Содержание.
Введение………………………………………………………………2
1.Мотивация, как элемент корпоративной культуры……........................................................................................ 3
1.1. Мотивация: понятия и виды……………………………………..3
1.2.Концепции мотивации……………………………………………5
1.3 .Мотивация и группа……………………………………………...8
2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала…..10
3. Пути формирования корпоративной культуры ............................20
Заключение………………………………………………….……… ..24
Список использованной литературы……………………………… ..27
Приложения
Введение
Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресур-сом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руково-дители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Искусство управ-ления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфелер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим то-варом, за который он готов платить самые большие деньги.
От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.
Управление компанией – это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на во-лю, сознание и подсознание людей.
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выжи-вания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удач-но, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации, что является мотивирующим фактором их деятельности. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
Объектом данной работы выступает корпоративная культура и мотивация, как одна из содержательных характеристик корпоративной культуры.
Целью работы является обоснование важности и необходимости включения корпоративной культуры и мотивацию персонала в ряд важнейших ключевых компетенций любого предприятия, стремящегося эффективно функционировать сегодня.
Задачами, направленными на достижение этой цели выступают: исследование теоретических основ и анализа мотивации и формирования корпоративной культуры .
1.
Мотивация, как элемент корпоративной культуры.
1.1 Мотивация: понятия и виды.
Мотивация
— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[1].
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходи-мость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее вли-яет на чувства, поведение и мышление людей.
Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существо-вании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачас-тую лишь в определенной ситуации. Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретен-ными в результате воспитания. По характеру бывают естественными (в пище , воде и т.п.) и социальными ( в признании, славе). Исходя из содержания – ма-териальными и нематериальными.
Чтобы потребность заработала, нужны мотивы,
т.е. психологические при-чины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие лю-дей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру
. У каждого человека она индивидуальна и обус-лавливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспита-нием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.
Выделяют следующие типы мотивированности:
1) трудовой (ориентация на заработок);
Мотивация трудом- важнейший элемент системы общественных ценностей,
может иметь место только , когда труд является основным источником
получения блага.
2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);
3) властный (приобретение высокой должности);
4) идейный ( готовность трудиться ради общего блага);
5) хозяйский ( стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);
6) творческий (поиск нового);
7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде ( характерен для восточных культур);
8) люмпенизированный ( упор на уравнительность) [2].
Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них
( развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
Мотивация повышается если: имеет место отождествление собственной ин-диивидуальности и работы; работа предоставляет возможности для самоува-жения; работа позволяет развивать личность; работа усиливает самоопределение индивида; потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.
У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представле-ние о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллек-тива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет ин-терес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самосто-ятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стиму-лы, так как одни и те же надоедают.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.
1.2.
Концепции мотивации.
Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удов-летворения потребностей, следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать, да-ют две формы концепций.
Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей про-являть активность в труде. Процессуальные раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации.
Содержательный подход
к проблеме мотивации является исторически пер-вым.
В 1942 г. известный американский социолог А.Маслоу создал концепцию ие-рархии потребностей.
Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры.
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, опреде-ляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [1].
Сравнительно новая концепция в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ЕRG К.Альдерфера. Последний выделяет:
- потребности существования, примерно соответствуют двум нижним ступе-ням пирамиды Маслоу;
- потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, обретение приз-нания, поддержки, групповой безопасности;
- потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пира-миды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях. Например. При невозможности удовлетворять потреб-ности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активи-зирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные потребности для мотивации.
В двухфакторной модели Ф. Герцберга, разработанной им во второй поло-вине 1950-х гг, автор показал, что на поведение людей влияет не только удов-летворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. При-чем их изменение происходит независимо друг от друга.
Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие ( в призна-нии, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиени-ческие», связанные с условиями труда ( заработок, вознаграждение, состо-яние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны пер-вичным потребностям Маслоу.
Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понима-ние мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а нес-колько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механиз-ма, и в первую очередь его поведенческих аспектов. А также влияния внеш-ней среды.
Этот недостаток в той или иной степени был преодолен сторонниками про-цесссуального
подхода к мотивации, согласно которому поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожи-даниями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий вы-бранного типа поведения.
В рамках процессуального подхода прежде всего необходимо выделить тео-рию ожиданий В.Врума, который считал, что, помимо осознанных потребно-стей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мо-тивации человека на достижение определенной цели, человек должен на-деяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию чело-века влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыду-щими периодами , так и , самое главное, с достижениями других людей.
В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л.Портер и Э .Лоулер раработали комплексную процессуаль-ную теорию мотивации (расширенная модель ожидания), включающую эле-менты теории ожиданий и теории справедливости. в их модели фигурируют пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоу-лера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознагра-ждения и степенью уверенности в том. что данный уровень усилий действии-тельно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Более того, в теории Портера –Лоулера, устанавливается соотношение меж-ду вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потреб-ности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Удовлетворение –это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколь-ко ценно вознаграждение на самом деле. Эта будет влиять на восприятие че-ловеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных вводов Портера-Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это противоположно тому, что думают большинство менеджеров, что удов-летворение ведет к достижению высоких результатов в труде [1].
