) за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються. На кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником складається характеристика-відгук, що надається в атестаційну комісію не пізніше, двох тижнів до атестації, разом з атестаційним листом попередньої атестації. На засідання комісії запрошуються працівник, який атестується і його безпосередній керівник. Атестаційна комісія розглядає представлені матеріали, заслуховує керівника й працівника, який атестується про його роботу і відкритим голосуванням дає оцінку діяльності працівника.

Терміни проведення атестації оформляються наказом (розпорядженням) по комбінаті для кожного підрозділу. На протязі двох тижнів після закінчення терміну, зазначеного в наказі (розпорядженні), керівник цеху (підрозділу) - голова комісії підводить підсумки і разом з "характеристикою-відгуком" і "атестаційним листом" здає звіт до управління кадрів, де вони підшиваються і зберігаються в особистих справах працівників, а копії цих документів зберігаються в цеху (підрозділі) разом із протоколом комісії.

У 2005 році на комбінаті проводилося тестування персоналу. Усього тестувалось 4529 працівників, з них вийшли до другого туру 1288 чіл., направлені на ассесмент 690 чоловік. Максимальна кількість протестованих була у наступних підрозділах: головна бухгалтерія, управління інформаційних технологій, цех конвертерний, управління мотивації персоналу

, цех товстолистовий, цех рейкобалковий, центральна лабораторія металургійного комбінату - 77, доменний цех.

Максимальна кількість направлених в ассесмент центр було в наступних підрозділах: управління інформаційних технологій, центральна лабораторія металургійного комбінату - 77, цех рейкобалковий, головна бухгалтерія.

Стажування і практика молодих фахівців і резерву

Здавалося б, міцні позиції на ринку завойовані. Однак команда професіоналів "Азовсталі", прораховуючи завтрашній день, розуміє, що у виробництві не повинно бути самозаспокоєності. Тенденції розвитку світової економіки жадають від підприємства не просто виживання, але і випередження на кілька кроків своїх ринкових конкурентів. Кадри ж, якими б високопрофесійними і надійними вони не були, застарівають. Одні фахівці ідуть на пенсію, інші відстають від нових віянь. Цей природний процес приймає небезпечні форми саме при зміні економічних формацій, що і відбулося в Україні в останні роки.

У 2005 році в підрозділах комбінату стажувалося 64 чоловік. З них молодих фахівців - 11 чоловік, 35 чоловік резерву, ММТ - 7 чоловік. 22 чоловіки за результатами стажування призначені на посаду. Стажування проходило у 29 відділах і цехах комбінату.

У структурних підрозділах комбінату за звітний період пройшли практику 2358 студентів ПДТУ, ДДУУ, МАУП, МДГУ, ДНУ, ДНТУ й ін. технікумів МЕМТ, ММТ, МІТ, МБТ.

Здійснюється організація ознайомлювальної, виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців комбінату для участі в роботі державної атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв, і студентів технікумів, організація участі фахівців комбінату в розробці курсових і дипломних проектів студентів (учнів)

Проходження практики студентами (учнями) за 2005-2006 навчальний рік:

ВУЗ - 560 чоловік;

Технікуми - 558 чоловік;

ПТУ - 642 чоловік;

Екскурсії - 344 чіл.

Контроль людських ресурсів здійснюється шляхом їхньої атестації при прийомі на роботу (за допомогою тестування і подальшої співбесіди).При підборі кадрів на перше місце ставиться інтелектуальний рівень людини.

Однак, під впливом прикладу розвинених закордонних підприємств, уводиться практика контролю людських ресурсів зі студентської лави.

У вузі почата реалізація принципово нового освітнього проекту - його запропонував комбінат "Азовсталь". Суть у тому, що ПДТУ готує висококваліфікованих фахівців безпосередньо за замовленням "Азовсталі". Азовстальці розробили спеціальні дисципліни - вони не входять у стандартного набору вищої технічної освіти, але дозволять студентам ще до вузі побачити всю життєдіяльність великого металургійного підприємства "зсередини", а виходить, звести період адаптації до мінімуму.

До початку проекту азовстальскі фахівці провели серед четвертокурсників спеціальне тестування. За його результатами і відібрані 32 студенти різних технічних спеціальностей.

Претенденти на роботу на комбінаті вивчать виробничу психологію, управління якістю на металургійному комбінаті, управління виробничим потенціалом, обґрунтування господарських рішень і оцінку ризиків і багато чого іншого. При цьому лекції складуть усього лише частину навчання. Інший час займуть практика, тренінги, ділові ігри. На додаток - періодичні екскурсії по комбінату, працевлаштування на період літніх канікул. Це не що інше, як професійно - практична підготовка ще до дипломування.

