Управление конфликтом на производстве

Министерство образования Российской Федерации

Красноярский государственный университет

Курсовая работа

тема “Управлене конфликтом”

Выполнил:студент 3 курса

экономического факультета

Ермолаев С.В.

Группа Э-34

Руководитель:

Старший преподаватель

Кафедры Управления

производством

Макуха Н.Г.

Красноярск 2001

Оглавление.

Введение.

Риск как катализатор самореализации ________________________ 1

Команда – способ организации бизнес- процессов_______________ 2

Конфликт – сопровождающий процесс при создании команды ____ 2

Исторический обзор.

Диалектика Маркса _________________________________________ 3

Функционализм Зиммеля ____________________________________ 4

Диалектика Дарендорфа _____________________________________ 4

Функционализм Козера _______________________________________5

Понятие, определение характеристики конфликта _____________________ 6

Конфликты и конфликтные ситуации ________________________________ 7

Интересы и позиции _________________________________________ 8

Игровое и открытое управление _______________________________ 9

Стадии развития конфликта ______________________________________ 10

Типы конфликта ________________________________________________ 10

Производственные конфликты _______________________________ 11

Источники конфликта _________________________________ 14

Временная динамика __________________________________ 15

Стадия формирования_______________________________ 15

Стадия запуска _____________________________________ 16

Стадия основной работы _____________________________ 17

Стадия завершения _________________________________ 18

Управление производственным конфликтом ______________ 19

Личные конфликты ________________________________________ 21

Внутри групповой конфликт ________________________________ 26

Межгрупповой и межкультурные конфликты __________________ 27

Заключение _____________________________________________________28

Приложения.

Список литературы.

Степень интенсивности	формирование	запуск	основная работа	завершение
7	приоритеты	приоритеты	расписания	расписания
1	личные	издержки	личные	процедуры

Список литературы

Журнал «Консультант директора» № 10 (94), 1999 г.

Журнал «Консультант директора» № 13 (97), 1999 г.

Журнал «Консультант директора» № 5 (65), 1998 г.

Журнал «Консультант директора» № 3 (111), 2000 г.

Журнал «Консультант директора» № 7 (115), 2000 г.

Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник. – 3-е

издание – Москва.:Гардарики, 1999

Генкие Б.М., «Экономика исоциология труда»:учебник – Москва.:Нома-Инфра.М, 1998

«Управление конфликтами»

В рыночной экономике по мере приближения форм собственности к производителю, получение дохода предпринимателя непосредственно зависит от экономического результата. Кроме того, проявление риска, обусловленное рынком, являет собой меру ответственности за степень рациональности, эффективности, оптимальности действий предпринимателя. В отсутствии риска субъект не склонен совершенствовать систему принятия решений, организационную структуру, задумываться о недостатках, критически мыслить. Отсутствие риска приводит к самоуспокоенности и как следствие – к остановке в развитии.

При появлении риска, жесткие условия среды, неопределенность, напротив, вынуждают предпринимателя постоянно находиться в поиске и выработке новых возможностей, средств, условий предотвращения возможных неудач. Риск способствует поиску способов контроля над обстоятельствами, их тенденциями, закономерностями; побуждает стремиться к выбору наилучшего из возможных вариантов решений. То есть среда обязывает субъекта непрерывно совершенствоваться. Риск может способствовать формированию истинных приоритетов, живого интереса и полному проявлению потенциала не только работодателя, но и каждой личности в производственных отношениях. Данное утверждение жизнеспособно лишь в той мере, в какой способны осознать ценность личности те, в чьих руках реальная власть на предприятиях. Этому мешает тот факт, что текущие интересы работодателя и наемного работника по своей сути разнонаправлены. Работодатель желает получить максимум от работника с минимальными затратами. Работник же хочет максимум от фирмы с наименьшими затратами.

Идеальным же представляется механизм, в котором интересы каждого участника производственного процесса были направлены на совершенствование отношений и рост результатов деятельности производства.

Обратная тенденция приведет к задержке развития, к росту антагонизма в будущем в социальных слоях.

Реализация же «идеального механизма» возможна лишь в той степени, в которой она станет целью и смыслом экономических процессов в обществе и перейдет в фокус внимания экономистов и политиков. Лишь имея свободу и всесторонне разделяя успех и ответственность за результаты ее использования каждый работник может быть проникнут стремлением к творческому поиску наиболее верных эффективных решений. Иметь общие интересы, действовать сообща, значит, многократно увеличивать результат.

Одним из возможных вариантов решения может быть решение о создании команды.

Принято считать, что команда – это хорошо. Организация считается современной, если в ней принят стиль работы командой. Но, если понятие организации в сознании уже давно сформировалось, то понятие работы командой сформировано недостаточно четко или вообще отсутствует. Это отчасти объясняется тем, что люди привыкли к тому, что в организации должен быть глава, который «держит» организацию.

Такое положение связано во многом с государственной системой и обществом в целом (семья, школа и др.). Раньше и государство, и общество несли ответственность за граждан. Ситуация во многом изменилась. Граждане теперь должны сами нести ответственность за себя, свою семью. Ситуация изменилась, но осталось инертность мышления в виде стереотипа «о всемогущем попе». Поэтому переход к работе в команде идет не быстро. Многие ищут, кому бы подчиниться, против кого бы взбунтоваться, кого бы подчинить. Традиция работы командой только начинает возникать, и критерии работы командой недостаточно ясны: к чему стремиться, какая организация должна получиться… Важное отличие данного метода в том, что каждый работает не на начальника, а на себя.

Команда – это группа людей, ориентированных на себя и занимающихся тем, что им нравиться.

Однако сразу начинаются вопросы: кто за что отвечает; как сделать так, чтобы каждый получал то, что желает и другие. Даже если члены группы профессионалы своего дела, проблемы возникают, когда требуется действовать согласованно.

Основное отличие команды – отсутствие жесткой структуры. Это в свою очередь подразумевает наличие большой степени самоорганизации внутри группы.

Возникает вопрос о том, как же возникает этот уровень? Что же позволяет людям работать слажено, преследуя свои интересы и интересы организации одновременно и сонаправленно.

Для пояснения вопроса необходимо затронуть тему лидерства, распределения ролей и ответственности на каждом этапе создания команды.

