Розробка системи менеджменту в МПП ТзОВ Продекологія

Міністерство освіти і науки України

Національний університет

водного господарства та природокористування

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни "Основи менеджменту"

на тему:

"Розробка системи менеджменту в МПП ТзОВ "Продекологія"

Виконав:

Студент ФМ, групи МО - 32

Ройко Д.

Перевірила :

Клюха О.О.

Рівне – 2007

Зміст

Вступ. 4

1. Вибір організаційно-правової форми підприємства. 5

2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. 8

2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості 15

3. Формування функцій менеджменту в МПП ТзОВ "Продекологія". 17

3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів 17

3.2 Організація взаємодії як функція менеджменту. 19

3.2.1 Визначення виробничої програми організації 19

3.2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації 21

3.2.3 Централізація і децентралізація управління в МПП ТзОВ "Продекологія" 26

3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників. 28

3.4 Система контролю діяльності підприємства. 32

4. Використання методів управління на МПП ТзОВ "Продекологія". 35

4.1 Проектування функціональних служб. 38

4.2 Розробка посадових інструкцій службовців. 39

6. Організація комунікаційного процесу на МПП ТзОВ "Продекологія". 42

7. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на МПП ТзОВ "Продекологія". 44

8. Організація управлінської праці 46

8.1. Організація робочого місця менеджера. 46

8.2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці на робочому місці 48

8.3 Витрати на управління підприємством та ефективність управлінської праці 49

Висновки. 52

Список використаної літератури. 55

Вступ

В умовах створення ринкової економіки України, розвитку підприємництва, модернізації державного сектору суттєво змінюється зміст організаційних, управлінських, соціально-економічних відносин як у системі державного управління, так і в управлінні на рівні підприємства. Поширення корпоративних форм управління і зміна психології управляючого, стилю господарської поведінки, переоцінка керівниками своєї ролі й місця в системі господарювання викликали величезний інтерес до менеджменту – теорії і практики управління сучасним підприємством. Новий підхід до управління полягає в тому, що будь-яке підприємство розглядається як відкрита соціально-економічна система, котра діє в межах ситуаційного підходу. Тому форми, методи, системи, стилі керівництва мають істотно змінюватися залежно від об'єктивних умов первісних перемінних організації. Сучасний менеджмент – гнучка організаційна система управління й водночас складний соціально-економічний, інформаційно-технологічний процес, що використовується для зміни станів і особливостей об'єкта управління. Системний підхід до створення сучасної організації за принципами менеджменту на вітчизняних підприємствах, на жаль, впроваджується повільними темпами, а в деяких випадках ігнорується зовсім. Зміни в системі менеджменту пов'язані з глибокими кризовими явищами у сфері управління. Ефективно працювати заважає невміння керівників усіх ланок по-новому мислити. Розгляд менеджменту підприємства як складної системи багатофункціонального управління дає змогу усвідомити внутрішні і зовнішні важелі регулювання всієї діяльності в цілому і таким чином досягти їх збалансованості за умов мінливого ринкового оточення.

Існує потреба в науково обґрунтованому апараті, ядром якого має стати стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов'язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем.

1. Вибір організаційно-правової форми підприємства

Організація – група людей, діяльність яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети або цілей. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами.

Формальні організації – групи людей, діяльність яких свідомо планується, організується, мотивується з метою досягнення певної мети або цілей.

Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості складових елементів.

Можна виділити наступні загальні риси :

· наявність ресурсів: люди (працівники), капітал, матеріали, технологія і інформація;

· залежність від зовнішнього середовища ( економічних умов, громадських організацій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, технології, менталітету суспільства );

· горизонтальний поділ праці ( поділ роботи на конкретні завдання );

· підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці;

· вертикальний поділ праці, направлений на координацію роботи інших людей, тобто здійснення саме процесу управління;

· необхідність управління;

· здійснення певних видів діяльності;

На початковому етапі слід вибрати форму власності та розміри підприємства.

В даному випадку МПП ТзОВ "Продекологія" є підприємство колективної форми власності. Закон України "Про власність" говорить: колективна власність
(як економічна категорія) – привласнення асоційованими власниками результатів колективної праці, матеріальних благ і послуг та певна підсистема відносин між суб'єктами цього типу власності у всіх сферах суспільного відтворення. Асоційованими власниками можуть бути трудовий колектив, об'єднання капіталістів, члени кооперативу, споживчих товариств чи спілок, господарські товариства, товариства покупців, організації орендарів, власники спільних підприємств, а також об'єднання підприємств. Також слід додати, що МПП ТзОВ "Продекологія" є середнє підприємство. В цілому підприємство здійснює свою діяльність згідно з Конституцією і законами України "Про власність", "Про підприємства", " Про систему оподаткування", постановою Ради Міністрів України від 22 вересня 1990р. №278 " Про заходи щодо створення і розвитку малих підприємств", діючих нормативних актів і Статуту.

Статут – зареєстрований і затверджений згідно з чинним законодавством документ, в якому міститься комплекс положень та правил діяльності юридичної особи, що визначають організаційно-правову форму підприємства, види його діяльності, права та зобов'язання, а також взаємовідносини з іншими особами і державними органами.

Відповідно до Статуту підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банку, печатку зі своєю назвою, кутовий штамп, бланки, товарний знак і інші реквізити.

Головним напрямками діяльності підприємства є :

- розвиток та збільшення випуску товарів народного споживання, розширення їх асортименту, сфери послуг, підвищення якості, задоволення попиту на ці товари регіонального ринку;

- організація власної торгівельної мережі;

- організація промислового випуску нових видів виробів із застосуванням в виробництво нового обладнання та технологій;

- будівництво нових виробничих площ, реконструкцій існуючих будівель та споруд, будівництво житла та інших об'єктів соціально-культурного та побутового призначення.

Підприємство може здійснювати самостійну зовнішньо - економічну діяльність, включаючи нові форми торгово-економічного співробітництва з зарубіжними країнами, організацію та участь в акціонерних товариствах, сумісних підприємствах в країні та за кордоном. Майно підприємства становлять основні фонди і обігові кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається у балансі і належить йому за правом власності. Кошти підприємства використовуються для: організації, розвитку і розширення діяльності; оплати праці робітників підприємства; розв'язання питань соціального розвитку; інших цілей;

Управління підприємством здійснюється на принципах широкої демократії і активної участі його працівників у роз в'язанні питань діяльності підприємства. Управління товариством здійснює: вищий орган товариства, спостережна рада, правління товариством, ревізійна комісія. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів, які скликаються не рідше одного разу на рік.

На підприємстві є президент, який обирається згідно рішення загальних зборів акціонерів та рекомендацій правління . Йому підпорядковуються 5 заступників. Президент має свій штаб працівників. На підприємстві є основне і допоміжне виробництво

Підприємство самостійно визначає загальну кількість працівників, їх професійний і кваліфікований склад, необхідність залучення тимчасових працівників і сумісників.

