СОДЕРЖАНИЕ
| ВВЕДЕНИЕ | 4 |
| 1.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 6 |
| 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ | 12 |
| 3.ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 16 |
| 4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 20 |
| 5.РАПСРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 27 |
| 6.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 36 |
| 7. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНОМ ОТДЕЛЕ | 44 |
| 8. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАРКЕТИНГА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ | 48 |
| 9. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА В ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 51 |
| 10. ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ | 57 |
| 11.ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ НА ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» | 64 |
| 12. РАСЧЕТ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ | 67 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ | 69 |
| ПРИЛОЖЕНИЯ | 71 |
ВВЕДЕНИЕ
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путём совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления её восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.
Актуальность выбранной темы очевидна. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счёт более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно- хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение всё большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создаёт для улучшения экономических и социальных параметров, её оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки управленческих решений.
Проблема исследования заключается в том, что потенциал существующих на сегодняшний день теорий и методических разработок по совершенствованию систем управления предприятием имеет узконаправленный характер и недостаточен для изучения вопросов, связанных с организацией эффективной системы управления предприятием.
Целью работы является совершенствование системы управления ЗАО «ЛУКОЙЛ-транс».
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
- изучение видов и принципы построения организационных структур управления,
- анализ существующей системы управления ЗАО «ЛУКОЙЛ-транс».
- выявление недостатков в действующей системе управления,
- разработка рекомендаций по внедрению мероприятий в целях совершенствования системы управления в транспортным отделом ЗАО «ЛУКОЙЛ-транс».
Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «ЛУКОЙЛ-транс».
Предмет исследования – формирование и функционирование системы управления ЗАО «ЛУКОЙЛ-транс».
При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях.
Результаты теоретических исследованиймогут быть использованы в деятельности предприятия для повышения эффективности управления предприятием.
Поставленные цели и задачи достигаются при помощи таких методов исследования как методологический и сравнительный анализ, методы изучения документов и наблюдение.
1.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Современное предприятие – это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления – использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В связи с тем, что работы предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто – то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляется сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных зданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая част руководителей относится к руководителям низового звена. [1. 56; 5. 249].
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена – это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звена. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена - это президент компании, председатель Совета директоров, вице – президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.[11. 56; 5. 249; 8. 105].
Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Управление предприятием в отличие от других подсистем управления состоит в том, что оно, с одной стороны, исходит из необходимости удовлетворения интересов участников создания предприятия (собственников, кредиторов), и субъектов, заинтересованных в его развитии (менеджеров, акционеров, работников, органов государственной власти, покупателей и т. д.), а с другой стороны, осуществления согласованного взаимодействия всех подсистем управления в ходе повседневного функционирования предприятия для достижения поставленных перед ним целей. [12. 45.; 249; 8. 105].
Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.
К основным функциям управления можно отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, анализ, подготовка и принятие управленческих решений. Все эти функции связаны и взаимообусловлены – ни одно звено из этой цепи нельзя исключить.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируется структура управления, осуществляется подбор и расстановка кадров, разрабатываются системы информации, организации делопроизводства и т. д.
Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Выполнение конкретных функций и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта зависят от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. [6. 359; 2. 253; 8. 109].
Функции управления вытекают из задач, которые решают конкретное структурное подразделение. Например, для отдела производства – это установление тесных контактов с отделом исследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство; планирование приобретения оборудования и его подготовка к работе; стимулирование развития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.
Функции управления разделяются на подфункции. Например, для отдела производства подфункциями являются:
рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений;
определение норм времени на изготовление продукции;
обеспечение качества работ;
подготовка производственной документации;
определение сумм капитальных вложений;
разработка схем движения материальных потоков;
разработка технологий по изготовлению деталей;
разработка методов монтажа оборудования;
разработка форм обслуживания потребителей продукции;
разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.
Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).
Выделяют следующие функции управления:
прогнозирование – это определенная система вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
планирование является центральной функцией управления. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании);
регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей, направлено на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта;
мотивация – процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производна ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;
учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временный период. [4. 123; 6. 361; 9. 124].
Цели и задачи ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
Закрытое акционерное общество «Транспортная компания «ЛУКОЙЛ-Транс» образовано в 1994 году и является дочерним предприятием Открытого акционерного общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Транспортная компания «ЛУКОЙЛ-Транс» — действительный член Российской Ассоциации Международных Экспедиторов (РАМЭ) и Ассоциированный член ФИАТА. В распоряжении Компании имеется около 3500 железнодорожных цистерн, а также 600 единиц автомобильного транспорта (автомобильных цистерн, тягачей, прицепов и бортовых автомобилей). Компания располагает собственной ремонтной базой, отвечающей современным требованиям и обеспечивающей деповской ремонт около 2 тысяч железнодорожных цистерн, в том числе восьмиосных. В 1997 году общая отгрузка нефтепродуктов составила более 15 миллионов тонн. Обеспечена перевозка нефтепродуктов на экспорт в объеме 1,9 миллиона тонн.
В настоящее время Компания имеет свои филиалы в Волгограде, Перми, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, а также территориальное управление в Баку и совместные предприятия в Архангельске и Тбилиси.
Транспортная компания «ЛУКОЙЛ-Транс» осуществляет:
организацию транспортировки и транспортно-экспедиционного обслуживания перевозок экспортно-импортных и транзитных грузов в странах СНГ и Балтии всеми видами транспорта;
организацию интермодальных перевозок всех видов грузов «от двери до двери» (door to door);
разработку и реализацию рациональных маршрутов и графиков доставки грузов;
диспетчерский контроль за продвижением груза на всем пути его следования на базе АСУ компании;
предоставляет:
своевременную информацию с использованием систем АСУ о всех операциях, производимых с грузом;
информационно-справочные услуги по вопросам тарифной политики и условиям перевозки грузов.
АО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеет опытных и квалифицированных специалистов в области организации перевозок всеми видами транспорта и транспортно-экспедиционного обслуживания перевозок различных грузов, включая негабаритные и тяжеловесные.В своей деятельности отдел руководствуется: Уставом предприятия, положением о транспортном отделе.
Задачи:
-Транспортное обеспечение деятельности предприятия.
-Совершенствование транспортного обеспечения предприятия.
Функции:
Разработка годовых, квартальных, месячных и оперативных планов-графиков транспортных перевозок на основе планов получения материалов и сырья, а также отгрузки готовой продукции.
Организация централизованных межорганизационных и внутриорганизационных перевозок.
Разработка маршрутов движения.
Утверждение графиков работ, объемов перевозок с учетом конкретных условий, формирование грузопотоков, составов бригад, бригадных заданий.
Определение потребности и производство расчетов на необходимые предприятию транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, ремонтное оборудование, запасные части.
Рациональное использование транспортных средств в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности и вместимости.
Передача материально-технических ресурсов на склады предприятия и передача готовой продукции на склады покупателей.
Проверка сохранности (целостности) упаковки (тары) и наличия вложений в соответствии с сопроводительными документами, составление в установленных случаях актов на обнаруженную недостачу или порчу грузов, документов.
Справочно-информационная работа о прибывающих и отправляемых грузах, сроках доставки, условиях перевозки и других вопросах перевозочных, погрузочно-разгрузочных и коммерческих операций.
Ведение планов-графиков о наличии транспортных средств под погрузкой и выгрузкой по периодам суток, о работе механизмов.
Составление отчетов выполнения планов грузопереработок.
Организация, корректировка и контроль за выполнением оперативных планов работы по погрузке, выгрузке и централизованному завозу-вывозу грузов на сутки и смену.
Обработка перевозочных документов, информационное обеспечение перевозочного процесса и ведение установленных форм отчетности.
Оформление транспортной документации.
Разработка и выполнение мероприятий, обеспечивающих:
- сокращение простоя транспорта под грузовыми операциями;
- увеличение пропускной способности и рациональное использование площадок и путей подъезда транспортных средств;
- рациональное использование погрузочно-разгрузочных машин, механизмов и транспортных средств;
- устранение причин преждевременных возвратов транспортных средств с линий из-за технических неисправностей;
Ремонт и техническое обслуживание транспортных средств, их узлов и деталей, подъемных механизмов и другого оборудования в соответствии с установленной технологией.
Выводы: В разделе был проведен анализ системы менеджмента ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс». Были установлены цели и задачи деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс». Определены права и зоны ответственности отдела в деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс».
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
Предметом бухгалтерского учета в обобщенном виде выступает хозяйственная деятельность предприятия с точки зрения системы учета ресурсов и результатов финансовой и хозяйственной деятельности предприятия.
Составными частями предмета являются многочисленные и разнообразные объекты, которые можно свести в две группы:
объекты, обеспечивающие хозяйственную деятельность предприятия –
-имущество организации – хозяйственные средства, функционирующий капитал,
-обязательства организации-источники формирования ее имущества;
объекты, составляющие хозяйственную деятельность предприятия-
-хозяйственные операции, вызывающие изменение имущества и источников их формирования.
Хозяйственные средства любого предприятия можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны состав имущества, из каких видов состоят средства (активный капитал), с другой – за счет каких источников это имущество приобреталось и сформировалось (пассивный капитал).
Метод бухгалтерского учета - это способ познания и отражения предмета бухгалтерского учета. Задачи бухгалтерского учета решаются посредством использования различных способов и приемов, совокупность этих приемов и называется методом бухгалтерского учета. К способам и приемам изучения и регистрации информации об объектах бухгалтерского учета относятся:
• наблюдение за объектами учета:
документация;
инвентаризация;
• измерение объектов учета в денежном выражении:
оценка;
калькуляция;
• группировка и отражение хозяйственных операций:
счета
двойная запись;
• обобщение информации о результатах хозяйственной деятельности:
баланс;
бухгалтерская отчетность. [32]
Дадим характеристику бухгалтерского учета и системы налогообложения деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс».
Правовые основания учетной политики.
Учетная политика ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» разработана на основании и в соответствии с:
- Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ;
Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации;
План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и инструкция к его применению;
(ПБУ 1/2008),утвержденным приказом Минфина России от 06 октября 2008г. за № 106-н.
Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия». ПБУ 1/2008;
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99.
Имущество, являющееся собственностью организации, учитывается обособленно от имущества других юридических лиц, находящегося у данной организации.
Бухгалтерский учет ведется ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» непрерывно с момента ее регистрации в качестве юридического лица до реорганизации или ликвидации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов бухгалтерского учета.