Функцию координации часто берет на себя руководитель или специальные менеджеры. В команде это делает лидер, т.е. неформальный организатор. В команде каждый волен выдвигать свои идеи, проявлять инициативу. Лидер первоначально выдвигается ситуативно. Если рассуждать с точки зрения принятых стереотипов, то лидер – это тот, кто командует, организует, командует. Часто лидерство ассоциируют с властью. Но сущность лидера в другом: лидер ориентирован на нужды группы.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для создания команды на первом этапе необходим лидер или хотя бы случай ситуационного лидерства. После выделения лидера происходит распределение обязанностей и полномочий лидером между членами группы. Стоит отметить, что это происходит с учетом их желаний и стремлений, с учетом ситуации и т.д. После первичного распределения ролей в команде происходит апробация.

На этом этапе члены команды реализуют свои роли на практике, и происходит первая проверка адекватности распределения ресурсов в команде. Кто-то не смог выполнить то, что ему предписано из-за а) отсутствия должной координации/системы коммуникаций; б) личной невозможности выполнения задач; в) несоответствия первоначальных ожиданий человека и реальностью. После того, как происходит личностная оценка положения, наступает стадия конфликта.

На стадии конфликта происходит межличностное прояснение взаимных позиций между членами команды. Происходит обмен информацией, после которого происходит следующий этап.

Перераспределение ресурсов и полномочий внутри группы. На этот раз критерии выбора роли участником группы более реалистичны. Происходит еще одна апробация. Здесь возможны два исхода:

Отсутствие конфликта можно констатировать создание отлаженного механизма. Это утверждение возможно с определенной долей допущения, т.к. идеал – вещь недостижимая

Наличие конфликта а) конфликт может быть из-за неадекватного расклада полномочий и обязанностей б) возникновение неких внешних по отношению к группе причин, которые приводят группу в состоянии конфликта

После формирования команды, ее функционирования, достижения поставленных целей, наступает финальная стадия распада.

Стоит отметить тот факт, что грамотное руководство стадией конфликта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы внутри группы.

Но прежде чем перейти к рассмотрению темы необходимо договориться о терминологии, узнать историю данного вопроса.

Историческая ретроспектива.

Диалектическое учение о противоречии и конфликте Карла Маркса.

Существенный вклад в общую теорию конфликта внес Карл Маркс, разработавший учение о противоречии и развивший модель революционного класса и социального изменения. Американский социолог Дж. Тернер сформулировал основные положения Марксовского учения о конфликте.

Несмотря на то, что социальные отношения проявляют свойства системы, они все же содержат большое количество конфликтных интересов.

Это обстоятельство подтверждается тем, что социальная система систематически порождает конфликты.

Следовательно, конфликт является распространенным и неизбежным явлением, свойством социальных систем.

Конфликты имеют тенденцию проявляться в полярной противоположности взглядов, интересов.

Конфликты чаще всего происходят из-за недостаточности ресурсов, особенно власти.

Конфликты – главный источник социальных изменений.

Ключевые тезисы Маркса

Чем более неправомерно распределены ресурсы, тем глубже конфликт интересов между господствующими и подчиненными социальными группами.

Чем глубже подчиненные группы осознают свои интересы, тем более вероятнее, что они будут сомневаться в справедливости существующего порядка распределения дефицитных ресурсов.

Из второго тезиса следует, что подчиненные группы будут вступать в открытый конфликт с доминирующими сегментами (группами).

Чем более поляризация господствующих и подчиненных, тем более насильственным будет конфликт.

Чем более насильственно протекает конфликт, тем большими будут социальные изменения.

В ключевых тезисах раскрыты причины происхождения конфликта, а также факторы, влияющие на интенсивность процесса. Маркс развивал теорию социального конфликта общества, но изложенные тезисы применимы и для малых социальных групп.

Согласно выше приведенным тезисам, конфликт – неизбежное и распространенное свойство развития социальных систем. Одна из причин конфликта – дефицитность ресурсов и их неравномерное распределение.

Конфликтный функционализм Георга Зиммеля.

Зиммель также считал конфликт в обществе неизбежным явлением. Но в отличие от Маркса, который рассматривал конфликт как деструктивный элемент изменений в системе «господствующие подчиненные», Зиммель социальную систему представлял иначе. Социальную структуру Зиммель представлял как цепочку взаимосвязанных процессов ассоциации и диссоциации элементов системы. Конфликт представляется естественной составляющей социальной системы. Конфликт присущ и ассоциации и диссоциации, не обязательно приводит к разрушению системы или социальным изменениям. Зиммель выделяет своеобразные факторы, влияющие на характер проистекания конфликта: инстинкты любви и ненависти. Среди прочего Зиммель отмечает позитивный момент конфликтов: сохранение и укрепление социальной системы через сплочение и унификацию социального организма (принципы «Сплочение в беде», «Друзья познаются в беде»)

Ключевые положения Зиммеля.

Чем больше группы, вовлеченные в конфликт, тем он острее.

Чем лучше структурированы и сплочены группы, вовлеченные в конфликт, тем он острее.

Чем крепче было согласие раньше, тем острее конфликт.

Чем больше конфликт выходит за рамки индивидуального, тем он острее

Чем больше конфликт становится самоцелью, тем он острее.

Возникает закономерный и очень интересный вопрос: следует ли руководителю стремиться к снижению сплоченности групп для того, чтобы избежать конфликта?

Краткий вывод из Маркса и Зиммеля.

Маркс подчеркивал антагонистический характер конфликта, выделил основные социально-структурные факторы, с помощью которых конфликт появляется и помощью которых их можно разрешить. Зиммель выделил ряд факторов, с помощью которых можно снизить остроту конфликта. Более склонялся к интеграционным последствиям конфликтов.

Впоследствии образовались два направления конфликтологии:

Диалектическая теория конфликта

Конфликтный функционализм.

Далее приведены две точки зрения последователей обоих направлений.

Диалектическая теория конфликта Дарендорфа.

Дарендорф анализирует любую организацию от индивида до общества в целом.

Основные моменты:

Для организации характерно четкое разделение ролей и статусов.

Ролевые позиции обусловлены дифференциацией властных отношений.

Отношения власти стремятся стать узаконенными.

Однако власть и авторитет, – дефицитные ресурсы. Основными источниками конфликта и изменений является дефицит власти.

В организации можно выделить две основные группы: а) правящие; б) управляемые. Правящие заинтересованы в сохранении своих позиций, а подчиненные (управляемые) – в перераспределении власти или авторитета. Решение конфликта влечет перераспределение власти. Перераспределение власти узаконивает управляющих и управляемых. Таким образом, развитие организации – это цепь конфликтов по поводу власти.

Конфликтный функционализм Льюиса Козера.