Загальна характеристика МПП ТзОВ "Продекологія"

№ п/п	П Параметр, який характеризується	Зміст та особливості	Основні відмінності від інших організацій
1.	Форма підприємства	Колективне підприємство	Чисельність працюючих 120 чоловік
2.	Профіль	Металургійна промисловість	_
3.	Види діяльності	Чавунне лиття	_
4.	Форма власності	Колективна	Ч Статутний фонд поділений на наакції

2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища

2.1 Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони

Внутрішнє середовище
– це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Сильні сторони
є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. До сильних сторін належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей. Слабкі сторони
мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. До слабких сторін відносять відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати.

Проаналізуємо сильні та слабкі сторони МПП ТзОВ "Продекологія" у вигляді таблиці:

Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку – це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має відповідати, з другого – розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу. Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п'ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди, що здійснюють виконання завдань за допомогою відповідної технології в межах створеної структури з метою досягнення поставлених цілей. Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність.

Таблиця 2.1 Сильні і слабкі сторони підприємства МПП ТзОВ "Продекологія"

№ п/п	Аспект внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.	Структура організації	Чіткість розподілу функціональних і лінійних обов'язків. Відносна концентрація влади. Використання передових технологій.	1. Необхідність високої професіональності та кваліфікації управлінців. 2. Відставання у сфері досліджень і розробок.
2.	Персонал	1.Висока компетентність персоналу.	1.Відсутність систем стимулювання персоналу. 2. Низька кваліфікація допоміжного персоналу. 3. Відсутність соціального захисту персоналу.
3.	Фінанси	1.Прибутковість діяльності 2. Наявність коштів для ведення конкурентної боротьби.	Відсутність можливості отримувати понад прибутки. Недостатність інвестицій.
4.	Маркетинг	Наявність стратегічних напрямків діяльності. Добре налаштована система збуту. 3. Відповідність розвитку МПП ТзОВ "Продекологія" ринковим умовам.	1. Відсутність системи маркетингових досліджень. 2. Погано вивчений ринок і потреби споживачів. 3. Високий рівень стандартизації продукції

Цілі організації визначаються у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється менеджерами з урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку зовнішнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та інституційними обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цілей. Для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації, необхідно відповідним чином координувати діяльність її елементів. Зважаючи на поставлені цілі, організація вибудовує її структуру.

Структура організації.
1. Структура організації
– це сукупність елементів і взаємозв'язків між ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси в завершальний продукт і досягати поставлених цілей. Формування організаційної структури, вибір певного її типу зумовлюється багатьма чинниками. Це і специфіка діяльності підприємства, яка вимагає виконання тих чи інших видів робіт, і технологія, що застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби діяльності.

Структура організації має у своїй основі розподіл праці, який ніколи не буває випадковим, а ґрунтується на тому що кожен вид роботи доручається тим фахівцям, які можуть виконати її краще, ніж інші працівники з погляду інтересів даної організації. Такий розподіл називається спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами та з інформацією. Розподіл завдань, пов'язаних з машинами, устаткуванням, інструментами, сировиною та іншими засобами праці формує виробничу структуру підприємства. Поряд з горизонтальним розподілом праці для організації є не менш важливим забезпечення раціонального вертикального розподілу праці. Це дає змогу визначити кількість рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні ланцюги, за якими має здійснюватися керівництво або надходити інформація на вищі рівні управління. Структура апарату управління являє собою форму розподілу влади й відповідальності між управлінськими працівниками й сукупність формальних стосунків між ними з приводу цього розподілу. Об'єднувальну роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна структура управління. Під час її побудови передусім визначаються функції, які повинен здійснювати персонал даної організації. Вибір функціональних сфер багато в чому зумовлює можливість успішної діяльності організації.

Ресурси і сфера діяльності організації
. Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві й на роботі по-різному, залежно від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не гарантує активної поведінки в певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи.

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

Завдання лінійного менеджера полягає в тому щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Фінанси – система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб'єктів господарювання в процесі їх творення. Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії. Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями.

Управління фінансами – сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку. А саме: планується інвестиційна політика, взяти необхідних кредитів, прогнозування грошових надходжень, аналіз фінансової звітності за допомогою показників – платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів, терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці. Менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдач, аналізувати та робити відповідні висновки, намічати стратегії та конкретні цілі для їх реалізації.

3. Маркетинг. Кожне господарське рішення треба приймати з огляду на результати аналізу ринкової ситуації та тенденції її зміни. Це визначає місце та значення дослідницької функції маркетингу, оцінки факторів, від яких залежить успіх виробничої та ринкової політики фірми. Йдеться не просто про вивчення ринку, а про систему комерційних досліджень, про всю сукупність проблем, пов'язаних із втіленням у життя ринкової концепції управління. Маркетингові дослідження стали дуже важливими у підприємницькій діяльності. Головним завданням маркетингових досліджень є розробка основних напрямків і методології ринкових досліджень, характеру та джерел необхідної інформації, здійснення контролю конкретних дослідницьких програм, узагальнення отриманих результатів і підготовка необхідних рекомендацій.

Можна виділити завдання на вирішення яких вони спрямовані: вивчення характеру ринку, аналіз розподілу часток ринку між фірмами, аналіз збуту, вивчення ділової активності, вивчення політики цін.

4. Дослідження та розробка технології. Структура організації великою мірою залежить від того, на якій технології базується процес перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги. Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. В своїй діяльності МПП ТзОВ "Продекологія" намагається використовувати сучасні технології та по можливості впроваджувати нові, тому що нові технології забезпечать випуск конкурентоспроможної продукції.

5. Послуги. Дослідження цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку в свою чергу передбачає реалізацію продукції, послуг, тобто визначення їх покупцем. Процес визначення цілей включає вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив'язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль та коригування в процесі реалізації.

Основними видами діяльності МПП ТзОВ "Продекологія" є:

· Виробництво нових меблів (крім виробництва меблів на замовлення)

· Виробництво будівельних деталей з деревини і плит на деревній основі

· Виготовлення і ремонт меблів на замовлення населення

· Лісопильне виробництво

Аналізуючи діяльність варто конкретизувати цілі:

Економічні – зниження вартості, підвищення рентабельності, ринкової вартості підприємства, розширення ринків збуту, будівництва нових магазинів та складських приміщень, оновлення обладнання, технічне переоснащення, впровадження нових технологій руху товарів, прогресивних методів продажу.

Соціальні – створення нових робочих місць соціальна допомога робітникам та Власні – досягнення економічної вигоди.

Для досягнення цілей розробляється стратегія, яка передбачає: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація. Зокрема, практикується управлінське дослідження сильних та слабих сторін у напрямку вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня, використання робочої сили, позиції підприємства на ринку.

