Методы стратегического финансового контроллинга

.

1. Сущность контроллинга

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Финансовый контроллинг сориентированный на функциональную поддержку финансового менеджмента, что определяет его содержание и основные задания. Ведущей целью финансового контроллинга есть ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала владельцев при минимизации риска и сохранении ликвидности и платежеспособности предприятия.

Реализация положенных на финансовый контроллинг заданий достигается в ходе выполнения службами контроллинга своих функций и использования специфических методов. В зависимости от выполняемых функций и методологической поддержки финансовый контроллинг разделяют на стратегический и оперативный.

2. Сущность стратегического контроллинга.

2.1 Концептуальные основы стратегического контроллинга

В условиях становления рыночных отношений любое предприя­тие вне зависимости от формы собственности становится экономи­чески и юридически самостоятельным. Такое положение предприя­тия как субъекта рыночных отношений предопределяет объектив­ный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стра­тегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия "стра­тегический контроллинг" ставит перед необходимостью формиро­вания основных направлений, характеризующих систему стратеги­ческого контроллинга. К ним относятся:

* поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

* определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней от­четности предприятия с точки зрения стратегического позициони­рования;

* получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг — это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия Стратегический контрол­линг фокусируется на определенных ключевых элементах дея­тельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности. Этот процесс можно представить в виде модели "С-цикла". Сущность модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического контроллинга: обя­зательствах, потенциальных возможностях, затратах и контроле.

Следует отметить, что теория стратегического контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и аль­тернативных возможностях. Их конкретизация заключается в сле­дующем.

1) Предприятия берут на себя ряд деловых обязательств, кото­рые в результате приводят к обмену экономическими ценностями посредством деловых операций.

Эффект от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным, как изменяются цены на пред­приятии за определенный период времени, а также степень под­верженности предприятия риску.

Стратегический контроллинг можно определить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

Нельзя не отметить, что сегодняшние экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Как свидетельствует мировая практика, неизбежным проявлением любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыноч­ного инструмента перераспределения капитала, является банкрот­ство. Подобного рода кризисные явления в экономике хозяйствен­ных систем предопределены самой сущностью предприниматель­ства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения конечных результатов, а значит, и с риском потерь.

2.2. Цель и объекты стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руковод­ство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятель­ности предприятия, а как внешний показатель (результат), харак­теризующий положение предприятия по отношению к существую­щим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направ­лениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затра­тах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогич­ными данными конкурентов, а также принятие мер по регулирова­нию возникших отклонений и оптимизации соотношения "затраты - прибыль".

Вышеизложенное определяет объекты стратегического конт­роллинга. К ним относятся относительные данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом поло­жении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом.

2.3.

Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга

Изучение сущности стратегического контроллинга ставит перед необходимостью исследования структуры и состава процесса на­копления информации в системе стратегического управления. Этот процесс состоит из следующих этапов (рис. 2.1).

Этап реализации стратегического анализа (1 этап) предпола­гает определение:

* цели предприятия;

* внешних условий работы предприятия для выявлении воз­можностей рисков и потенциальных возможностей;

* ресурсов предприятия для выяснения его сильных и слабых сторон;

* организационной структуры предприятия.

Рис. 2.1 Этапы накопления информации (стратегический контроллинг) в системе стратегического управления

3. Методы стратегического финансового контроллинга.

3.1. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия

Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризис­ного состояния предприятия необходимо постоянное наблюдение за его деловыми и финансовыми показателями. Их анализ дает воз­можность количественно оценить явления. Одни и те же показате­ли могут иметь различное значение и тенденцию на разных этапах жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия. По­этому анализ показателей по этапам жизненного цикла конкурент­ного преимущества предприятия позволит выявить тенденцию разви­тия кризисных явлений на основе количественных и качественных оценок.

Деловые и финансовые показатели делятся на несколько групп: показатели ликвидности, финансового состояния, оборачиваемости, рентабельности. В свою очередь, их можно подразделить по приз­наку отслеживания и изменяемости как по этапам жизненного цик­ла конкурентного преимущества предприятия, так и по времени. В табл. 3.1 представлены показатели, требующие особого внимания на различных этапах жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия.

Таблица 3.1.

Деловые и финансовые показатели, требующие особого внимания по этапам жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия

Этапы жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия	Показатели
	Ликвиднос-ти	Финансового состояния	Оборачиваемости	Рентабельности
				капитала	продаж
Зарождение	*	*
Ускорение роста	*
Замедление роста	*	*
Зрелость	*	*	*
Спад	*	*	*

3.2. Отслеживание показателей на этапах жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия

Исходя их данных табл. 3.1, не следует делать вывод о том, что на других этапах показатели не требуют отслеживания. Просто на данных этапах они становятся более важными для анализа выживаемости предприятия. Например, на этапе зарождения пред­приятия особое внимание должно быть уделено показателям лик­видности и финансовым показателям. На данном этапе предприя­тие может еще не работать на полную мощность, и делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. На этапе зарождения важно, чтобы предприятие имело хорошие показатели ликвидности и финансовые показатели, поэтому необходимо добиться их стабильности.

К этапу ускорения роста финансовые показатели и показатели ликвидности должны быть уже стабильны. Если они не стабили­зировались на предыдущем этапе, то это означает, что предприя­тие не достигло требуемой степени конкурентного преимущества и стоит на грани банкротства. Требуется вмешательство на уровне пересмотра миссии предприятия или, как минимум, его маркетин­говой стратегии. На этапе ускорения важным становится отслежи­вание показателей оборачиваемости. Чем выше показатели обора­чиваемости, тем лучше идут дела у предприятия.

Показатели оборачиваемости на этапе ускорения роста жиз­ненного цикла конкурентного преимущества предприятия должны постоянно расти. Уменьшение одного из показателей оборачивае­мости должно тщательно анализироваться с целью принятия соот­ветствующих мер. Как правило, снижение одного из показателей определяется изменением величины знаменателя в расчетной фор­муле, который и должен подвергаться тщательному анализу. Цель анализа коэффициентов оборачиваемости на этапе ускорения роста состоит в достижении стабильных показателей оборачиваемости.