Теория конфликта Козера является наиболее обширной, рассматривающей комплекс вопросов, а именно: а) причины конфликта; б) остроту конфликта; в) длительность конфликта; г) функции конфликта.

Козер определяет конфликт как процесс, своим функционированием сохраняющий социальный организм.

Основные подходы к конфликту Козера:

в любой системе обнаруживается отсутствие равновесия, т. е. Конфликтные отношения.

многие процессы, которые считаются деструктивными (насилие, разногласие, конфликт), при определенных условиях укрепляют систему, повышают ее приспособляемость к окружающим условиям

В своей критике Козер указывает на то, что г-н Дарендорф не придает должного значения позитивным сторонам конфликта: интегративные и адаптивные функции. Так же как и Зиммель, Козер считает, что конфликт содействуют сохранению и устойчивости организации. Конфликт может содействовать более четкому разграничению между группами, укреплять единство группы, усиливать социальный контроль способствовать процессу принятия решений.

Козер выделяет «причинные цепи», которые определяют, каким образом конфликт воздействует на систему. Этот ряд причинных зависимостей выглядит следующим образом:

Нарушение интеграции составных частей социальной системы.

Приводит к появлению конфликтов между составными частями системы.

Это вызывает временную дезинтеграцию системы

Далее социальная структура становится более гибкой.

Усиливается способность системы избавляться от грозящих в будущем «лишних» элементов.

Таким образом, система проявляет высокий уровень приспособляемости к изменяющимся условиям.

Стоит отметить то, что Козер не уделял внимания на разрушительные последствия неконструктивного конфликта. Рассматривая причины конфликта, Козер приходит к выводу о том, что источник конфликта – отрицание законности системы распределения дефицитных ресурсов. Среди форм проявления причин можно отметить следующие:

снижение возможности открыто проявлять недовольство

снижение уровня лояльности, необходимой для сохранения целостности системы

снижение уровня мобильности внутри системы.

В заключение исторической ретроспективы хотелось бы отметить то, что идеи Козера во многом воплотились, через понятие «группой динамики».

Понятие и определение,

характеристики конфликта.

Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.

Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».

Из выше приведенного определения можно понять, что:

а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.

б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.

с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников.

д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте.

Экономика и социология труда под редакцией Адамчук стр. 379. Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Из данного определения можно понять, что:

а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури.

б) выделены участники – индивиды или группы индивидов.

в) конфликт проявляется через «социальные столкновения».

г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях.

д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:

противоречия отражают взаимоисключающие позиции;

противоречия доступны для понимания

степень противоречий достаточно высока

Еще одно определение конфликта. «Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:

а) конфликт есть процесс во времени

б) проявляется через деятельность участников

в) деятельность является осознанной

г) цель конфликта – преодоление противоречий

«Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп».

а) конфликт определяется через столкновение и противоборство.

б) четко не определена конечная цель участников конфликта

Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:

Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.

Конфликты и конфликтные ситуации.

Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласо­ванные интересы.

Конфликт — поведение лица, груп­пы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действий одного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.

Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Таким образом, силовое воздейст­вие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непре­менной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях ди­намичного современного бизнеса ин­тересы всех участников все время бу­дут согласованными. Более вероят­ным является постоянное возникнове­ние точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неиз­бежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возник­новения деструктивных конфликтов.

Различие между конфликтной си­туацией и конфликтом проиллюстри­ровано на рис. 1.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на­чать поддерживаться автономно, пе­реводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная си­туация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави­сит от способности трансформиро­вать взаимное представление участ­ников из врагов в партнеров.

На этом приеме основана русская народная сказка, в которой невестка, решив отравить свекровь, пошла к знахарю за зельем. Знахарь дал зелье, но при этом посоветовал невестке ухаживать за свекровью, чтобы та ни о чем не заподозрила. Через некото­рое время свекровь и невестка подру­жились...

Что же произошло на самом деле? Знахарь заставил свекровь смотреть на невестку как на свою родную дочь, невестку на свекровь — как на обре­ченную пожилую женщину, доживаю­щую последние дни. В результате обе женщины стали смотреть друг на друга не как на врагов, а как на партнеров.

Конфликтная ситуация характери­зуется интересами и позициями [2]. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятство­вать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.

Интерес — желаемая цель, а позиция — формальное выражение ин­тересов.

Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Так, один и тот же интерес невестки иметь спокойную жизнь может быть оформ­лен как в позициях:

• жить отдельно от свекрови;

• иметь со свекровью хорошие отно­шения.

Интерес и позиция являются близ­кими, но разными понятиями: один и тот же интерес может быть оформ­лен в разных позициях. Кроме того, позиция имеет собственные инте­ресы, заключающиеся, например, в ее защите и развитии.

Позиционная борьба — борьба за сохранение и улучшение своей позиции.

В рамках позиционной борьбы ин­тересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными инте­ресами путем закрепощения на инте­ресах позиции.

Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентриро­ваться на интересах.

На уровне позиций конфликт явля­ется самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.

Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:

• в силовом решении;

• в отказе;

• в компромиссе;

• в поиске взаимовыгодных вариан­тов.

Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.

Игровое управление — управле­ние, основанное на желании переиг­рать партнера.

Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуж­дение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, воз­можностей и угроз может дать парт­нерам дополнительные козыри.

Открытое управление — управле­ние, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.

Открытое управление предполага­ет честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и уг­роз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситу­ации.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспек­тиве. Дело в том, что игровое управ­ление, основанное на сокрытии и ма­нипулировании информацией, не поз­воляет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается поте­рей целого ряда конкурентных пре­имуществ.

Игровое управление не способству­ет раскрытию творческих способнос­тей сотрудников и оздоровлению мо­рального климата, что приводит к бо­лее медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

Упущенная выгода — потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от вы­хода на новый сегмент рынка, потери по­тенциального клиента.

Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополни­тельным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худ­шему качеству труда.

Открытое управление способст­вует:

взаимному доверию;

вере в потенциал предприятия;

согласованию интересов;

чувству социальной защищенности;

раскрытию потенциалов сотрудни­ков.

Эти качества особенно важны в пе­риоды кризисов, проведения иннова­ций, реструктуризации, смены страте­гической ориентации.

Таким образом, открытое управ­ление позволяет строить долго­срочные, надежные, взаимовыгод­ные отношения.

В русских народных сказках и раз­говорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое — мудростью. Открытое уп­равление позволяет добиваться дол­госрочных, стратегических результа­тов, в то время как игровое — только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).

