АНАЛІЗ АЛЬТЕРНАТИВНИХ
ПІДХОДІВ ДО ФОРМУВАННЯ
СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Зміст.
Введення
Розділ 1. Історичні корені "Оригінальної методики
аналізу альтернативних підходів до формування
структури організації"
1.1. Математичний підхід до керування
1.2. Теорії мотивації
1. 3. Етапи розробки альтернативних дій
1.4. Про системний аналіз
Розділ 2. Три джерела (три складові частини)
"Оригінальної методики аналізу альтернативних
підходів до формування структури організації"
2.1. Основи моделювання економічних процесів
2.2. Особливості мотивації до праці банківського
персоналу
2.3. Теорія обґрунтування рішень
Розділ 3. "Оригінальна методика аналізу альтернативних
підходів до формування структури організації"
3.1. Власне методика
Висновок
Література
Введення.
Ця курсова робота, присвячена викладу "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації" (Розділ 3).
Тема, позначена на титульному листі, була свідомо звужена до конкретної методики, що застосовувалася на практиці, й у розробці якої автор курсової роботи брав безпосередню участь. Структура організації розумілося як усе внутрішнє середовище організації (у широкому змісті). Виклад теоретичних зведень управлінської науки було підлегле обмеженню обсягу курсової роботи й бажанню викласти конкретну методику.
Ціль роботи: упорядкувати знання автора курсової роботи про системний і математичний підходи до керування і продемонструвати добірність "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації".
Основні задачі:
по-перше, розкрити тему, дотримуючи структури вимог до курсових робіт по "Теорії керування";
по-друге, до викладу матеріалу застосувати принципи системного підходу (системного аналізу).
Наявність розгорнутого плану дозволяє не приводити анотацію роботи.
Розділ 1. Історичні корені "Оригінальної методики аналізу альтернативних дій".
1.1. Математичний підхід до керування.
Історичні корені математичного підходу до керування можна знайти вже у відкриттях Архімеда й роботах Рене Декарта ("Геометрія", 1637 рік). Так, так. "Основним досягненням Декарта з'явився створений їм метод координат" [12]. Осі абсцис і ординат, графіки й діаграми без них неможливо представити сьогодні деякі сучасні напрямки менеджменту, та й економічну науку в цілому. Продовжимо цей чудовий ряд прізвищ: Д.Рикардо, К.Маркс із його формалізацією простого і розширеного відтворення, Дж.М.Кейнс і Н.Д.Кондратьев із їхніми моделями макроекономічного середовища, В.В.Леонтьев, Р.Акофф [1] і [2], И.Ансофф [3], С.С.Шаталин, Н.Н.Федоренко [20], В.М.Глушков [6] і [7] і багато хто, багато хто інші.
Основи сучасного розуміння математичного підходу до керування (у рамках предмета, що сформувався на сьогоднішній день, "Теорії керування") заклали Черчмен, Марч, Саймон і Райф, застосовуючи методи дослідження операцій, моделювання, теорію рішень, математичні моделі, на тлі росту розмірів корпорацій, "холодної війни", спаду виробництва й розвитку військово-промислового комплексу.
Індустрія математичного підходу до керування видавала методи і практичні методики відповідно до еволюції теорії і практики менеджменту, що висувала на перший план то одні, то інші проблеми: у 50-60-і роки в центрі уваги стояла організаційна структура керування; у 60-70-і роки виникає стратегічне планування; 80-і роки, ознаменовані переходом передових західних фірм від стратегічного планування до стратегічного керування.
У ході еволюції у рамках науки керування відбулося злиття методів різних напрямків (наприклад, системний і математичний підходи майже поглинули один одного).
Різкому стрибку популярності математичного підходу до керування в останні десятиліття сприяв прогрес в оргтехніці - від швидкозшивача й рахунків до комп'ютера. Зростання значення інформатики викликало появу нової професії - інформаційного менеджера.