На этапе замедления роста конкурентного преимущества к анализу показателей оборачиваемости добавляется пристальный анализ показателей рентабельности, причем наиболее важным является анализ рентабельности продаж. На данном этапе важно, чтобы к стабильным показателям оборачиваемости добавились ста­бильные показатели рентабельности продаж. На предыдущих этапах рентабельность могла быть не очень высокой, так как производство еще только налаживалось, но если фирма достигла этапа замед­ления роста конкурентного преимущества, то, по всей видимости, были преодолены достаточно крупные препятствия и предприятие вышло на стабильный уровень работы, поэтому теперь ему важно закрепить успех. Одним из показателей стабильного успеха яв­ляется стабилизация показателей рентабельности продаж. Особое внимание следует уделять коэффициентам рентабельности всех операций по балансовой и чистой прибыли как интегрированным показателям.

3.3. Показатели рентабельности

При достижении зрелости конкурентного преимущества добав­ляется еще одна группа показателей, требующая особого внимания. Это показатели рентабельности капитала. Имея стабильные пока­затели рентабельности продаж, необходимо добиваться стабильных и высоких показателей рентабельности капитала. На этапе зрелос­ти важно отслеживать инвестиционную деятельность предприятия, что и позволяет анализировать показатели рентабельности капитала.

На этапе спада происходит дестабилизация всех показателей финансовой и деловой активности, и, как следствие, необходимо четкое их отслеживание. Но не все показатели могут сигнализиро­вать о негативных моментах (ситуациях) в равной степени. Наиболее существенными показателями являются показатели ликвидности и показатели рентабельности. На основании анализа показателей рентабельности можно сделать вывод о возможности или невоз­можности продолжения деятельности предприятия в принятом направлении. Показатели ликвидности могут предвещать полное банкротство предприятия.

3.4. Анализ показателей ликвидности

Необходимо отметить, что показатели ликвидности необходимо анализировать в несколько этапов по степени важности (рис. 3.1) и при этом на каждом этапе могут быть выявлены нарушения ста­бильности.

Рис. 3.1. Этапы анализа показателей ликвидности предприятия

Первый этап
анализа показателей ликвидности предприятия - анализ коэффициентов ликвидности.

Схема анализа показателей ликвидности предприятия приве­дена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Анализ показателей ликвидности предприятия

Второй этап
анализа показателей ликвидности предприятия — анализ оборотного капитала и коэффициента маневренности.

Величина оборотного капитала может стремиться к нулю или быть меньше нуля. Это говорит о том, что текущие активы равны или меньше краткосрочных обязательств. Показатель оборотного капитала тесно связан с общим коэффициентом ликвидности, так как определяется при помощи одинаковых параметров. Поэтому отслеживать можно один из этих показателей, хотя, с точки зре­ния экономики предприятия, важны оба показателя, а оборотный капитал всегда должен быть больше нуля, иначе предприятие должно быть остановлено из-за отсутствия средств. Связанный с оборотным капиталом коэффициент маневренности также может свидетельствовать о неблагополучии на производстве, если его зна­чение близко к нулю.

Третий этап
анализа показателей ликвидности предприятия — анализ качества активов.

Анализ качества активов сводится к анализу двух показате­лей: доли труднореализуемых активов в общей величине текущих активов и соотношения труднореализуемых и легко реализуемых активов. В случае, когда рост доли труднореализуемых активов в общей величине текущих активов постоянен от проверки до про­верки, это может служить сигналом о неблагополучии в произ­водстве. При этом необходимо принимать меры для избавления от труднореализуемых активов.

Увеличение величины соотношения труднореализуемых и легко реализуемых активов может происходить из-за увеличения коли­чества труднореализуемых активов или из-за уменьшения коли­чества легко реализуемых активов. И то и другое свидетельствует о необходимости более тщательного анализа этой проблемы.

Четвертый этап
анализа показателей ликвидности предприя­тия - анализ среднего периода предоставления кредита.

Сокращение среднего периода кредитования контрагентами может показывать некоторое недоверие к предприятию со стороны контрагентов. Контрагенты, предполагая, что предприятие не обла­дает необходимой ликвидностью, могут сокращать сроки кредита, что неблагоприятно скажется на платежеспособности предприятия.

Пятый этап
анализа показателей ликвидности предприятия — анализ ликвидности при мобилизации средств.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств имеет ре­комендуемое значение от 0,5 до 1,0. Если его значение опускается ниже 0,5, то это свидетельствует о том, что краткосрочные обяза­тельства не могут быть покрыты производственными запасами даже наполовину, что предвещает банкротство предприятия. Значение больше 1,0 говорит об омертвлении оборотных средств. Лишние производственные запасы увеличивают себестоимость продукции и снижают прибыль.

3.5.

Анализ показателей финансового состояния предприятия

Анализ показателей финансового состояния предприятия (см. табл. 3.1) является более трудоемким и менее очевидным делом, нежели анализ ликвидности. Обычно показатели финансового сос­тояния менее жестко ограничены в каких-либо количественных пределах, учитывая их постоянную текучесть. Такому анализу сле­дует подвергать коэффициент финансовой устойчивости, коэффи­циент финансирования, коэффициент инвестирования, соотношение оборотного и необоротного капитала, уровень функционирующего капитала.

Некоторые из показателей финансового состояния предприя­тия должны иметь определенные количественные характеристики. Такие показатели необходимо проверять на их возможные значе­ния. Коэффициент независимости, характеризующий долю собствен­ных источников в общем объеме источников, должен быть больше 60%. Если его величина снизилась, то предприятие может попасть в зависимость от кредиторов, что ухудшает его платежеспособность.

Коэффициент финансирования должен иметь значение больше или равное 1,0. Это свидетельствует о том, что большая часть дея­тельности предприятия финансируется из собственных средств. Уменьшение значения данного показателя позволяет сделать вывод об ухудшении финансового состояния предприятия в целом и о возрастании роли кредитов в деятельности предприятия.

Значение показателей финансового состояния изображено гра­фически в трех аспектах: стабильное состояние предприятия -рис. 3.3; благоприятные перспективы предприятия - рис. 3.4; неблагоприятные перспективы предприятия - рис. 3.5.