Данные аналитического учета соответствуют оборотам и остаткам по счетам синтетического учета.
Все хозяйственные операции и результаты инвентаризации подлежат своевременной регистрации на счетах бухгалтерского учета без каких-либо пропусков или изъятий.
В бухгалтерском учете ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» текущие затраты на производство продукции и капитальные вложения учитываются раздельно.
Особенностями учетной политики ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» являются:
- организацией не предполагается последующая перепродажа данного имущества
- имущество способно приносить организации экономические выгоды в будущем
- обработка учетной информации осуществляется с применением компьютерной техники.
В ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеется автоматизированная форма ведения бухгалтерского учета с использованием бухгалтерских программ «1С Предприятие Бухгалтерии» и «1С Предприятие: Заработная плата и кадры» в соответствии с утвержденным рабочим планом счетов бухгалтерского учета.
Бухгалтерская информация формируется на машины носителях, а конце каждого месяца оформляется на бумажных носителях, срок хранения которых пять лет. Кассовая книга формируется автоматизированным способом в соответствии с Порядком ведения кассовых операций в РФ, утвержденных письмом Банка России от 22 сентября 1993г. За № 40. На предприятии используются типовые формы первичных документов, согласно утвержденным унифицированным формам.
В ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» в подчинении главного бухгалтера находится вся бухгалтерия, а также зам. главного бухгалтера.
В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.
Формы годовой бухгалтерской отчетности на предприятии: Форма №1 «Бухгалтерский баланс»; - Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; -
Согласно 307 –ФЗ «Об аудиторской деятельности» ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» не подлежит обязательной аудиторской проверки, поэтому в 2007 г. проводилась аудиторская проверка по инициативе учредителей. В ходе проверки были выявлены нарушения не влияющие на финансовые показатели организации. В качестве внутреннего контроля используется инвентаризация в соответствии с графиком, утвержденным в учетной политике. Внезапная инвентаризация проводится по решению руководителя.
Планирование - разработка общей стратегии и детального подхода к предстоящей аудиторской проверке.
Проверка финансовой (бухгалтерской) отчетности или другого участка деятельности компании, по которому планировалась проверка.
Выражение аудиторского мнения о достоверности бухгалтерской отчетности и составление аудиторского заключения по итогам проведенной аудиторской проверки.
Система налогообложения ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» находится на общем режиме налогообложения, и уплачивает следующие виды налогов в бюджет:
Федеральные:
- налог на добавленную стоимость - с 2001 года регулируется главой 21 Налогового кодекса РФ и равняется 18%. Налоговая база по НДС в России определяется как реализация товаров (работ, услуг) на территории Российской Федерации, в том числе реализация предметов залога и передача товаров (результатов выполненных работ, оказание услуг) по соглашению о предоставлении отступного или новации, а также передача имущественных прав.
-налог на прибыль - с 1 января 2002 года регулируется главой 25 Налогового кодекса РФ и официально называется «налог на прибыль организаций». Базовая ставка составляет 20 % (до 1 января 2009 года составлял 24 %): 2 % — зачисляется в федеральный бюджет, 18 % — зачисляется в бюджеты субъектов Российской Федерации. Налоговые декларации по налогу на прибыль представляются по итогам отчетного периода не позднее 28 дней со дня окончания соответствующего отчетного периода (I квартала, I полугодия, 9 месяцев), по итогам налогового периода — не позднее 28 марта года, следующего за истекшим налоговым периодом (годом) (п. 3, п. 4 ст. 289 Кодекса).
-единый социальный налог- С 2010 года единый социальный налог отменён, вместо него нынешние плательщики налога будут уплачивать страховые взносы в ПФР, ФСС, федеральный и территориальные ФОМСы, согласно закону № 212-ФЗ от 24.07.2009[1]. Суммарные ставки отчислений с 1 января 2010 года не изменены, а с 1 января 2011 года будут увеличены ставки отчислений в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования. Ставки налогов и их распределение определяются статьей 241 НК РФ. Равняется 26% от ФОТ.
Региональные:
налог на имущество - устанавливается гл. 30 НК РФ, налоговым периодом по уплате указанного налога признается календарный год. Налоговая база определяется как среднегодовая стоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения. Ставка – 2,2%.
Выводы: По результатам проведенного анализа установлено, что компания ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» использует традиционную систему налогообложения. Компания выплачивает как федеральные, так и региональные налоги. Компания ведет бухгалтерский учет на основе Федеральных Законов РФ.
3.ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Экономический анализ представляет собой выявление экономических закономерностей из фактов экономической действительности. Экономический анализ предполагает раскладывание экономики на отдельные части (экономические категории) и связан:
1) с исследованием экономических процессов в их взаимосвязи;
2) с научным обоснованием бизнес-планов, с объективной оценкой их выполнения;
3) с выявлением положительных и отрицательных факторов и количественным измерением их действия;
4) с раскрытием тенденций и пропорций хозяйственного развития, с определением неиспользованных внутрихозяйственных резервов;
5) с обобщением передового опыта, с принятием оптимальных управленческих решений.
Предмет экономического анализа - хозяйственные процессы предприятий, объединений, ассоциаций, социально-экономическая эффективность и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получающие отражение через систему экономической информации, хозяйственная деятельность организаций, их структурных подразделений, объединений, ассоциаций и эффективность их деятельности, отражаемая в системе показателей плана, учета и отчетности.
Из определения следует, что:
1)экономический анализ имеет дело с хозяйственными процессами предприятий. Экономика предприятий изучается в динамике и в статике;
2)на конечные результаты и хозяйственные процессы оказывают влияние внешние факторы. Постоянно воздействуя на хозяйственную деятельность, они отражают действия экономических законов;
3)на конечные результаты и хозяйственные процессы оказывают влияние субъективные (внутренние факторы). Субъективные факторы связаны с конкретной деятельностью человека, целиком и полностью зависят от него. Даже умелое прогнозирование в хозяйственной практике действий объективных условий, объективных факторов можно трактовать как явление субъективного порядка;
4)хозяйственные процессы и их результаты получают отражение в системе экономической информации. Система экономической информации - совокупность данных, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность на различных уровнях. Информационная система динамична; она включает в себя совокупность входных данных, результаты их промежуточной обработки, выходные данные и конечные результаты, поступающие в систему управления. Особенности метода экономического анализа: использование системы показателей, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность; изучение причин изменения этих показателей; выявление и измерение взаимосвязи между ними в целях повышения социально-экономической эффективности.
Цель экономического анализа - выявление и реализация резервов повышения эффективности деятельности предприятий, увеличения производства продукции (работ, услуг) при минимальных затратах труда и средств, обеспечение рентабельной работы предприятия.
Метод экономического анализа - диалектический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их становлении и развитии. Характерные особенности метода экономического анализа: использование системы показателей, характеризующих хозяйственную деятельность, изучение причин изменения показателей, выявление и измерение взаимосвязи между ними.
Таблица 1
Анализ актива бухгалтерского баланса ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
| Наименование | Код стро-ки | На 01.01.09 | На 01.01.10 | Отклонение | |||
| СУММА | УДЕЛЬНЫЙ ВЕС | СУММА | УДЕЛЬНЫЙ ВЕС | АБСОЛЮТНОЕ | ОТНОСИТЕЛЬНОЕ | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| АКТИВ | |||||||
| нематериальные активы | 110 | 5 | 0,00% | 1 | 0,00% | -4 | -80,00% |
| Основные средства | 120 | 151769 | 18,57% | 179690 | 13,00% | 27921 | 18,40% |
| долгосрочные финансовые вложения | 140 | 65208 | 7,98% | 175682 | 12,71% | 110474 | 169,42% |
| прочие внеоборотные активы | 150 | 1491 | 0,18% | 126 | 0,01% | -1365 | -91,55% |
| ИТОГО по разделу 1 | 190 | 219773 | 26,89% | 364747 | 26,39% | 144974 | 65,97% |
| Запасы | 210 | 419677 | 51,35% | 487309 | 35,26% | 67632 | 16,12% |
| НДС | 220 | 6508 | 0,80% | 4581 | 0,33% | ||
| Краткосрочная дебиторская задолженность | 240 | 165823 | 20,29% | 537091 | 38,86% | 371268 | 223,89% |
| Денежные средства | 260 | 4550 | 0,56% | 67190 | 4,86% | 62640 | 1376,70% |
| прочие оборотные активы | 270 | 890 | 0,11% | 21107 | 1,53% | 20217 | 2271,57% |
| ИТОГО по разделу 2 | 290 | 597448 | 73,11% | 1017278 | 73,61% | 419830 | 70,27% |
| Стоимость имущества (баланс) | 300 | 817221 | 100% | 1382025 | 100% | 564804 | 69,11% |
В течении 2009 г. нематериальные активы предприятия изменились незначительно всего на 4 тыс. руб. Основные средства ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» увеличились на 27921 тыс. руб. или на 18% это связано с закупкой оборудования. Обращает на себя внимание увеличение объемов запасов на 676332 это связано со снижением спроса на продукцию компании. У ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеются большие объемы дебиторской задолженности за 2009 г. данный показатель возрос 371268 тыс. руб. Валюта баланса за текущий период увеличилась на 564804 тыс. руб.
Таблица 2
Анализ пассива баланса ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
| Наименование | Код стро-ки | На 01.01.09 | На 01.01.10 | Отклонение | |||
| СУММА | УДЕЛЬНЫЙ ВЕС | СУММА | УДЕЛЬНЫЙ ВЕС | АБСОЛЮТНОЕ | ОТНОСИТЕЛЬНОЕ | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| ПАССИВ | |||||||
| Уставный капитал | 410 | 12325 | 1,51% | 12325 | 0,89% | 0 | 0,00% |
| добавочный капитал | 420 | 49591 | 6,07% | 49951 | 3,61% | 360 | 0,73% |
| резервный капитал | 430 | 3000 | 0,37% | 3000 | 0,22% | 0 | 0,00% |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 124978 | 15,29% | 170947 | 12,37% | 45969 | 36,78% |
| Итого по разделу 3 | 490 | 189894 | 23,24% | 235863 | 17,07% | 45969 | 24,21% |
| отложенные налоговые обязательства | 515 | 5354 | 0,66% | 12564 | 0,91% | 7210 | 134,67% |
| итого по разделу 4 | 590 | 5354 | 0,66% | 12564 | 0,91% | 7210 | 134,67% |
| займы и кредиты | 610 | 427645 | 52,33% | 784453 | 56,76% | 356808 | 83,44% |
| Кредиторская задолженность | 620 | 194187 | 23,76% | 342249 | 24,76% | 148062 | 76,25% |
| задолженность перед участниками | 630 | 141 | 0,02% | 141 | 0,01% | 0 | 0,00% |
| прочие краткосрочные обязательства | 660 | 0 | 0,00% | 6755 | 0,49% | 6755 | |
| Итого по разделу 5 | 690 | 621973 | 76,11% | 1133598 | 82,02% | 511625 | 82,26% |
| Баланс | 700 | 817221 | 100,00% | 1382025 | 100,00% | 564804 | 69,11% |
Что касается пассива бухгалтерского баланса, то тут обращает на себя внимание увеличение объемов кредиторской задолженности на 148062 тыс. руб. Был взят кредит на закупку оборудования. Нераспределенная прибыль увеличилась на 45969 тыс. руб.