"Те, що відбувається сьогодні в теорії й практиці керування, називають “тихою управлінською революцією”. Її початок збігся з вступом західного суспільства в інформаційну стадію. На зміну старої (раціоналістичної) парадигмі керування приходить нова (неформальна), що прийнято характеризувати як оновлюючу, емпіричну чи маркетингову, індивідуалістську, “інформаційну” " [17].
1.2. Теорії мотивації.
"Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації" [13].
Важливість питання мотивації цілком відповідають тій увазі, що було йому приділено теоретиками наукового керування. У найбільшій мірі вимогам практиків відповідала теорія мотивації (ієрархії потреб), розроблена в 40-і роки Абрахамом Маслоу [10]. Відповідно до цієї теорії мета індивідуума поділяється по ступені важливості в такий спосіб:
фізіологічна потреба;
потреба в безпеці;
потреба в приналежності до соціальної групи;
потреба в повазі до себе;
потреба в самоствердженні.
Потреби першого порядку - це так звані базисні потреби, що зв'язані із забезпеченням виживання (їжа, одяг, житло і т.д.). Після того як ці потреби успішно задоволені, що домінує значення, здобувають потреби наступного рівня, тобто потреба бути упевненим у тім, що базисні потреби будуть і надалі задовольнятися.
Потреба в приналежності до соціальної групи - це потреба поєднуватися з іншими людьми.
Потреба в самоповазі повинна задовольняти самолюбство людини, а потреба в самореалізації - це потреба самовираження й здійснення бажаного.
Поряд із теорією мотивації й ієрархією потреб Абрахама Маслоу в літературі виділяють ще ряд теорій.
Так, у середині 50-х років Ф.Херцберг розробив свою модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до його теорії всі мотиви до праці поділяються на гігієнічні фактори, зв'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота (сюди входять умови праці, його оплата й інші фактори, зв'язані з фізіологічними потребами людини), і безпосередньо мотивації - фактори, зв'язані з характером і сутністю роботи. Причому Херцберг вважав, що гігієнічні фактори не є мотивами, але при їх незабезпеченні виникає незадоволеність роботою.
Інший теоретик в області мотивації - Дэвид Макклелланд вважав, що гігієнічні фактори взагалі не варто враховувати, тому що питання задоволення фізіологічних потреб уже вирішене (імовірно, з цим можна погодитися, з огляду на високий рівень життєзабезпечення в економічно розвитих країнах), та всю увагу варто приділити лише трьом людським потребам: влади, успіху й причетності (потреби людей у колі знайомих, дружних стосунок, наданні допомоги).
Теорії, безпосередньо зв'язані з потребами, одержали назву змістовних теорій мотивації й у цілому орієнтовані на дві групи потреб: первинних - зв'язаних із фізіологічними факторами і вторинних – які являються по своїй природі психологічними.
Трохи інший підхід до розглянутої проблеми пропонують процесуальні теорії мотивації. Так, Віктором Врумом була розроблена теорія, по якій мотивація залежить від трьох факторів: чекання можливого результату, чекання винагороди від цього результату й очікуваної цінності винагороди.
Інше пояснення мотивації дає теорія справедливості, яка стверджує, що люди суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за затрачувані ними зусилля і зіставляють його з винагородою інших людей. Якщо не вдоволену в одержуваній винагороді людину вчасно не мотивувати, вона значно знизить інтенсивність і якість праці.
Лайман Портер і Эдвард Лоллер розробили модель мотивації, що об'єднала теорію чекання й теорію справедливості. Відповідно до моделі Портера-Лоллера рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою визначений рівень винагороди.
Різні теорії мотивації в основному не суперечать один одному, а взаимодополняют один одного, відображаючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і, визначаючи необхідність комплексного підходу до рішення цієї складної проблеми.
1. 3. Етапи розробки альтернативних дій
Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення й аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому — стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всім їхньому різномаїтті і формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках загально обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому — стратегічної сегментації й виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ — окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має бажання одержати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється добір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них утратять повноту й здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, що відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності й технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, із яким збирається вийти на ринок у даній області.