Студенти, найбільш працьовиті під час тестування, вже одержують стипендію від комбінату в розмірі трьохсот гривень на місяць. Тим, хто успішно пройде іспит, буде виданий особливий сертифікат - і доповнення до вузівського диплома, і запрошення на роботу до ВАТ "МК "Азовсталь". Таке співробітництво вигідне всім сторонам.

Студенти мають реальний шанс одержати роботу на провідному підприємстві Групи Метінвест - самої могутньої, конкурентоспроможної і перспективної промислової компанії країни. ПДТУ упевнений у тому, що його студенти будуть працевлаштовані, а сам вуз - затребуваний. "Азовсталь" одержить саме тих фахівців, яких хоче бачити в себе на виробництві.

Робота сектору інформаційних технологій

Основною задачею сектору інформаційних технологій є здійснення робіт з підтримки функціонування програмного забезпечення, автоматизованих робочих місць (АРМ), обчислювальної і копіювально-множної техніки, засобів мережного зв'язку, а також їхній розвиток і удосконалювання з метою оперативного і максимального забезпечення функцій управління кадрів в одержанні достовірної інформації:

по якісному складу персоналу будь-якого підрозділу і комбінату в цілому;

по кількісному складу працівників комбінату чи його підрозділів;

по звітних, статистичних, довідкових і аналітичних даних.

Сектор здійснює організацію робіт із забезпечення АСУ "Кадри" новітньою нормативно-довідковою інформацією й організацію заходів щодо обміну інформацією з іншими підрозділами підприємства.

Провівши аналіз по роботі кадрової служби можна зробити висновок, що збільшення кількості працюючих на Комбінаті, що пройшли навчання, перепідготовку чи підвищення кваліфікації, поліпшує діяльність підприємства, тому що існує взаємозв'язок росту продуктивності праці робітників за рахунок підвищення кваліфікації. А якщо зросте продуктивність праці, то збільшитися й обсяг продукції, що випускається. З підвищенням кваліфікації робочих кадрів поліпшується також і якість продукції, що випускається, що безпосередньо веде до підвищення її конкурентоспроможності.

Далі проведемо аналіз кадрового складу Комбінату і визначимо найбільш важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.

Чисельність працівників комбінату на 31.12.2005 року складає 25055 чоловік (жінок - 8916, чоловіків - 16139 Фактична чисельність працівників комбінату в 2005 році в порівнянні з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 13,57%, а в порівнянні з 2004 роком - на 14,15%.

У табл. 2.7 дана по роках забезпеченість комбінату трудовими ресурсами.

Таблиця 2.7

Забезпеченість трудовими ресурсами

Категорія персоналу	За планом	Факт				Фактично в %
Категорія персоналу	За планом	2002 рік	2003 рік	2004 рік	2005 рік	До плану	До наступного року
Усього	22060	26056	22210	21949	25055	113,57	114,15
Робітники	18188	21431	18389	18070	20532	112,89	113,62
Службовці	87	180	124	115	120	137,93	104,35
Керівники	1883	2024	1868	1861	2087	110,83	112,14
Фахівці	1902	2421	1829	1903	2316	121,77	121,70

Серед груп категорій трудящих фактична чисельність робітників, керівників і службовців у 2005 році зросла щодо попереднього року в зв'язку з приєднанням нових структурних підрозділів коксохімічного виробництва "Азовмаш". Коксохімічне виробництво збільшило чисельність комбінату на 2298 чоловік.

Співвідношення частки працівників по групах категорій, як за планом, так і фактично, залишалося постійним протягом останніх років. У 2005 році питома вага фахівців незначно збільшився. Величина, що визначає кількість робітників, що приходяться на один керівника комбінату, у 2005 році і за планом і фактично склала 10 чоловік. Кількість робітників, що приходяться на одного керівника комбінату, протягом останніх років становило 10 - 11 чоловік.

У таблиці 2.8 дане розміщення працівників комбінату по групах цехів у відповідності із групами категорій трудящих.