Таблица 3
Анализ отчета о прибылях и убытках
| ПОКАЗАТЕЛИ | 2009 | 2008 | Абсолютное отклонение | Относительное |
| Выручка от продажи товаров | 2332952 | 2561297 | -228345 | -9% |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 2040820 | 2240391 | -199571 | -9% |
| Прибыль (убыток) от продаж | 292132 | 320906 | -28774 | -9% |
| коммерческие расходы | 16885 | 20404 | -3519 | -17% |
| управленческие расходы | 112463 | 125249 | -12786 | -10% |
| Прибыль (убыток) от продаж | 162784 | 175253 | -12469 | -7% |
| проценты к получению | 551 | 37 | 514 | 1389% |
| проценты к уплате | 91195 | 45348 | 45847 | 101% |
| доходы от участия в других организациях | 0 | 1960 | -1960 | -100% |
| Прочие доходы | 109584 | 31753 | 77831 | 245% |
| Прочие расходы | 116935 | 48018 | 68917 | 144% |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 64789 | 115637 | -50848 | -44% |
| текущий налог на прибыль | 14114 | 30309 | -16195 | -53% |
| чистая прибыль | 45969 | 83468 | -37499 | -45% |
Выводы: Анализ показателей отчета о прибылях и убытках позволяет сделать следующие выводы: выручка от продажи товаров за 2009 г. уменьшилась на 228345 тыс. руб. Это связано с уменьшением объемов продаж. В связи с этим сокращается себестоимость произведенных услуг на 199571 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 37499 тыс. руб.
4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
характер производства (массовый, серийный, единичный);
сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
квалификация работников.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
единство структуры и функции управления;
первичность функции и вторичность органа управления;
рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеет линейно-функциональную структуру управления. То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях.
Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
На схеме чётко прослеживаются вертикальные и горизонтальные связи.
К горизонтальным связям относят связи между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Горизонтальные связи - это взаимодействие между различными отделами. Если происходит согласование или решение каких-то вопросов, то связь осуществляется напрямую, но если необходимо перемещение каких-то документов, то их фиксация осуществляется секретарём.
Рис.1 Организационная структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
Под вертикальными связями понимают связи между подчинёнными и прямыми начальниками. К прямым начальникам относится непосредственный начальник (начальник отдела, в котором работает подчинённый) и все вышестоящие над непосредственным начальником начальники. Например, директор отдаёт приказ своему заместителю по общим вопросам, тот в свою очередь передаёт данный приказ по следующим структурным звеньям. И в обратном направлении: результаты деятельности водителя контролируются начальником автомобильной колонны, который отчитывается о результатах деятельности подведомственного ему подразделения перед директором, который на основе общих результатов деятельности предприятия принимает решения.
Анализируя организационную структуру ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.
В качестве основных недостатков организационной структуры управления ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить:
Неэффективная работа отдельных подсистем предприятия.
Низкий уровень качества исполнения управленческих решений.
..Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
.Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.
Функция планирования при данной структуре не очень эффективна, так как в основном план строится от достигнутого. Планово – экономический отдел завода не в силах проводить точное оперативное планирование. Делать анализ работы цеха за каждый месяц по многим показателям, в том числе и по показателям эффективности системы управления ПЭО не под силам. Управленческая удаленность планового отдела от реальной производственной жизни отдела, не знание его текущих проблем и трудностей, не позволяет проводить эффективную систему планирования. Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.
Выводы: Установлено, что организационная структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеет линейно-функциональный тип. Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Недостатком структуры является: неэффективная работа отдельных подсистем отдела, низкий уровень качества исполнения управленческих решений, между рабочим отдела и директором завода – три или больше уровней управления, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. Для устранения выявленных недостатков предлагается вывести транспортный отдел в отдельную бизнес-единицу, данный проект будет представлен в следующих разделах данной работы.
5.РАПСРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.
Дадим определение основным функциям менеджмента.
Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.
Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.
Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.
Функции менеджмента ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс»
Руководителем ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» является директор.
К непосредственным обязанностям директора ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» относится:
Руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.
Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.
Организация производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.
Организация обеспечения Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.
Принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплаты заработной платы в установленные сроки.
Совместно с трудовым коллективом и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих Общества.
Разработка и утверждение штатного расписания предприятия, других локальных нормативно-правовых актов, организация проведения аттестаций, организация обучения подчиненных сотрудников.
Служба эксплуатации предприятия ведет учет, оформление и выдачу путевых листов, контролирует работу автомобилей у заказчика. Распределяет автомобильную технику по клиентам, контролирует выход и возвращение техники в гараж. Организует обработку путевых листов и учет ГСМ по путевым листам, определяет пробег по спидометру. Проверяет правильность оформления путевых листов, Обеспечивает своевременное заключение договоров с предприятиями на автотранспортные услуги, а также выполнение договорных обязательств. Осуществляет планирование работы транспортных средств с соблюдением режима труда и отдыха водителей. Проводит инструктаж водителей об особенности дорожного движения и других условий маршрута. Автоколонны находятся в постоянном производственном управлении службы эксплуатации.
Главной задачей службы главного механика (начальника гаража) является правильная организация и своевременное проведение профилактических осмотров планово-предупредительных ремонтов гаражного оборудования и сооружений, закрепленных за данной службой. Обеспечивает правильную и безопасную эксплуатацию, своевременное проведение предусмотренных правилами испытаний, техническое освидетельствование и ревизию техники. Организует разработку организационно-технических мероприятий по предупреждению аварий, пожаров, несчастных случаев и профессиональных заболеваний, связанных с эксплуатацией оборудования и механизмов. Контролирует техническое состояние, своевременность, качество ремонта и испытание всего производственного оборудования, принимает меры по устранению выявленных недостатков, обеспечивает правильное ведение технической документации на оборудование и приспособления, предусмотренной соответствующими правилами. Обеспечивает эффективную работу вентиляционных систем и установок, их своевременный осмотр и ремонт. Обеспечивает соблюдение установленного порядка допуска персонала к обслуживанию техники. Участвует в разработке комплексных планов улучшения условий труда и обеспечивает исполнение приказов, распоряжений, предписаний органов надзора, запланированных мероприятий по ОТ и ТБ в установленные сроки. Организует оформление заявок на приспособления, приборы, устройства, облегчающие условия труда и принимает меры по обеспечению ими объектов предприятия. Обеспечивает потребность предприятия по всем видам энергии, ведет учет расхода и принимает меры для экономного их расходования. Ведет учет и представляет отчетность по всем видам работ, осуществляемых службой.
Главной задачей авторемонтной -механической мастерской является поддержание подвижного состава в технически исправном состоянии путем своевременного и качественного проведения ТО подвижного состава, планово-предупредительных ремонтов.
Служба движения кроме контроля над процессом грузоперевозки, обеспечивает производство погрузочно-разгрузочных работ, выполняет операции связанные с экспедиторскими и складскими службами, также задействованными в процессе грузоперевозки. В случае если автотранспортное предприятие имеет несколько подразделений, которые осуществляют грузоперевозки, организовывается централизованная диспетчерская служба, тем самым обеспечивается одно общее управление над деятельностью всех подразделений, осуществляющих грузоперевозки. В деятельности автотранспортных предприятий, диспетчерская служба играет значительную роль, осуществляя контролирующие и корректирующие функции.
Технологический процесс для данного предприятия - это процесс передачи транспортного средства с водителем или без него в аренду на определенный промежуток времени.
Схема технологического процесса представлена на рис. 2
Рис. 2 схема технологического процесса
Перед началом работы транспортное средство проходит ежедневный осмотр, и если он исправен, выходит на линию. Водитель получает все необходимые документы у диспетчера (роль диспетчера осуществляет секретарь). Диспетчер принимает заказы на аренду транспорта от клиентуры, руководит работой спецтехники на линии. После окончания работы, при возвращении водителей в гараж, диспетчер проверяет путевые листы, передает документы в кассу бухгалтерии для принятия выручки от водителей.
Планирование
Планирование – вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей.
Успешное функционирование компании во многом зависит от качества планирования и организации транспортных процессов. Система планирования транспортных услуг определяет качественные и количественные параметры развития и функционирования отдельных элементов системы с целью полного удовлетворения потребностей населения в перевозках
Правильное определение графика аренды спецтехники, должно осуществляться при постоянном изучении потребностей.
Любое предприятие, в том числе и автотранспортное, имеет своей конечной целью получение прибыли. Достичь этой цели можно, только максимально удовлетворяя спрос клиентов. На предприятии и разрабатываются стратегические, тактические и оперативные планы, подчиненные главной цели предприятия.
Стратегическое планирование (высший уровень руководства) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Целью стратегического планирования транспортного отдела является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в перспективе. Составлением долгосрочных планов занимается генеральный директор.. Определяются необходимые инвестирования в производство, необходимость открытия новых отделов для эффективной работы в будущем.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница в том, что если в организации три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отображено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. В среднесрочных планах отражаются количественные показатели, в т.ч. распределение ресурсов, сведения по производству, капитальным вложениям и финансированию.
Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным (текущим) планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее подразделений. Текущий план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизуются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загруженности производственных мощностей. На основании данных диспетчеров составляют график работы водителей на линию. Начальник ремонтной слуюбы должен составить план по расходу запчастей, и других материалов, для того, чтобы директор мог своевременно закупить необходимые детали на склад, поскольку, необходимо, чтобы машины были на линии, а не в простое.
Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется генеральным или общим планом функционирования организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.
Мотивация деятельности
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В основе мотивации лежат человеческие потребности.
Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.
Для повышения эффективности деятельности в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством. Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работ подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) выполнения работ. Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена по результатам работы за планово-отчетные периоды.