рис.3.3 Стабильное состояние предприятия

Рис. 3.4. Благоприятные перспективы предприятия

Рис. 3.5. Неблагоприятные перспективы предприятия

3.6. Показатели оборачиваемости

Показатели оборачиваемости (см. табл. 3.1) рассчитываются на основании величин, являющихся запасами. Объем чистой при­были является величиной, накопленной за определенный период времени. За этот же период времени определяются средние вели­чины различных активов, используемых в расчете показателей. Обычно таким периодом является год. Однако на этапах ускорения роста, замедления роста и зрелости жизненного цикла конкурент­ного преимущества предприятия можно рекомендовать более частый расчет этих показателей, например, один раз в квартал.

Наиболее важным из данных показателей является коэффи­циент общей оборачиваемости. Если он стабилен или растет, то по­ложение предприятия можно считать стабильным. Снижение коэф­фициента оборачиваемости свидетельствует либо об уменьшении объема чистой выручки, либо о росте стоимости активов при том же объеме чистой выручки.

Снижение объема чистой выручки говорит об ухудшающемся положении предприятия, что требует анализа и, возможно, пере­смотра маркетинговой стратегии предприятия. Увеличение средней стоимости активов требует дополнительного анализа причин данного явления. Увеличение может произойти по причине инфляции при переоценке активов с поправкой на уровень инфляции. В этом случае следует обратить внимание на объем чистой выручки, оче­видно, он должен быть увеличен, для чего необходимо принять соответствующие меры. Однако увеличение стоимости активов может произойти и в результате роста объема производственных запасов или готовой продукции на складе. Это говорит либо о плохой организации производства на предприятии, либо о плохом спросе на его продукцию. Особую тревогу такое положение должно вызывать на этапах замедления роста и зрелости жизненного цик­ла конкурентного преимущества предприятия.

Увеличение коэффициента оборачиваемости собственного капи­тала при постоянном объеме чистой выручки говорит об уменьше­нии собственного капитала предприятия, что может плохо ска­заться на платежеспособности предприятия. Данный коэффициент должен увеличиваться за счет увеличения объема чистой выручки. Поэтому следует отметить, что однозначного толкования коэффи­циентов без дополнительного анализа составляющих, используемых при расчетах, быть не может.

Результат анализа показателей оборачиваемости и рентабельности

Выводы, сделанные относительно показателей оборачиваемости, полностью могут быть применены и к показателям рентабельности (см. табл. 3.1). Предприятие должно стремиться к устойчивым показателям рентабельности. Однако структура расчета формул рентабельности такова, что увеличение или уменьшение показате­ля может произойти по различным причинам. Для этого достаточно проанализировать динамику хотя бы одного показателя, допустим, рентабельности инвестиций.

Показатель рентабельности инвестиций вычисляется путем деления суммы доходов по ценным бумагам и дохода от долевого участия в совместном предприятии на среднее значение долгосроч­ных и краткосрочных финансовых вложений.

Увеличение значения этого показателя может произойти по двум причинам: увеличились доходы по ценным бумагам, т.е. пред­приятие ведет правильную политику ценных бумаг (либо это просто спекулятивный эффект), или уменьшилась сумма долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, т.е. предприятие стало мень­ше инвестировать. В первом случае можно говорить о нормальной обстановке на предприятии и о хорошей работе отдела ценных бумаг. Во втором случае необходим дополнительный анализ причин снижения финансовых вложений в инвестиции. Следовательно, необходим комплексный анализ динамики показателей рентабель­ности и составляющих расчетных формул.

На основании вышеизложенного необходимо отметить, что если анализ динамики показателей оборачиваемости и рентабельности вместе с анализом составляющих расчетных формул показывает устойчивый рост показателей (имеются в виду положительные при­чины), то можно сделать вывод о нормальном развитии предприя­тия. Если показатели имеют тенденцию к понижению или колеба­нию, то необходимо принять меры по изменению экономической стратегии предприятия.

Как уже отмечалось, показатели рентабельности и оборачивае­мости имеют большое значение на этапах зрелости и спада жизнен­ного цикла конкурентного преимущества предприятия. Необходимо отметить, что на этапе зрелости, когда предприятие функционирует наиболее благоприятным образом, следует особенно тщательно анализировать данные показатели, чтобы вовремя рассмотреть не­гативные тенденции. На этапе спада такой анализ должен сопро­вождаться выработкой рекомендаций по предотвращению банкрот­ства предприятия.

3.7. Бенчмаркинг

Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг

(от
англ
. benchmarking
— установление контрольной точки)
— это перманентный, непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подразделения) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений.

В центре внимания бенчмаркинга— вопросы: почему другие работают более успешно, чем мы?

Объектами
бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения расходов производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует придерживаться, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность. По большей части различают три вида бенчмаркинга:

1. Внутренний
бенчмаркинг
,
который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделений одного и того же предприятия.

2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов,
сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.

3. Функциональный
бенчмаркинг
,

с помощью которого анализируются отдельные процессы, функции, методы и технологии с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, охотно идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на совершенствование тех или других операций, которые сравниваются.

Таким образом, в случае бенчмаркинга за сравнительные аналогиможно брать предприятия-конкуренты, предприятия, которые являются наилучшими в соответствующей отрасли, субъекты хозяйственной деятельности других отраслей, структурные подразделения исследуемого или других предприятий.

Различают три фазы бенчмаркинга:

1. Подготовительная.
На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть как можно меньше, ведь с ростом их количества — расходы на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все поверхностными.

2. Анализ.
В ходе аналитической фазы бенчмаркинга на основе сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.

3. Внедрение.
На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практическую деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.

Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамически развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты ведения хозяйства должны проводить перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.

3.8. Стоимостной анализ

Стоимостный анализ — это метод стратегического контроллинга, который заключается в исследовании функциональных характеристик производимой продукции, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. Следовательно, в центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа помечают также как функционально-стоимостной. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые требуют значительных затрат.

Выделяют два основных задания стоимостного анализа:

* уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

* улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах.

Исходя из упомянутых заданий, стоимостный анализ сосредотачивает свое внимание на минимизации затрат при пересмотре функциональных параметров в случае:

а) уменьшение требований к качеству продукции (если потребители пренебрегают повышенным уровнем качества продукции или не готовые платить большую цену за лучшее качество);

б) повышения требований к качеству (если потребители выражают готовность платить высшую цену за более качественную продукцию).