Опасностью игрового управления является невозможность человечес­кого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать ве­роятность появления непредвиден­ных нами факторов.

Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи эле­ментами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуе­мой для управления системой инфор­мации. Мы вынуждены прийти к выво­ду о невозможности волюнтаристско­го планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приве­ден нобелевским лауреатом по эконо­мике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля — не твоя воля, мои мысли — не твои мысли».

В то же время сверхсложными си­стемами можно управлять. Но это уп­равление не должно быть волюнта­ристским. Управление сверхсложны­ми системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать раз­витию полезных процессов и препят­ствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармо­низации системы. Этот подход откры­того управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой' Если воз­можно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» [5] и словами приведенной Иисусом мо­литвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе...» [6]. При этом управление начинает пониматься как учас­тия в Божием промысле.

Другим аналогом открытого уп­равления является выращивание жи­вотных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить коро­ву, а из груши — сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные — для сорняков и болезней.

Стадии развития конфликта

Конфликт развивается по следую­щим стадиям (рис. 2):

конструктивной:

возникновения рассогласования интересов;

обсуждения рассогласования интересов;

поиска решений;

игнорирования:

сглаживания:

игнорирования;

уклонения:

деструктивной:

предупреждающих ударов;

болевых ударов:

поражающих ударов.

На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки кон­фликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры отно­сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.

На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструк­тивное отношение сменяется нейт­ральным, а действующие лица стара­ются не замечать друг друга.

На третьей стадии конфликт уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.

Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является след­ствием рассогласованности интере­сов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласо­ванными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Кон­фликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капиту­ляции» противника) даже при исчезно­вении точек рассогласования.

При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.

Занимаясь решением конфлик­та, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бес­смысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в дес­труктивную стадию. Сначала необхо­димо сменить отношение с «мы— вра­ги» и девиз деятельности с «я тебе по­кажут!» на отношение «мы партнеры» и на девиз «вместе мы все решим».

Типы конфликта.

Производственные конфликты.

Плоскости конфликта.

Производственные конфликты большей частью заключаются:

в конфликте интересов;

в конфликте целей:

в конфликте прав;

в отсутствии баланса между права­ми и ответственностью.

При проектировании различных проектов и планировании деятельнос­ти подразделений необходимо зара­нее четко определить их цели и инте­ресы, а также точки их рассогласова­ния. Эта процедура может помочь вы­явить и устранить конфликтные ситуа­ции до их возникновения.

Во избежание возможных кон­фликтов цели должны быть:

• конкретными;

• доступными для понимания;

• измеряемыми, осязаемыми и про­веряемыми:

• реалистичными и достижимыми;

• привязанными к временным и ре­сурсным ограничениям;

• обеспеченными наличными и пла­нируемыми ресурсами;

• согласованными с планами, поли­тикой, нормами и структурами ор­ганизации.

Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям.

Преимущества программно-целе­вого управления заключаются в:

• активной позиции управленческо­го персонала;

• ориентации на достижение резуль­татов;

• фокусировке на изменениях, ин­новациях и других способах улуч­шения эффективности.

Программно-целевое управле­ние — управление, ориентированное на достижение поставленных целей.

Программно-целевое управление способствует разрешению конфликт­ных ситуаций благодаря:

системному подходу к планирова­нию и получению результатов;

стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов:

персонала;

подразделений;

организации;

предельно ясному формулирова­нию требуемого вклада персонала и подразделений;

структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.

Формирование целей позволяет.

избежать:

рассогласования деятельности подразделений;

движения в разных направлениях;

измерять полученные результаты;

формировать индивидуальные за­дания, способствующие достиже­нию максимальной эффективнос­ти организации.

Для решения конфликта прав раз­рабатываются специальные регла­менты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентиро­ваны честные способы решения кон­фликта.

Проблема дисбаланса между пра­вами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирова­ния организационной, административно-управленческой, других функ­циональных структур.

Типичн

ыми производственными конфликтами являются конфликты [1], связанные с:

человеческими ресурсами;

оборудованием:

капитальными затратами;

издержками;

техническими решениями и ком­промиссами;

приоритетами;

административно-управленчески­ми процедурами;

расписаниями;

ответственностью;

личными взаимоотношениями.

Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или меро­приятия. Интенсивность зависит от:

степени остроты ресурсных и вре­менных ограничений;

приоритетов ограничений, напри­мер, ограничений по времени и ка­честву, но не по издержкам;

жизненного цикла проекта;

личностей, участвующих в кон­фликте.

Установление приоритетов проек­тов и видов деятельности может по­мочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:

от технического риска;

от финансового риска;

от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:

от санкций за нарушение сроков;

от ожидаемой прибыли;

от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;

от воздействия на филиалы;

от воздействия на производство.

Приоритеты устанавливаются выс­шим руководством предприятия.

Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:

степени междисциплинарности экспертизы проекта;

слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и нака­заний;

слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):

смутности понимания персоналом поставленным перед ним задач;

двусмысленности (в целях, качест­ве, временных и ресурсных рам­ках);

степени рассогласования по ос­новным фундаментальным целям:

изменения традиционных ролей, норм;

требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;

глубине вмешательства админист­ративно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.

Хотя конфликт и препятствует до­стижению целей как минимум одного из участников, он может быть полез­ным, если он приносит дополнитель­ную информацию, улучшающую про­цесс формирования решений. Кон­фликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению про­цесса формирования решений, к вре­менным задержкам и ухудшению эф­фективности.

Рассмотрим источники конфликта подробнее [1].

Конфликт по приоритетам. Раз­личные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проекти­рования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.

Конфликт по административно-управленческим процедурам. Кон­фликт заключается в различных мнени­ях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой под­держки.

Конфликт по техническим экс­пертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.

Конфликт по трудовым ресур­сам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во вто­ром случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу про­ектом и новым проектом, в котором пер­сонал собирается работать.

Конфликт по издержкам. Кон­фликт может возникать по поводу раз­личных планов выполнения работ. В ча­стности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.

Конфликт по расписаниям. Кон­фликт возникает из-за времени, после­довательности и временных рамок.

Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с произ­водством мотивов.

Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:

уход — отказ от претензий:

сглаживание — избежание точек разногласия;

поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью до­стижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;

силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конку­ренцией и отношением «победи­тель — проигравший»;

конфронтация — открытое об­суждение, ориентированное на ре­шение проблем. Подход заставля­ет участников конструктивно рабо­тать с разногласиями.