Таблиця 2.4 Аналіз системи виробництва

Група факторів	Оцінка
	1	2		3		4	5
1	2	3		4		5	6
1. Гнучкість	Негнучке з низькими витратами			Гнучке з високими витратами
2. Виробничі потужності:
масштаб операцій	Економічний			Неекономічний
Завантаження	Високе	Низьке
3. Ресурси :
Розміщення	Централізоване			Децентралізоване
спеціалізація виробництва	Висока	Низька
4. Техпроцес:
технологічні можливості обладнання	Слабкі	Потужні
гнучкість наладки	Повільна	Швидка
5. Планування і організація виробництва:
розміри виробничих замовлень	Великі	Малі
контроль поставок матеріалів	Високий	Слабкий
участь працівників у прийнятті рішень	Мінімальна			Широка
настрій і захопленість роботою працівників	Погані	Прекрасні
розподіл відповідальності	Нечітке	Чітке
6. Частка прямих затрат у собівартості товару?(%)	60	70		75		85	95
7.Час проведення останнього аналізу витрат сировини і матеріалів на виробництво товарів.	Аналіз відсутній	2 роки тому		1 рік тому		1 раз в квартал	Щомісяця
8. Частка використання виробничих потужностей організації.(%)	50	60		80		90	100
9. Частка обладнання, яке підлягає заміні на більш ефективне.(%)	45	30		20		10	0
10. Система контролю якості товарів (послуг), яка використовується в організації	Взагалі відсутня	Нефор- мальна		Контроль праці персоналу		Вибірковий контроль	Контроль за зразками
11. Частота запрошення спеціалістів для консультацій щодо покращення виробничого процесу	Не запрошу- ються	3 роки тому	Рік тому		У разі кризового стану		Постійно запро- шуються
12. Обсяг готової продукції яка зберігається на складі більше 6-ти місяців.(%)	30	20	15		10		0

6. Інформаційні системи (ІС). На підприємстві слабка інформаційна система, відсутній зв'язок з Інтернетом, що на даний час є необхідним елементом повноцінної виробничої діяльності фірми. Погано використовуються програмні продукт

2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані в таблиці 2.5

Таблиця 2.5. Характеристика стану макрооточення

Компонента	Найважливіші чинники
Демографічна	Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура населення. Народжуваність. Смертність населення.
Економічна	Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Схема оподаткування. Зміни в структурі споживання громадян. Еластичність попиту.
Природна	Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання.
Технологічна	Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі.
Політико - Правова	Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту.
Соціально - культурна	Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці.

Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи, як власні зміни конкретної компоненти, так її вплив на інші.

Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і можливих їхніх дій.

Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або навпаки, створюючи додаткові труднощі.

Можливості тиску з боку клієнтів
. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи знизити ціну чи вимагаючи більше послуг.

Можливості тиску з боку постачальників
. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта.

Висновки:
Проаналізовані фактори внутрішнього і зовнішнього середовища в тій чи іншій мірі напрям діяльності підприємства, успіх та ефективне функціонування на конкурентному ринку. Для організації продуктивної роботи та реалізації наміченої стратегії слід враховувати їх взаємозалежність, складність, рухомість і динамічність, невизначеність та багатогранність.

3. Формування функцій менеджменту в МПП ТзОВ "Продекологія"
3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів

На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту і відповідно до моделі наведеної на рис. 3.1 визначається місія стратегія загально-організаційні та оперативні цілі.

Рис. 3.1 Модель процесу стратегічного планування

Формування стратегії розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства, сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання

Так, наприклад, підприємство не є єдиним продавцем товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним з важливих етапів є визначення стану конкуренції на ринку діяльності, позиції підприємства. Можливість виживання в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Є одним з вагомих показників стану підприємства як господарської системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливості досягнення стратегічних цілей та завдань. Тому підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатись і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства. Це передбачає ретельне дослідження напрямів:

· Різноманітність каналів розподілу;

· Широкий асортимент;

· Строк життя товарів, якість;

· Постачання;

· Коливання обсягів продажу;

· Коливання рівня цін;

· Характер позиції (домінуюча);

· Ризик.

Найбільш поширена стратегія "Обмеженого зростання",
для якої характерне встановлення цілей від досягнутого. Коли підприємство в основному задоволене своїм становищем, прибуткове та ефективне. За умов спаду чи недостатньої долі ринку для підтримання необхідного рівня прибутковості слід застосувати стратегію концентрованого розвитку. Це подальший розвиток підприємства, за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші).

Одним з аспектів реалізації стратегії є управління за цілями:

· їх чітка розробка, лаконічне сформування;

· розробка реалістичних планів та оцінка результатів діяльності;

· планування системи контролю, вимірювання та оцінка результатів діяльності;

· внесення коригуючи дій з метою досягнення планових показників.

· Причому існує негативний вплив факторів:

· відхилення від концепції програми;

· відсутність відповідної кваліфікації у працівників;

· збільшення канцелярської роботи та дефіцит часу;

· відсутність індивідуальних стимулів;

· негативний вплив зовнішнього середовища.

3.2 Організація взаємодії як функція менеджменту
3.2.1 Визначення виробничої програми організації

Організація взаємодії

- це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структур управління підприємством. Вона має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії та встановлення повноважень, які пов'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Побудова організацій здійснюється шляхи організаційного проектування, яке реалізується зверху до низу і має такі основні етапи:

· горизонтальний поділ організації;

· визначення співвідношень повноважень різних посад;

· визначення посадових обов'язків , закріплення їх за окремими посадовими особами.

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури різних видів: лінійна структура управління, функціональна структура управління, лінійно-штабна та інші.

Крім горизонтального існує і вертикальний поділ організацій. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняттям важливих рішень називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Таким чином, на основі вихідних даних (обсяг робіт, частка адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності персоналу підприємства) розрахуємо чисельність підприємства за формулою 3.1 та сформуємо його організаційну структуру.

ЧПВП
=
люд. (3.1.)

Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином :

люд.год. (3.2.) де tn
–трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.год./одиницю; Оn
p.p.
– річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць. Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Плановий бюджет робочого часу працівника

№	Види витрат і витрат робочого часу в плановому році	Фонд робочого часу в :
		днях	годинах	% до робочого часу
1.	Календарна кількість днів у році	365	2963,8	-
2.	Неробочі дні в т.ч. : а) вихідні б) святкові	104 10	844,48	-
3.	Робочий час (номінальний фонд робочого часу)	251	2002	100
4.	Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч. : а) чергові відпустки б) відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами в) виконання державних обов'язків г) у зв'язку з хворобою	29 15 3 1 10	232.232 120.12 30.03 2.002 80.08	11.6 6 1.5 0,1 4
5.	Явочний робочий час	221	1769.768
6.	Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч. : а) перерви на годування дітей б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників з шкідливими умовами праці	20 12 8	160.16 100.1 60.06	8 5 3
7.	Ефективний фонд робочого часу робітника	201	1609.608	80.4

Таблиця 3.2.