Вибір стратегії — центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти своєї мети декількома шляхами:
* Знизити ціни на продукцію.
* Продавати товар через більше число магазинів.
* Представити на ринок нову модель.
* Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.
Кожен шлях відкриває різні можливості. У такий спосіб організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.
Обмежений ріст
.
Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту мета розвитку встановлюється від “досягнутого” і коректується на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію).
Ріст
.
Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.
Стратегія скорочення чи останнього методу
.
Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. Стратегію скорочення використовують тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі міри не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія.
Ця стратегія являє собою будь - яке сполучення розглянутих стратегій — обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії дотримують найчастіше великі організації, що активно функціонують у декількох галузях.
Кожна, з вищезгаданої стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючи в процесі доведення конкретним змістом.
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхній оцінці. Один із таких прийомів може бути успішно використаний у наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На мал.1 представлена матриця “можливостей по товарах/ринкам”, що дає представлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенні одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони чи тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.
Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, чи “поліпшуй те,
| Т | РИНКИ | ||
| О | існуючи | нові | |
| В | Існуючи | I Стратегія — “поліпшуй те, що | III Стратегія розвитку ринку |
| А | ти вже робиш ” | ||
| Р | Нові | II Стратегія разробки нової | IV Стратегія диверсифікації |
| И | продукції | ||
Малюнок 1.
що вже робиш”. Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентноздатних цін, наступальна чи реклама інтенсифікація просування товарів і т.п.
Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускається вже досить довго. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.
Квадрант III — означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків.
Квадрант IV — стратегія диверсифікованості.
Реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, тому що ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користатися увагою покупців.
Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Найчастіше загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.
Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують мети й задачі розвитку, усі види стратегічної інформації.
Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів.
Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації у майбутньому. Стратегічний вибір, повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання — однозначне і ясне, тому що обрана стратегія на тривалий час обмежує волю дій керівництва і впливають на всі прийняті їм рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується й оцінюється. При цьому повинні прийматися в увагу численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу і так далі.
1.4. Про системний аналіз.
Системний аналіз можна вважати подальшим розвитком дослідження операцій , що охоплює сукупність методів, призначених для відшукання найкращого способу досягнення чітко сформульованої мети.
Деякі принципи, що лежать в основі методології системного аналізу, були висунуті на початку XX століття російськими вченими [18]. У їхніх роботах містилися важливі теоретичні положення, що відносяться до раціонального використання ресурсів. Зокрема, було відзначено, що в міру розвитку суспільства усю велику важливість для нього здобувають організаційні задачі інтеграції діяльності соціальної системи в цілому. Щоб на основі "строгої наукової планомірності" координувати діяльність усіх членів суспільства по використанню засобів виробництва для досягнення визначених цілей, пропонувалося створити універсальну організаційну науку.
Поява складних планових і організаційно-управлінських задач стимулювало розробку методів, що дозволяли б обґрунтовувати рішення [9],[14]. Сформувалися наукові дисципліни, предметом вивчення яких стали методи кількісного обґрунтування рішень: дослідження операцій; теорія статистичних рішень і т.п. Одержали подальший розвиток системні дослідження і, насамперед, системний аналіз.
Відзначимо, що "Оригінальна методика аналізу альтернативних підходів до формування структури організації" стала вінцем взаємодії напрямків "Теорії керування" що використовують як чисто кількісні методи, так і враховуючих людський фактор.
Розділ 2. Три джерела (три складові частини) "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації".
2.1. Основи моделювання економічних процесів.
