1.
У наданій таблиці відмітити прикмети , по яким в законодавчих актах виділяють малі організації
Прикмети |
Відповідь | |
| Вірно | Невірно | |
| 1. Обсяг обігових коштів | ||
| 2.Середньосписова кількість працюючих | ||
| 3. Виробничі площі | ||
| 4. Обсяг виробництва | ||
| 5. Кількість ієрархічних рівнів | ||
2.Дайте визначення комунікаційного процесу і розкрийте зміст засобів передачі, одержання і обробки інформації
Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. У сучасному науковому світі все більш наполегливо проводиться ідея про розгортання на базі сучасного етапу розвитку НТР інформаційно-комунікаційної революції. Для виконання своїх функцій організації необхідні ефективні комунікації.
Комунікації можна визначити як способи, за допомогою яких люди вступають у контакти один з одним. Комунікації — це спілкування, передача інформації від людини до людини в процесі діяльності. Передача інформації від однієї людини до іншої здійснюється за допомогою жесту, мови, приладів або в письмовій формі (їх називають засобами комунікацій). Через засоби комунікацій інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення — їхнім виконавцям. Без комунікацій не може бути організації, тому що без них неможливо забезпечити координацію діяльності людей.
Мережа сучасних комунікацій усе повніше охоплює земну кулю, окремі країни, галузі економіки, окремі підприємства й процеси. Комп'ютер як засіб відправлення й одержання інформації адресатам у всьому світі значно спрощує і прискорює процеси обміну інформацією. Автоматизація опрацювання, збереження й передачі інформації створює принципово нове середовище для ведення підприємницької діяльності, підготовки, прийняття та виконання рішень. Проблема комунікацій одна з найважливіших у сучасному менеджменті.
Ефективність інформаційного забезпечення управління значною мірою залежить і від спроможності організаційної системи долати інформаційні бар'єри: комунікаційні, мовні, часові, екологічні, психологічні, організаційні, методичні.
Створення ефективних комунікацій як усередині, так і поза організацією досягається за допомогою добре організованого комунікативного процесу. Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома або більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу — забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей. У комунікаційному процесі, як правило, виділяють чотири базових елементи.
Відправник — особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
Повідомлення — власне інформація, закодована за допомогою символів.
Канал — засіб передачі інформації. Одержувач — особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією завдання відправника й одержувача полягає у тому, щоб скласти повідомлення й використати канал зв'язку для його передачі так, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це зробити важко, тому що кожний етап є одночасно місцем, де її зміст може бути перекручено або повністю втрачено. Етапи процесу комунікацій (зародження ідеї, кодування, вибір каналу, передача, декодування) схематично можна зобразити таким способом (рис. 49).Хоча весь процес комунікацій часто завершується за кілька секунд, що утруднює виділення його етапів, ми проаналізуємо ці етапи, щоб звернути увагу на проблеми, які можуть виникнути в різних його складових.
Перший етап комунікації починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення варто зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, тому що відправник не витрачає досить часу на обмірковування ідеї. Тут необхідно дотримуватися правила: не починайте говорити, не почавши думати. Наприклад, начальник цеху прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що підприємству потрібно збільшити виробництво друкарських плат на 10 % без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти, яким чином найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими, і передасть їм це повідомлення точно таким, яким його було отримано, можливі непорозуміння. Якщо керівник справді продумає ідеї, які слід передати, він може прийти до висновку, що робітники мають зрозуміти:
· які саме потрібні зміни, щоб приріст обсягу виробництва зріс на 10 % без
· додаткових понаднормових;
· чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавити з них більше, а платити менше, і висловити невдоволення;
· яким способом слід здійснити зміни — якість продукції і рівень браку не можна змінити внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.
На першому етапі обміну інформацією необхідно усвідомити, які ідеї призначені для передачі перед відправленням повідомлення, і бути впевненим в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети.
На другому етапі відправник має за допомогою символів закодувати ідею, яку хоче передати. Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник має також вибрати канал, сумісний із типом символів, використаних для кодування. До загальновідомих каналів належить передача промови, письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, електронна пошта, відеострічки та ін.). Якщо канал не підходить для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина інколи варта тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону.