Загальна чисельність персоналу

№	Чис. ПВП	Чис. доп.	Чис. АУП
			ІТР	АУПцех.
1	80	11	12	7
2	29
Всього	109	11	19
	120

3.2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації

Під структурою управління
організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами

"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

· - організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

· - структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

· - структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто, стиль менеджменту і якість праці колективу.

Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи .

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури.

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Власне вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

МПП ТзОВ "Продекологія" обирає стратегію, яка поєднує інновації та зменшення витрат.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;

3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій.

Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

2,.
Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності.

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми.

Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізійна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д.

5.Формування модульних і атомістичних організацій. Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення. Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень.

3.2.3 Централізація і децентралізація управління в МПП ТзОВ "Продекологія"

Підприємства, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, називаються централізованими
.

Децентралізовані підприємства — такі підприємства, в яких повноваження розподіленні по нижчестоящим рівням управління. Основними характеристиками, які визначають ступінь централізації підприємства є:

• кількість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях управління (чим більше число рішень, які приймають керівники нижчої ланки, тим менше ступінь централізації)

• важливість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях (якщо керівники середньої ланки можуть прийняти рішення, які торкаються більш ніж одної функції, то організація слабо централізована)

• контроль за роботою підлеглих (в слабо централізованих організаціях вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників, оцінка дій виконується на основі сумарних досягнутих результатів).

Позитивність централізованих структур полягає:

· централізація покращує контроль та координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими менедж

ерами

· сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких одні відділи фірми ростуть та розвиваються за рахунок інших

· централізоване управління дозволяє більш економне та легко використовувати досвід та знання персоналу центрального адміністративного органу.

Позитивність децентралізованих структуру правління полягає:

• управляти великими організаціями неможливо через значну кількість інформації, і відповідно складність процесу прийняття рішення

• децентралізація дозволяє приймати рішення тому керівникові, який найближче стоїть до проблеми що виникла і краще всіх її знає

• децентралізація стимулює ініціативу та дозволяє особистості поєднувати себе з організацією

• децентралізація допомагає підготовці молодого спеціаліста - керівника до вищої посади, дозволяючи йому приймати рішення на початку кар'єри, і отриманню певного досвіду роботи.

Отже, аналізуючи організаційну структуру бачимо централізоване управління з незначними проявами децентралізації, що дає змогу з коректувати прийняті рішення на вищих рівнях управління, досягти кращих результатів у найбільш ефективний ,а головне економічний спосіб. Оскільки рівень децентралізації є одним з вагомих факторів переваги над конкурентами у боротьбі за кваліфіковані управлінські кадри, варто її поглиблювати. Аби досягти бажаних результатів варто звернути увагу на освітній рівень, спеціалізацію та особливо компетентність набраних працівників. Особливо ретельно варто добирати керівників середньої та нижньої ланки управління.

3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів вплив на поведінку людини.

Схема процесу мотивації:

Перша стадія
– виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і "вимагає" свого задоволення.

Друга стадія
– пошук способів задоволення потреби.

Третя стадія
– визначення цілей, напрямків дій. Відбувається погодження чотирьох моментів:

· що я робитиму після усунення потреби;

· що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;

· наскільки досяжне те, чого я бажаю;

· наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.

Четверта стадія
– виконання конкретних дій.

П'ята стадія
– отримання винагороди за виконані дії.

Шоста стадія
– задоволення потреби.

Ефективність трудової діяльності залежить від мотивації, яка в свою чергу залежить від індивідуальних особливостей людей, мотиваційної спрямованості, зусиль, наполегливості, сумлінності.

Мотивація праці є спонуканням працівника до ефективної праці, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє певні потреби. Мотивація трудової діяльності включає власне мотивацію праці, мотивацію зайнятості, мотивацію до володіння засобами виробництва, мотивацію підготовки до трудового процесу, мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника.

Механізм мотивування обирається на основі теорій:

Змістові –
теорії мотивації, які аналізують фактори, що справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність (теорія ієрархії потреб Маслоу, теорія двох факторів Герцберга).

Процесуальні –
заперечують вплив потреб на поведінку людей, однак вважають, що останнє визначається та формується не тільки під їх впливом, є функцією її сприйняття й очікувань. Аналізують як людина розподіляє зусилля для досягнення визначених цілей і як вибирає конкретний вид поведінки (теорія очікувань, справедливості, модель Портера).

Так, наприклад, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці – результати; результати – винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою).

Система матеріальних стимулів ґрунтується на всебічному моніторингу економічних інтересів працівників, урахуванні умов їхньої праці і життя, сімейного стану, трудових навичок. Матеріальна мотивація – прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Трудова мотивація – потреба у змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці, самовираженні, самореалізації. Статусна мотивація – прагнення зайняти вищу посаду, працювати у сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою, бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватись авторитетом.

Матеріальне стимулювання – заробітна плата – винагорода, обчислена, як правило, в грошовому вираженні, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану ним роботу. Джерелом коштів на оплату праці є власні кошти – дохід підприємства.

Моральне стимулювання – розробка та впровадження: програм гуманізації праці; програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили; нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація зарплати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання) програми широкого залучення працівників до управління

Принципи матеріального стимулювання: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності; диференціювання зарплати; матеріальне стягнення;

На основі аналізу можна визначити місце кожному мотиваційному фактору за 100-бальною системою оцінок та розрахувати їх у формі таблиць.

Таблиця 3.3 Аналіз мотиваційних факторів МПП ТзОВ "Продекологія"

№ п/п	Фактори підвищення продуктивності праці	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
1	2	3	4	5
1	Добрі шанси просування по службі	7	5	12
2	Високий заробіток	7	8	15
3	Оплата праці за її результатами	7	7	14
4	Визнання добре виконаної роботи	6	7	13
5	Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників	5	6	11
6	Складна і важка робота	3	2	5
7	Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень	7	5	12
8	Високий ступінь відповідальності	3	2	5
9	Цікава робота	7	6	13
10	Творча робота	6	7	13
Всього	100
Таблиця 3.4 Оцінка привабливості робочого місця МПП ТзОВ "Продекологія"
1	Робота без значного напруження та стресів	5	6	11
2	Вигідне місце розташування	5	6	11
3	Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища	4	6	10
4	Робота з людьми, які подобаються	6	6	12
5	Гарні стосунки з безпосереднім керівником	6	5	11
6	Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми	4	4	8
7	Гнучкий графік роботи	5	6	11
8	Вільний темп роботи	5	7	12
9	Наявність додаткових пільг	7	6	13
10	Справедливий розподіл об'ємів роботи Всього	4	6	10 100

Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів на МПП ТзОВ "Продекологія" на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, добрий вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за її результатами, визнання добре виконаної роботи. На противагу такі фактори як важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов'язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах.