"Припустимо, що метою удосконалювання є розробка ефективної системи керування підприємством. Чи потрібно для цього знати прізвища й розміри одержуваної зарплати всіх працівників підприємства? Ні, тому що ці дані у визначеній мірі і впливають на режим керування, але не є найбільш важливими. Виділимо істотні системні ознаки. До них відносяться: число найменувань продукції, що випускається, потреби в ній народного господарства, виробничі потужності підприємства по випуску продукції різних найменувань, забезпеченість матеріальними, трудовими ресурсами, загальний фонд заробітної плати й умови його використання і т.д. Особливо варто виділити “вузькі місця”. До них відносяться фактори й умови, що стримують підвищення ефективності виробництва. Сутністю системи керування підприємством із погляду відображення умов керованості останнім є встановлення й опис взаємозв'язків і взаємозалежностей між найбільш істотними факторами чи характеристиками підприємства. Ще раз підкреслимо, що мова йде про підприємство як виробничо-економічній системі з погляду керованості їм, тобто підприємство розглядається як об'єкт керування. Саме виходячи з цього, ми і визначимо істотні ознаки об'єкта. При зміні мети іншими можуть стати як істотні ознаки, так і зв'язку із зовнішнім середовищем. Наприклад, якщо на тім же підприємстві ми будемо аналізувати рівень кваліфікації працівників і організацію оплати праці, то відомість на одержання заробітної плати, у попередньому випадку не надавав першорядного значення, стане тепер основним документом" [16]. Чітко й добірно!
З вищенаведеного прикладу випливає, що для виділення системи потрібно наявність:
а) мета, для реалізації якої формується система;
б) об'єкта дослідження, що складається з безлічі елементів, зв'язаних в одне ціле важливими, із погляду мети, системними ознаками;
в) суб'єкта дослідження ("спостерігача"), що формує систему;
г) характеристик зовнішнього середовища стосовно системи й відображення її взаємозв'язку із системою.
Наявність суб'єкта дослідження і деяка неоднозначність, суб'єктивність при виділенні істотних системних ознак викликають значні труднощі для однозначного виділення системи і, відповідно, її універсального визначення. Тому необхідний більш докладний аналіз, що приведений у [11].
Викладений вище змістовний підхід дає можливість визначити систему як упорядковане представлення про об'єкт дослідження з погляду поставленої мети. Упорядкованість укладається в цілеспрямованому виділенні системоу
Система - поняття формальне. Коли система однозначно виділена, настає черга моделювання. Саме модель системи дасть відповідь на питання про те, як досягти мети, для реалізації якої формувалася вихідна система.
Моделі систем можна розрізняти по ряду ознак: характеру модельованих об'єктів, сферам додатка, глибині моделювання. Зупинимося на специфіці моделей в залежності від коштів моделювання.
За цією ознакою методи моделювання поділяються на дві групи: матеріальне (предметне) і ідеальне моделювання.
Матеріальне моделювання, що ґрунтується на матеріальній аналогії модельованого об'єкта й моделі, здійснюється за допомогою відтворення основних геометричних, фізичних, інших функціональних характеристик досліджуваного об'єкта. Часткою з’єднуваного матеріального моделювання є фізичне моделювання, стосовно якого, в свою чергу, часткою з’єднуваного є аналогове моделювання. Воно засновано на аналогії явищ, що мають різну фізичну природу, але описуваних однаковими математичними співвідношеннями. Приклад аналогового моделювання - вивчення механічних коливань за допомогою електричної системи. Тому що експерименти з електричною системою звичайно простіші й дешевші, вони досліджується як аналог механічної системи (наприклад, при вивченні коливань мостів).
Ідеальне моделювання відрізняється від матеріального принципово. Воно засновано на ідеальній, чи мислимій, аналогії. В економічних дослідженнях це основний вид моделювання. Ідеальне моделювання у свою чергу, розбивається на два підкласи: знакове (формалізоване) і інтуїтивне моделювання.
При знаковому моделюванні моделями служать схеми, графіки, креслення, формули. Найважливішим видом знакового моделювання є математичне моделювання, здійснюване коштами логіко-математичних побудов.