Якщо канал недостатньо відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недопустимість уже допущених серйозних порушень заходів безпеки і робить це під час легкої розмови за чашкою кави або за цигаркою. Однак цими каналами, мабуть, не можна передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Направлення підлеглому записки про винятковість його досягнень не передає ідеї про те, наскільки важливий внесок, зроблений ним у роботу, і не буде настільки ж ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом і премією.
Тому вибір засобу повідомлення не слід обмежувати одним каналом. Часто доцільно використовувати два або й більше засоби комунікацій у поєднанні. У такому разі відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати часові інтервали в послідовності передачі інформації. Проте одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж тільки обмін письмовою інформацією. Орієнтація на обидва канали змушує ретельно готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Другий етап можна порівняти з упаковуванням товару. Багато справді добрих продуктів не мають збуту, поки не буде знайдено такої упаковки, яку буде сприйнято споживачем. Аналогічно багато людей свої прекрасні ідеї не в змозі "упакувати" за допомогою символів і вкласти в канали, бажані та привабливі для одержувача. Коли таке трапляється, ідея, будь вона навіть геніальною, найчастіше не знаходить "збуту".
На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково сприймають за сам процес комунікацій. Передача є лише одним із найважливіших етапів проходження ідеї від однієї до іншої особи.
На четвертому етапі одержувач повідомлення декодує його. Декодування — це переклад символів відправника для розуміння одержувача. Обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, яких чекав від нього відправник.
Найважливіша роль у комунікаціях приділяється зворотному зв'язку. За наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач обмінюються комунікаційними ролями. Зворотний зв'язок необхідний для того, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зрозуміле. Менеджер не може виходити з того, що все, сказане або написане ним, зрозуміють точно так, як він задумав. Менеджер, який не налагодить зворотного зв'язку для одержання інформації, рано чи пізно зрозуміє, що ефективність його управлінських дій різко знижена.
У комунікаціях існує шум, що може спотворити зміст інформації. Джерела шуму коливаються від мови до розбіжностей у сприйнятті, через які може змінитися зміст у процесах кодування й декодування. Інформацію, що передається між керівником і підлеглим, може бути спотворено свідомо.
Певні шуми є завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне перекручування її змісту. Високий рівень шуму призводить до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну.
Шум — це будь-який додатковий сигнал, непередбачений джерелом інформації, який спотворює інформацію або спричиняє помилки в її передачі. До нього належать стенографічні помилки, помилки друкарок, помилки телетайпа, комп'ютера, неправильне тлумачення проголошеної фрази та ін. В усній мові джерелом інформації є мозок, передавачем — голосові зв'язки, комунікаційним каналом — повітря, приймачем — вухо слухача, користувачем — мозок слухача. Шум — це побічні звуки, що утруднюють сприйняття повідомлення.
Розрізняють три проблеми в комунікації. Технічна проблема пов'язана з точністю передачі комунікаційних символів. Семантична проблема пов'язана з вибором таких символів, які б найбільш точно виражали бажаний зміст. Проблема ефективності — ступінь впливу одержаного повідомлення на поведінку об'єкта.
Узагальнюючи викладене в цій главі, зазначимо, що для успішної управлінської діяльності важливішим є опис стану підприємства, ніж самого підприємства. Проблема полягає в тому, щоб, спираючись на знання умов у даний момент, передбачити стан підприємства в майбутньому і спосіб, за допомогою якого цього стану буде досягнуто. Зрозуміти процес функціонування організаційно-виробничої системи — це означає зрозуміти, як входи на підприємстві, фірмі, корпорації трансформуються у виходи.
Наприклад, зрозуміти рішення як підсистему підприємства означає зрозуміти процес, за допомогою якого вхідна інформація перетворюється в певну обрану альтернативу.
Найбільшу віддачу від інвестицій можна одержати тільки у тоді, коли вони спрямовані в ефективно діючі виробничі системи. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має достатньо високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування і технологія не забезпечать зростання виробництва й ефективності. Перед тим як, наприклад, автоматизувати якийсь виробничий процес, потрібно провести раціоналізацію операцій усередині підприємства.