Дуже важливим для підвищення ефективності управління підприємством являється стимулювання адміністративно-управлінського персоналу – начальників, менеджерів, бригадирів та інших. Доцільним буде використати матеріальне стимулювання - різного роду премії та доплати.

З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно розрахувати розмір оплати праці менеджерам різних рівнів управління.

Таблиця 3.5.

Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу на МПП ТзОВ "Продекологія"

№ п/п	Посада	Оклад грн.	Надбавки, доплати		Премії		Розмір місячної заробітної плати, грн.
			Вид	Розмір, грн.	Вид	Розмір, грн.
1	Директор	600	За високі резуль-тати праці	65	За досяг-нення високих економічних показ-ників діяль-ності п-ва	70	735
2	Заступник з економіки	555		55		60	670
3	Заступник зі збуту	540		50		55	645
4	Головний інженер	480		40		60	580
5	Головний бухгалтер	540		55		65	660
ВСЬОГО:	2715	-	265	-	310	3290

Висновки:
Отже, при розробці системи морального та матеріального стимулювання працівників на МПП ТзОВ "Продекологія" варто перш за все зосередитись на моральному аспекті. Поглиблений аналіз моральних факторів дасть змогу впровадити індивідуальний підхід, враховуючи особливості кожного окремого робітника, стимулювати бажання до праці та вплинути на результати діяльності, підвищити ефективність. Ці та інші дії дадуть змогу досягти намічених цілей та збільшити (покращити) матеріальне стимулювання (винагороду) за сумлінну працю, що є більш бажаним для кожного працівника та є найефективнішим стимулом для отримання позитивних результатів.

3.4 Система контролю діяльності підприємства

Контроль - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, з допомогою якого керівництво підприємства визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрямки здійснення необхідних коректив.

Види контролю відрізняються часом його здійснення в процесі управління підприємством (організацією) і поділяються на: попередній; поточний; заключний.

Попередній контроль
реалізується через правила, процедури, поведінку та ін. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії. Цей вид контролю використовується у відношенні до ресурсів: людських; матеріальних; фінансових.

Поточний контроль
здійснюється через систему зворотного зв'язку, яка відрізняється наступним: носить характер управлінської необхідності; має ціль; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; коректує відхилення, які виникають в процесі управління, з метою забезпечення досягнення цілей організації.

При заключному контролі
зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу підприємство, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці).

Процес контролю реалізується через наступні етапи:

1. Встановлення стандартів і критеріїв, які вимагають:

* обмеження за часом;

* конкретизації критеріїв;

* забезпечення реальності показників;

* забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

2. Співставлення реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями здійснюється за етапами:

* встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів виключення конкретних результатів;

* вимірювання результатів;

* передача і розповсюдження інформації про конкретні результати;

* оцінка інформації про отримані результати;

* обгрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.

3. Здійснення необхідних коректуючих дій, які базуються на виборі наступних рішень:

* не вживати заходів, тобто нічого не здійснювати;

* усувати відхилення;

* переглянути стандарти;

* поєднати кілька попередніх підходів.

При розробці системи контролю на МПП ТзОВ "Продекологія" необхідно врахувати, що вона створюється з метою здійснення єдиних, об'єктивних і дієвих методів підвищення ефективності виробництва. Вона бере участь в управлінні виробництвом і тому належить до апарату управління. Система контролю виробничих процесів є самостійним структурним підрозділом підприємства. Основним завданням системи в умовах розвитку ринкових відносин є забезпечення такого рівня якості продукції, який буде задовольняти споживача, вимагатиме мінімальних затрат і дозволить виконувати замовлення у встановлені строки.

4. Використання методів управління на МПП ТзОВ "Продекологія"

Методи менеджменту відіграють важливу роль у діяльності любої організації, оскільки вони являють собою сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців. Від правильного вибору комплексу методів впливу залежить ефективність всієї системи менеджменту в організації.

Методи менеджменту
– це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих виконавців із метою активізації ініціативи та творчого підходу всього персоналу в процесі практичної діяльності. Методи управління базуються на дії законів та закономірностей управління, які враховують науково-технічний рівень виробництва й рівень розвитку відносин в управлінні. Особлива роль методів менеджменту полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивних технологій організації праці, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставлених задач та цілей відповідно до стратегії розвитку.

За своєю сутністю методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, відповідно до якої здійснюється класифікація методів управління.

Рис. 4. Класифікація методів управління

Економічні методи
– сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємства. Включає в себе: комерційний розрахунок (політика в галузі ціноутворення, витрат виробництва, фінансуванні та кредитуванні) внутрішньо-фірмовий розрахунок планування ціни та ціноутворення фінансова політика податки економічний аналіз (оцінка роботи).

Організаційно – розпорядчі
(адміністративні) методи ґрунтуються на владі та підлеглості. Становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти (статут, інструкції), індивідуальні (накази, розпорядження, вказівки). Виявляються через:

· організаційне регламентування;

· нормування (встановлення технічних, технологічних, організаційно-економічних нормативів);

· інструктування;

· інформування (акти, протоколи, зая'ви, службові листи);

Методи розпорядчого впливу
– реалізуються на МПП ТзОВ "Продекологія" у формі наказів, розпоряджень, вказівок.

Дисциплінарні дії
на МПП ТзОВ "Продекологія" використовуються згідно з конкретними ситуаціями у вигляді зауважень, доган, звільнень.

Соціально-психологічні методи – методи активізації соціально-психологічних якостей трудового колективу для ефективної реалізації потенціалу кожного з виконавців. Це сукупність конкретних прийомів впливу на процеси формування та розвитку трудових колективів, соціальні процеси, що відбуваються в середині них, структуру зв'язків споживачів, інтереси, стимули, соціальне завдання.

Соціальний вплив
- формування і розвиток виробничого колективу, трудової і творчої активності працівників, інтересів духовних та світогляду.

Психологічний вплив
– регулювання взаємовідносин між членами колективу з метою створення сприятливого психологічного клімату. Включає інформованість про результати праці, моральні спонукання до творчості, ініціатива, активність якісної праці, врахування психологічних особливостей працівників, забезпечення перспективного, соціального й професійного росту, справедливість матеріального стимулювання, підбір працівників з врахуванням психологічних характеристик.

Однією з форм є естетизація виробничого середовища тобто реалізація працівників і методів прекрасного у діяльності.

При організації управління на підприємстві слід зосередити увагу на гармонійному поєднанні вище зазначених методів.

Важливою умовою є поінформованість працівників на всіх рівнях. Робітники МПП ТзОВ "Продекологія" мають чітко усвідомлювати покладені на них завдання та відповідальність. Будь – які зміни, нововведення доводяться до відома, підтверджуються документально.