Временная динамика конфликта

Рассмотрим временную динамику конфликта (см. табл. 1 и рис. 3), по­дробно исследованную американски­ми учеными. На каждой стадии вы­полнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсив­ность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Свя­зано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ — требо­вания по участию в завершающемся проекте и в новых проектах.

На стадии формирования проекта источники конфликта ран­жированы следующим образом:

приоритеты:

административно-управленческие процедуры:

расписания;

человеческие ресурсы;

издержки;

технические;

личные.

На стадии формирования приори­теты определяют всю судьбу проек­та. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и яв­ляются наиболее сильным источни­ком конфликтов.

Административно-управленческие процедуры определяют, каким образом мы будет осуществляться управ­ление проектом, т.е. именно от них за­висит достижение наших целей. Вы­бор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей сте­пени, чем выбор приоритетов.

После формирования приорите­тов и процедур управления возникает вопрос о временных и ресурсных рам­ках проекта. Возникают конфликты из-за расписаний. Расписания влияют на судьбу проекта меньше, чем при­оритеты и процедуры — соответст­венно слабее и интенсивность связан­ных с ними конфликтов.

В условиях сформированных вре­менных рамок должны работать люди, ривлекаемые из других проек­тов и из функциональных подразде­лений. Возникают конфликты из-за расписаний. Привлечение конкрет­ных людей, равно как и ресурсное обеспечение проекта, связано с из­держками. Поэтому конфликты из-за издержек идут следующими по интен­сивности после конфликтов из-за тру­довых ресурсов.

Во время запуска проекта рассма­тривается лишь принципиальная воз­можность технического выполнения. Поэтому интенсивность конфликтов по техническим причинам на стадии формирования проекта является сла­бой. Интенсивность личных конфлик­тов также крайне низка. Связано это с тем, что на стадии формирования проекта набор персонала только на­чинается, и поэтому личные качества еще не успевают проявиться.

Для решения конфликтов из-за приоритетов рекомендуется:

четко формировать планы:

проводить совместное формиро­вание и принятие решений с учетом мнений всех заинтересованных сторон.

Для решения конфликтов по пово­ду процедур:

разработать детальную админист­ративно-управленческую процеду­ру, которая будет работать на про­тяжении всей жизни проекта;

обезопасить разработанную про­цедуру от возможных ее измене­ний высшим руководством;

разработать пояснения к проце­дуре.

Процедуру необходимо защитить от возможных изменений высшим ру­ководством, потому что в противном случае может возникнуть конфликт из-за попыток различных заинтересован­ных сторон выйти на высшее руковод­ство с целью изменения процедуры.

Конфликт по поводу расписаний может быть минимизирован при по­мощи:

планирования расписания до фак­тического начала работ;

прогнозирования приоритетов подразделений, а также их воз­можностей участвовать в проекте.

На стадии запуска проекта кон­фликты упорядочиваются:

приоритеты;

расписания;

административно-управленческие процедуры;

технические;

человеческие ресурсы;

личные;

издержки.

Во время запуска проекта приори­теты остаются первоочередным ис­точником конфликтов, так как их из­менение способно полностью пере­ориентировать проект. Временные сроки выполнения проекта зависят от расписания, поэтому оно становится следующим по важности источником конфликтов, отодвигая конфликты из-за процедур на третье место.

На стадии запуска проекта усили­вается интенсивность конфликтов из-за технических вопросов, так как воз­никают проблемы технической реали­зации решений. В связи с формирова­нием и притиркой коллектива повы­шается и интенсивность личных кон­фликтов.

Во время запуска проекта кон­фликты по приоритетам минимизиру­ются при помощи:

обратной связи;

регулярных встреч по обсуждению приоритетов.

Конфликты по расписаниям — при помощи совместного с функциональ­ными подразделениями формирова­ния структур и расписаний.

Конфликты по процедурам — при помощи последовательного планиро­вания основных административно-уп­равленческих действий.

На стадии основной работы проек­та конфликты ранжируются следую­щим образом:

расписания;

технические;

человеческие ресурсы;

приоритеты;

процедуры;

издержки;

личные.

На стадии основной работы проек­та основой успеха является успешное выполнение расписания. По этой при­чине конфликты из-за расписаний вы­ходят на первое место. Успешное вы­полнение расписаний определяется возможностью решать технические проблемы. В результате конфликты из-за технических вопросов выходят на второе место. Усиленный гра­фик работы может привести к необ­ходимости сверхурочных работ, а также к дополнительным требовани­ям к персоналу. Интенсивность кон­фликтов из-за трудовых ресурсов вы­ходит на третье место.

Административно-управленческие процедуры входят в рутину и начина­ют играть все менее и менее важную роль. Интенсивность конфликтов из-за них выходит на четвертое место. Напряженный график, возможные срывы и сверхурочные работы приво­дят к повышению издержек, а, следо­вательно, и к повышению интенсивно­сти конфликтов из-за издержек.

Конфликты из-за расписаний ми­нимизируются при помощи:

непрерывного наблюдения за хо­дом выполнения работ;

информирования всех заинтересо­ванных сторон о получаемых ре­зультатах;

прогнозирования возникновения проблем и поиска альтернативных подходов;

выявления потенциальных источ­ников проблем, которые требуют тщательного контроля.

Конфликты из-за технических раз­ногласий — при помощи:

заблаговременного решения воз­никающих проблем;

обсуждения расписания и бюдже­та с техническим персоналом;

акцента на заблаговременное, адек­ватное техническое тестирование;

заблаговременного соглашения по окончательной технической специ­фикации.

Конфликты из-за трудовых ресур­сов минимизируются при помощи:

прогнозирования потребностей в рабочей силе и своевременного информирования о прогнозе всех заинтересованных лиц и сторон;

согласования требований и приоритетов с функциональными и адми­нистративными подразделениями.

На стадии завершения работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:

расписания;

личные;

трудовые ресурсы;

приоритеты;

издержки;

технические;

процедуры.

На завершающей стадии очень важно сдать проект в срок, поэтому интенсивность конфликтов из-за рас­писаний остается наибольшей. В то же время персонал начинает подыс­кивать себе место в следующих про­ектах. Возникают конфликты между требованиями по участию в заверша­ющемся и новом проектах. В итоге личные конфликты становятся вторы­ми по интенсивности.

Требования между участием пер­сонала в завершающемся и новом проектах приводит к повышению ин­тенсивности конфликтов из-за трудо­вых ресурсов до третьего места. При­оритеты уже не являются определяю­щими, но, тем не менее, важными при выборе решения по достижению ком­промисса между временем заверше­ния проекта, издержками и качест­вом. Поэтому конфликты из-за при­оритетов становятся на четвертое ме­сто по интенсивности.