Субстанцією економічних явищ є інформація, а праця є механізмом уречевлення інформації, що відбиває пізнання матеріального світу в бажані форми об'єктів, процесів, явищ тощо. Змістом усіх стосунків між людьми в процесі їхньої життєдіяльності є інформаційна взаємодія. Виникнення й існування підприємства, фірми зумовлено існуванням самої можливості інформаційної забезпеченості й інформаційного обміну між персоналом підприємства, як і між підприємством та зовнішнім середовищем.
Уречевлені в інформаційному розумінні витрати праці на виробництво товару, як певним чином закодована інформація, одержують доцільну економічну форму вираження — вартість і ціну. До ціни товару в інформаційному розумінні належать не тільки сукупні витрати праці, а і їхня структура, котра знаходить відображення у відповідних статтях витрат виробництва продукції (калькуляція собівартості). Усі економічні категорії насамперед інформаційні, оскільки вони є результатом доцільної людської діяльності, а внутрішнім змістом останньої є інформація. Управлінська діяльність являє собою систему інформаційних взаємодій персоналу фірми.
3. Розкрийте механізм дії соціально - психологічних методів менеджменту (наведіть приклади)
Зміни в економіці України, що пов'язані з переходом до ринкових засад господарювання, потребують нових способів і підходів до управління економічними процесами. Значною мірою це стосується і управління процесами формування та використання фондів фінансових ресурсів на рівні держави, підприємницьких структур, інших господарських об'єднань і громадян.
Отже, в сучасних умовах об'єктивно зростає роль фінансового менеджменту як комплексу взаємопов'язаних управлінських рішень і заходів на різних рівнях управління фінансовими ресурсами.
Фінансовий менеджмент як науки сформувався в середині двадцятого століття в країнах з ринковою економікою за наступних передумов:
були створені основи загальної економічної теорії ринкового господарства;
рівень організації виробництва досяг високого розвитку у вигляді створення індустріального суспільства, в основу якого було покладено велике промислове виробництво й колективну форму власності;
сформувалася ефективна система правових інститутів і ринкова інфраструктура;
набула розвитку система національних і міжнародних фондових і фінансових посередників.
Серед наявних в економічній літературі точок зору на сутність і зміст фінансового менеджменту особливу увагу заслуговують ті, автори яких визнають активний вплив менеджменту на ефективність господарювання економічних суб'єктів. Адже фінансовий менеджмент, базуючись на досягненнях управлінських наук, усіх прогресивних перетворень у практиці господарювання зарубіжних і вітчизняних підприємств, спроможний змінювати систему цінностей, пріоритети і тенденції розвитку економічних суб'єктів.
Із ним пов'язують упровадження принципово нових форм і методів фінансової роботи, використання сучасних механізмів фінансового ринку.
Крайник О.П. та Клепикова З.В. дотримуються думки, що основні завдання фінансового менеджменту підприємницьких структур вирішуються за допомогою раціонального управління потоками їхніх фінансових ресурсів, і вважають за доцільне виділити в його структурі три складові:
операційний менеджмент (управління поточною діяльністю);
інвестиційний менеджмент (управління підготовкою, розробкою та реалізацією інвестиційних проектів);
власне фінансовий менеджмент (управління джерелами фінансування) [1].
На погляд Ремньова Л.М., такий класифікаційний підхід ще більше звужує сферу застосування фінансового менеджменту. Адже попри те, що на практиці фінансовий менеджмент реалізується через окремі елементи, які є відносно самостійними комплексами управлінських завдань, максимальний результат від управлінських дій, або так званий синергійний ефект, досягається лише за умови комплексного використання і взаємодії усіх складових [2].
Багато хто з авторів намагається довести відмінність між термінами "фінансовий менеджмент" та "управління фінансами". Так, зокрема, Уліна С.Л. вважає, що фінансовий менеджмент як термін американського походження можна застосовувати лише тоді, коли йдеться про бізнес, тобто про управління фінансово-економічними процесами комерційної організації.
На її думку, управління фінансами — поняття ширше у порівнянні з фінансовим менеджментом, оскільки воно має місце у всіх економічних формаціях, у тому числі й у плановій економіці, і може здійснюватися як на рівні держави, так і на рівні комерційних і некомерційних організацій [3].
Процес управління фінансами базується на використанні механізмів фінансового менеджменту, складовою яких є правове і нормативне забезпечення управлінських рішень.