Інтуїтивне моделювання зустрічається в тих областях науки, де пізнавальний процес знаходиться на початковій стадії чи мають місце дуже складні системні взаємозв'язки. Такі дослідження називають уявним експериментом. В економіці, частіше, застосовується інтуїтивне моделювання.
2.2. Особливості мотивації до праці банківського персоналу.
З позиції стратегії, спрямованої, на формування сильного банку, центральним питанням є питання про мотивацію до праці, зацікавленості банківського персоналу в ефективній роботі. Менеджмент і маркетинг, високо продуктивна праця можуть відбутися на ділі тільки тоді, коли вирішене саме це питання.
Відомі тут два шляхи: мотивація через примус, страх і внутрішню переконаність. З приводу першого напрямку розповідають таку історію. У зв'язку з повноліттям своєї дочки шах, дуже багата людина, що володіє нафтоносними землями, зібрала 200 юнакам і запропонувала їм переплисти басейн, що кишів алігаторами. "Хто перепливе басейн, - сказав шах, - той може вибирати: чи одержати один мільйон доларів, чи, якщо захоче, може взяти в дружини мою дочку спадкоємицю майна". Не встиг шах обнародувати ці умови, як один юнак миттю виявився у воді і, до подиву всіх присутніх, благополучно виявився на іншій стороні басейну. "Вибирай, - сказав шах, - хочеш один мільйон доларів?" - "Ні", - відповів юнак. "Тоді забирай тисячу акрів моєї землі". - "Ні", - знову сказала молода людина. "Тоді бери мою дочку", - погодився шах. "Ні", - сказав юнак. "Що ж ти хочеш, нарешті,?", - запитав здивований шах. "Я хочу знати, хто штовхнув мене в басейн...".
Дійсно, страх здатний зробити свою справу, дати визначений результат, але при цьому він породжує інші бажання, що зовсім не збігаються з бажаннями інших. Питання, однак, полягає в тому, щоб бажання досягти кінцевого результату було загальним. Як же зробити так, щоб без примуса, без страху банківський колектив був єдиним у своєму бажанні досягти більш ефективної роботи? Спроба вирішити цю проблему за допомогою моральних стимулів не виправдала себе і як відомо, не відбулася вища продуктивність праці не була досягнута. Залишається одна мотивація до праці через надію одержати високу вигоду. Потрібно сказати, що там, де цей принцип застосовується послідовно, результати не змушують себе чекати. Коли трудяться заради результату, від якого особисто і помітно виграє кожен і весь колектив, коли кожний почуває себе співпричетним із цим результатом, доход приходить негайно.
Існують десятки прийомів, що реалізують цю ідею. Банки, наприклад, практикують акціонування свого капіталу, розробляють високоефективну систему преміювання, надають різноманітні пільги своїм співробітникам (доплата на проїзд до роботи, харчування, відпочинок) і ін. Головне з позиції стратегії все-таки не це, а забезпечення високої заробітної плати персоналу. З позиції стратегії банк, що прагне до формування сильного кадрового потенціалу, повинен платити співробітникам високу заробітну плату. Хто піде на іншу роботу, якщо в комерційному банку створені необхідна атмосфера і забезпечена висока оплата праці. Як говорять, "від добра добра не шукають". Кожен буде триматися за таку роботу, прагнути краще працювати, тому що знає, що й він буде досить винагороджен за свою працю.
Погано з позиції стратегії, однак, для тих банків, що підвищують оклади своїм співробітникам без реального поліпшення змісту їхньої праці. Ніщо так не розбещує людей, як висока заробітна плата за працю, що не відбулася. Тут починає діяти інший неписаний економічний закон: чим вище невиправдано виплачена частина заробітної плати, тим нижче в остаточному підсумку продуктивність праці. Звичайно, ніхто не заперечує проти підвищення заробітної плати персоналу, але воно повинно супроводжуватися більш високою віддачею. Більш високу заробітну плату варто давати лише тому, хто дійсно підвищує ефективність роботи банку в цілому, дійсно збільшує банківський продукт і прибутковість кредитної установи.