Для непосредственных исполнителей (водителей, ремонтных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.
Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост – наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в повышении зарплаты, похвале руководителя, премией, продвижением на работе, выделением помещения, получение новой машины и т.д. Все выше перечисленное – это источники внешней мотивации. Внутренняя мотивация достигается за счет интереса к работе и удовлетворенности ею (значимость и содержательность работы, самоуважение, общение).
В транспортном отделе руководство делает все возможное для благоприятной работы. При всем многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить каждое рабочее место, создается шумоизоляция в цехах, где работа предусматривает наличие повышенных шумов. Проводятся капитальные и косметические ремонты зданий. В рабочих цехах установлены аппараты с чистой горячей и холодной водой для питья, оборудованы душевые. Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Это как материальные стимулы, так и моральные.
Кроме, этого руководство практикует награждения, в виде премий, за долголетнюю службу на предприятии, за безаварийную работу на линии - для водителей.
При наличии у работников трений с непосредственным руководством, они всегда могут обратиться к вышестоящему начальству, которое постарается разобраться и принять необходимые меры.
Кроме этого существуют наказания за невыполнения заданий, за нарушение трудовой дисциплины, за нарушение правил безопасности дорожного движения и другие.
Рекомендации по повышению мотивации сотрудников:
• уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои способности,
• устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе,
• необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива, приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как свое,
• постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут относиться с энтузиазмом к работе.
Отношение к нововведениям
Нововведение – идея, доведенная до практической реализации. К сожалению, при постановке новых задач в системе управления на предприятии и претворении их в жизнь возникает негативная реакция со стороны коллектива, т.к. наблюдается нежелание приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, боязнь сокращения. Для того, чтобы новые идеи воспринимались положительно, надо повысить заинтересовать в служебном росте работников, осведомленность в происходящем, укрепить веру в будущее.
Осуществление функций контроля
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
Различают следующие виды контроля:
• Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. На предприятии предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач транспортного отдела, в области материальных - контроль за качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественные услуги. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
• Текущий контроль. Он осуществляется проведения работ. Чаще всего его объемом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
• Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
В транспортном отделе предварительный контроль человеческими ресурсами осуществляет директор компании по предоставлению информации начальниками отделов, проводится аттестация рабочих, прохождение квалификационной комиссии водителями и т.д. Ответственность за качество предоставляемых услуг и обеспеченность материалами возложено на руководителей эксплуатационной и технической служб. Анализ хозяйственной деятельности предприятия проводит бухгалтерия. В конце года проводится общее собрание всех работников, где обсуждаются финансовая и производственная деятельность предприятия по итогам прошедшего года.
Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения производственных заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии. Результаты контроля доводят до исполнителей. В результате контроля не отмечено отставание в выполнении производственных заданий, опозданий на работу не выявлено, и была выбрана стратегия поведения – оставить все как есть.
При работе с кадрами руководитель большее внимание уделяет вопросам производства, выполнения планов, а человеческий фактор мало учитывается. Возможность функционального роста минимальна, совмещения дополнительно не оплачиваются.
К сожалению, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.
Выводы: Проведен анализ функций управления в транспортном отделе ОАО «ОМК-СТАЛЬ». В результате проведенного анализа выявлены недостатки в системе планирования деятельности транспортного отдела, а также системы мотивации.
6.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.
К основным целям управления персоналом относятся:
способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;
формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.
Функции управления персоналом -- это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Система управления персоналом в транспортном отделе
Управление персоналом в ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы:
Таблица 4
Подсистемы управления персоналом в транспортном отделе
| Подсистемы | Основные функции |
| Юридические услуги | - решение правовых вопросов трудовых отношений; - решение правовых вопросов процесса производства; - согласование распорядительных документов |
| Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала | - разработка стратегии управления персоналом; - анализ кадрового потенциала; - анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; - оценка кандидатов на вакантную должность; - текущая периодическая аттестация персонала |
| Оформление и учет кадров | - оформление и учет приема, увольнений перемещений; - информационное обеспечение системы управления персоналом; - профориентация; - обеспечение занятости |
| Анализ и развитие средств стимулирования труда | - управление трудовой мотивацией; - разработка систем оплаты труда; - использование средств морального поощрения; - разработка форм участия в прибылях и капитале; - создание «корпоративного духа» |
| Условия труда | - соблюдение требований психофизиологии труда; - соблюдение требований эргономики труда; - соблюдение требований технической эстетики; - охрана труда и техника безопасности; - охрана окружающей среды. |
| Разработка оргструктур управления | - анализ сложившейся оргструктуры управления; - проектирование и построение новой оргструктуры управления; - разработка штатного расписания |
| Развитие персонала | - техническое и экономическое обучение; - переподготовка и повышение квалификации; - работа с кадровым резервом; - служебное и профессиональное продвижение; - профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников |
| Трудовые отношения | - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; - анализ и регулирование отношений руководства; - управление производственными конфликтами и стрессами; - социально-психологическая диагностика; - соблюдение этических норм взаимоотношений |
Подбор персонала в транспортном отделе осуществляется следующим образом: начальник отдела формирует заявки о вакантных должностях в организации и передают их в кадровую службу, начальник отдела кадров принимает решение о поиске кандидатов на вакантные должности, после этого поиск кандидатов осуществляется из следующих источников:
Поиск внутри организации
В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников.
Подбор с помощью сотрудников
Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совмести
Объявления в средствах массовой информации
Организация публикует объявления в следующих СМИП приведем примеры печатных изданий. Это "Работа & зарплата", "Работа для Вас", "Работа сегодня".
Следует отметить, в системе управления персоналом в транспортном отделе не регламентированы следующие процессы: аттестация персонала – в отделе она не проводится, адаптация персонала осуществляется формально – к поступившему на работу специалисту закрепляется наставник из числа специалистов подразделения.
Предложения по оценке персонала
Оценить работу водителя можно по таким критериям:
Дисциплина — четкое соблюдение графика движения (для пассажирского транспорта), полное выполнение заданного объема работы (для любого транспорта; например, если водитель сорвет утренний рейс по доставке сотрудников, предприятие не сможет начать работу вовремя).
Культура обслуживания (вежливое и внимательное отношение к клиенту; корректное поведение при возникновении конфликта).
Ответственное отношение к транспорту (ТО должно проводиться вовремя, машину необходимо правильно эксплуатировать, следить за ее чистотой; не проведенное в нужное время техобслуживание грозит серьезным ремонтом). Часто ремонтирующиеся и грязные в любую погоду машины — показатель халатного отношения к работе.
Соблюдение правил дорожного движения (один раз в квартал все водители проверяются в ГИБДД на наличие нарушений, делаются выводы).
Отношение к внутреннему трудовому распорядку.
Чтобы выяснить мнение заказчиков, можно выборочно опрашивать клиентов (мы, например, звоним, спрашиваем, что понравилось или что не понравилось, узнаем пожелания, предложения). Бывает, что люди заказывают машину (например, на свадьбу) и говорят, что им порекомендовали к нам обратиться. Тогда просим описать (по именам водителей, как правило, не помнят) машину и внешность водителя, назвать дату. Мой заместитель проводит выборочную проверку по пассажирскому транспорту: выезжает вместо водителя на маршрут и в обычной беседе выясняет, довольны ли водителем сотрудники нашего клиента.
При проведении аттестации компания может преследовать, например, такие цели:
-определение уровня компетентности персонала;
-стимулирование развития компетенций;
-обоснование новой системы мотивации;
-увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании;
-получение специалистами обратной связи об их работе;
-получение руководством обратной связи об удовлетворенности персонала различными факторами работы в компании.
Подготовка
Среди множества рекомендуемых систем оценки и аттестации персонала мы выбираем методику «360 градусов», поскольку она позволяет получить наиболее объективную информацию о компетенциях специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т. е. людей, с которыми он наиболее плотно взаимодействует в работе), оценку непосредственного руководителя, а также самооценку.
Формирование программы аттестации – достаточно трудоемкое дело. Чтобы не упустить детали и сохранить объективность, лучше создать рабочую группу в составе менеджера по персоналу, руководителя отдела (для которого разрабатывается программа) и ведущего специалиста этого же отдела.
Разработка компетенций
Для оценки персонала выбираем три группы критериев:
1.Профессиональные компетенции – специальные знания и навыки, необходимые для успешной и эффективной работы.
2.Личностные качества, которые способствуют развитию профессионализма.
3.Корпоративные компетенции, соответствующие требованиям организационной культуры компании.
Профессиональные критерии оценки определяются рабочей группой. Их разработка начинается с описания должностных обязанностей. Затем выберем несколько ключевых компетенций, без которых качественное выполнение функций просто невозможно. Так, в качестве умений, необходимых системному аналитику, рабочая группа выбрала способность проводить системный и бизнес-анализ, обрабатывать информацию, ведение переговоров и т.д.
После этого менеджер по персоналу приступает к определению личностных компетенций, которые затем согласовываются с рабочей группой. В частности, для менеджера по работе с клиентами были выделены: инициативность, ответственность, работоспособность, целеустремленность, умение самостоятельно принимать решения и налаживать деловые отношения.
Среди корпоративных компетенций более других важны: клиенториентированность, принятие ценностей компании, коммуникабельность, инновационность, способность работать в команде и повышение собственного профессионального уровня.
Уровни проявления компетенций
После разработки и утверждения всех трех групп компетенций начинается описание возможных уровней их качественного проявления. Для их оценки необходима цифровая шкала. Например, по пятибалльной шкале уровень развития компетенции будет оцениваться так:
1 балл – недопустимое проявление компетенции (неудовлетворительная оценка);
2 балла – ниже требуемого;
3 балла – на ожидаемом от сотрудника уровне;
4 балла – хороший уровень, чуть выше необходимого;
5 баллов – отличный уровень, гораздо выше ожидаемого компанией. Специалист не просто проявляет его, но и способствует развитию компетенции у других сотрудников.
Для примера такая профессиональная компетенция менеджера по работе с клиентами, как бизнес-анализ, описана по четырехбалльной шкале (см. табл. 3); личностная компетенция – умение налаживать деловые отношения – по пятибалльной шкале (см. табл. 4).
Подготовка пакета документов
После описания компетенций менеджер по персоналу готовит аттестационные листы. Кроме того, необходимо разработать форму документа «Индивидуальный план развития», который заполняется по итогам аттестации с целью формализации путей дальнейшего профессионального роста сотрудника, и подготовить его характеристику.