В последнем случае в процессе стоимостного анализа следует доказать, что увеличение выручки от реализации продукции в результате совершенствования функциональных параметров продукции превзойдет рост расходов на это совершенствование. Функционально-стоимостный анализ в значительной мере направлен на то, чтобы выявить лишние с точки зрения их стоимости и полезности для потребителей параметры продукции.

Порядок проведения стоимостного анализа представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Этапы проведения стоимостного анализа

Этап	Составляющие этапа
Этап 1 Подготовительные мероприятия	а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка заданий б.) Постановка количественных целей в) Создание рабочей группы г) Разработка программы анализа
Этап 2 Определения фактического состояния объекта анализа	а) Сбор информации и описание объекта анализа б.) Характеристика функций в) Определение расходов на выполнение функций
Этап 3 Проверка фактического состояния	а) Проверка качества выполнения функций б.) Проверка обоснования затрат
Этап 4 Поиск решения	Выявление всех возможных вариантов решения
Этап 5. Экспертиза вариантов решений	а) Проверка возможности реализации б.) Проверка экономичности
Этап 6 Принятия решения относительно внедрения оптимального решения	а) Выбор решения б.) Рекомендации относительно реализации в) Реализация предложенного решения

Стоимостный анализ рассматривается как один из действенных инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности расходов на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы снижения расходов в размере до 20 % себестоимость продукции.

Анализ может проводиться не только относительно продукции (работ, услуг), а также в разрезе отдельных структурных подразделений (центров затрат) или производственных процессов. На практике стоимостный анализ, как правило, комбинируется с другими методами контроллинга, в частности бенчмаркингом, ABC-анализом, СВОТ-анализом, причем результаты анализа сильных и слабых мест являются основой для выбора объектов стоимостного анализа.

3.9. Портфельный анализ

Портфельный анализ — эффективный инструмент стратегического финансового контроллинга.

Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Финансист под сроком «портфолио» понимает оптимальный с точки зрения комбинации риска и прибыльности набор инвестиций (концепция оптимизации портфеля инвестиций Марковица, модель оценки капитальных активов). В основе портфельного анализа положены два оценочных критерия: теперешняя стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рискованности вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические «бизнес-единицы», каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности та рискованности производства.

В ходе анализа используются две широко известные в теории и практике портфельные матрицы:

* портфель «рост рынка — частица рынка» (матрица Бостонской консультативной группы);

* портфель «привлекательность рынка — конкурентные преимущества» (матрица Мак-Кинси).

На основе результатов портфельного анализа принимаются решения относительно дополнительных инвестиций в отдельные производственные программы, реинвестиций или дезинвестиций, а также определяется стратегия управления рисками в разрезе каждой из стратегических бизнес-единиц.3.10.

АВС-анализ

Данный метод стратегического контроллинга используется при селективном отборе самых ценных для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов сырья и материалов, самых весомых элементов затрат, самой рентабельной продукции, самых эффективных направлений капиталовложений. ABC-анализ

заключается в выявлении и оценке незначительного числа количественных величин, которые являются самыми ценными и имеют наибольший удельный вес в общей совокупности стоимостных показателей.
Согласно с этим методом исследуемая совокупность, например запасы сырья и материалов, делится на три части:

* группа А
— запасы, которые являются самыми ценными с точки зрения и стоимости, однако могут использоваться предприятием в незначительном количестве в натуральном выражении;

* группа В
— средние по величине запасы как в количественном, так и в денежном выражении;

* группа С
— запасы с наибольшим объемом в натуральном выражении, однако незначительные с точки зрения их стоимости.

Основное внимание в процессе управления товарно-материальными запасами уделяется запасам, отнесенным к группе А, меньшей мерой — группы В и С. Концентрация внимания на приоритетных направлениях управления запасами и дебиторской задолженностью, снижения себестоимости продукции, самых реальных путях увеличения объемов реализации позволяет повысить эффективность управления финансами предприятия в целом. Так, концентрация усилий на поиске резервов снижения затрат, которые занимают наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции, принесет более ощутимые результаты, чем в случае поиска резервов снижения тех затрат, которые занимают небольшой объем. В структуре себестоимости продукции большинства отечественных предприятий более значительный удельный вес занимают расходы на сырье и материалы. Это означает, что субъектам ведения хозяйства целесообразно проводить ABC-анализ данного элемента затрат.

Анализ можно осуществлять в разрезе отдельных поставщиков или отдельных видов сырья и материалов. В последнем случае в ходе анализа отбираются виды сырья (материалов, комплектующих), на которые в стоимостном выражении приходится наибольший удельный вес в структуре себестоимости за данным элементом затрат. С целью проведения эффективного ABC-анализа сырья и материалов в зарубежной практике рекомендуется применять такую классификацию отдельных их видов:

1) А-сырье — виды сырья (материалов), на которые приходится свыше 50 % затрат в общей структуре;

2) В-сырье— виды сырья (материалов), удельный вес которых в общей структуре закупок превышает 25 %;

3) С-сырье — другие, незначительные виды сырья (материалов).

Понятно, что наибольшие резервы снижения затрат за элементом «сырье и материалы» могут быть выявлены при анализе А-сырья. Для установления данных резервов подбирается соответствующий каталог мероприятий:

* более детальная оценка потерь сырья (материалов) на каждой стадии производства;

* минимизация потери качества сырья (материалов);

* обсчет норм расходов за методом нуль-базис бюджетирования;

* подбор более экономических технологий;

* оптимизация запасов;

* переговоры с поставщиками на предмет снижения закупочных цен;

* поиск альтернативных поставщиков;

* более жесткий контроль за сохранением сырья (материалов). С целью оптимизации запасов на практике достаточно часто АВС-анализ комбинируют с другим методом контроллинга— XYZ-анализом
,
который характеризует равномерность запуска отдельных видов сырья (материалов) в производство. Данный метод широко используется в процессе нормирования оборотных средств для создания производственных запасов. В ходе XYZ-анализа самые потребляемые виды сырья (материалов) группируются в зависимости от уровня их потребления в три класса:

1) Х-сырье— виды сырья (материалов), которые равномерно потребляются в производстве без существенных колебаний;

2) Y-сырье — виды сырья (материалов), уровень потребления которых существенно колеблется, например в зависимости от производственного цикла или сезонности производства;

3) Z-сырье — сырье и материалы, которые потребляются нерегулярно и характеризуются высоким уровнем колебания в их потребности.