1.3 .Мотивация и группа.
Групповая динамика , групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе – одни из важнейших факторов мотивации и демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу:одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки, мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм ( а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.
Существуют два варианта развития событий. Первый – мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и взаимодействиям достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, взаимодействия достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выхолит из-под контроля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.
Безусловно, разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. На потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывают прошлое человека, воспитание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.
В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.
Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, применив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Если цель – исправить ситуацию и не допустить ее повторения в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата. Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным – например, равнодушие, демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше [3].
2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала.
Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.
Эти ценностные ориентации передаются членами организации через сим-волические средства духовного и материального окружения организации.
В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополага-ющие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения. И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет ни-какой самостоятельной ценности [3].
Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной состав-ляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, норма-ми, правилами, образцами поведения людей в организации.
Обычно при определении корпоративной культуры используют такие тер-мины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи [4 ], это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организа-ции", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.
Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
- во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
- и, наконец, в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.
Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.
Организационная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является пер-сонал организации;
- и, наконец, в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.
В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.
Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и кор-поративная культура.
Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.
В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в органи-зации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.
Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:
- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою органи-зацию;
- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;
- сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;
- миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;
- в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируют-ся личностные ценности работника;
- приобретаются навыки общения и коммуникации;
- гарантируется безопасность трудовой деятельности;
- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;
- осуществляется профессиональный и карьерный рост.
Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управле-ния. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.
Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осу-ществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.
Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отра-жает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.
Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.
На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых нахо-дит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфи-ческому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно от-нести и степень развития у руководителей особого умения - умения моти-вировать персонал.
Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включаю
Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.
Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что раз-личные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет полу-чен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя опреде-ленный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компа-нии.
И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником кор-поративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей систе-мы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на моти-вации персонала [4].
Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привле-чения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет пот-ребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом – положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура [3 ].
Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, кото-рые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повы--шать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот проме-жуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.
Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпо-ративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпо-ративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчинен-ного. В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует на это отрицательно; ты выполнил задание отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стан-дарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации [5].
Роли и мотивации.
Во многих случаях можно существенно повлиять на мо-тивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. самое главное – роль должна соответствовать возможнос-тям и ожиданиям сотрудника. если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помошника или администратора, то вполне естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается: сотрудник разочарован и теряет веру в себя.
Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Для большин-ства людей (а мы говорим о «золотом фонде» компании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое ( но специально подготовленное) переключение с од-ной роли на другую позволяет, с одной стороны, дополнительно мотивиро-вать сотрудников, а с другой – более полно раскрыть их потенциал.
Внедрение изменений.
Это один из значимых аспектов мотивации/ демотива-ции и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей (по разным данным, от 15 до 30%), особенно находясь в рамках групп-повых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведе-ния, а примерно половина конформны в отношении изменений, т.е. дейст-вуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддер-жать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.
Во-первых, следует помнить о временной разнице и различиях в этапах про-цесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто дожжен их принять. Вот как, примерно, строятся временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап – размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор опти-мального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, сразу воспринять новую идею, а с другой понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удо-вольтвием внедряют то, что сами придумали, можно выделить несколько важных закономерностей внедрения изменений:
- при внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора;
-важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответ-ственно, они могут выиграть после внедрения инноваций;
- нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, ак-тивные и пассивные (тихий саботаж) противники инновации, а также равно-душные к ней люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.
- стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в це-лом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выго-ды от внедрения инновации;
- люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принима-ли активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации;
- при построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как «эффект края». Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по уровню запо-минаемости – начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, ко-торые люди смогут получить при внедрении изменений.
Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания.
Одним из важнейших факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность управлять групповой динамикой, является расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внима-ние: ведь они могут оказать на остальных особенно сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы по-учить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в це-лом.
Конформизм.
Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мне-нием группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на раз-витие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформ-ность может приводить к очень негативным последствиям. Это и невозмож-ность развития, потому что отсутствует разнообразие вариаций и альтерна-тив, и единообразие мыслей и мнений и риск авторитаризма в принятии ре-шений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей.
Сдвиг риска
. Существует интересная закономерность, которую следует учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные.
Легенды, мифы и мотивация
. Были проведены научные исследования, позволившие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками). Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни – дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка. Главное - доброта и немного удачи.
Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал существующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем при помощи определенных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудников – как давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифологии, имеется в виду не ложь или выдуманные, нежизненные истории. Стоит пользоваться тем, что было в реальности. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся безысходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.
Во многих компаниях существует целая система специальных мотивационных мерроприятий разного уровня сложности и разной силы воздействия.