Таблиця 2.8

Чисельність персоналу по групах цехів і категоріям

Групи цехів	Робочі	Керівники	Службовці	Фахівці	Усього	Пит.вага, %
1	2	3	4	5	6	7
Основні цехи	7951	542	12	135	8640	34,48
Цехи головного механіка	1966	172	6	127	2271	9,06
Цехи головного енергетика	2613	313	10	133	3069	12,25
1	2	3	4	5	6	7
Допоміжні цехи	2850	667	52	1468	5037	20,11
Управління залізно - дорожного транспорту	2177	102	2	114	2395	9,56
Інші цехи промислової групи	1003	107	7	140	1257	5,02
Цехи коксохімічного виробництва	1218	103	0	50	1371	5,47
Цехи непромислової групи	754	81	31	149	1015	4,05
Усього по категоріях	20532	2087	120	2316	25055	100,00

У 2005 році з метою удосконалювання системи управління структурними підрозділами на комбінаті реорганізуються, скасовуються і вводяться нові підрозділи, управління і відділи. З метою удосконалювання структури управління служби директора з персоналу й адміністрації згідно з наказом № 108 від 22.08.2005 р., на базі УК і УОП і З створені управління: мотивації, розвитку персоналу і планування персоналу.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Звичайно в аналізі розраховується середній вік. Середній вік працюючих на комбінаті у 2005 році склав 39,36 років (чоловіка - 39,40 років, жінки - 41,11 року).

Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік, на 31.12.2005 року складає 733 чоловік, серед них: жінок – 423; чоловіків - 310 чоловік.

Основною віковою категорією трудящих на комбінаті протягом двох останньіх років залишається вікова група 51-55 років. Питома вага працівників віком дою: у 2005 році він склав 27,89%. Питома вага працівників, чий вік перевищує 50 років, у 2005 році незначно понизилася і склала 20,23% (22,09% - 23,23% - 24,60% - 26,07% - 27,21% - 21,47% - 20,33% у 1993 - 2004р.)

Рис 3.6. Вікові категорії працівників комбінату за станом на 31.12.2005 року

Аналогічно віковій структурі організації проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти, як одного з основних показників якісного складу робочої сили, табл. 2.9:

Таблиця 2.9

Класифікація персоналу за видами освіти

Види освіті	Жінкі		Чоловіки		Усього
	усього,	пит.вага	усього,	пит.вага	усього,	пит.вага
	чоловік	%	чоловік	%	чоловік	%
Вище	1675	6,69	2763	11,03	4438	17,71
Початкове	2	0,01	2	0,01	4	0,02
Неп. Вище	15	0,06	66	0,26	81	0,32
Неп. Середнє	146	0,58	544	2,17	690	2,75
Середнє	5017	20,02	9226	36,82	14243	56,85
Серед.- спец.	2061	8,23	3538	14,12	5599	22,35
Загальний підсумок	8916	35,59	16139	64,41	25055	100,00

Цікавий аналіз за видами освіти для різних категорій трудящих комбінату. Такий аналіз можна одержати, ґрунтуючись на інформації, представленої в табл.2.10.

Види освіті	Робочі	Керівники	Службовці	Фахівці	Усього
Вища	1486	1418	13	1521	4438
Початкова	4				4
Неп. Вища	44	15	1	21	81
Неп. Середня	688	1		1	690
Середня	13740	182	65	256	14243
Серед-спец.	4570	471	41	517	5599
Загальний підсумок	20532	2087	120	2316	25055

Таблиця 2.10

Розподіл персоналу за видами освіти

З 1999 року спостерігається велика частка робітників і фахівців, що мають високий освітній рівень, що говорить про наявність резерву працівників на посаді фахівців і керівників. Питома вага вищого і середньо - фахової освіти у робітників змінилася в такий спосіб: 30,22% - 30,36% - 30,66% - 30,16% - 31,15% - 31,55% - 29,5% відповідно по роках (з 1999 року - по 2005 рік). У фахівців зміна питомої ваги вищого і середньо - фахової освіти виглядає в такий спосіб: 56,76% - 58,52% - 94,33% - 94,09% - 95,13% - 95,53% - 88% (відповідно по зазначених роках). Істотне збільшення цього показника з 2001 року пов’язане зі звіренням особистих карток, проведеної в 2001 році.

У 2006 році на комбінаті працювали 17 науковців у наступному складі табл..2.11:

Таблиця 2.11

Класифікація науковців по відповідності ученого ступеня

Учений ступінь	2002	2003	2004	2005	2006 г.
Учений ступінь	Усього	Усього	Усього	Усього	Жін.	Чол.	Усього
Доктор технічних наук	1	1	1	1		1	1
Доктор технол. і інжинірингу						2	2
Кандидат технічних наук	13	15	7	7		9	9
Кандидат фіз-матем наук	1	1	1	1		1	1
Кандидат економічних наук	1		3	1		3	3
Кандидат хімічних наук	1	1	1	1	1		1
Усього науковців	17	18	13	11	1	16	17

У 2005 році на комбінат було прийнято 4989 чоловік (з них - 1640 жінок). Така кількість прийнятих працівників пов’язана з приєднанням ВАТ "Маркохим" - 2298 чоловік.