Индивидуальный план развития, включает несколько:
1.Биографические данные – Ф. И. О., общий стаж, срок работы в компании, карьерные перемещения (менеджер по персоналу).
2.Достижения и цели в работе (аттестуемый сотрудник).
3.Пути достижения целей – собственные сильные и слабые стороны, вопросы, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться, желаемые варианты обучения, самообучения (аттестуемый сотрудник).
4.Контрольный лист. В нем отражаются: компетенции, которые нужно развивать; намечаемые мероприятия, плановый и фактический сроки их реализации (линейный руководитель и менеджер по персоналу совместно с сотрудником отдела заполняют лист на аттестационном собеседовании).
Характеристику сотрудника готовит его непосредственный руководитель: указывает достижения аттестуемого подчиненного, его сильные и слабые стороны, области, в которых ему, по мнению начальника, необходимо совершенствовать свои навыки. Руководитель может написать характеристику в свободной форме или заполнить стандартный бланк, который разрабатывает менеджер по персоналу.
Этапы и процедуры
Основные этапы аттестации могут быть такими:
разъяснительная работа с участниками аттестации;
выбор экспертов;
заполнение форм документов;
самооценка;
оценка руководителя и экспертов;
обработка аттестационных листов;
аттестационное собеседование;
заполнение контрольного листа Индивидуального плана развития.
Разъяснительная работа с участниками аттестации. Имеет смысл провести презентацию, содержащую следующий материал: цель аттестации, разъяснение ее методики, детальное описание компетенций, по которым будет проведена оценка, указание плюсов аттестации для сотрудника (возможность повышения тарифного разряда и / или оплаты труда, получение обратной связи о работе, дальнейшее профессиональное развитие и пр.), график аттестационных мероприятий (в т. ч. сроки заполнения и предоставления документов).
Выбор экспертов. Как было указано выше, эксперты – это внешние и внутренние сотрудники, которых можно назвать клиентами аттестуемого, потребителями результатов его труда. Для оценки рекомендуется привлекать от двух до пяти экспертов. Очень важно, чтобы сотрудник выбрал их сам. Скорее всего, ими станут люди, чьим мнением он дорожит, и поэтому результаты аттестации, с его точки зрения, будут наиболее объективными.
Заполнение форм документов. Руководитель составляет характеристику аттестуемого сотрудника. Тот, в свою очередь, заполняет индивидуальный план развития. Самооценка. Сотруднику выдается аттестационный лист, в котором он сам себе выставляет оценки по всем компетенциям. После заполнения передает документ менеджеру по персоналу.
Оценки руководителя и эксперта. Заполненные непосредственным начальником и опытным специалистом аттестационные листы передаются менеджеру по персоналу для обработки результатов.
Обработка заполненных аттестационных листов
Результаты аттестации сводятся в единую таблицу, и вычисляется средняя оценка (см. табл. 5).
Таблица 5
Таблица результатов аттестации
| Компетенции | Самооценка | Оценка | ||||||
| Руководитель | Эксперты | Средняя | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| ding-top: 0in; padding-bottom: 0in; padding-left: 0.08in; padding-right: 0in;"> | ||||||||
Еще до начала оценочного мероприятия определяется необходимое минимальное количество баллов, которое должен набрать аттестуемый для соответствия одной из категорий. Как правило, баллы рассчитываются отдельно по трем группам компетенций – профессиональных, личностных, корпоративных (см. табл. 6).
Таблица 6.
Необходимое минимальное количество баллов
| Категория | Компетенции | Итого | ||
| Профессиональные | Личностные | Корпоративные | ||
| Первая | 6-8 | 16-20 | 16-20 | 38-48 |
| Вторая | 8-9 | 20-28 | 20-23 | 48-61 |
| Третья | 10-12 | 28-30 | 23-25 | 61-77 |
На основе подсчитанной оценки принимается решение о соответствии сотрудника той или иной профессиональной категории.
Итоги аттестации можно представить в графическом виде, это позволяет наглядно выделить те компетенции, которые сотруднику необходимо развивать, чтобы претендовать на перевод в следующую категорию.
Выводы: Проанализирована система управления персоналом были вявлены следующие недостатки: не регламентированы следующие процессы: аттестация персонала – в отделе она не проводится, адаптация персонала осуществляется формально – к поступившему на работу специалисту закрепляется наставник из числа специалистов подразделения. Предложена система оценки персонала транспортного отдела, основанная на оценке компетенций.
7. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНОМ ОТДЕЛЕ
Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.
Выделяют следующие виды мотивации персонала:
Материальная мотивация
Социальная мотивация
Психологическая мотивация
В транспортном отделе используются следующие принципы и методы мотивации персонала к труду:
1. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
2.Социальный (компенсационный) пакет включает:
медицинское обслуживание и страхование жизни;
предоставление машины, мобильного телефона;
негосударственное пенсионное страхование;
а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.
Изучение основ организации оплаты труда в транспортном отделе показало, что на данном предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты. Она характеризуется использованием в качестве базы оплаты - окладов за отработанное время на каждую должность, а также применением инструмента премирования коллектива за повышение показателей деятельности.
Оклады устанавливаются приказом директора и пересматриваются администрацией 1 раз в год. Прежде чем издавать приказ об утверждении окладов, директор выносит проект системы окладов на обсуждение администрации, затем всего трудового коллектива. Однако, как показывает практика, замечания и предложения по установлению окладов, внесенные коллективом, далеко не всегда учитываются директором, поскольку в основу планирования оклада положено бизнес-планирование деятельности предприятия ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс», которое ограничивается особенностями рыночной ситуации (условиями ценовой и неценовой конкуренции, возможностями поставщиков, налоговой системой и требованиями других государственных инспектирующих органов).
Предложения по оплате труда
Во-первых, необходимо определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы — это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании.
Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.
В-третьих, определяя схему оплаты труда, необходимо разделять водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт; внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.
Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:
постоянной части (оклада);
переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;
доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.
Постоянная часть
Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников — ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае — вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя — это всегда уверенность в завтрашнем дне.
Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.
Переменная часть
Она будет составлять не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.
Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2), и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно стимулировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.
Доплаты
Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородних перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:
Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.
Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).
Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент)1.
Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.
Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходима его заинтересованность в качественном выполнении дополнительных обязанностей. Например, можно доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10-15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании — также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.
Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.
Выводы: Система мотивации персонала транспортного отдела ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» представляет собой следующее: материальное стимулирование, Социальный (компенсационный) пакет. Установлены недостатки в системе оплаты труда сотрудников транспортного отдела. Предлагается новая форма оплаты труда, включающая в себя следующее: постоянную часть (оклада); переменную часть, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки; доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.
8. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАРКЕТИНГА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ
Маркетинговые усилия также должны быть направлены на быстрое продвижение транспортных услуг потребителю. Для транспортного отдела можно предложить следующую структуру годовой маркетинговой программы (таблица 7).
Таблица 7
Общая годовая маркетинговая программа предприятия
| Блоки маркетинга | Мероприятия и комплекс работ |
| 1 | 2 |
| 1. Анализ и оценка рыночных возможностей | 1. Формулирование целей и задач: – оценка имеющихся ресурсов для расширения сбыта; – определение емкости рынка по реализуемому ассортименту услуг; – позицирование услуги (сравнение потребительских качеств услуги с предпочтениями заказчиков); – прогнозирование спроса на модифицированные услуги; 2. Оценка маркетинговой среды: – макросреда (демографические, экономические, политико-правовые факторы рыночной деятельности, научно-технический прогресс; – микросреда (конкуренты, посредники, клиентура, поставщики). 3. Оценка путей получения возможных конкурентных преимуществ: – снижение цен; – усиление рекламы; – расширение мест продажи; – выявление новых рынков; – расширение номенклатуры и ассортимента услуг |
| 2. Разработка комплекса сбыта | 1. Управление ассортиментной политикой: – известная (прежняя); – новая (модифицированные (логистические) услуги); 2. Разработка фирменного знака (логотипа); 3. Цена и политика ценообразования: – исходная цена; – максимально возможная (с учетом конъюнктуры рынка); |
| – максимальная цена (с учетом себестоимости услуг получения средней нормы прибыли); – анализ цен конкурентов; – возможные скидки с цен. 4. Анализ способов сбыта: – с использованием услуг логистического центра; – прежняя сбытовая политика. 5. Методы реализации услуг: – чистая транспортная услуга; – с добавлением комплекса логистических услуг. по заказам клиентуры. 6. Определение путей товародвижения: – транзитный грузопоток; – промежуточное хранение грузов на складе. 7. Реклама и стимулирование сбыта: – в средствах массовой информации; – использование наружной рекламы. | |
| 3. Подготовка персонала | Организация обучения специалистов по сбыту |
| 4. Контроль выполнения программы | Замеры объемов реализации услуг по намеченным направлениям Корректировка расчетов спроса, предложения, цен. Проведение других корректирующих действий. |
| 5 Оценка эффективности финансовых вложений | Расчет окупаемости маркетинговой программы |
Указанные элементы программы маркетинга сопряжены с ведением определенных затрат.
В целях укрепления конкурентных позиций на рынке транспортной организации необходимо обеспечить разумное соотношение между планируемыми затратами и прогнозируемым ростом сбыта транспортных услуг. Для этого необходимо обоснование бюджета маркетинга.
Расчет бюджета маркетинга необходимо выполнять в следующей последовательности.
1 Методом интерполяции определяется приращение нормы прибыли на том интервале, в который попадет прогнозная величина прибыли
2 Рассчитывается прирост нормы прибыли для прогнозной величины доли рынка, которую будет занимать транспортная организация
3 Разбиваются общие затраты на производство транспортных услуг
К материальным затратам будут отнесены эксплуатационные расходы и средства на оплату труда работников с социальными отчислениями. К постоянным – величина амортизации основных фондов и прочие общехозяйственные расходы.
4 Определяется объем переменных затрат.
Величина переменных затрат в прогнозном году возрастет в пропорции, аналогичной их доле в общей структуре затрат.
Величина постоянных затрат должна остаться на уровне затрат текущего года, то есть:
5 Рассчитывается прогнозный размер прибыли с учетом планируемой ее нормы роста.
6 Обосновывается величина бюджета маркетинга (затраты элементы маркетинговой программы).
Решающее значение в привлечении потребителей и, следовательно, объемов доходов предприятия должно сыграть использование рекламы и ее рациональное распределение во времени.