Через розробку системи законів та інших нормативних актів держава проводить відповідну фінансову політику і здійснює регулювання фінансово-господарської діяльності підприємств економічними методами. (рис 1).
Рис. 1 Механізм фінансового менеджменту
4. Що таке управлінське рішення? Які вимоги ставляться до нього?
Управлінське рішення – це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.
За допомогою рішень:
• встановлюються цілі діяльності;
• закріплюються люди за посадами і робочими місцями;
• визначаються функції, права і відповідальність працівників;
• встановлюються правила поведінки на роботі;
• розробляється система заходів щодо заохочення і стягнення працівників;
• розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;
• оцінюється якість продукції та ін.
елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення.
Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності присутні стратегічні рішення, а чим нижчим – тим більше управлінські рішення носять оперативний характер.
Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень.
Отже, будь-яке управлінське рішення має:
- суб'єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;
- об'єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, що мають виконувати це рішення;
- предмет, тобто зміст рішення, у якому визначається, що потрібно робити, як саме і що в результаті має бути отримано.
Управлінське рішення носить комплексний характер.
У правовому відношенні – це владний акт суб'єкта керування, у якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його можливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей. Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у х
Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв'язку з різними обставинами. В організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які відрізняються між собою за змістом, термінами дій та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування і прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.
Класифікація рішень – це процес, що дає змогу впорядкувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Розглянемо основні критерії класифікації задач при вирішенні проблем, що виникають в організації
1. Важливість проблеми для організації. Важлива проблема потребує більшої чіткості, організованості в підготуванні до прийняття рішень, створення ефективного контролю, узгодженості між підрозділами, що беруть участь у її вирішенні.
2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах більшої непевності в порівнянні з іншим випадком. Якщо проблема не потребує швидкого вирішення, то іноді доцільно накопичити необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.
3. Попередня оцінка ефективності вирішення проблеми. У випадку явно незначного ефекту доцільно буває не робити великі витрати на пошук інформації, оцінку можливих рішень, оскільки навіть не найкраще рішення не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо старанно.
4. Умови прийняття рішень, обумовлені станом зовнішнього і внутрішнього середовища: певність, ризик, непевність і протидія.
5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний або колективний.
6. Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена. Як правило, проблемна ситуація описується наближеною моделлю, достатньо простою, щоб нею можна було скористатися. У випадку важливих проблем (або коли рішення дає чітко виражений великий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення має бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних рішень для не розв’язуваних проблем.
7. Рівень формалізації процесу ухвалення рішення. При прийнятті рішень значну роль відіграють такі чинники, що не піддаються формалізації як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психологічний стан особи, що приймає рішення, вплив традицій, моральні норми.
8. Кратність ухвалення рішення: однократна або багатократна процедура. Однократні рішення, як правило, виявляються на тривалому відрізку часу і викликають великі наслідки. Дуже часто комплексні задачі є задачами прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу, діляться на періодичні і неперіодичні.
9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані або незапрограмовані. Для повторюваних або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед організацією, як правило, розробляються стандартні правила, інструкції.
Для класифікації проблем і пов'язаних із ними рішень принципове значення має їхнє віднесення до стандартних (рутинних) проблем, яким відповідають запрограмовані рішення, і нестандартних (творчих) проблем, яким більше відповідають рішення незапрограмовані.
До запрограмованих рішень відносяться такі рішення, що уже відомі з минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їхній одержання) і відразу застосовуються або ж розраховуються по заданому алгоритмі при виникненні стандартних і добре структурованих ситуацій. На відміну від цього розробка незапрограмованих рішень потребує нової інформації, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки й оцінки раніше невідомих альтернатив і т.п. Цей момент особливо важливий для вибору правильних методів пошуку рішень проблеми, для аналізу й обґрунтування рішень.
Віднесення проблеми до тому або іншого класу її рішень залежить від того, яка ступінь впливу непевності на ці її елементи. Якщо проблема настільки ясна, що відомі не тільки її цілі, альтернативи, витрати, критерії, але і саме найбільш раціональне вирішення, то вона є стандартною і до неї можуть застосовуватися шаблонні правила прийняття рішень.