Ефективне залучення економічних методів неодмінно веде до досягнення поставлених цілей та головної з них – максимізація прибутку та мінімізація витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

Основи операційного менеджменту.
Операційний менеджмент
є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційна система складається з трьох підсистем:

· переробної – виконує продуктивну роботу безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати;

· забезпечення – непов'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи;

· планування і контроль – отримує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми та підсистеми забезпечення, опрацьовує цю інформацію й видає рішення про те, як має працювати переробна підсистема.

Структура управління операційною системою охоплює всі можливі дії, процеси, прийоми, пов'язані з безпосереднім наданням послуг ремонту та виготовлення нових меблів.

Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій:

- планування – конкретизація і забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу, переліку послуг, встановлення декадних графіків, виробничих програм);

- оперативний контроль зіставлення фактичних параметрів технології та послуг, даних про хід надання послуг та продаж з нормативними величинами;

- оперативний аналіз – своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих (надання послуг) .

Для забезпечення організаційно-економічної стійкості підприємства необхідно комплексно розглянути всі підрозділи, які беруть участь у здійсненні логістичного циклу.

4.1 Проектування функціональних служб

Оцінюючи ступінь координації діяльності підрозділів у процесі управління матеріальними і інформаційними потоками підприємства у межах логістичної концепції можна виділити два напрями її вдосконалення:

Перший – пов'язаний з посиленням міри взаємодії між різними функціональними дільницями завдяки поліпшенню планових і контрольних процедур, економічних механізмів.

Другий – полягає в досягненні необхідного рівня координації через організаційну перебудову в структурі управління або підприємства в цілому.

Функціональне наповнення кожного підрозділу підприємства може стати таким, щоб можна було повною мірою забезпечити його діяльність усіма необхідними для нього функціями.

Так на вході заготівельного цеху формуються вказівки вищого керівництва, планово-економічного відділу. Зокрема, до даного лінійного підрозділу може надходити:

1. рішення вищого керівництва щодо збільшення обсягів заготівлі сировини;

2. проведення планових заходів по техніці безпеки;

Виходом є кількість сировини заготовленої для виробництва меблів.

Для ефективного функціонування лінійного підрозділу – заготівельний цех на МПП ТзОВ "Продекологія" слід:

- визначити необхідну кількість робочих місць на основі загальної трудомісткості виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу;

- встановити ефективний фонд робочого часу одного працівника, з врахуванням нормованих перерв;

- розрахувати необхідну кількість працівників на кожній операції технологічного процесу.

Слід вибрати ефективний спосіб розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджеру, а отже, широта їх повноважень залежить від зовнішнього середовища.

4.2 Розробка посадових інструкцій службовців.

Посадова інструкція – це організаційно-розподільчий документ, що регламентує роботу виконавця й визначає його компетенцію. Посадові інструкції розробляються по всіх управлінських посадах та спеціальностях. У розробці її використовують такі документи:

· положення про структурний підрозділ;

· кваліфікаційні характеристики;

· технологічні схеми виконання управлінських робіт;

· інформація, отримана під час аналізу змісту робіт.

Посадова інструкція має такі розділи:

1.
Загальні положення;

2.
Функції;

3.
Обов'язки;

4.
Права;

5.
Відповідальність.

Інструкції переглядаються в разі зміни функцій підрозділу та зміни функцій працівника. Вони розробляються за участі виконавця й керівника підрозділу, із залученням працівників кадрової служби.

Керівник підприємства діє на основі статуту підприємства та законодавчих актів. Керівники підрозділів діють на основі положення про підрозділи, тому для них посадову інструкцію можна не розробляти. Затверджує посадову інструкцію керівник підприємства або його заступник.

Опишемо посадову інструкцію головного бухгалтера. Основні відомості з неї:

1.Загальні положення.

1.1.Здійснює керівництво організацією обліку фінансово-господарської діяльності об'єднання на основі положення про головних бухгалтерів.

2.Обов'язки.

2.1.Організовувати правильну постановку і достовірність бухгалтерського обліку і звітності.

2.2.Здійснювати контроль за економією і господарським розрахунком.

2.3.Забезпечувати правильну і раціональну організацію обліку фінансово-господарської діяльності товариства.

2.4.Забезпечувати раціональну організацію бух.обліку на основі максимальної централізації.

2.5.Організовувати правильний і своєчасний облік засобів підприємства.

Встановлення достовірно і вчасно розміри витрат виробництва і обліку. Виконання кошторисних видатків.

2.6.Розробляти інструкції, укази по організації і веденню бух.обліку.

2.7.Контроль за своєчасністю проведення інвентаризації.

2.8.Забезпечувати своєчасне стягнення дебеторської та кредиторської заборгованості.

3.Права.

Має право:

3.1.Давати вказівки і розпорядження з питань бух.обліку і звітності.

3.2.Підписувати документи, що служать основою для прийому і видачі грошей, товарно-матеріальних цінностей.

4.Відповідальність.

4.1.За правильну організацію бух.обліку.

4.2.Своєчасне виконання вказівок і розпоряджень вищестоящих організацій.

4.3.Збереження бухгалтерських документів.

6. Організація комунікаційного процесу на МПП ТзОВ "Продекологія"

Комунікація
-
це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій та ін.

Комунікації виникають:

• між організацією і зовнішнім середовищем (обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою — через звіти; під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, відео стрічки та ін.);

• між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

Носіями інформації є документи, графіки, магнітофонні стрічки, плакати, схеми. Документація – письмове надання інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вони є. При організації діяльності слід розробити систему діловодства функціями якого є:

· попередній розгляд і облік документів;

· довідково-інформаційне обслуговування;

· контроль за виконанням;

· вдосконалення (раціоналізація) документообігу;

· експедиційна обробка та транспортування документів.

Комунікаційний процес – обмін інформацією між двома і більше людьми, працівниками з метою розв'язання проблеми. Складовими процесу комунікації є:

· відправник (джерело) – той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

· повідомлення – інформаційна ідея, яка за кодова з допомогою символів;

· канал – засіб передачі інформації;

· отримувач (споживач) – особа, для якої призначена інформація.

Компонентами інформаційної системи підприємства є банк і відповідні бази даних, використовувана мова (сукупність знаків і класифікаторів), а також комплекс медалей і програм, що забезпечують роботу з даними.

З позиції системного підходу інформаційний менеджмент має охоплювати планування, організацію, координацію та контроль інформаційної діяльності і процесів, а також комунікації в середині підприємства з метою поліпшення його роботи. При цьому передбачається цілеспрямоване використання інформації як ресурсу.

На МПП ТзОВ "Продекологія" будуть застосовуватись
як внутрішні так і зовнішні засоби зв'язку. Останні будуть здійснюватись за допомогою телефону (факсу) та через посильних. Внутрішні засоби зв'язку будуть реалізовуватись переважно по телефону, рідше через посильних. Промоделюємо для прикладу один із комунікаційних процесів, який буде застосовуватись на виробництві.