В зависимости от класса, к которому отнесенное сырье, зависит точность прогнозирования ее потребности для производства, а следовательно, величина запасов. Понятно, что потребность в Х-сырье характеризуется наивысшим уровнем точности прогнозирования и нормирования; Y-сырье — средним уровнем точности. Потребность в Z-сырье очень тяжело спрогнозировать. Исходя из этого можно прийти к выводам относительно рекомендуемой величины запасов (объема оборотных средств, которые замораживаются в них): в первом случае объемы запасов являются минимальными; во втором — в определенные периоды запасы должны быть высокими; в третьем — постоянные запасы создавать вообще нецелесообразно.

ABC-анализ можно использовать для поиска резервов снижения себестоимости в разрезе отдельных центров затрат, инвестиционных проектов или видов продукции. Кроме этого, данный метод пригодный для оптимизации портфеля продукции, производством и реализацией которой занимается предприятие, максимизации объемов реализации продукции и тому подобное.3.11. Анализ сильных и слабых мест на предприятии

Одним из методов стратегического контроллинга есть так называемый анализ сильных (Strength)
и слабых (Failure}
мест, и имеющихся шансов (Opportunity)
и рисков (Threat).
В экономической литературе этот вид анализа отражается также как SWOT-анализ (SWOT-analysis).
Данный вид анализа может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделений, а также в разрезе отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации относительно:

1) устранения имеющихся слабых мест;

2) эффективного использования существующего потенциала (сильных сторон).

На рис. 3.6. в виде матрицы приведены типичные примеры сильных и слабых сторон отечественных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникнуть под действием внешних обстоятельств.

Сильные стороны: * квалифицированный инженерно-технический персонал; * низкие расходы на заработную плату; * наличие собственных производственных сооружений; * приход молодых и энергичных сотрудников финансовых служб.	Слабые стороны : * инертность и злоупотребление руководства предприятия; * кражи на производстве; * устаревший ассортимент продукции; * высокая энергоемкость продукции; * неэффективная деятельность службы сбыта.
Дополнительные шансы: * рынок сформирован в основном за счет импорта; * государством проводятся протекционистские мероприятия, направленные на защиту отечественного товаропроизводителя; * иностранные инвесторы проявляют значительный интерес к отрасли, к которой принадлежит предприятие.	Риски: * криминогенные риски; * инфляционный риск (обесценивание реальной стоимости капитала); * риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов; * риск изменения налогового законодательства и наложения финансовых санкций.

Рис. 3.6. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ может быть детальным и проводиться в разрезе отдельных функциональных блоков деятельности, центров затрат, видов продукции и тому подобное. В табл. 3.3.приведена общая схема анализа сильных и слабых сторон в финансовой сфере.

Таблица 3.3.

Оценка сильных и слабых сторон в финансовой сфере

Объект анализа	Сильные стороны	Слабые стороны
1 . Ликвидность
2. Прибыльность
3. Cash-flow
4. Структура капитала
5. Структура активов
6. Дебиторская задолженность
7. Кредиторская задолженность
8. Финансовые отношения с инвесторами
9. Реальные инвестиции
10. Финансовые инвестиции
1 1 . Оборотность оборотных активов

В процессе анализа сильные и слабые места предприятия следует оценить с учетом основных тенденций изменений во внешней относительно предприятия среде. Так, ликвидность предприятия на актуальную дату может быть сильной стороной предприятия, однако через некоторый период в результате действия внешних факторов она может стать недостаточной и превратиться в слабое место.

Поскольку сильные и слабые места, как правило, являются относительными величинами, в процессе анализа их следует сравнивать с аналогиями на предприятиях-конкурентах. Во время анализа сильных и слабых мест определяются критические сферы, которые под действием специфических внешних и конкурентных факторов влияют на экономические результаты предприятия. Потом определяются ключевые параметры факторов, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности. Результаты анализа показываются наглядно в виде диаграмм, матриц, схем, графиков.

ЗАДАНИЕ 2:

Необходимо сформировать текущий бюджет фирмы «Оптимист». Фирма производит две модели товара: изделие А н изделие Б.

Ожидаемый объем продаж модели А составляет 2000 штук в год. ожидаемый объем продаж модели Б составляет 3000 штук в год.

Ожидаемая цена продаж (без НДС) модели А составляет 90 грн., модели Б - 160 грн.

Фактические остатки готовой продукции на начало планового периода составили 200 изделий модели А и 300 изделий модели Б.

Срок хранения запасов на складе для изделия А составляет 20 дней, для изделия Б -10 дней, длительность производственного цикла моделей А и Б составляет 7 дней при коэффициенте готовности 50%.

Запас незавершенной продукции на начало планового года составляет 10 штук модели А и 20 штук модели Б.

Для изготовления изделий А » Б используют 2 вида материалов: М1 и М2.

Нормы расхода материалов на единицу продукции А составляет:

М1-0,1 кг,М2-0.2 кг;

на единицу продукции Б составляет:

М1 - 0,2 кг, М2 - 0,2 кг

Цена за 1 кг материалам! составляет 100 грн. за 1 кг, а материала М2 - 80 грн. за 1 кг.

Запасы материалам! на начало года на складе составили 30 кг, на конец года - 70 кг. Запасы материала М2 на начало года на складе составили 50 кг, наконец года-40 кг.

Трудоемкость изготовления единицы изделия А составляет 4 человека/часа, трудоемкость изготовления единицы изделия Б составляет 5 человеко/часов.

Тарифная ставка оплаты одного человеко/часа равна 10 грн.

Отчисления от заработной платы при составлении бюджетов всех уровней составляет 34%

Исходные данные для формирования бюджета общепроизводственных расходов приведены в таблице 1.

При составлении бюджетов расходов на сбыт следует учесть, что расходы на транспортировку модели А составляют 0.5 грн.. модели Б – 0,
8 грн. за единицу изделия. Расходы на упаковку единицы модели А составляют 1,5 грн., модели Б - 2,0 грн.