На 2011 год планируется сформировать бюджет маркетинга равный 400 000 руб.
Выводы: Сформирована годовая программа маркетинга по продвижению транспортных услуг, включающая в себя:
1. Анализ и оценка рыночных возможностей
2. Подготовка персонала
3. Разработка комплекса сбыта
4. Контроль выполнения программы
5 Оценка эффективности финансовых вложений
9. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА В ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Под качеством понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять потребности клиентов. Если компания обязуется доставить груз по назначению и в оговоренные контрактом сроки в условиях сохранности, то в будущем клиент ожидает, что перевозчик сократит время простоя, снизит плату за хранение, расширит сеть доставки и т.д., т.е. повысит качество предоставляемых услуг.
Ошибочным является суждение о том, что предоставление качественных услуг весьма дорогое удовольствие. Наоборот, невыполнение условий принятого соглашения влечет за собой дополнительные расходы материальных и трудовых ресурсов, направленных на устранение ошибок. Так, систематические срывы графика перевозок приводят в конечном счете к потере клиентов, репутации и места на рынке транспортных услуг.
По данным различных исследований среди основных показателей качества обслуживания выделяют:
время от получения заказа на перевозку до доставки;
надежность и возможность доставки по требованию;
наличие запасов, стабильность снабжения;
полнота и степень доступности выполнения заказа;
удобства размещения и подтверждения заказа;
объективность тарифов и регулярность информации о затратах на обслуживание;
возможность предоставления кредитов;
эффективность переработки грузов на складах;
качество упаковки, а также возможность выполнения пакетных и контейнерных перевозок.
удобство анализа, стабильность получения информации, высокий уровень выполнения принятых гарантий;
наличие контактов в процессе обслуживания;
В целом качество обслуживания потребителей услуг характеризуется, прежде всего, продолжительностью цикла обслуживания, который измеряется временем от получения заказа до его выполнения.
Рис. 3. Критерии оценки качества перевозки грузов.
Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов:
Количество подвижного состава. Некоторые компании пытаются повысить эффективность за счет увеличения количества используемого транспорта. Но даже в этом случае если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.
Количество заявок и объем. Количество заявок в день и средний размер заказа - ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.
Состав клиентов. Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.
Разнообразие ассортимента. Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.
При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:
появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;
приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;
усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.
Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса. Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение «уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии». Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл «заказ-поставка», но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.
Мотивация транспортно-складского персонала. Если на предприятии применяется окладная система оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях стабильности легко контролируемы. Однако в условиях нестабильного спроса при окладной системе возникает необходимость количественного регулирования штата. В этом случае при спадах издержки стабильны, но при увеличении спроса нет достаточно гибких и эффективных рычагов для стимулирования более активной деятельности сотрудников. Поскольку нагрузка равномерно распределяется по всему штату, размер премиального фонда не всегда способен внести ощутимый. вклад в зарплату каждого. В то же время повышение оклада в текущий момент с высокой вероятностью приведет к недовольству персонала, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если применяется сдельный принцип оплаты, то резкий спад объема работ может привести к массовым увольнениям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В ряде случаев оптимальным решением может стать внедрение комбинированных систем оплаты, например оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.
Взаимодействие подразделений. Совокупность описанных выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка» напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий. Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:
маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют оптимальный график и ритмичность поступления заказов, проводят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;
подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требуемого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);
бухгалтерский отдел регистрирует заключенную сделку;
склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, занимается маркировкой и упаковкой;
служба экспедиции формирует партии, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;
экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.
Расчет оптимального цикла. Расчет оптимальной для компании длительности цикла «заказ-поставка» производится в такой последовательности:
список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла «заказ-поставка»;
составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;
оптимальный уровень находится графически, путем построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и до ходов в зависимости от роста уровня сервиса.
В общем случае сокращение длительности цикла «заказ-поставка» сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения, а с другой – ростом доходов за счет увеличения объемов продаж.
Комплекс мер по повышению эффективности транспортного обслуживания зависит, прежде всего, от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.
Практика свидетельствует о том, что в 80% случаев проблемы качества транспортного обслуживания связаны с потерей управления компанией.
Стандарт ISO 9000:20001 определяет систему качества как "совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления административного управления качеством".
Система качества считается хорошо организованной и функционирующей, если:
система воспринимается и понимается персоналом, правильно применяется, имеет необходимые ресурсы и является эффективной;
предоставляемые услуги (выпускаемая продукция) действительно удовлетворяют запросы ожидания клиента;
учитываются влияние на окружающую среду и потребности общества;
основное внимание уделяется предотвращению негативных ситуаций, а не их ликвидации после возникновения.
Такая система кроме решения вопросов обеспечения качества обслуживания повышает дисциплину, уменьшает непроизводительный труд, облегчает работу с клиентами. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной компании или организации, а также отвечать требованиям постоянного улучшения качества в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента.
Следование стандарту ISO 9000:2000 при разработке и внедрении системы качества является добровольным стремлением руководства компании или организации. Именно руководство несет полную ответственность перед клиентом за соответствие стандарту и определяет целесообразность сертификации деятельности, которая устраняет необходимость ряда дополнительных проверок по требованию клиентов. Если сертификат выдан признанным (в регионе, стране, мире) сертификационным органом, то потребитель услуг получает максимальную гарантию того, что его запросы будут удовлетворены.
Когда рассматриваются вопросы качества транспортных услуг и транспортного обслуживания, необходимо помнить и учитывать следующие особенности:
выбор совокупности услуг требует рассмотрения всех возможных вариантов уровней транспортного обслуживания;
потребностей у клиента может быть несколько, что влечет за собой соответствие свойств и характеристик услуг одновременно нескольким и зачастую противоречащим друг другу требованиям;
при заключении договора запросы и потребности клиентов четко оговариваются и фиксируются;
во многих случаях потребности клиента со временем меняются, что обусловливает необходимость периодического проведения маркетинговых исследований. Каждый вид услуги транспорта требует серьезного изучения и анализа;
потребности и запросы клиентов обычно выражаются в определенных свойствах с количественной их характеристикой и включают такие аспекты, как безопасность, функциональная пригодность, эксплуатационная готовность, надежность, экономические факторы, экологичность и т.д.;
для количественной оценки качества используются такие выражения как: "относительное качество", "уровень качества", "мера качества".
Выводы: Таким образом, Работа транспорта должна основываться на запросах потребителя. Клиента привлекают минимальные сроки доставки, 100%-я сохранность груза при перевозке, удобства по приему и сдаче грузов, возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местонахождении груза. Только при этих условиях клиент готов нести соответствующие затраты.
10. ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Эффективность управления транспортными предприятиями в первую очередь зависит от качества управления затратами на осуществление своей деятельности. В частности, возможность контролировать расход горюче-смазочных материалов и запасных частей, являющихся основной статьей расходов, позволяет значительно снизить издержки на эксплуатацию транспортных средств. "Микротест" предлагает транспортным компаниям уникальное решение, позволяющее решить все ключевые задачи управления в рамках всего жизненного цикла транспортных средств – от детализированного учета расходных материалов до управления сроками технического обслуживания и выбытием транспорта из эксплуатации.
Комплексное решение для управления транспортными компаниями предоставляет мощные инструменты, обеспечивающие достижение максимальной результативности работы всех подразделений. Решение "Микротест" позволяет повысить прозрачность и прибыльность деятельности компании за счет:
Планирования и контроля затрат
Управления себестоимостью
Планирования и управления эксплуатацией и обслуживанием транспортных средств в рамках жизненного цикла
Повышения эффективности деятельности и качества обслуживания клиентов
Планирование и контроль затрат
Планирование и прогнозирование деятельности, основанные на точной информации, обеспечивают высокую конкурентоспособность компании на рынке. Управление затратами играет ключевую роль в принятии управленческих решений. Решение "Микротест" для транспортных предприятий позволяет комплексно подойти к задаче планирования всех статей затрат, что позволяет оптимизировать использование ресурсов и значительно повысить прибыльность компании.
Для высокой эффективности этой работы ERP-система предлагает инструменты, позволяющие
максимально детализировать затраты по каждому транспортному средству, рейсу и маршруту. Это позволяет планировать маршрут с учетом затрат, принимать обоснованные решения о рентабельности маршрута и используемых на нем транспортных средств.
Система сбалансированных показателей предоставляет руководству компании настроенные индикаторы, которые, в случае значительного увеличения затрат, позволяют определить причины и уровень отклонений от нормы. Это позволяет определять и проводить мероприятия по снижению затрат, в частности, на основании проверенной и точной информации производить замену транспорта на экономически более выгодные транспортные средства или отказаться от низко рентабельных маршрутов или рейсов.
Точный учет расхода горюче-смазочных материалов (ГСМ) – задача, которую невозможно решить без использования специализированного программного обеспечения. Решение, предлагаемое "Микротест", позволяет точно рассчитывать расход ГСМ по каждому транспортному средству. Система предоставляет информацию о реальном расходе топлива на каждый рейс, объеме топлива в каждой машине на конец смены или передаче ее другому водителю. При превышении норм расхода ГСМ каким-либо транспортным средством, система предлагает профилактические мероприятия по возврату расхода на прежний уровень. Это повышает прозрачность использования ГСМ, позволяет планировать закупки топлива и расходы.
Для предприятий, использующих автотранспорт, решение предоставляет возможность осуществлять контроль расхода транспортных шин. Для этого используются развитые инструменты пошинного учета, позволяющие учитывать ходимость шин на разных транспортных средствах и отслеживать жизненный цикл каждой шины, в том числе, при переброске ее на другой транспорт. При уменьшении показателя ходимости шин на каком-либо транспортном средстве система предлагает список мероприятий, позволяющих снизить процент износа. Благодаря этому компания может оптимизировать складские запасы и снизить уровень страховых запасов, что приведет к высвобождению оборотных средств.
Обеспечение персонала транспортных компаний спецодеждой и средствами индивидуальной защиты также поддерживается в рамках инструментов ERP-системы. На основании имеющихся данных и предварительно настроенных индикаторов система отслеживает сроки использования экипировки персонала и сообщает о необходимости приобретения новой. Интеграция решения с системой управления персоналом позволяет производить закупку с учетом анатомических данных каждого сотрудника.
Управление себестоимостью
Система предоставляет инструменты, поддерживающие процесс расчета себестоимости эксплуатации транспортного средства и оказываемых услуг. В решении "Микротест" используется мощный аналитический инструмент контроллинг, позволяющий производить расчеты себестоимости в необходимых компании разрезах. В частности, система предоставляет возможность рассчитывать прямые и косвенные затраты и распределять косвенные затраты по местам их возникновения.