За допомогою зовнішніх засобів зв'язку на підприємство поступила інформація, щодо введення нових міжнародних стандартів стосовно виготовлення ряду виробів деревообробної промисловості. У зв'язку з цим начальник відділу контролю готує документ про впровадження міжнародних стандартів і за згодою директора МПП ТзОВ "Продекологія" він займається впровадженням їх у виробництво. З цією метою він уточнює документ з заступником з виробництва, інженером з охорони праці та техніки безпеки і безпосередньо з своїм заступником. Останній в свою чергу веде переговори з начальником супутнього виробництва щодо дотримання введених стандартів та контролю якості виготовленої при цьому продукції. Після цього начальник відділу контролю доповідає керівнику підприємства про успішне чи неуспішне введення даних стандартів у виробництво.

Застосування методів і прийомів інформаційного менеджменту на підприємстві дає змогу підвищити ефективність наявних інформаційних систем, уникнути невиправданих витрат і підвищити конкурентоспроможність.

7. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на МПП ТзОВ "Продекологія"

Управлінське рішення
– процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації. Будь-яке управлінське рішення має:

· Суб'єкт, тобто особу або орган, що приймають рішення;

· Об'єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, які повинні виконувати це рішення;

· Предмет, тобто зміст рішення, в якому визначається що потрібно робити, як саме і що в результаті треба отримати.

За допомогою рішень на МПП ТзОВ "Продекологія":

· встановлюються цілі діяльності;

· закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

· визначаються функції, права й відповідальність працівників;

· встановлюються правила поводження на роботі;

· розробляється система заходів що до заохочення працівників і стягнення;

· розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові;

· оцінюється якість послуг.

Потреба у прийняті управлінського рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (припис вищої організації, регулювання взаємовідносин з підприємствами) і внутрішніми (відхиленням від заданих параметрів, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, заохочення працівників). Рішення мають відповідати вимогам: обґрунтованість, своєчасність, здійсненність, економічність, точність формулювань, ефективність.

Технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії: Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, які потребують розв'язання. Стадія ухвалення – здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення, вибір і прийняття найкращого рішення. Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату.

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:

· - формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути с концентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

· - інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

· - вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.

Успішне керівництво реалізацією його рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника. Ефективність управлінських рішень залежить від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку, який здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, корегують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

8. Організація управлінської праці

Менеджери – категорія працівників, які професійно здійснюють управління людьми, вони відповідальні за отримання результатів від конкретних зусиль інших людей, котрі працюють як індивідуально, так і об'єднані в групи.

До менеджера передусім пред'являється вимоги високого професіоналізму й компетентності. Він повинен поєднувати риси висококваліфікованого фахівця, що володіє технічними та економічними знаннями, та організатора діяльності, який виконує адміністративні функції.

Характер праці менеджера визначається тим, що він реалізує функцію керівництва. При цьому перед ним постає завдання – інтегрувати систему керування в єдину цілу, координувати дії її ланок.

Керівництво спільною діяльністю людей полягає як у взаємозв'язку, єдиноначальності, так і в самоврядуванні групи. Діяльність керівника здійснюється у складі спільної діяльності соціально-економічної системи. Усі виконавчі організаційні та адміністративні функції можуть концентруватись в руках керівника вищої ланки або делегуватися низовим щаблям посадової ієрархії, допоміжним підрозділам, функціональним службам.

8.1. Організація робочого місця менеджера

Останнім часом організація та обслуговування робочих місць працівників автомату управління, створення відповідних умов для їх праці набувають дедалі більшого значення. З кожним роком збільшується обсяг оброблюваної в процесі управління інформації, дедалі ширше застосовується засоби механізації та автоматизації робіт-від простої оргтехніки до складних ЕОМ, виникають нові професії, поглиблюються поділ, кооперація та спеціалізація праці. Все це потребує певної організації робочих місць, їх планування, устаткування, створення оптимальних умов для праці.

Існують певні вимоги до організації робочих місць. Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця. До них відносять і визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця і проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце.

Інформація, яка концентрується на певному робочому місці, повинна відповідати загальним принципам наукової організації управлінської інформації та бути достатньою для виконання службових обов'язків працівником.

Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця в апараті управління, при якій витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування. Доцільно також перевірити робоче місце за критерієм оптимальності: ефект від діяльності працівника на робочому місці повинен перевищувати витрати на утримання робочого місця працівника.

Естетичні вимоги. Продуктивні праці значною мірою залежить від елементів зовнішнього оформлення середовища, в якому робітник працює.

Технічні умови. Для будь-якої праці, в тому числі для праці менеджера, насамперед необхідний певний простір. Це площа, на якій встановлюють необхідні меблі та устаткування, яку займає сам працівник, а також площа проходів до столу.

З врахуванням цих умов діючі санітарні норми (СН) встановлюють такі розміри робочих площ для різних категорій службовців, м2
:

• керівники підприємств — 24-54;

• заступники керівників — 12-35;

• керівники відділу — 8-24.

Однак ці норми можуть бути лише орієнтовними при організації та плануванні робочих місць.

На МПП ТзОВ "Продекологія" механізація і автоматизація управлінської праці здійснюється у двох напрямах:

впровадження сучасної обчислювальної техніки;

2. впровадження засобів оргтехніки та оперативної поліграфії.

Необхідні засоби оргтехніки:

- засоби складання документів (друкарські машини, комп'ютери, диктофонна техніка);

- засоби копіювання та оперативного розмноження документів (фотографічні, діазо графічні, електрографічні засоби, мікро копіювання, термографічне копіювання, оперативна поліграфія)

- засоби обробки документів (фальцювальні, аркушепідберальні, паперознищувальні машини, ламінатори, зшивачі, нумератори, конвертовідкривачі)

- засоби зберігання, пошуку та транспортування документів (ящики, папки, шафи)

- технічні засоби зв'язку

8.2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці на робочому місці

Для забезпечення оптимальних умов праці застосовують ергономічні вимоги. Все, що оточує людину, створюючи її робоче середовище, — меблі, приміщення, устаткування, машини, механізми та інші знаряддя праці, - повинно відповідати вимогам ергономіки та бути максимально пристосованими до людини, до її фізичної, фізіологічної, естетичної природи.

Гігієнічні вимоги — це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму (18°С при кратності повітрообміну 1,5 за год.). Умови праці апарату управління характеризується також режимом його праці. Основні вимоги до режиму робот фіксуються у правилах внутрішнього розпорядку.

Дотримання встановлених вимог, норм та приписів є найкращою охороною праці працівників.

8.3 Витрати на управління підприємством та ефективність управлінської праці

Поділ праці – процес відокремлення різних видів діяльності, спеціалізація працівників на виконанні певного кола функцій, за якої окремі працівники виконують різні роботи або операції, що доповняють одна одну.