По групах категорій трудящі, прийняті на комбінат, розподілилися в такий спосіб, табл. 2.12:

Таблиця 2.12

Класифікація прийому по категоріях

Групи категорій	Пит.вага %				2005
Групи категорій	2002	2003	2004	2005	Усього	%
Робочі	93.66	95.30	91,32	91,46	4325	86,69
Керівники	1.45	1.39	1,67	1,98	206	4,13
Службовці	0.69	0.38	0,37	0,37	17	0,34
Фахівці	4.20	2.93	6,64	6,19	441	8,84
Усього	100,00	100,00	100,00	100,00	4989	100,00

У 2005 році підвищилася частка прийнятих на комбінат керівників і фахівців, а частка робітників та службовців знизилася, порівняно з 2005 роком. Співвідношення звільнене/прийняте по групах категорій працівників склали: робітники 1728 - 4325 чол.; керівники 78 - 206 чол.; фахівці 71 - 441 чол., службовці 7 - 17 чол.

Продовжується тенденція на омолодження кадрів комбінату, про що говорять показники розміщення, прийому і звільнення. Освітній рівень працівників комбінату в 2006 році незначно знизився по категоріях працівників, що окінчили вищі, неповні вищі і середньо - спеціальні навчальні заклади і незначно зріс по категоріях працівників, що получили середню освіту.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою показників.

Таблиця 2.13

Рух робочої сили.

Показники	2002р	2003р	2004р	2005р	2006р
Прийнято на підприємство	1452	2085	1912	1873	4989
Вибуло з підприємства в тому числі:	1890	2707	5743	2133	1884
до Збройних Сил	44	52	56	60	80
за скороченням штату	-	-	175	40	9
на пенсію і з ін. причин, передбачених законом	448	540	2906	507	422
за власним бажанням	945	1622	1700	1188	1059
за порушення трудової дисципліни	233	212	195	187	140
Кількість працівників, що проробили протягом усього року	25400	24291	20606	20076	20055
Кількість працівників, що змінили професії (посади)	1638	2095	3511	2010	407
Коефіцієнти обороту: - по прийому - по вибуттю	0,055 0,071	0,080 0,105	0,082 0,249	0,087 0,099	0,227 0,086
Коефіцієнт плинності	0,0444	0,0694	0,0834	0,0624	0,0478
Коефіцієнт постійності	0,957	0,941	0,893	0.931	0,911
Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу	0,062	0,081	0,152	0.093	0,018

Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як відношення числа співробітників, що змінили посади протягом аналізованого періоду, до середнього числа співробітників організації за звітний період. Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Чим вище показник плинності, тим нижче стабільність персоналу організації. Починаючи з 2004 року намітилася тенденція зниження коефіцієнта плинності.

У 2005 році робота управління кадрів була спрямована на залученну працездатному стані, створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

2.4. Заробітна плата і преміювання

Не секрет, що підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати. Протягом 2006 року зарплата азовстальців динамічно росла. Середня заробітна плата склала 2376 гривень, що на 303 гривні більше, ніж у 2005 році.

Успішна робота "Азовсталі" дозволила збільшити розмір середньої заробітної плати в серпні 2006 року до 2211 грн., тоді як у липні він складав 2174 грн. Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. За станом на кінець 2005 року розмір середньої заробітної плати на МК "Азовсталь" був також найвищим серед підприємств галузі і складав 2135 грн.

Зарплата азовстальцям завжди виплачувалася і виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням у бюджет усіх податків і зборів. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталі" - це ще і вагома підтримка міста і країни.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників комбінату в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет комбінату ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності комбінату, з 1 січня 2005 року збільшити на 7%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, в ізолюючих апаратах збільшити на 7%. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.

Що стосується 2007 року, то вже визначені задачі і з сортаменту продукції, і з виробництва, і зі збуту, і, звичайно ж, з заробітної плати. У поточному році система оплати праці залишиться колишньою. Буде продовжена виплата 120 гривень на оздоровлення, а також 20-процентної премії за зниження рівня захворюваності. У цілому фонд оплати праці на 2007 рік значно вищий торішнього, тому у азовстальців немає причин для занепокоєння.

Оплата праці, преміювання і додаткове стимулювання працівників відбувається в межах кошторису фонду оплати праці на основі затверджених у встановленому порядку положень.

Відповідно до замовлень на виробництво продукції і установленням виробничих завдань структурними підрозділами з обсягу, якості і сортаменту продукції здійснювалися зміни в системах оплати праці й у показниках преміювання.