2.3. Теорія обґрунтування рішень.
У сучасних умовах навіть дуже досвідчений керівник не завжди виявляється в стані без застосування спеціальних коштів і методів об'єктивно зіставити переваги й недоліки варіантів рішення і вибрати з них найкращий. Як домогтися того, щоб рішення, прийняті керівниками у всіх галузевих і територіальних ланках народного господарства, були найкращими? Частково відповісти на це питання нам допоможе Теорія обґрунтування рішень [19].
В останні роки в нашій країні і за кордоном у певної частини господарських керівників і фахівців захоплення економіко-математичними методами змінилося деяким скептицизмом стосовно них. Вони вважають, що застосування кількісних методів при обґрунтуванні рішення складних проблем не завжди сприяє підвищенню якості рішень. Причину невдач ці керівники й фахівці бачать у недосконалості математичного апарата. Математики ж думають, що безуспішність окремих спроб застосування математичних методів для перебування найкращого рішення - наслідок невміння поставити задачу.
Ухвалення рішення - це процес, у результаті якого з обмеженого числа попередньо відібраних варіантів керівник вибирає один, на його думку найкращий, чи схвалює запропонований фахівцями єдиний варіант.
У ході обґрунтування рішення фахівці відсівають неефективні (нераціональні) варіанти і відбирають один чи кілька варіантів, що володіють визначеними перевагами перед іншими, і представляють їх керівнику відповідальному за ухвалення рішення.
Теорія обґрунтування рішень вказує деякі загальні принципи підготовки й обґрунтування рішень:
- комплексний підхід до аналізу проблеми (припускає облік усіх факторів, чи прямо побічно впливають на рішення проблеми);
- системний підхід до оцінки її можливих рішень (системний підхід, на основі системного аналізу, орієнтує на вибір такого рішення яке найбільшою мірою відповідає цілям, які стоять перед системою, завдяки цьому може бути забезпечена відповідність усіх рішень по приватних питаннях загальним цілям).
Основне призначення системного аналізу - представляти сутність проблем, що коштують перед керівниками, по можливості в більш простому, доступному для огляду виді, не пропонуючи при цьому остаточних рішень. Одна з цілей застосування системного аналізу при дослідженні тієї чи іншої проблеми - одержати кількісні характеристики переваг і недоліків можливих варіантів рішення. Кількісний аналіз допомагає особі, що приймає рішення, більш об'єктивно порівнювати варіанти рішення і вибирати з них найкращий.
Значним резервом підвищення ефективності керування є широке використання для вироблення рішень математичних моделей господарських процесів, реалізованих на ЕОМ, створення автоматизованих систем керування. В даний час розроблено безліч економіко-математичних моделей різного призначення, на основі яких складені алгоритми й програми рішення задач на ЕОМ [8],[11].
Системний підхід, формування систем дозволяють виділити найбільш істотне в досліджуваних об'єктах і явищах, ігнорування другорядного спрощує, упорядковує в цілому досліджувані процеси. Для аналізу багатьох складних ситуацій такий підхід важливий сам по собі (наприклад, для спроби викласти "Оригінальну методику аналізу альтернативних підходів до формування управлінчеських рішень" у курсовій роботі), однак, як правило, побудова системи служить передумовою для розробки чи реалізації конкретної ситуації (наприклад, для розробки "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування управлінчеських рішень").
Розділ 3. Оригінальна методика аналізу альтернативних дій в процесі управління.
Вересень 1998 року. Відділом економічного аналізу, кредитних ресурсів і прогнозування Київської дирекції АВАЛЬ банка був проведений комплексний аналіз кадрової структури банку і структури доходів банківського персоналу і була розроблена методика коректування вузьких місць внутрішнього середовища банку.
3.1. Власне методика.