Планирование и управление эксплуатацией и обслуживанием транспортных средств в рамках жизненного цикла
В соответствии с международным и российским законодательством транспортные средства относятся к средствам повышенной опасности. В связи с этим транспортные средства компаний постоянно проходят технический осмотр на соответствие условиям безопасности. Решение "Микротест" позволяет оптимизировать процессы технического обслуживания, предлагая широкий набор инструментов, облегчающих проведение и контроль ремонтных работ.
Использование справочника ремонтов в рамках ERP-системы позволяет планировать техническое обслуживание и ремонты на основании пробегов, что обеспечивает прогнозируемый график постановки транспортных средств на ТО. В свою очередь график ТО и полная информация о каждом транспортном средстве, ведущаяся в системе, позволяют планировать четкий список запасных частей, которые будут востребованы. Наличие подобной информации позволяет транспортным компаниям существенно снижать аварийные запасы запчастей.
руководство транспортной компании может проводить перераспределение нагрузки транспортных средств. Зная, какие транспортные средства выйдут из состава, возможно планировать график выхода на ТО и нагрузку на транспортное средство. Таким образом, система предоставляет компании возможность влиять на процесс постановки транспорта на ТО, обеспечивая бесперебойность работы на маршрутах и снижение затрат.
Планирование в системе закупок и запасных частей позволяет оптимизировать складские запасы, оптимально покупать запчасти в соответствии с концепцией "точно вовремя" и эффективно выстраивать складскую логистику. Использование инструментов ERP-системы ускоряет время прохождения и согласования заявок на приобретение необходимых для ремонта комплектующих, сокращая объемы ручной и бумажной работы.
Решение "Микротест" предполагает интегрированное управление поставками в рамках комплексного логистического решения, что позволяет осуществлять выбор поставщиков на основе различных характеристик и проводить электронные тендеры. По мере появления необходимости в закупках система может публиковать данные на портале и получать и анализировать предложения от поставщиков. Система позволяет быстро определять, какие материалы ранее предлагались и закупались определенным поставщиком, какие поставщики предлагали или поставляли определенную услугу, а также: цены, условия, номер последнего заказа, запланированное время оказания услуги, данные аттестации поставщиков, период доступности и т.п.
Наличие единых справочников материалов позволяет производить оперативную переброску необходимых запасных частей и материалов между складами, что приводит к снижению аварийного запаса и высвобождению оборотных средств. Наличие справочников для аналогов позволяют подобрать сходные по характеристикам и назначению запасные части и материалы, что в свою очередь также приводит к снижению страховых запасов и позволяет максимально использовать имеющиеся в наличие запасные части.
Функциональные возможности системы позволяют планировать выбытие транспорта и управлять сроками и графиком вывода транспортных средств из состава. В частности, за счет планирования нагрузки использования машин компания имеет возможность растянуть выбытие, перераспределяя транспортные средства между маршрутами. Это позволяет спланировать график обновления транспортного парка в зависимости от бюджетных средств компании.
Повышение эффективности деятельности и качества обслуживания клиентов
Работа в условиях рыночной конкуренции предполагает не только повышение эффективности деятельности транспортной компании, но и поддержку клиентоориентированной стратегии развития. Все применяемые бизнес-процессы и предлагаемые услуги просматриваются через призму потребностей клиентов. Для привлечения новых и удержания существующих клиентов транспортные компании постоянно вводят новые сервисы, облегчающие взаимодействие с потребителями услуг.
Решение "Микротест" предоставляет развитые online-инструменты, позволяющие клиентам бронировать билеты и размещать заявки, используя портал компании. Этот сервис улучшает работу с клиентами и уменьшает количество ошибок и ручной работы операторов. Также ERP-система предоставляет необходимые инструменты, позволяющие клиентам в режиме online рассчитывать ориентировочную стоимость услуг, срок исполнения, самостоятельно отслеживать выполнение заказа и местонахождение их груза.
С помощью инструментов, поддерживающих мобильные технологии, возможности существующих корпоративных приложений будут предоставлены всем сотрудникам предприятия. В числе возможностей и функций мобильных решений системы – ведение мобильного бизнеса как в режиме подключения к сети, так и в автономном режиме. В частности, сотрудники могут хранить данные на своих мобильных устройствах в автономном режиме и затем, при необходимости, синхронизировать их с данными бэк-офиса.
ERP-cистема предоставляет возможность комплексно управлять транспортировкой груза – от поступления заказа клиента до полной маршрутизации и отгрузки. При поступлении заказа система автоматически формирует заявку на услугу, где прописываются тип услуги, сроки, объемы груза, маршруты, этапы, пункты и т.д. При этом заказ клиента может быть разделен на несколько этапов, каждый из которых может фактурироваться по мере оказания услуги. На основании встроенных в систему индикаторов ответственные специалисты могут быстро просмотреть статусы выполнения каждого заказа.
Решение "Микротест" позволяет максимально упростить разработку маршрута. Так система автоматически планирует поставки, предлагает оптимальные маршруты и оптимальную загрузку транспортных средств.
Решение, предлагаемое "Микротест" предоставляет возможность отслеживания местонахождения транспортного средства и груза, вплоть до определения их точной дислокации. Развитые интеграционные возможности системы позволяют связать ее с GIS-системами, обеспечивая не только отслеживание, но и параллельный ввод полученных данных в используемое транспортное решение. Это позволяет всегда знать точное место пребывания транспортного средства и груза в пространстве, скорость передвижения и время, потраченное на различные задержки.
Преимущества решения "Микротест":
Комплексное управление деятельностью транспортной компании
Точное планирование и контроль затрат
Оптимизация складских запасов и запасных частей
Детализация затрат до рейсов с аналитикой по маршрутам
Расчет рентабельности маршрутов и рейсов
Контроль интенсивности использования транспортных средств
Планирование и управление выходом транспортных средств на ТО
Планирование и управление процессом выбытия транспортных средств из эксплуатации
Повышение качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов за счет предоставление клиенту информации о местонахождении транспортных средств и грузов и возможности приобретения услуг через интернет.
Для эффективной организации информационного пространства и обслуживания необходимо сформировать IT отдел.
Как показала практика, обязанности сотрудников IT-отдела можно условно разделить на три роли:
-IT-директор;
-cистемный администратор, один или несколько;
-специалисты службы поддержки.
IT-директор выполняет следующие обязанности:
контролирует, чтобы было настроено рабочее место (персональный компьютер) сотрудника предприятия под выполнение им своих должностных обязанностей;
контролирует устранение неисправности в программном обеспечении компьютерной и офисной техники;
готовит для Генерального директора предложения по усовершенствованию техники;
готовит для Генерального директора предложения по закупке дополнительной техники;
анализирует характеристики средств электросвязи и мобильной связи;
определяет информацию, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля;
руководит работой по подготовке программ к отладке и проводит отладку;
разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию;
определяет возможность использования готовых программных средств;
осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств;
руководит процессом по унификации и типизации вычислительных процессов;
принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектных работах по расширению области применения вычислительной техники.
Системный администратор:
1. Устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы программное обеспечение.
2.Осуществляет конфигурацию программного обеспечения на серверах и рабочих станциях.
3.Поддерживает в работоспособном состоянии программное обеспечение серверов и рабочих станций.
4.Регистрирует пользователей локальной сети и почтового сервера, назначает идентификаторы и пароли.
5.Осуществляет техническую и программную поддержку пользователей, консультирует пользователей по вопросам работы локальной сети и программ, составляет инструкции по работе с программным обеспечением и доводит их до сведения пользователей.
6.Устанавливает права доступа и контролирует использование сетевых ресурсов.
Специалист службы поддержки осуществляет техническую поддержку компьютерных систем.
Выводы: Выявлена необходимость автоматизации процесса управления транспортно - логистических процессов путем внедрения автоматизированной системы «Микротест». Для эффективного внедрения и обслуживания данной системы необходимо создание отдел IT-технологий.
11.ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ НА
ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово-экономической службы предприятия.
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.
Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору* предприятия.
Структура планово-экономического отдела представлена на рис:
Рис.4 структура планово-экономического отдела
Задачи
1. Формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли.
2. Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).
3. Анализ экономического состояния предприятия.
4. Формирование ценовой политики предприятия.
5. Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.
6. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.
7. Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.
Функции
1. Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия.
2. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласование и увязка их разделов.
3. Формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.
4. Разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка.
5. Руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.
6. Разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.
7. Составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве.
Планово-экономический отдел имеет право:
Давать структурным подразделениям предприятия указания по методике экономических расчетов, учета и планирования, которые являются обязательными к исполнению подразделениями.
Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.
Самостоятельно вести переписку по вопросам экономического планирования и статистической отчетности, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия.
Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.
Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
Ответственность
Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела, перечисленных в настоящем Положении, несет начальник планово-экономического отдела.
На начальника планово-экономического отдела возлагается персональная ответственность за:
Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.
Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями, а также использование информации сотрудниками отдела строго в служебных целях.
Своевременность и качество исполнения документов и поручений руководства предприятия.
Выводы: Установлена необходимость создания планово-экономического отдела. Разработана структура отдела, определены задачи, функции, права и зоны ответственности.
12. РАСЧЕТ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.
Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность - наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.
В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, вам нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.
Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:
где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);
3 - затраты на управленческую деятельность или объ-ем использованных ресурсов (затратная составляющая).
Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.
В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними - состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.
В работе были реализованы следующие предложения по совершенствованию системы управления:
1. Разработка программы маркетинга
-бюджет маркетинга – 350 000 руб.
-разработка программы – 50 000 руб.
2.Создание отдела кадров
-наем персонала -10 000 руб.
Оборудование рабочих мест-60 000 руб.
3.Внедрение системы качества
-разработка программы – 50 000 руб.
Итоговые затраты: 520 000 руб.
Ожидаемый эффект от создания – составляет 340 000 руб.
Эффективность – 270 000 / 520 000 = 0,51 доли.
-внедрение программы качества в соответствии с международными стандартами качества.
Выводы: По итогам проведенной оценки эффективности предложений по совершенствованию системы управления была получена эффективность равная 0,47 доли. В результате можно сделать вывод о том, что реорганизация транспортного отдела в дочернюю структуру экономически оправдана.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате достижения поставленных в рамках данной работы цели и задач, был проведен анализ системы управления, выявлены недостатки и разработаны мероприятия по их устранении. Основные результаты работы изложены ниже:
проведен анализ системы менеджмента ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс». Были установлены цели и задачи деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс».