На завершающей стадии из-за сверхурочных работ и срывов распи­сания возрастают издержки, что при­водит к повышению ранга их интен­сивности до пятого. Технические же аспекты перестают играть существен­ную роль, и интенсивность конфлик­тов из-за них понижается до шестого ранга. Интенсивность конфликтов из-за административно-управленческих процедур падает до седьмого ранга, так как на завершающей стадии ме­нять процедуры уже не имеет большо­го смысла.

Конфликты из-за расписаний ми­нимизируются при помощи:

наблюдения за выполнением рас­писания на протяжении всего хода выполнения работ;

рассмотрения возможности пере­мещения свободной рабочей силы на критические участки проекта, в особенности на те, которые могут привести к сдвигу расписания;

быстрого реагирования на технические вопросы, которые могут за­тронуть расписание.

Личные конфликты и конфликты из-за трудовых ресурсов — при помощи:

разработки планов перемещения рабочей силы после окончания проекта;

поддерживания конструктивной рабочей атмосферы как внутри группы по выполнению проекта, так и с подразделениями;

смягчения стрессов.

На стадии формирования и запус­ка проекта наиболее интенсивными конфликтами являются конфликты из-за приоритетов. Это и понятно: приоритеты определяют всю последующую судьбу проекта.

Управление производственным конфликтом

Управление производственными конфликтами основывается на:

разработке обще фирменных пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;

принятии процедур решения кон­фликта заранее на стадиях подго­товительного планирования;

использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

прямых контактах и открытом об­суждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его ре­шения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объек­тивные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение поз­воляют максимально прояснять инте­ресы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, ко­торые в максимальной мере реализу­ют интересы всех участников.

При возникновении производствен­ного конфликта менеджеру следует:

изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

использовать подходы, учитываю­щие конкретные обстоятельства и ситуацию;

формировать подходящую для разрешения конфликта атмосфе­ру и климат.

Если необходима встреча для от­крытого и конструктивного обсужде­ния проблем, то менеджеру следу­ет:

сформировать подходящий кли­мат: желание участников конфлик­та участвовать в конструктивном обсуждении;

анализировать образы: как каж­дый из участников конфликта ви­дит себя и других;

собирать информацию и быть мак­симально открытым:

определить проблему: максималь­но прояснить все интересы и пози­ции;

делать информацию доступной для всех участников;

сформировать приоритеты: прове­сти встречи для выработки приори­тетов и временных рамок;

организовывать группы для реше­ния проблем, затрагивающих не­сколько подразделений;

решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразде­лениями, приоритеты и временные рамки;

разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

внедрить план действий;

получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов кон­фликта:

выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;

поддерживание позиции равно­ценного обмена;

деликатное обучение всех участни­ков техникам работы с конфлик­тами;

готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление произ­водственными конфликтами требует:

знания организации;

акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки;

выявления природы конфликта:

понимания чувств и эмоций участ­ников;

предложения процедур для разре­шения разногласий;

поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами;

облегчения процессов коммуника­ции;

поиска путей решения.

Личные конфликты

Личные конфликты бывают:

межкультурными;

групповыми;

внутригрупповыми;

персональными;

внутриличностными.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностные конфликты бы­вают:

ролевыми;

между разными уровнями созна­ния.

Ролевом конфликт — конфликт между требованиями различным ро­лей.

Ролевой конфликт возникает при необходимости исполнять роли, предъявляющие противоре­чивые требования.

Так, успешное выполнение роли менеджером может требовать сверх­урочной роботы, что противоречит успешному выполнению роли хороше­го семьянина. Роль сотрудника пред­приятия может требовать сокраще­ния финансирования своего отдела, что входит в противоречие с ролью начальника отдела. Роль начальника может требовать увольнения, не­ справившегося работника, в то время как роль друга — требовать сохране­ния за ним рабочего места.

Другим типичным ролевым кон­фликтом является конфликт между ролью дочери и ролью жены. Этому конфликту особенно подвержены до­чери властных женщин. Согласно ис­следованиям западных психологов [9], единственная возможность для таких дочерей сохранить семью за­ключается в переезде в другой штат или страну.

Решение ролевого конфликта за­ключается в построении суперроли, интегрирующей в себя все отдельные роли, т.е. в координации различных ролей между собой.

Конфликты между различными уровнями сознания заключаются в на­личии противоречий между требова­ниями:

надсознания;

сознания;

подсознания.

Надсознание — системы ценнос­тей, заложенные в нас образцы иде­ального поведения.

Надсознание формируется у ре­бенка родителями и обществом боль­шей частью бессознательно. Надсо­знание обычно находится за предела­ми нашего сознания. Анализ своих систем ценностей и образцов идеаль­ного поведения может пролить свет на истинные причины формирования наших решений и логик.

Сознание — логические схемы, которые обычно и принимаются за мыш­ление.

На самом деле эти логические схе­мы мышлением, в строгом смысле этого слова, не являются. Дело в том, что выбор логики большей частью оп­ределяется надсознанием и подсо­знанием.

Мышление, — осознанное форми­рование решений.

Мыслительный процесс — бессоз­нательное формирование решений.

Подсознание — мечты, желания, стремления, большей частью остаю­щиеся вне рамок нашего сознания.

Подсознание, посредством жела­ний, эмоций, стремлений существен­но влияет на выбор наших логик и схем мышления.

Противоречие между требования­ми надсознания заложенных родите­лями и обществом ориентиров, созна­ния — выбранных нами ориентиров и подсознания — нашими подлинными желаниями может привести к серьез­ным проблемам. Решение этих про­блем заключается в выявлении и со­гласовании того, что заложено в на­ших различных уровнях сознания.

Разница между мышлением и мыс­лительным процессом весьма значи­тельна. Обычно мы не замечаем, что ход наших мыслей зависит от нашего эмоционального настроя, от выбран­ной логики и схемы мышления, от ис­ходных предпосылок и выбранной си­стемы ценностей. Ход наших мыслей становится подверженным влиянию случайных факторов, как только мы перестаем отслеживать и контролировать влияющие на наше мышление факторы.

При этом ходом нашего мышления может управлять и манипулятор, на­пример, во время переговоров. Толь­ко понимание факторов влияния и уп­равление ходом своих мыслей позво­ляет гарантировать формирование осознанного решения, являющегося продуктом мышления, а не мысли­тельного процесса.