Существует множество теорий мотивации и менеджмента, все они очень интересны, и их знание полезно для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению и получившие массу теоретической информации, были разочарованы их низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что управление персоналом включает два основных момента – с одной стороны, это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании. С другой – практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.
Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезисы [3].
3.
Пути формирования корпоративной культуры.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают моти-вацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприят-ный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся:
- Миссия компании (общая философия и политика).
-Базовые цели (стратегия компании).
-Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
-Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих рос-сийских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными пове-дение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, пони-мали не до конца. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рас-сматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения. Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны . Каковы пути формирования корпоративной культуры? Так же как и напри-мер, национальная культура, она формируется независимо от нашего учас-тия. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому са-мое важное, что должен сделать менеджер, желающий создать корпоратив-ную культуру, - это сформулировать для себя основные ценности организа-ции.
Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и сущест-вует и без целенаправленной деятельности по ее формированию, можно за-дать вопрос: зачем она нужна и нужна ли она вообще?
Интересно, что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR(человеческих ресурсов).
Анализируя модели поведения, принятые в организации, а также основные ценности, мотиваторы и личностные особенности сотрудников, можно соз-дать достаточно точное представление о существующей корпоративной куль-туре, а также сравнить ее с официально декларируемой. Для этого помимо наблюдения используются также специальные опросники и другие инстру-менты.
Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности и бизне-сом компании. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строга. В финансовых компаниях регламентируется все, вплоть до цвета одежды, уместности макияжа и аксессуаров.
Важно соотнести корпоративную культуру с данным видом бизнеса и кон-кретным сегментом рынка. Главное, чего нельзя делать, - это пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положитель-ной, так и отрицательной. Если в компании принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак.», устраивать авралы и постоянно перера-батывать – это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления потребуется значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить его со-циометрическую позицию. Если причиной этому традиции, их надо медлен-но, менять, постепенно вводя новые.
Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, факт наличия кор-поративной культуры. Как ни странно, свыше 70% из более чем 5 тысяч оп-рошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отлича-лась от других¸ имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой, желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека.
Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный, на-до не просто понять ее тонкости, но и «впитать» их в себя. Период адаптации к корпоративной культуре – один из самых сложных после прихода на новое место. Помощь новому сотруднику в этой ситуации обычно оказывает менед-жер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адапта-ционные тренинги, но требования к ним, как правило, минимальны и сводят-ся к тому, чтобы новый сотрудник не оказался в условиях информационного голода или не получил неверную информацию.
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основные его этапы:
- определение миссии организации;
- определение основных базовых ценностей;
- формулировка стандартов поведения членов организации на основе базовых ценностей;
- описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное [3].
Очень важно отметить, влияние ценностей и норм корпоративной куль-туры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем сильнее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы.
Создание корпоративной культуры в организации, надо начинать не с форми-рования новых принципов и ценностей, а с изучения уже имеющихся элемен-тов. Для этого руководству компании необходимо зафиксировать все дейст-вующие на данный момент элементы корпоративной культуры и определить, какие элементы войдут в будущую корпоративную культуру, и на каких цен-ностях она будет базироваться. К основным элементам корпоративной куль-туры относятся: философия, идеология, ценности компании; нормы и стан-дарты регулирующие внутренние отношения сотрудников, атмосфера внутри коллектива; имидж компании, ее внешний и внутренний образ; ритуалы и церемонии, действующие в компании для фиксации значимых событий; ми-фы, легенды, традиции и герои.
Чтобы пропитать каждого сотрудника корпоративным духом, выработать у них стремление к качественному выполнению своих должностных обязан-ностей, необходимо дать людям возможность почувствовать частичку себя в самой организации, а нужно дать им возможность проявить инициативу! А для того, чтобы проявлять инициативу, они должны перестать бояться: бояться того, что их неправильно поймут, не услышат, бояться того, что инициатива может быть наказуема. Страх убивает инициативу в зародыше, он превращает сотрудников просто в исполнителей, причем не самых луч-ших. А без осознания того, что в компании есть частичка труда и души каждого сотрудника, люди не будут считать корпоративные стандарты и ценности своими [5].
Можно долго говорить о традициях иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, об их сложной корпоративной культуре. Но, наверное, важнее, то, что сегодня корпоративная культура уже сформирована и осознана ( или же находится в стадии активного формирования) и во многих российских компаниях.
Заключение.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой работе была сделана попытка рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры и важность мотивации в этом процессе. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Список использованной литературы.
1. М.Мескон, М.Альберт,Ф.Хедоури «Основы менеджмента», М.,Изд.Дело, 2006 г.
2. В.Р.Веснин «Менеджмент», М., Изд.Проспект, 2009 г
3. С.Иванова «Мотивация на 100%», М, изд.Альпина Публишерз, 2009 г.
4.Ветошкина Т. «Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала» //Кадровик.Кадровый менеджмент, 2008 г., № 9.
5.Королева И.В. « Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала», //Управление персоналом, 2009 г., №3.