Данные о постоянных расходах на сбыт продукции приведены в таблице 1.

Исходные данные для составления бюджета административных расходов приведены в таблице 1.

Составить: бюджет реализации, бюджет производства, бюджет потребности в материалах, бюджет закупок материалов, бюджет затрат труда основного производственного персонала, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет расходов на сбыт продукции, бюджет прибылей и убытков.

Таблица 1

Исходные данные для расчета бюджетов общепроизводственных расходов

Статьи затрат

Сумма грн.

Общепроизводственные расходы: -вспомогательные материалы, -энергозатраты -фонд оплаты труда -ремонт, техобслуживание оборудования -амортизация Постоянные расходы на сбыт: -реклама и стимулирование сбыта -фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта -услуги сторонних организаций Административные расходы: -расходы на командировки расходы на содержание основных средств общехозяйственного использования -расходы на связь -амортизация

1500 14750 5700 2300 1800 1300 1600 1200 2500 500 1200

Решение:

Бюджет продаж:

Определим выручку без НДС

А: 2 014 * 90 = 181 260 (грн.)

Б: 3 014 * 160 = 482 240 (грн.)

Определим НДС:

А: 181 260 * 0,2 = 36 252 (грн.)

Б: 482 240 * 0,2 = 96 448 (грн.)

Определим выручку с НДС:

А: 181 260 + 36 252 = 217 512 (грн.)

Б: 482 240 + 96 448 = 578 688 (грн.)

Составим бюджет реализации

Таблица 1

Бюджет реализации

наименовании продукции	Количество, шт.	Цена без НДС, грн	Выручка без НДС, грн.	НДС, грн.	Выручка +НДС, грн.
А	2 014	90	181 260	36 252	217 512
Б	3 014	160	482 240	96 448	578 688
Итого:	796 200

Для определения бюджета продаж определим бюджет производства:

Необходимый запас готовой продукции:

ГПкi
= Si
*ti : T

ГПкa
= 2 014 * 20 : 360 = 112 (шт.)

ГПкб
= 3 014 * 10 : 360 = 84 (шт.)

Производственный бюджет:

ТПi
=РПi
+ ГПкi
- ГПнi

ТПа
= 2 014 + 112 – 200 = 1 926 (шт.)

ТПб
= 3 014 + 84 – 300 = 2 798 (шт.)

Запас незавершенной продукции:

НЗПki
= Вi
*ti
*Kг
:T

НЗПkА
= 1 926 * 7 * 0,5 : 360 = 19 (шт.)

НЗПkБ
= 2 798 * 7 * 0,5 : 360 = 27 (шт.)

Объём выпуска валовой продукции.

ВПi
= ТПi
+ НЗПki
- НЗПнi

ВПА
= 1 926 + 19 -10 = 1 935 (шт.)

ВПБ
= 2 798 + 27 - 20 = 2 805 (шт.)

Составим бюджет производства (производственную программу).

Таблица 2

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

наименование	Объём реализации	Срок хранения запасов, дни	Запас готовой продукции, шт.		Товарная продукция, шт.
			На конечный период	На начальный период
А	2014	20	112	200	1926
Б	3014	10	84	300	2798

Таблица 3

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершённой продукции.

наименование	Товарная продукция	Длительность производственного цикла, дн.	Коэффициент готовности, %	Запас незавершённой продукции, шт.		Валовая продукция, (шт)
				На начальный период	На конечный период
А	1926	7	50	19	10	1935
Б	2798	7	50	27	20	2805

Потребность в материалах:

М=H*Q+Mk

Для продукции А:

1).М1
на весь объём: 0,1*1935=193,5≈194(шт)

2). М2
на весь объём: 0,2*1935=387 (шт)

Для продукции Б:

1).М1
на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

2). М2
на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

Данные сведем в таблице:

Таблица 4

Расход материалов, кг, по видам продукции.

материал	Продукция А		Продукция Б		Итого потребность на расход, кг
	На 1 шт	На весь объём	На 1 шт	На весь объём
М1	0,1	193,5(194)	0,2	561	755
М2	0,2	387	0,2	561	948

Объём закупок:

М= H*Q+Мк

М1
= 755 + 70 = 825 (кг)

M2
= 948 + 40 = 988 (кг)

З1
= 825 – 30 = 795 (кг)

З2
= 988 – 50 = 987 (кг)

Стоимость закупок :

С= З*Ц

С1
= 795 * 100 = 79500 (грн)

С2
= 938 * 80 = 75 040 (грн)

Составим бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов:

Таблица 5

Бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов.

материал	Потребность на расход, кг	Запас материалов на конец периода	Итог потребность в материалах	Запас материалов на начало периода	Объём закупок	Цена за один кг, грн	Стоимость закупок, грн
М1	755	70	825	30	795	100	79 500
М2	948	40	988	50	938	80	75 040
Итого:	154 540

Определим прямые материальные затраты на единицу изделия, а также прямые материальные затраты на объем валовой и реализованной продукции по каждому изделию.

Прямые затраты на 1 шт.:

А: М1
= Н*Ц = 0,1 * 100 = 10 (грн.)

М2
= Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)

Б: М1
= Н*Ц = 0,2 * 100 = 20 (грн)

М2
= Н*Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)

Таблица 6

Бюджет прямых затрат на материалы

Наименование продукции	Прямые затраты на 1 шт., грн.	Валовая продукция, шт.	Объем реализованной продукции, шт.	Прямые затраты на материалы, грн.
				На валовую продукцию	На реализованную продукцию
А	26	1 935	2 014	50 310	52 364
Б	36	2 805	3 014	100 980	108 504

Бюджет затрат труда основного производственного персонала:

- прямые затраты на оплату труда:

А: 4 * 10 = 40 (грн)

Б: 5 * 10 = 50 (грн)

- прямые затраты на валовую продукцию:

А: 1935 * 40 = 77 400 (грн)

Б: 2 805 * 50 = 140 250 (грн)

- прямые затраты на реализованную продукцию:

А: 2 014 * 40 = 80 560 (грн)

Б: 3 014 * 50 = 150 700 (грн)