Підрядно-преміальна система оплати праці діяла в цехах і на ділянках, забезпечених матеріальними й енергетичними ресурсами.

У цеху агломерації застосовувалася погодинна форма оплати з встановленням окладу кожному працівнику персонально.

У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:

- місячна тарифна ставка;

- доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;

- за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 проц. до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;

- доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.

Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії.

Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.

За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.

У мартенівському цеху діє годинно-преміальна система оплати Застосування більш гнучкої схеми встановлення тарифних ставок і посадових окладів підвищило матеріальну зацікавленість працівників у більш чіткому виконанні своїх обов'язків.

Для технологічного персоналу доменного, конвертерного і товстолистового цехів застосовувалася відрядно-преміальна система оплати праці. Відсоток виконання норм для технологічного персоналу зазначених цехів визначається відношенням фактично виробленого обсягу продукції до встановленої норми.

У цехах управління головного механіка і головного енергетика застосовувалася як індивідуальна відрядна оплата праці, так і колективна бригадна форма оплати праці з розподілом загальбригадної преміальної частини зарплати через коефіцієнт трудової участі.

В інших підрозділах комбінату оплата праці і преміювання працівників здійснюється, в основному, за годинно-преміальній і відрядно-преміальною системами.

Премія працівникам підрозділів нараховувалася на відрядний заробіток чи тарифну ставку за відпрацьований час за умови виконання встановлених положеннями показників преміювання.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечувалися сировинними чи енергетичними ресурсами, премія з показника за виконання плану (графіка) виплачувалася в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

У зв'язку з особливо важкими умовами праці, на окремих ділянках цехів: доменного, мартенівського, конвертерного, обтискного і цеху ремонту металургійних печей установлювалася доплата за умови праці в літній період у розмірі до 20 проц. тарифної ставки.

У межах установленого максимального розміру доплати (20 проц.) щомісяця розпорядженням по цеху встановлювався конкретний рівень по професіях і ділянках у залежності від результатів виконання і напруженості місячних завдань.

При простоях ділянок, чи цехів зниженні обсягів виробництва працівників переводили на інші роботи, у тому числі й в інші цехи. Оплата простоїв здійснюється зі збереженням 100 відсотків тарифної ставки, якщо працівник простоював на робочому місці в чеканні роботи; оплати простою зі збереженням 75 відсотків тарифної ставки, якщо працівник вийшов на роботу і відправлений додому; при невиході на роботу до особливого розпорядження в розмірі - 2/3 тарифної ставки.

На підприємстві використовується тарифна сітка, що включає в себе 12 грейдов (див. Додаток, таб.2.14)

До середини 2005 року на комбінаті, як і на всіх інших виробничих підприємствах, заробітна плата співробітників визначалася розрядною сіткою. Але реалії розвитку підприємства показали, що дана система вже себе зжила. Нова система заробітної плати на комбінаті заснована на розробках компанії "Хей-групп", сутність яких полягає в порівнянні посад на підставі трьох критеріїв - знання й уміння, з якими проблемами ця посада зіштовхується, а також ступеня відповідальності.

Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталь" це ще і вагома підтримка міста і країни.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Показниками преміювання для працівників цехів і підрозділів установлюються як цехові показники: виконання плана-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану по прибутках, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

Структура премії показана на Рис. 2.6 у Додатку

2.5. Мотивація персоналу

На підприємстві працює більш 20 000 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ВАТ "МК Азовсталь" є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

- планування й удосконалювання роботи з персоналом;

- підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:

- проведення активної кадрової політики,

- забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,

- розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,

- тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з персоналу і адміністрації. За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідними посадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.

Стратегія управління персоналом на ВАТ "МК Азовсталь" відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема . Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 195 тисяч гривень, видаються позички на будівництво і придбання житла).

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:

виробничо-технічні курси;

курси цільового призначення;

навчання робітників іншим і суміжним професіям;

економічне навчання.

Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема , у 2000 р. роботодавець надавав трудові і соціальні пільги.

Одноразова допомога виплачується:

у зв'язку з відходом на пенсію;

працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.

Крім того, виробляються наступні виплати:

оплата ритуальних послуг;

жінкам при народженні дитини;

у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш..

Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених на санаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.

Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою . Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішуються молодими співробітниками.

Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.

При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Таким чином, ВАТ "МК Азовсталь" здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючи при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами (див. Додаток, таб.2.15).

До вищесказаного можна додати:

Система управління кадрами й оцінки на базі КПЕ, функціональних задач і розвитку компетенцій (з урахуванням посадової позиції).