Компания ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» использует традиционную систему налогообложения. Компания выплачивает как федеральные, так и региональные налоги. Компания ведет бухгалтерский учет на основе Федеральных Законов РФ.
Анализ показателей отчета о прибылях и убытках позволяет сделать следующие выводы: выручка от продажи товаров за 2009 г. уменьшилась на 228345 тыс. руб. Это связано с уменьшением объемов продаж. В связи с этим сокращается себестоимость произведенных услуг на 199571 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 37499 тыс. руб.
Установлено, что организационная структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеет линейно-функциональный тип. Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Недостатком структуры является: неэффективная работа отдельных подсистем предприятия, низкий уровень качества исполнения управленческих решений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
Проведен анализ функций управления в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс». В результате проведенного анализа выявлены недостатки в системе планирования деятельности транспортного отдела, а также системы мотивации.
Проанализирована система управления персоналом были выявлены следующие недостатки: не регламентированы следующие процессы: аттестация персонала – в отделе она не проводится, адаптация персонала осуществляется формально – к поступившему на работу специалисту закрепляется наставник из числа специалистов подразделения. Предложена система оценки персонала транспортного отдела, основанная на оценке компетенций.
Система мотивации персонала ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» представляет собой следующее: материальное стимулирование, Социальный (компенсационный) пакет. Установлены недостатки в системе оплаты труда сотрудников транспортного отдела. Предлагается новая форма оплаты труда, включающая в себя следующее: постоянную часть (оклада); переменную часть, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки; доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.
Сформирована годовая программа маркетинга по продвижению транспортных услуг, включающая в себя:
1. Анализ и оценка рыночных возможностей
2. Подготовка персонала
3. Разработка комплекса сбыта
4. Контроль выполнения программы
5 Оценка эффективности финансовых вложений
В системе обеспечения качества должна основываться на запросах потребителя. Клиента привлекают минимальные сроки доставки, 100%-я сохранность груза при перевозке, удобства по приему и сдаче грузов, возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местонахождении груза. Только при этих условиях клиент готов нести соответствующие затраты.
Также предложено внедрение отдела информационных технологий и создание планово-экономического отдела.
По итогам проведенной оценки эффективности предложений по совершенствованию системы управления была получена эффективность равная 0,51 доли. В результате можно сделать вывод о том, что реорганизация транспортного отдела в дочернюю структуру экономически оправдана.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акопов В.С., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин В.Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 - №1.
Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование//Проблемы теории и практики управления. – 2007 - №4. – с.73.
Андреев Г.И., Волчихин В.И., Миронов В.А. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005.
Антонов В. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №1. – с.25.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – М.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2006.
Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2006.
Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология // Управление персоналом. – 2005. - №9. – с.18-21.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2006.
Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2006.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –3-е изд. - М.: Гардарики, 2008 - с. 334.
Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2. – с.58.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3. – с.115.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: Специалист, 2005.
Глушков И.Е. Управленческий учёт на современном предприятии. – М.: КноРус, ЭКОР-книга, 2007.
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдаев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 - №6. – с.87.
Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент- НИМБ, 2010
Егоршин А.П. Управление персоналомучебник для вузов, 6-е изд., доп. и перер., ВУЗ, НИМБ, 2007
Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебник для вузов, НИМБ, 2008
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2005.
Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: Интерпрессервис, 2007.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2008.
Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии промышленных предприятий// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №6. – с.87.
Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. - М.: РДЛ, 2003.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ОЛБИС, 2007.
Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков// Проблемы теории и практики управления. – 2006.
Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. -М.: МКУ, 2008. .
Мескон М.Х., Альбент М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.
Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. – М.: Инфра - М, 2008.
Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007.
Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур// Проблемы теории и практики управления. –2007.
Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. Учебное пособие.- М.: Дело, 2006.
Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной// Проблемы теории и практики управления. –2006.
Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: «Аудит», «Юнити», 2005.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2008.
Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент. – М.: Феникс, 2007.
Шипунов В.Г., Кликель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2006.
73
Бухгалтерский баланс за 2009 г.
| Коды | ||
| Форма № 1 по ОКУД | 0710001 | |
| Дата | ||
| Организация: ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» | по ОКПО | 00239283 |
| Идентификационный номер налогоплательщика | ИНН | 5243000523 |
| Вид деятельности | по ОКВЭД | 34.10.5 |
| Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество | по ОКОПФ / ОКФС | |
| Единица измерения: тыс. руб. | по ОКЕИ | 384 |
| АКТИВ | Код строки | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||
| Нематериальные активы | 110 | 5 | 1 |
| Основные средства | 120 | 151 769 | 179 690 |
| Незавершенное строительство | 130 | 5 444 | |
| Доходные вложения в материальные ценности | 135 | ||
| Долгосрочные финансовые вложения | 140 | 65 208 | 175 682 |
| прочие долгосрочные финансовые вложения | 145 | ||
| Отложенные налоговые активы | 148 | 1 300 | 3 804 |
| Прочие внеоборотные активы | 150 | 1 491 | 126 |
| ИТОГО по разделу I | 190 | 219 773 | 364 747 |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||
| Запасы | 210 | 419 677 | 487 309 |
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 211 | 173 902 | 213 788 |
| животные на выращивании и откорме | 212 | ||
| затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) | 213 | 25 082 | 44 247 |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 214 | 214 944 | 121 086 |
| товары отгруженные | 215 | 2 285 | |
| расходы будущих периодов | 216 | 5 749 | 5 903 |
| прочие запасы и затраты | 217 | ||
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | 220 | 6 508 | 4 581 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | 230 | ||
| покупатели и заказчики (62, 76, 82) | 231 | ||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 240 | 165 823 | 537 091 |
| покупатели и заказчики (62, 76, 82) | 241 | 101 473 | 457 478 |
| Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) | 250 | ||
| займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев | 251 | ||
| собственные акции, выкупленные у акционеров | 252 | ||
| прочие краткосрочные финансовые вложения | 253 | ||
| Денежные средства | 260 | 4 550 | 67 190 |
| Прочие оборотные активы | 270 | 890 | 21 107 |
| ИТОГО по разделу II | 290 | 597 448 | 1 017 278 |
| БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) | 300 | 817 221 | 1 382 025 |
| ПАССИВ | Код строки | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | |||
| Уставный капитал | 410 | 12 325 | 12 325 |
| Собственные акции, выкупленные у акционеров | 411 | ||
| Добавочный капитал | 420 | 49 591 | 49 591 |
| Резервный капитал | 430 | 3 000 | 3 000 |
| резервы, образованные в соответствии с законодательством | 431 | ||
| резервы, образованные в соответствии с учредительными документами | 432 | 3 000 | 3 000 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 124 978 | 170 947 |
| ИТОГО по разделу III | 490 | 189 894 | 235 863 |
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займы и кредиты | 510 | ||
| Отложенные налоговые обязательства | 515 | 5 354 | 12 564 |
| Прочие долгосрочные обязательства | 520 | ||
| ИТОГО по разделу IV | 590 | 5 354 | 12 564 |
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займы и кредиты | 610 | 427 645 | 784 453 |
| Кредиторская задолженность | 620 | 194 187 | 342 249 |
| поставщики и подрядчики | 621 | 176 888 | 149 797 |
| задолженность перед персоналом организации | 622 | 6 096 | 10 472 |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 623 | 1 425 | 2 153 |
| задолженность перед дочерними и зависимыми обществами | 623 | ||
| задолженность по налогам и сборам | 624 | 3 265 | 34 161 |
| прочие кредиторы | 625 | 6 513 | 145 666 |
| Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов | 630 | 141 | 141 |
| Доходы будущих периодов | 640 | ||
| Резервы предстоящих расходов | 650 | ||
| Прочие краткосрочные обязательства | 660 | 6 755 | |
| ИТОГО по разделу V | 690 | 621 973 | 1 133 598 |
| БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) | 700 | 817 221 | 1 382 025 |
| СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ | |||
| Наименование показателя | Код строки | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Арендованные основные средства | 910 | ||
| в том числе по лизингу | 911 | ||
| Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение | 920 | ||
| Товары, принятые на комиссию | 930 | ||
| Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов | 940 | ||
| Обеспечения обязательств и платежей полученные | 950 | ||
| Обеспечения обязательств и платежей выданные | 960 | ||
| Износ жилищного фонда | 970 | ||
| Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов | 980 | ||
| Нематериальные активы, полученные в пользование | 990 | ||
Отчет о прибылях и убытках за 2009 г
| Коды | ||
| Форма № 2 по ОКУД | 0710002 | |
| Дата | ||
| Организация: ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» | по ОКПО | 00239283 |
| Идентификационный номер налогоплательщика | ИНН | 5243000523 |
| Вид деятельности | по ОКВЭД | 34.10.5 |
| Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество | по ОКОПФ / ОКФС | |
| Единица измерения: тыс. руб. | по ОКЕИ | 384 |
| Наименование показателя | Код строки | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | |||
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 010 | 2 332 952 | 2 561 297 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 020 | 2 040 820 | 2 240 391 |
| Валовая прибыль | 029 | 292 132 | 320 906 |
| Коммерческие расходы | 030 | 16 885 | 20 404 |
| Управленческие расходы | 040 | 112 463 | 125 249 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 050 | 162 784 | 175 253 |
| Операционные доходы и расходы | |||
| Проценты к получению | 060 | 551 | 37 |
| Проценты к уплате | 070 | 91 195 | 45 348 |
| Доходы от участия в других организациях | 080 | 1 960 | |
| Прочие операционные доходы | 090 | 109 584 | 31 753 |
| Прочие операционные расходы | 100 | 116 935 | 48 018 |
| Внереализационные доходы | 120 | ||
| Внереализационные расходы | 130 | ||
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 64 789 | 115 637 |
| Отложенные налоговые активы | 141 | 2 504 | 1 720 |
| Отложенные налоговые обязательства | 142 | 7 210 | 3 580 |
| Текущий налог на прибыль | 150 | 14 114 | 30 309 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 190 | 45 969 | 83 468 |
| СПРАВОЧНО: | |||
| Постоянные налоговые обязательства (активы) | 200 | 5 862 | 4 416 |
| Базовая прибыль (убыток) на акцию | 201 | ||
| Разводненная прибыль (убыток) на акцию | 202 |