Умение использовать влияние раз­личных факторов на ход нашего мыш­ления особенно важно во время пере­говоров. Умение снять напряжение, разрядить эмоциональную атмосфе­ру создают предпосылки для конст­руктивного хода мыслей.

Эти приемы очень важны и в се­мейной жизни. Пусть, например, жена начинает предъявлять нам претензии по поводу сверхурочной работы. Спо­рить в таком случае малополезно, так как корень конфликта лежит в недополучении женой нашего внима­ния. Поэтому, выслушав логически здравые наши объяснения, жена, ско­рее всего, найдет какой-либо другой повод для конфликта. Дело в том, что эмоциональная обида определяет де­структивный характер мышления.

Если же мы поцелуем жену и наго­ворим ей кучу ласковых слов, то, вви­ду смены эмоционального и чувствен­ного настроя, сменится и ход мышле­ния жены.

Личностный конфликт

Личный конфликт может быть на следующих уровнях:

духовно-нравственном;

чувственном;

установочном;

мыслительном;

эмоциональном;

рутинном.

Духовно-нравственный конфликт заключается в несогласованных сис­темах ценностей, основными из кото­рых являются открытая и игровая.

Игровая система ценностей — сис­тема ценностей, основанная на жела­нии переиграть партнера и получить преимущество.

Открытая система ценностей — система, основанная на желании до­стичь честного и выгодного для всем решения.

Система ценностей определяет, какое решение мы будет прини­мать в той или иной ситуации. Раз­ные, в том числе дополняющие, систе­мы ценностей могут привести к приня­тию различных решений в одной и той же ситуации. Поэтому понимание сис­темы ценностей своего партнера по­может правильно спрогнозировать его поведение в нештатных ситуаци­ях, а следовательно, и избежать со­вершенно ненужных конфликтных си­туаций и конфликтов.

Влияние системы ценностей на принимаемые решения хорошо видно на следующем примере. Корпорация получила данные, говорящие, что в проданной партии товара могут быть бракованные экземпляры. При­чем использование этих единиц мо­жет привести к человеческим жерт­вам. Отзыв же проданных, изделий связан с крупными издержками.

Согласно игровому стилю управ­ления следует по возможности сме­шать акценты с полученной информа­ции о возможном наличии бракованной продукции на предоставление инфор­мации об используемых корпорацией стандартах качества. Однако если же среди проданных единиц действи­тельно окажутся бракованные и, бо­лее того, использование бракованных единиц приведет к человеческим жертвам, /по одним из вероятных концов будут судебные и журналист­ские расследования с последующими многомиллионными исками против корпорации.

В то же время, открытое управле­ние требует использовать другую стратегию, заключающуюся в объек­тивном информировании общества о возможной продаже бракованных единиц и отзыве всей находящейся под подозрением (в том числе продан­ной) продукции на проверку. Этот путь связан со значительными из­держками. Однако эти издержки с лихвой окупаются возрастающим до­верием покупателей и общество.

Если мы обратимся к истории аме­риканского рынка, то увидим применение обоих типов управления: от­крытого и игрового. Игровое управле­ние, в особенности в случае возникно­вения критических ситуаций, напри­мер, таких, как случайная продажа не полностью доброкачественной про­дукции, обычно кончалось крупными скандалами и денежными потерями, существенно превышающими издержки, но отзыв и проверку продан­ной продукции. Открытое же управ­ление, хотя и приводило к значитель­ным издержкам на отзыв порой добро­качественной на 100% продукции, всегда окупалось окрепшим доверием потребителей, а, следовательно, и возросшим спросом.

Чувства и эмоции являются энергией наших мыслительных ре­шений. Понимание чувственного спе­ктра своего партнера поможет спрог­нозировать его энергетические пики и спады, а также схемы мышления. Игнорирование этого обстоятельства может привести к ошибочному про­гнозированию поведения партнера, а следовательно, и к совершенно бес­смысленным конфликтным ситуаци­ям. Понимание же своего партнера позволяет извлекать весь конструк­тивный потенциал ситуации.

Предположим, что мы имеем дело со вспыльчивым, но легко отходящим человеком. В этом случае при столкно­вении интересов мы можем ожидать бурной реакции без последствий.

Установки и девизы хотя и являют­ся производными от духовно-нравст­венных ценностей и чувств, но зато находятся гораздо ближе к поверхно­сти сознания индивидуума. В резуль­тате он может с ними идентифициро­вать свою личность, а следовательно, и сильно на них закрепоститься. Из­менение установок и девизов должно быть согласовано с изменениями сис­тем ценностей и спектра чувств. В противном случае оно может вы­литься в нервные напряжения и сры­вы. В случае же провала — в глухое и упорное сопротивление.

Распознавание подлинных устано­вок и девизов, хотя и является трудо­емкой задачей, оправдано, так как позволяет предвидеть реакцию парт­нера на ту или иную ситуацию. Рас­познавание может осложняться тем, что партнер может не знать или быть не в состоянии признаться даже само­му себе в своих истинных установках и девизах.

Различие в установках и девизах, естественно, предполагает различную реакцию на одну и ту же ситуа­цию. Потраченное время на изучение и анализ своего партнера позволит избежать бессмысленного конфликта и в этом случае.

Логики и схемы мышления оп­ределяют ход рассуждения инди­видуума, точно так же как выбранная ветка метро определяет на­правление движения. В то же время существуют точки переключения.

Точки переключения — мыслительные состояния, в которые сходят­ся несколько логик, схем мышления.

Рассмотрим пространство параме­тров, описывающих ситуацию. В од­них случаях описываемые параметры однозначно определяют сценарий развития ситуации. Здесь мы нахо­димся как бы в движущемся вагоне метро. Нам остается только либо ехать до остановки и сойти, либо ехать до станции пересадки и пере­сесть на другую ветку.

Точно так же развитие ситуации имеет возможные точки остановки — точки, в которых возможно покинуть ситуацию, и точки переключения — точки, в которых возможно сменить сценарий развития ситуации.

Владение логиками и схемами мышления партнера, равно как и своими, позволяет избегать мыслительных ло­вушек и стереотипов, полностью из­влекать потенциал ситуации.

Мыслительная ловушка — замк­нутый порочный цикл мышления.

Примером мыслительной ловушки является следующий цикл: «ситуация плохая — во всем виноваты другие - отсутствуют управляемые параме­тры —> бессмысленно что-либо де­лать ~> ситуация плохая». Приведен­ный порочный цикл не предполагает какого-либо вмешательства в ситуа­цию, что и приводит к ее последовательному ухудшению.