Постійна селекція персоналу.

Створення системи матеріального стимулювання за результатами діяльності на основі наскрізної ієрархії посад.

Упровадження довгострокових інструментів утримання ключових співробітників.

У 2006 році були здійснені такі заходи:

1. Створення єдиної інформаційної системи управління персоналом ВАТ МК "Азовсталь" за допомогою системи mySAP HR.

2. Автоматизація управління бюджетом Дирекції з персоналу й адміністрації.

3. Спрощення системи оформлення - делегування підписання документів, впровадження електронного підпису.

4. Автоматизація в системі mySAP HR 100 % кадрових документів.

5. Формування єдиних профілів компетенції (управлінських і технічних).

6. Активізація вертикальної і горизонтальної ротації, розвиток системи кар'єрного планування.

7. Інтеграція усіх видів оцінки і ранжирування персоналу.

ВИСНОВКИ

МК "Азовсталь", відзначає видання, лідер рейтингу кращих роботодавців країни і дуже привабливе місце роботи для жителів Маріуполя.

У п'ятірці кращих роботодавців - металургійних підприємств країни після ВАТ МК "Азовсталь" представлені "Запоріжсталь", Нікопольський завод феросплавів і Дніпровський меткомбінат ім. Дзержинського. Рейтинг "Кращі роботодавці України" підготовлений за підсумками опитування більш 460 компаній, диференційованих за вісьмома номінаціями.

Також Комбінат організовує ряд заходів щодо соціального захисту трудящих, не здатних на рівних конкурувати на ринку праці, надаючи ним робочі місця.

В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:

Служба головного інженера, до якої входить: технічна дирекція, дирекція з виробництва, дирекція з транспорту, дирекція з ремонтів, штаб ЦОіПБ, служба буровибухових робіт. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій; Дирекція з якості; Дирекція з економіки і фінансів; Дирекція зі збуту; Дирекція з закупівель і логістики; Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить: служба з соц. питань; Дирекція з безпеки. Управління охорони праці і промислової безпеки. Управління внутрішнього контролю, Юридичне управління, Представництво.

Діюча організаційна структура управління ВАТ ''МК ''Азовсталь'' відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:

Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.

Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.

Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:

За способом ухвалення рішення (директивні, колегіальні)

По тривалості циклу управління (стратегічні, річні, оперативні)

За способом циркуляції інформації в системі (паперовий потік інформації,електронні канали зв'язку,телефонні канали зв'язку,усні канали зв'язку).

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Підводячи підсумок нашої роботи нами, у ході нашого дослідження були зроблені наступні висновки.

Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до рішення багатьох економічних проблем і, насамперед тих, котрі пов’язані з людиною. Тому зрозуміло та увага, що приділяється концепції управління, у центрі якої знаходиться людина, розглянута як найвища цінність. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми). Дійсно, використання речового фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці.

При управлінні персоналом ВАТ "МК" Азовсталь" особливого значення набувають ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

Тому з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведення єдиної кадрової політики, про підбор менеджерів, здатних очолити складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

Пропозиції, що приводяться, по даній темі спрямовані на пошук раціональних шляхів використання трудових ресурсів.

Для досягнення поставленої мети, була визначена основна задача вироблення програми проведення організаційних змін.

У роботі були вирішені наступні задачі:

вивчена і проаналізована світова і вітчизняна практика проектування й удосконалювання системи управління підприємством;

проведений аналіз господарської діяльності підприємства;

проаналізована існуюча система управління підприємством

Були виявлені наступні недоліки системи управління: перевантаження вищого керівництва, неоптимальної інтенсивності праці, відсутність орієнтації на перспективу, розбіжності по організаційних питаннях, необхідність структури управління відповідної до зовнішньої економічної обстановки.

Висунуті рішення запропоновані для реалізації, керівництву ВАТ «МК» Азовсталь» як інструмент, для підвищення стійкості й адаптаційної здатності підприємства.

У висновку необхідно підкреслити, що проведення змін може служити серйозним механізмом підтримки і розвитку системи управління ВАТ «МК» Азовсталь». У руках компетентного керівника здійснення цих змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.

Розробка системи змін починається з діагностики персоналу підприємства. У діагностику входить як індивідуальна оцінка індивідуально-професійних і робочих якостей ключових співробітників (ділова оцінка), так і оцінка того морально-психологічного клімату і системи ціннісних орієнтацій (т.зв. корпоративної культури), що присутні на підприємстві.