Якщо перераховані елементи проблеми в основному ясні настільки, що вони можуть бути описані не тільки якісно, але і кількісно, але вибір рішення з багатьох варіантів є досить складним, то його прийняття – це предмет дослідження економіко-математичного моделювання. Саме для стандартних і добре структурованих проблем можуть бути розроблені запрограмовані рішення. Крім того, розрізняють слабоструктуровані і неструктуровані проблеми. У слабоструктурованих проблемах цілі, альтернативи, критерії, витрати відомі лише частково і їх належить виявляти при постановці й аналізі проблем. Методом, що допомагає вирішувати ці проблеми, є системний аналіз.
Найбільше складними проблемами, як показує досвід, є неструктуровані проблеми, що виникають тоді, коли неясна сама їхня сутність, а цілі є невизначеними, альтернативи їх досягнення потребують пошуку, при цьому критерії оцінки неоднозначні й одночасно суперечливі. У рішенні таких проблем найбільш важливу роль можуть грати суб'єктивні судження керівників і кваліфікованих спеціалістів-експертів.
Варто підкреслити, що між перерахованими класами проблем не існує чіткої різниці. Багато нових проблем спочатку виступають як неструктуровані і слабоструктуровані, але в міру їхнього аналізу перетворюються в проблеми добре структуровані і навіть стандартні. Кожна господарська організація постійно має справу з різноманітними класами проблем, співвідношення яких може різнитися в залежності від об'єктивних умов її діяльності й інших чинників, що визначають ступінь непевності, із яким вона зіштовхується. У більшості випадків організація є системою, що розвивається, у якій виникають нові потреби, видозмінюються старі вимоги, з'являються нові можливості задоволення потреб, тобто так чи інакше з'являються нові проблеми, що потребують нових творчих рішень.
У процесі прийняття будь-якого рішення, як правило, можуть бути використані три моменти: інтуїція, судження та раціональність. Отже, рішення можуть прийматися на основі таких підходів:
Інтуїтивного. Приймаючи рішення на основі інтуїції, людина керується власними відчуттями, що саме таким є правильне рішення. Тут присутнє свого роду осяяння, яке притаманне зазвичай менеджерам вищих рівнів. Інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду
Однак використовуючи лише інтуїцію, менеджер стає заручником випадковості і з точки зору статистики його шанси на правильний вибір не дуже високі.
На основі суб'єктивних суджень, обумовлених знаннями та накопиченим досвідом. Судження використовуються для того, щоб зробити правильний вибір – опираючись на здоровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних, можливо тому, що на перший погляд у них відсутня логіка. Але все ж у їх основі лежать знання і осмислений минулий досвід.
Цей спосіб є досить поширеним, оскільки підкуповує своєю дешевизною і оперативністю. Та він має суттєві недоліки – судження неможливо віднести до нової ситуації, оскільки досвіду її вирішення немає. Крім того, керівник переважно діятиме у таких напрямках, які йому добре відомі, а в результаті ризикує втратити шанс у новій сфері діяльності, свідомо чи несвідомо відмовляючись від входження у неї. Тому підхід на основі судження найчастіше використовується у процесі оперативного управління менеджерами низових і середніх ланок.
На основі раціонального способу вирішення проблеми, в основі якого лежать глибокий аналіз причин, що зумовили проблему і логічні міркування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовується у процесі обґрунтування стратегічних чи тактичних рішень, при вирішенні складних і нестандартних проблем, потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку, про що йтиме мова далі.
Рішення можуть прийматися як однією особою (індивідуальні рішення), так і групою осіб (групові методи прийняття рішень). Кожен із цих методів має свої недоліки та свої переваги. Зокрема, індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано із складністю та непередбачуваністю середовища, в якому працюють сучасні організації. Характер індивідуальних рішень багато в чому несе відбиток особистості менеджера, котрий їх приймає, з огляду на що рішення можуть бути виваженими, імпульсивними, інертними (обережними), ризикованими. Виважені рішення приймають люди, що уважно і критично ставляться до вивчення проблеми, чітко її формулюють, ретельно перевіряють висунуті гіпотези. Автори імпульсивних рішень легко генерують різноманітні ідеї, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обгрунтованими і ефективними. Інертні рішення приймають менеджери, що намагаються зберегти існуючий стан речей.