Функціональний поділ праці – поділ персоналу підприємства на функціонально однорідні групи відповідно до тих функцій, які вони виконують (за професіями та спеціальностями).

Технологічний поділ праці – диференціація працівників і робіт за ознакою їх технологічної однорідності – спочатку по стадіях переділах з утворенням відповідних цехів, а потім – по фазах з утворенням спеціалізованих дільниць, поточних ліній. Фази у свою чергу складаються з виробничих операцій.

Кваліфікаційний поділ праці – здійснюється у робітників виходячи зі складності виконання ними трудових функцій, у ІТП і службовців – зі складності та відповідальності функцій і робіт, які вони виконують.

Безпосередній наслідок поділу праці – кооперація – об'єднання окремих виконавців для досягнення спільної мети діяльності. Виражається у вигляді: міжцехова, між дільнична і внутрішньо дільнична кооперація.

Нормування праці є важливою складовою її організації, тісно пов'язане з іншими елементами НОП. Воно передбачає встановлення необхідних затрат праці на основі вивчення і проектування раціональних трудових процесів. Важливими засадами нормування праці є забезпечення прогресивності норм, встановлення норм на всі види праці, охоплення нормування всіх працівників.

Результат процесу праці в значній мірі залежить від досконалості прийомів і методів праці, які є важливим елементом трудового процесу необхідною умовою розвитку та розширення суспільного виробництва на шляху до ринкової економіки.

Впровадження раціональних прийомів і методів праці передбачає: реалізацію розроблених організаційно-технічних засобів; навчання інструкторів раціональних прийомів і методів праці; навчання виконавців раціональних прийомів, методів праці; корегування виробничих завдань з урахуванням проведеної раціоналізації трудового процесу; виробничий інструктаж робітників, контроль за виконанням ними запроектованих прийомів і методів праці; обчислення фактичної економічної ефективності впровадження запроектованих прийомів та методів.

Ефективність роботи щодо вивчення та поширення передового досвіду буде значно більшою, якщо поєднуватися з підготовкою і підвищенням кваліфікації кадрів. Підвищення кваліфікації робітників на МПП ТзОВ "Продекологія"
здійснюється за рахунок підприємства і здебільшого на самому підприємстві за допомогою виробничо-технічних курсів, навчання робітників других та суміжних фахів, курсів цільового призначення, школи передового досвіду. Формою підвищення кваліфікації є також виробничі відрядження та екскурсії на споріднені підприємства з метою взаємного обміну передовим досвідом роботи, науково-технічні конференції і ділові зустрічі, організація виставок та ярмарок передового досвіду організації діяльності та праці.

Таблиця 8.1 Організація праці менеджерів

№ п/п	Напрями організації праці	Приклади організації праці за напрямами
Менеджерів вищого рівня	Менеджерів середнього рівня	Менеджерів низової ланки
1.	Поділ та кооперування управлінської праці	5%	3%	1%
2.	Організація і обслуговування робочих місць менеджерів	20%	11%	25%
3.	Нормування управлінської праці	-	8%	1%
4.	Підвищення кваліфікації працівників	4%	6%	7%
5.	Впровадження передових методів і прийомів праці	1,5%	9%	-

Висновки: навіть оснащене всім необхідним і раціонально оснащене робоче місце у процесі діяльності постійно чи періодично потребує забезпечення матеріалами, енергією, інструментом, потребує ремонтів і налагодження устаткування та багато іншого. Від того, чи своєчасно й ефективно це робиться, залежить рівень продуктивності праці робітників, ритмічність діяльності (надання послуг).

Висновки

Після написання курсової роботи можна зробити такі висновки:

1. Організація – група людей, діяльність яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети або цілей. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами.

Формальні організації – групи людей, діяльність яких свідомо планується, організується, мотивується з метою досягнення певної мети або цілей.

Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості складових елементів.

2. Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Сильні сторони
є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Слабкі сторони
мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної.

3.Формування стратегії розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства, сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.

4. Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса.

5. Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих виконавців із метою активізації ініціативи та творчого підходу всього персоналу в процесі практичної діяльності. Особлива роль методів менеджменту полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивних технологій організації праці, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставлених задач та цілей відповідно до стратегії розвитку.

6. Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище.

7. Комунікація -
це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій та ін.

8. Управлінське рішення – процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

9. Менеджери – категорія працівників, які професійно здійснюють управління людьми, вони відповідальні за отримання результатів від конкретних зусиль інших людей, котрі працюють як індивідуально, так і об'єднані в групи.

10. Поділ праці – процес відокремлення різних видів діяльності, спеціалізація працівників на виконанні певного кола функцій, за якої окремі працівники виконують різні роботи або операції, що доповняють одна одну.

Функціональний поділ праці – поділ персоналу підприємства на функціонально однорідні групи відповідно до тих функцій, які вони виконують (за професіями та спеціальностями).

Технологічний поділ праці – диференціація працівників і робіт за ознакою їх технологічної однорідності – спочатку по стадіях переділах з утворенням відповідних цехів, а потім – по фазах з утворенням спеціалізованих дільниць, поточних ліній. Фази у свою чергу складаються з виробничих операцій.

Кваліфікаційний поділ праці – здійснюється у робітників виходячи зі складності виконання ними трудових функцій, у ІТП і службовців – зі складності та відповідальності функцій і робіт, які вони виконують.

Менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби. З метою підвищення ефективності використання праці працівників будуть проведені такі матеріальні і моральні заходи, як преміювання, нагородження грамотами у відповідності до виробничо-господарської діяльності, за виконання найбільш важливих та відповідальних робіт. Ще однією формою матеріального стимулювання праці є комісійні, розмір яких визначається на основі нормативу у % до показника, покращенню якого сприяє трудова діяльність працівника.

Список використаної літератури

1. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Посібник – К.: КНЕУ, 1998.

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту . – Львів. "Світ", 1995.

3. Гончаров С.М., Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. – К.: 1992.

4. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Посібник. – Львів, 2000.

5. Колот А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу: Посібник. – К.: КНЕУ, 1998.

6. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. – Львів, 1995.

7. Мартиненко Н.М. Менеджмент фирмы. – К.: 1995.

8. Менеджмент організацій: Підручник. / за ред. Федулової Л.І. – К.: "Либідь", 2003.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: "Дело", 1993.

10. Методичні вказівки до вивчення теоретичної частини курсу "Менеджмент" студентами спеціальності 7.0501106 "Облік і аудит" денної та заочної форм навчання/ Окорський В.П. – Рівне: РДТУ, 2000. Шифр 101-10.

11. Мочерний С.В., Устенко О.А., Чеботар С.І. Основи підприємницької діяльності: Посібник – К. "Академія", 2001.

12. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К. 1995.