За результатами діагностики керівництво компанії одержує інформацію, що дає представлення про можливості співробітників організації, про перспективи розвитку їхніх робочих якостей, а також про тім, є чи резерв для підвищення продуктивності їхньої праці. Якщо ж такий резерв є, то як його реалізувати, і що може спонукати працівника максимально розкрити свій потенціал

Як основні принципи стимулювання і методів задоволення різних потреб працівників і керівників різних рівнів управління ВАТ «МК» Азовсталь», та з метою вирішення визначених проблем доцільніше використовувати наступні принципи і методи:

1. З метою заохочення працівників в умовах надмірної інтенсивності праці пропонуються такі заходи:

а) установлення премій за перевиконання плану;

б) використання премій за підвищення якості продукції

в) надбавка до заробітної плати за понаднормову роботу, за умови, що вона не зв'язана з відставанням працівників у термінах виконання завдання.

2. Для подолання розбіжностей щодо організаційних питань потрібно:

а) збереження неформальних груп, якщо вони не наносять організації реального збитку;

б) заохочення підтримки одним співробітником іншого;

в) створення в кожнім відділі духу єдиної команди за рахунок проведення конкурсів між відділами по обсягах збуту і якості обслуговування клієнтів.

г) розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри

3. Для орієнтування працівників на перспективу пропонується:

а) забезпечення підлеглим можливості навчання і підвищення кваліфікації, що дасть можливість заняття більш високої управлінської посади;

б) залучення підлеглих до формулювання цілей;

в) забезпечення зворотного позитивного зв'язку з досягнутими результатами шляхом підготовки піврічних листівок про роботу організації, результатах роботи кожного зі співробітників і про співробітників, які зробили найбільш істотний внесок у досягнуті результати;

г) винесення подяк співробітникам, що домоглися найкращих результату роботи.

4. Беручі до уваги зовнішню економічну для побудови нової системи управління вкрай необхідно:

а) надання можливостей для навчання, що дозволить цілком використовувати потенціал працівників;

б) можливість просування підлеглих по службовим сходам шляхом призначення на більш високі посади за рахунок успішного, акуратного, обміркованого виконання доручених робіт;

в) надання підлеглим складних робіт, що вимагають від них повної віддачі.

г) ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у виді програм навчання і консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації;

д) регулярне інформування і консультування по можливостях, що відкриваються у фірмі, навчання і вакантних місць;

Найважливішим фактором ефективної роботи службовців в організації є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність, тобто ріст кваліфікації на один розряд приводить, за даними вітчизняних економістів, до 0,034% росту продуктивності праці. При цьому необхідно використовувати кадри відповідно до їхньої професії і кваліфікації, керувати профорієнтацією і створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, що відбиває характер і рівень взаємин між працівниками. Для цього пропоную вдосконалювати в організації технічне навчання

У ринкових відносинах між процесами виробництва продукції і використанням трудових ресурсів, робочої сили, персоналу підприємства існує така ж рівновага, як між попитом та пропозицією, витратами і результатами, доходами підприємства і рівнем життя працівників. Усяка діяльність персоналу підприємства повною мірою повинна відповідати існуючому механізму ринкових трудових відносин у сучасному виробництві і забезпечувати високий ріст продуктивності праці.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що належать до соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, ним потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і поінформованість про недоліки керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи і методи управління людьми.

Список використаної літератури:

Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата.- М.: - «Екзамен», 2003.

Барков В.А. Управление персоналом.- М.; ЮристЪ, 2001.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов економических вузов.- М.: «Интерпрессервис».-., 2003.

Бизюкова И.В. Кадри управління: підбір й оцінка. - М.: Економіка, 2006.

Валевич Р.П., Давыдова Г.А.'' Економика торгового предприятия'', Мн, 2000

Висящев В.А. Діагностіка об’єкту проектування: Навч. посіб.Донецьк: „НОРД-ПРЕС”, 2006.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основи менеджменту. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Григор'єв Л., Черненко А., Управління персоналом і регулярний менеджмент // Робота сьогодні, №5, 2000

Грачев М.В. Супер-кадры .- М.: Финпресс, 2000.

Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во ЕКМОС, 2004.

Жданов С.А. Основы теории економического управления предприятием.- М.: ФИНПРЕСС, 2000.

Золотогоров В.Г. '' Економика: енциклопедический словарь'', Интерпрессервис ,Мн, 2003;

Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для студентов.- 302 стр., 2003.

Ермолович Л.Л.'' Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия'', БГЕУ,Мн, 2001;

Іванцевич Дж. М., Лобанів А.А, Людські ресурси управління. - М.: Справа, 2003.