Банківський персонал був розбитий на чотири класичних групи (рівня), такі що "вищий рівень керування визначає загальну політику фірми, другий рівень здійснює розпорядницькі і координаційні функції, на третьому рівні функціональні штаби і служби виробляють рекомендації, і четвертий рівень виконавчий" [17].
Дані про питому вагу чисельності і питомій вазі доходів кожної групи в загальних показниках по банку були оброблені за допомогою пакета прикладних програм для ЕОМ (Мал.2). "Піраміди ефективності" (Мал.2), що мають форму правильного трикутника і квадрата одержали назву ідеальних.
Отже, основне твердження методики говорить:
Кожна (геометрична) відмінність форми реальних "Пірамід ефективності" від ідеальних приводить до зниження ефективності роботи банку.
3.2. Обґрунтування.
Перші кілька аргументів обґрунтування методики лежать в області "побутової" інтуїції:
по-перше, саме у виді трикутника “обиватель-дилетант” уявляє собі ієрархію управлінських рівнів;
по-друге, принцип "начальник повинен одержувати більше підлеглого" знайшов своє втілення в рівній питомій вазі доходів груп при зростаючий питомій вазі чисельності зверху вниз.
Якщо пояснювати складно: була використана модель структури організації, описувана вісьма параметрами, з логічним критерієм ефективності, тобто базується на двох твердженнях:
1) відхилення (по деякому рівні) реальної "Піраміди ефективності" по чисельності працюючих від ідеальної приводить до відхилення від оптимальної чисельності працюючих (на цьому рівні), отже, призводить до відхилення від оптимальної інтенсивності праці (на цьому рівні) і зниженню ефективності роботи (цього підрозділу організації);
2) відхилення (по деякому рівні) реальної "Піраміди ефективності" по доходах від ідеальної включає в дію принцип "доходи не по праці" і, мабуть, приводить до зниження ефективності роботи (цього підрозділу банку).
Для обґрунтування методики використовувалися емпіричні дані за останні два роки роботи банку. Практичні результати впровадження методики (значне збільшення ефективності роботи банку, зростання показників прибутковості і рентабельності) можна також віднести в аргументи за.
Нарешті, відзначимо, що ідеальність обох "Пірамід ефективності" усуває всі перешкоди мотиваційного процесу (у рамках даної методики) і приводить до різкого збільшення показників ефективності роботи банку, що можна пояснити переважанням у всьому банку мотиваційного принципу "усі задоволені" і, отже, збільшенням ефективності межрівневої взаємодії.
Дійсна методика може застосовуватися для широкого кола підприємств і організацій (можна змінити кількість і класифікацію управлінських рівнів чи форму "Пірамід ефективності", хоча зміна останніх може привести до втрати гармонійності і наочності, що відрізняють приведену методику).
Також відзначимо важливий момент практичної реалізації методики (та й будь-якої математичної моделі): вищий менеджмент, що незримо є присутнім під час усього процесу аналізу і застосування методики на практиці, повинний у черговий раз прийняти на себе "важкий тягар" [5] ухвалення рішення по відповідності моделі реальної ситуації в організації і по впровадженню практичних висновків методики.
Нарешті, помітимо, що методика (без істотних змін) може застосовуватися як для одноразового аналізу і коректування структури організації, так і для оперативного керування структурою банку тривалий час (поки докорінно не змінитися внутрішнє чи зовнішнє середовище організації).
Висновок.
Чи досягнуті поставлені цілі? Рівень упорядкованості знань автора курсової роботи про системний і математичний підходи до керування, безсумнівно, підвищився. Чи зробило належне враження виклад методики покажуть оцінка і рецензія викладача.
Покажчиком вибору теми і каркасом усієї роботи була ідея "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації" при розробці якої був застосований один із загальних алгоритмів аналізу альтернативних підходів до формування структури організації:
1) виникнення конкретної ситуації (проблеми);
2) побудова системи і системний аналіз;
3) математичне моделювання;
4) формулювання висновків.