Перш ніж відважитись на радикальні зміни, вони довго уточнюють деталі, перевіряють їх, намагаються заручитися підтримкою вищого керівництва. Такі рішення зазвичай не нові і не оригінальні. Ризикові рішення характерні для вищого менеджменту, їх автори охоче беруть на себе відповідальність і рішуче беруться за справу, не вимагаючи її ретельного обгрунтування. Однак надмірна схильність до ризику може стати причиною кризи в організації.
Таким чином, на процес прийняття рішень досить істотно впливають особисті якості менеджера, його знання та вміння, професіоналізм та життєвий досвід, характер, темперамент, симпатії й антипатій, уподобання, смаки, розуміння особистого престижу тощо, а також їхній емоційний стан, самопочуття, настрій.
Керівник, що приймає рішення, може бути переконаним, принциповим борцем, упевненим у важливості і суспільній корисності дорученої йому справи, або може мати риси кар'єриста, що виявляє активність заради особистого висування; мати якості новатора, що сміло упроваджує все передове й ефективне, або, навпаки, консерватора, якому важко відмовитися від звичних методів, навіть якщо вони явно застаріли; мати сильну волю, рішучість і наполегливість в досягненні поставлених цілей або бути людиною, не спроможною піти «проти течії»; діяти імпульсивно або з розрахунком, обдумано; легко або важко входити в нову обстановку і т.д.
Такі особисті риси менеджера сильно впливають на оцінку вихідної для ухвалення рішення ситуації, особливо в умовах дефіциту часу. Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного збудження (гніву, страху), коли людина не спроможна враховувати всі обставини і викривлено уявляє собі обстановку. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного, а перекрученого, суб'єктивного уявлення про дійсність.
Виділяють такі найпоширенішы суб'єктивні недоліки рішень: упередженість, підміну дійсного бажаним, перестрахування, половинчатість, егоцентризм.
Упередженість рішення виникає в результаті інертності мислення, коли оцінюється не існуюча на даний момент ситуація, а аналогічна, що мала місце раніше. Упередженість може бути і наслідком симпатії або антипатії керівника.
Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм, недооцінки наявних перешкод, а також через прагнення керівника підтримати свій авторитет, показати себе спроможним переборювати будь-які перешкоди. Це є різновидом самообману, що веде в остаточному підсумку до зривів у діяльності і збиткам.
Перестрахування буває наслідком того, що особи, які приймають рішення, надто бояться відповідальності за їх можливі несприятливі наслідки.
Об'єктивними передумовами для прийняття таких рішень є неповнота і низька достовірність використовуваної інформації.
Половинчатість рішень пов'язана з протиріччями між цілями і засобами їхній досягнення. Ставляться важливі для підприємства цілі, але для їхньої реалізації виділяються обмежені засоби, що дають можливість вирішити проблему лише частково (наполовину). Такі рішення не можна розглядати як незначні недоліки. Вони створюють ілюзію того, що актуальні проблеми вирішуються, породжують невиправданий оптимізм і самозаспокоєність, сприяють розпиленню коштів і тому дуже шкідливі.
Егоцентризм виявляється в підміні загальних цілей підприємства цілями особистого або вузькогрупового характеру. Схильні до егоцентризму керівники агресивні у своїх устремліннях. Вони намагаються домогтися бажаних для себе або вузької групи осіб результатів незалежно від того, який збиток це може завдати іншим співробітникам і підприємству в цілому.
Перераховані суб'єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для справи і, в решті решт, для тих керівників, що їх допускають. Тому керівник, приймаючи будь-яке рішення, повинен подумки перевірити себе: чи об'єктивно оцінена ситуація, чи випливає прийняте рішення з даної обстановки, чи не видається бажане за дійсне, чи не надається перевага особистим цілям на шкоду загальній справі.
Зважаючи на вказані особливості і недоліки індивідуальних методів прийняття рішень, для вирішення особливо важливих для фірми питань вдаються до групових методів їх вирішення. У групи залучаються фахівці у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного її члена, зменшує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються членами організації порівняно з індивідуальними рішеннями, оскільки вважаються такими, що відображають думку колективу. Разом з тим групові рішення мають і свої недоліки – більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.