Мыслительный стереотип — шаб­лоны, ограничения мышления, не позволяющие видеть дополнительные варианты и возможности.

Мыслительным стереотипом мо­жет быть ориентация на получение госзаказа на выпуск какого-либо оп­ределенного ассортимента продук­ции. В то же время ориентация на удовлетворение спроса коммерчес­кого сектора могла бы принести до­полнительный и, возможно, сущест­венный доход.

Неуправляемый эмоциональный фактор может существенно отяготить динамику развития конфликта. Пре­доставление партнеру и себе времени для «остывания» во многих случаях позволяет предотвратить превраще­ние конфликтной ситуации в кон­фликт.

Рутина — привычный образ дейст­вия.

Рутинный конфликт — конфликт, возникающий при столкновении раз­ных рутин выполнения одной и той же работы. Согласно достижениям со­временной психологии дурак — че­ловек, делающий то же самое, что и мы, но чуть-чуть по-другому [18]. Поскольку человек, делая ту же са­мую вещь, делает ее по-другому, мы естественным путем приходим к выво­ду, что он не понимает самых элемен­тарных вещей. Рутинный конфликт опасен тем, что его корни обычно ле­жат вне рамок нашего сознания: мы очень редко задумываемся, почему мы что-то делаем одним, а не другим путем.

Рутинным конфликт — конфликт бессознательных стереотипов мыш­ления и поведения часто становится ос­новой межкультурных, межгрупповых и межличностных конфликтов.

Понимание природы конфликта необходимо для его разрешения.

Бессмысленно приводить спорящей жене аргументы, если корень конфликта заключается в ее чувстве заброшенности. В этом случае вмес­то логических аргументов, которые только испортят дело вследствие нашего «непонимания», следует дать жене почувствовать себя любимой женщиной и королевой.

Конфликт не следует решать на уровнях, лежащих ниже его корней. В противном случае у партнера может возникнуть неприятное чувство объ­екта манипуляции или обмана. Связа­но это с тем, что при этом понижается уровень сознания. Имея разные мне­ния с женой по поводу семейного бюджета, было бы не совсем правиль­но их согласовывать одной лаской. Более правильно было бы, в дополне­ние к ласке, подняться на верхние уровни, например, уровень ценнос­тей, и спуститься вниз, поддерживая обоюдную реализацию интересов.

В таких случаях также полезно применять анонимные правила, — не привязанные к личностям правила ре­шения конфликта интересов.

Анонимные правила были известны еще библейским пророкам. Приходя к царям и вождям, они рассказывали им какую-нибудь историю. Затем спра­шивали царей, как бы те поступили на месте героев истории [10]. После этого пророки спрашивали у царей, почему же в аналогичных ситуациях сами цари ведут себя по-другому. В юриспруденции анонимные правила нашли свое применение в прецедентном праве.

Внутригрупповой конфликт.

Группа характеризуется своими:

ценностями;

иерархиями;

каналами;

стереотипами;

традициями:

атрибутами.

На каждом из этих уровней может возникнуть конфликт. Вошедший в группу новичок должен признать су­ществующие в группе ценности, сте­реотипы, атрибуты, традиции, войти в ее формальные и неформальные ие­рархии. В противном случае возник­нет конфликтная ситуация, имеющая все шансы перерасти в конфликт [11].

Ценностный конфликт может воз­никать при объединении групп, при включении в них новых участников. Ориентация на открытое управление может помочь согласовать различные системы ценностей, выработать кори­доры безразличия.

Коридор безразличия — поле ре­шений инвариантных к существую­щим (выявленным] различиям в сис­темах ценностей.

Иерархии могут быть формальны­ми и неформальными. Иерар­хии включают в себя:

должностные;

профессиональные;

политические;

материально-финансовые;

духовно-нравственные;

социальные;

по интересам.

Хорошо, если руководитель груп­пы является ее не только должност­ным лидером, но и лидером по всем остальным иерархиям. В противном случае возникает почва для конфликта интересов, который может перерасти в конфликтную ситуацию и конфликт.

В общем случае маловероятно, чтобы должностной лидер группы был лидером и во всех других облас­тях. Следовательно, должностной ли­дер должен учитывать существование альтернативных иерархий, опираться на них при формировании и реализа­ции решений, находить общий язык с их лидерами. Попытки игнорирования факта наличия других иерархий, на­пример, могут привести к срыву работ вплоть до раскола группы и потери коллектива.

Так, поручение самой важной ра­боты человеку на нижних ступенях неформальных иерархий мгновенно переводит его но верхние ступени од­ной или нескольких неформальных ие­рархий. Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказы­ваются уже занятыми другими людь­ми. Естественное желание старого лидера — защитить свою позицию. Налицо конфликтная ситуация.

Информационно-эмоциональные, материально-финансовые, админист­ративно-управленческие, производ­ственно-технологические потоки со­ставляют важный аспект жизнедея­тельности группы. Эти потоки осуще­ствляются по привычным схемам — рутинам или каналам. Нарушение привычных потоков, например, путем изменения каналов, может привести к конфликтным ситуациям. Нарушения могут возникать вследствие:

изменения привычных маршрутов потоков;

закупорок;

искажений;

потерь;

засорения;

недостаточной активности.

избыточной активности;

временных задержек;

порочных циклов.

Межгрупповой и межкультурные конфликты

Межгрупповой конфликт возника­ет при нарушении координации и со­гласования интересов. Политика со­гласования интересов фирмы, под­разделений и персонала способствует устранению межгрупповых конфлик­тов. Привязанная к приносимому ре­зультату оплата способствует укреп­лению морального климата.

Межкультурный конфликт возни­кает из-за различий в системах ценно­стей, традициях, стереотипах. Озна­комление с местным менталитетом, системами ценностей, традициями, верованиями — обязательно при ра­боте в другой, не родной нам, куль­турной среде.

Особую опасность представляет взаимодействие с близкими к нам культурами. В этом случае, ввиду род­ства культур, мы может забыть о чужеродности иной культуры и ждать от партнера привычных для нас шабло­нов и стереотипов, систем ценностей, менталитета. В то же время различие культур неизбежно приводит к непра­вильному прогнозированию поведе­ния партнера, что чревато конфликт­ными ситуациями и конфликтами. Работая с человеком далекой от нас культуры, мы вынуж­дены обращать внимание на это раз­личие, что приводит к поправкам на различие в культурах при формирова­нии прогнозов.

Заключение.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. коефликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.

28