Составим бюджет прямых затрат на оплату труда:

Таблица 7

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наимено-вание продукции	Трудоем-кость ед. продукции, чел./час.	Час. Тариф-ная ставка 1 рабочего, грн.	Прямые затраты на оплату труда 1 рабочего, грн.	Валовая продук-ция (шт.)	Реализо-ванная продукция (шт.)	Прямые затраты на продукцию
						Валовая продукция (шт.)	Реализо-ванная продук-ция (шт.)
А	4	10	40	1 935	2 014	77 400	80 560
Б	5	10	50	2 805	3 014	140 250	150 700
Итого:	217 650	231 260

Таблица 8

Бюджет общепроизводственных расходов

Статья затрат	Сумма, грн.
вспомогательные материалы	1 500
энергозатраты	14 750
Фонд оплаты труда	5 700
Отчисления (34%)	1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования	2 300
Амортизация	1 800
Итого:	27 988

Таблица 9

Бюджет цеховой себестоимости продукции

грн.

Статьи затрат	Продукция А, выпуск 1 935 шт.		Продукция Б, выпуск 2 805 шт.		Итого на объем А и на объем Б
	На единицу	На объем	На единицу	На объем
Переменные затраты
М1	10	19 350	20	56 100	75 450
М2	16	30 960	16	44 880	75 840
Итого материалы:	26	50 310	36	100 980	151 290
Прямые затраты на оплату труда	40	77 400	50	140 250	217 650
Отчисления (34%)	13.6	26 316	17	47 685	74 001
Итого переменные затраты:	79.6	154 026	103	288 915	442 941
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	1 500
Энергозатраты	14 750
Фонд оплаты труда	5 700
Отчисления (34%)	1 938
Ремонт, техобслуживание оборудования	2 300
Амортизация	1 800
Итого постоянные затраты:	27 988
Итого цеховая себестоимость:	470 929

Таблица 10

Бюджет расходов на сбыт продукции

грн.

Расходы на сбыт	Продукция А, объем реализованной продукции 2 014 шт.		Продукция Б, объем реализованной продукции 3 014 шт.		Итого
	На единицу	На объем	На единицу	На объем
Переменные затраты
транспортировка	0.5	1 007	0.8	1 507	2 514
упаковка	1.5	3 021	2.0	6 028	9 049
Итого переменные затраты:	2.0	4 028	2.8	7 535	11 563
Постоянные затраты
Реклама, стимулирование сбыта	1 300
Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта	1 600
Отчисления (34%)	544
Услуги сторонних организаций	1 200
Итого постоянные затраты:	4 644
Итого расходы на сбыт:	16 207

Таблица 11

Бюджет административных расходов

Статьи затрат	Сумма, грн
Расходы на командировки	1 500
Расходы на содержание основных средств общехозяйственного использования	2 500
Расходы на связь	500
амортизация	1 200
Итого:	5 700

Таблица 12

Бюджет прибыли и убытков.

наименование	Изделие А		Изделие Б		Итого	Удельный вес, %
	На единицу	На реализован-ную продукцию	На единицу	На реализован-ную продукцию
Выручка без НДС	90	181 260	160	482 240	663 500	100
НДС	18	36 252	32	96 448	132 700	20
Выручка с НДС	108	217 512	192	578 688	796 200	120
Переменные затраты
Прямые затраты на материалы	26	52 364	36	108 504	160 868	24
Прямые затраты на оплату труда	40	80 560	50	150 700	231 260	35
Отчисления (34%)	13,6	27 390,4	17	51 238	78 628,4	12
Переменные расходы на сбыт	2,0	4 028	2,8	7 535	11 563	2
Итого переменных затрат:	81,6	164 342,4	105,5	317 977	428 319,4	73
Маржинальная прибыль	8,4	16 917,6	54,5	164 263	181 180,6	27
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	1 500	0
Энергозатраты	14 750	2
Фонд оплаты труда	5 700	1
Отчисления (34%)	1 938	0
Ремонт, техническое обслуживание	2 300	0
Амортизация	1 800	0
Постоянные расходы на сбыт	4 644	1
Административные расходы	5 700	1
Итого постоянных затрат:	38 332	5
Итого издержки:	520 651,4	78
Прибыль	142 848,6	22

Задание 3.

Практическое задание.

Проведите анализ структуры организационного построения предприятия, на котором Вы работаете. Определите целесообразность внедрения контроллинга на предприятии. Обоснуйте сущность, цели и задачи службы контроллинга. Сформируйте структурный состав службы контроллинга, исходя из типов предприятия (малое, среднее, крупное предприятие). Определите объекты контроллинга на предприятии.

Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.

Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная. Преимущество этой системы:

* Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

* Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;

* Быстро реагирует на изменение условий кон­куренции, технологии и покупательского спроса;

* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;

* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]

РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.

Положительные стороны в создании службы контроллинга:

- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Суть, цели и задачи службы контроллинга:

1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3. Основными задачами службы контроллинга являются:

* организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

* рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

* формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;

* определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

* определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;

* структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

* оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

* мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.

Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.

* информационной: выработка подконтрольной информации;

* учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

* аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;

* планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]

Прогнозный структурный состав службы контроллинга

РКХЗ «Заря».

На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4 сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.

• разработка моделей дви­жения информационных потоков из других подсис­тем а подсистему кон­троллинга • контроль за сбором и ана­лизом фактической ин­формации в службе кон­троллинга • выработка рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с аналитических позиций • экономическая обоснован­ность управленческих решений

• оценка автоматизации контроллинговой службы на отдельных этапах • расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы • разработка форм для автоматизированного сбора информации • оптимизация документо­оборота на предприятии • оценка качества функцио­нирования систем автома­тизации финансово-хозяй­ственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучше­нию работы этих систем

• сбор аналитической инфор­мации по специально раз­работанным формам по центрам ответственности • обработка и анализ полу­ченных данных, разработ­ка нормативов затрат по центрам ответственности • расчет аналитических по­казателей работы центров ответственности и в целом предприятия • прогнозирование выручки • анализ отклонений от плана • составление аналитических отчетов • координация управленчес­ких решений относительно затрат по центрам ответст­венности

Контроллер инфор­мационных систем

Функциональнее обязанности

Контроллер-аналитик

Контроллер-аналитик

Руководство контроллинговой службы

Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

Объекты контроллинга на предприятии.

Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 1.

Таблица 1

Категории затрат

Группа	определение	пример
По динамике относительно объема выпуска
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска		Общехозяйственные за­траты
Переменные	Затраты, которые изменяются прямо пропорционально измене­нию объема выпуска		Затраты на основные ма­териалы
Смешанные	Затраты, которые изменяются при изменении объема производ­ства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)		Затраты на электроэнер­гию
По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции
Прямые	По возможности отнесения на конкретный объект кальку: Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуля­ции (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредст­венно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являют­ся прямыми, но постоянными)		Затраты на основные ма­териалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, со­держание производствен­ного оборудования
Косвенные	Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции		Затраты на содержание заводоуправления
По степени регулируемости
Полностью регулируемые	Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства		Основные материалы
Частично регулируемые (произволь­ные)	Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых ру­ководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и, выходом" отсутствует (возможна корреляцион­ная зависимость)		Затраты на маркетинг и рекламу
Слабо регулируемые (заданные)	Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде		Затраты на строительство производственного корпуса

Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря» по центрам ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рис.2).

Рис.2. Классификация центров ответственности

Центр затрат
— это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

- ремонтно-механический цех.

- ремонтно-строительный цех.

- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат
– производства основной продукции:

- производство 1 по выпуску серной кислоты;

- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;

- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат
- конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки
— это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие;

• материальные;

• производственные;

• управленческие;

• сбытовые.

Обслуживающие
центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомога­тельные центры.

Материальные
центры ответственности служат для заготов­ления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

Производственные
центры ответственности — это подраз­деления основного и вспомогательного производств.

Управленческие
центры ответственности — заводоуправле­ние, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих цен­тров непосредственно не связаны с конкретными видами про­дукции.

Сбытовые
центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

• в каждом центре затрат должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анали­за, но не избыточной, чтобы ведение учета не было че­ресчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые за­траты (непосредственно связанные с его работой), а рас­пределение общехозяйственных затрат не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственно­сти сильно влияет на мотивацию руководителей соответ­ствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Целесообразность
планирования затрат по центрам ответственности

относительно РКХЗ «Заря»

Цель планирования затрат по центрам ответственности

Обеспечить руководство предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

Преимущества планирования затрат по центрам ответствен­ности

Позволяет учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет сделать выводы, что планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».

№	Наименование	Плановая стоимость затрат	Фактическая стоимость затрат	Отклонения
1	объём производства. грн	180000	170000	-10000
2	расход сырья и материалов	12000	11000	-1000
3	расходы на оплату труда производственных рабочих	10000	9500	-500
4	энергозатраты	17000	15000	-2000
5	общие производственные расходы	39000	35500	-3500
е	маржа 1 (стр 1-5)	141000	134500	-6500
7	расходы на содержание цеха	11000	12000	1000
8	амортизация	14000	12000	•2000
9	услуги других цехов	24300	24000	-300
10	текущий ремонт	5300	6000	700
11	ИТОГО прямых постоянных затрат цеха	54600	54000	-600
12	маржа 2 (стр 6-11)	86400	80500	-5900
13	расходы на рекламу и командировки	2200	2000	-200
14	заработная плата админи­страции	9500	9000	-500
15	прочие расходы цеха	800	1000	200
18	ИТОГО косвенных постоянных расходов цеха	12500	12000	•500
17	маржа 3 (12-16)	73900	68500	-5400
18	результаты ("+ "прибыль"-" убыток)	73900	70500	-3400

По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства не выполнен, что повлекло за собой уменьшение оплаты труда производственных рабочих и администрации цеха (депремия).

Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также вследствие повышения таких затрат как текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.

Данная модель рассчитывается для ориентации прибыли по цеху, а не по предприятию в общем.

Цель моделирования – оптимизация прибили путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации [29, с. 298]

Вывод.

Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Исходя из разработанных предложений очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга будет являться функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Список литературы

1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчет­ности в Украине" от 16.07.99. - № 996. - XIV.

2. Государственная программа перехода на международную сис­тему учета и отчетности, утвержденная Постановлением КМУ от 4.05.93. - № 326.

3. Положения (стандарты) бухгалтерского учета № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, утвержденные Приказом МФУ от 31.03.99. - № 87, от 28.05.99. - № 137, от 18.10.99. - № 242, от 20.10.99. - № 246, от 8.10.99. - № 237, от 29.11.99. - № 290.

4. Анташов В., Уварова Г.
Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.

5. Бланк И. А.
Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

6. Валуев Б.
Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.

7. Ван Хорн Дж.
Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.

8. Гилъде Э. К., Соколов Я. В.
Информационные связи подсистемы АСУ "Бухгалтерский учет". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.

9. Голов С. Ф.
Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998. - 384 с.

10. Друри К.
Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.

11. Друри К.
Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.

12. Друри К.
Учет затрат методом "Стандарт-костинг". — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 215 с.

13. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Су­харев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.

14. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492 с

15. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.

16. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

17. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Ва­луев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статис­тика, 1998. - 239 с.

18. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А.
Стратеги­ческое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.

19. Майер Э.
Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статис­тика, 1993. - 76 с.

20. Манн Р., Майер Э.
Контроллинг для начинающих: Пер. с
нем. -М.: Финансы и статистика, 1992. — 208 с.

21. Мескон М.
X
., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

22. Миддлтон Д.
Бухгалтерский учет и принятие управленческих решений / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.

23. Мюллер Г., Гернон
X
., Минк Г.
Учет: международная перспек­тива. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 385 с.

24. Нидлз Б., Андерсон
X
., Колдуэлл Д.
Принципы бухгалтерского учета / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 496 с.

25. Николаева С. А.
Особенности учета затрат в условиях рынка: сис­тема "директ-костинг". - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.

26. Палий В. Ф.
Бухгалтерский учет в системе экономической ин­формации. - М.: Финансы, 1975. - 160 с.

27. Панков Д. А.
Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных стра­нах: Учеб. пособие. — Минск: Экоперспектива, 1998. — 238 с.

28. Питере Т., Уотермен Р.
В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

29. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.