Управлінські рішення мають відповідати певним вимогам. Основні з них – це своєчасність, здійснимість, економічність, правоможність і законність, точність формулювань, ефективність.
Здійснимість (або здатність до реалізації) рішення полягає в тому, що для його реалізації мають бути створені всі необхідні передумови. Доручення завдань підлеглим без урахування можливостей їх виконання є досить поширеною помилкою менеджерів. По-перше, таке рішення не можна виконати, тому очікуваний результат не буде отриманий, а це може призвести до невиконання ряду інших пов'язаних із цим рішень. По-друге, у скрутному становищі опиняється виконавець, що одержав нездійсненне завдання. Якщо він спробує виконати таке завдання, те лише загубить час, дарма витратить матеріальні засоби і не досягне результату, що може бути сприйнято як недбалість, халатність. А якщо він відмовиться від виконання цього рішення, то ризикує бути обвинуваченим у порушенні трудової дисципліни. У результаті неодмінно виникне конфлікт між керівником і підлеглим.
Своєчасність рішення полягає в правильному виборі моменту його прийняття і реалізації. Цей момент визначається з урахуванням сформованої ситуації і можливості її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації котрих ще не дозріли умови, так і спізнілі, необхідність у котрих уже відпала. Для розробки ефективного рішення потрібен час, а його часто не вистачає. В умовах складного і мінливого середовища, що має місце в Україні у період реформування її економіки, протиріччя між своєчасністю прийняття і якістю рішення ще більше загострюється. Тому керівники повинні опанувати методи підготовки ефективних рішень у короткі терміни. У критичних ситуаціях, коли для прийняття складного рішення мало часу, варто віддавати пріоритет своєчасності: краще своєчасно прийняти недостатньо обгрунтоване рішення, ніж із запізненням – добре обгрунтоване. Проте у практичній діяльності досить часто справедливим є і такий принцип: краще прийняти невчасне рішення, ніж не приймати ніякого.
Оптимальність рішення забезпечується вибором у кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсам, вимогам ринку і т.п. Для того щоб управління в цілому було оптимальним, кожне з усього комплексу управлінських рішень також має бути оптимальним або близьким до нього. Основними умовами досягнення оптимальності рішення є компетентність осіб, що готують і приймають його, а також системний підхід і конкретність.
Законність рішення обумовлюється його відповідністю чинному законодавству і нормативним актам. Рішення, прийняті в порушенням існуючого законодавства і встановлених норм, є протиправними і підлягають скасуванню. Тому управлінські рішення мусять бути обгрунтовані не тільки з точки зору їх економічної доцільності, але з погляду їх відповідності чинним правовим нормам.
Правоможність рішення характеризується наявністю в керівника відповідних правових повноважень, що дозволяють приймати відповідне рішення. Рішення, прийняті суб'єктом керування, який не має необхідних повноважень, не мають юридичної сили і необов'язкові до виконання.
Справедливість – категорія морально-правової і соціально-політичної свідомості. Вона виражає вимоги відповідності між працею і винагородою, правами й обов'язками, проступком і покаранням. заслугами і заохоченням і т.п. Невідповідності в цих стосунках сприймаються як несправедливість. Несправедливі рішення викликають почуття образи в працівників, щодо яких вони застосовуються, знижують їх трудову і суспільну активність, викликають конфлікти, негативно впливають на морально-психологічний клімат у колективі, підривають авторитет керівників що приймають такі рішення.
Несуперечливість і спадкоємність рішень полягає в тому, що вони не повинні містити логічних протиріч у міркуваннях і доказах. Сам факт виявлення логічної суперечливості в рішенні робить його нездійсненним. Рішення також не повинно суперечити іншим рішенням, прийнятим раніше і прийнятим одночасно з ним. Взаємозалежні питання мають узгоджуватися.
Наприклад, нерідко випадає зіштовхуватися з тим, що рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, суперечать рішенням про підвищення якості продукції. Наявність такого роду протиріч дезорієнтує виконавців, підриває авторитет керівників.
Простота, ясність і стислість викладення дозволяють надати рішенню офіційний характер, виключити можливість неправильного його тлумачення, скоротити час на з'ясування змісту. Особливої простоти, ясності і стислості потребують усні рішення, передані ланцюжком підпорядкованості через декілька управлінських рівнів.