Утруднення і нечіткість у викладі курсової роботи спостерігаються в зв'язку з загальної для економічної науки проблемі мінливості термінологічної бази, а обмеження обсягу курсової роботи не дозволили б пройти весь шлях від чітких дефініцій, через повне розкриття теми, до, більш-менш, значимим висновкам.
1. Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, яка виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції менеджменту.
2. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом.
3. На характер прийнятих рішень величезний вплив має ступінь повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і в умовах ризику, чи невизначеності (імовірні рішення).
4. Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.
5. Ухвалення рішення – не одноразовий акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта керування, спрямованих на рішення проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.
Література.
1. Акофф Р. Мистецтво рішення проблем: Пер. с англ. - М.: Світ, 1982.
2. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Прогрес, 1985.
3. Ансофф И. Стратегічне керування. - М.: Економіка, 1989.
4. Бернар И., Колі Ж.-К. Розумний економічний і фінансовий словник. Французька, російська, англійська, німецька, іспанська термінологія: У 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Міжнародні відносини, 1994.
5. Глухів В.В. Основи менеджменту: Учбово-довідковий посібник. - С.-Пб.: Спеціальна література, 1995.
6. Глушков В.М. і ін. Бесіди про керування. - М.: Наука, 1972.
7. Глушков В.М. Макроекономічні моделі і принципи побудови ОГАС. - М.: Статистика, 1975.
8. Гранберг А.Г. Математичні моделі соціалістичної економіки (Загальні принципи моделювання і статистичних моделей народного господарства). - М.: Економіка, 1978.
9. Дейнеко О.А. Методологічні проблеми науки керування виробництвом. - М.: Наука, 1970.
10. Жизнин С., Крупнов В. Як стати бізнесменом. Американський досвід. - Мінськ: Підприємництво, 1990.
11. Иванилов Ю.П., Лотів А.В. Математичні моделі в економіці. - М.: Наука, 1979.
12. Математичний енциклопедичний словник. / Гл.ред. Ю.В.Прохоров. Ред.кіл.: С.И.Адян, Н.С.Хвальків, В.И.Битюцков, А.П.Єршов, Л.Д.Кудрявцев, А.Л.Онищик, А.П.Юшкевич. - М.: Сов. енциклопедія, 1988.
13. Мескон М.Х. і ін. Основи менеджменту: Пер. с англ. - М.: Справа ЛТД, 1994.
14. Мильнер Б.З. Проблеми керування в сучасній Америці. - М.: Знання, 1974.
15. Моисеев Н.Н. Математик задає питання... (Запрошення до діалогу). - М.: Знання, 1974.
16. Основи теорії оптимального керування: Учеб. Посібник для экон. вузів / В.Ф.Кротів, Б.А.Лагома, С.М.Лобанів і ін. Під ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 1990.
17. Ринкова економіка: Підручник. У 3-х т. - Т. 2. Частина 1 / Основи бізнесу. - М.: Соминтек, 1992.
18. Системні дослідження. Щорічник 1971 р. - М.: Наука, 1972.
19. Солнышков Ю.С. Обґрунтування рішень: (Методологічні питання). - М.: Економіка, 1980.
20. Федоренко Н.П. Деякі питання теорії і практики планування і керування. / АН СРСР. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Наука, 1979.
Малюнок 1.
|
||||
| Дані про доходи (по групах).
|
||||
| доход
(тис.руб.) |
уд. вага
(%) |
|||
| 1 група
|
5 000 | 25 | ||
| 2 група
|
5 000 | 25 | ||
| 3 група
|
5 000 | 25 | ||
| 4 група
|
5 000 | 25 | ||
| Усього
|
20 000 | 100 | ||
| Дані про чисельність (по групах).
|
||||
| чисельність
(чіл.) |
уд. вага
(%) |
|||
| 1 група
|
5 | 10 | ||
| 2 група
|
10 | 20 | ||
| 3 група
|
15 | 30 | ||
| 4 група
|
20 | 40 | ||
| Усього
|
50 | 100 | ||