Кабакова Е. Система Томаса. Инструмент управления, развития и тестирования персонала // Топ–менеджер. – 2003. – №30.

Карнегі Д. «Як завойовувати друзів і впливати на людей», - М.: Топикал/Цитадель, 2005

Касянова Д.С. Проблеми формування інтелектуального капіталу корпоративних структур: Наукова доповідь / НАН України. Інститут економіки промисловості.. – Донецьк, 2006.

Кендюхов О.В. Классификация трудових ресурсов // Прометей: региональный сб. науч. тр. по економике. – Донецк: ООО «Юго–Восток, Лтд». 2004. – Вып. 15.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – Учебник для вузов.- «ИНФРА-М», 2003.

Управління персоналом, підручник під ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2003.

Куприянов М.В.//ПерSонал-МИКС//Управление персоналом и PR: объединение усилий, №1, 2004.

Логинов А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу.- «ДМК», 2002.

Макогон Ю., Панков В. Инновационная деятельность и стратегия повышения конкурентоспособности продукции: международный и региональный аспекты/Ю. Макогон, В.Панков // Економист .–2005.–№6.

Майданчик '' Анализ и обоснование хозяйственных решений'', Финансы и статистика ,Мн, 2001;

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - Основи менеджменту, М.: Справа ЛТД, 2004

Низов И. Сбыт металлопродукции "МК "Азовсталь": особенности и перспективы // специализир.журнал Металло -снабжение, -сбыт.–2005.–№6.

Овчинникова Т.И. //Кадры предприятия// №11, 2003.

Осипова Е. «Оцінка персоналу мотивує до роботи» // Освіта й бізнес, № 16 (40), 2 травня 2000

Охотський Е.В. Книга працівника кадрової служби. - М.: Економіка, 2001.

Паркінсон С. Н., Рустомджи М.К., Мистецтво управління, - М.: Агентство «ФАИР», 2001

Под ред. Горшнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.'' Управление организацией: учебник'', Инфа-М ,М, 2001;

Под ред. Стражева В.И.'' Анализ хозяйственной деятельности в промышленности'', Вышейшая школа, Мн, 2003;

Савчук А.В. Повішение конкурентоспособности украинской прдукции на примере ВАТ „АЗОВМАШ” / А.Савчук // Економист .– 2005.– №4.

Савицкая Г.В.'' Анализ хозяйственной деятельности предприятия'', Екоперспектива, Мн, 2001;

Савицкая Г.В.''Анализ хозяйсвенной деятельности предприятий АПК'', Новое знание, Мн, 2004,

А.Семенов: Производительность труда и перспективы економического роста // Економист – 2005 – № 2.

Синк, Д.Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И.Данилова-Данильяна.-М.: Прогресс, 2003

Старобинський Е.Е. Як управляти персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999

Столин В., Кирилов Л. «Менеджмент у процесі злиттів і поглинань» // Управління персоналом, 2000, №1

Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: 5-е издание, переработанное и дополненное – Минск: «Вышейшая школа» 2003.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М-2000

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- Пособие.- «Дело», 2003.

Устинов В.А. «Економика управления предприятием» Учебное пособие.– М.: ГАУ, 2003.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент.- Учебник для студентов, аспирантов и преподавателей економических вузов.- М.: «Проспект».- 160 стр., 2004.

Черныщев В.Н. Подготовка персонала /словарь/.- М.: Енергоатомиздат, 2000..

Шермет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.-М.:ИНФРА-М, 2000.

Щелкунова М.В. Управление женским персоналом: проблемы и перспективы.- «МЗ-пресс», 2001.

Економика предприятия (фирмы).- Учебник / Под ред. О.Волкова, О.Девяткина.- М.: ИНФРА-М, 2003.

Економика предприятия: Учебно-метод. пособие. /Л.Ф.Катаев, Н.Ф. Бердичевская, И.А. Кашкирова, М.В. Попова. – Ульяновск, 2004

Економика предприятия: Под ред.проф.О.И.Волкова и доцента О.В. Девяткина-3-е издание, перераб. и доп.-М:ИНФРА-М,2002.

Металл Експерт.–2006.–№1, №2.

http://www.azovstal.com.ua – Официальный сайт ВАТ "МК "Азовсталь"

http://www.liga.kiev.ua/news – Официальный сайт ЛІГАБізнесІнформ

http://www.тмк-group.com. – сайт «Трубной металлургической компании» (ТМК).

http://intellect.org.ua/index.php – Мережа аналітичних центрів України.

Слов:	40012
Символов:	298083
Размер:	582.19 Кб.

Название реферата: Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів