Министерство образования И НАУКИ Российской
ФедерацИИ
Тольяттинский государственный университет
Институт «Финансов, экономики и управления»
Специальность 060200 «Экономика труда»
Курсовая работа
По дисциплине «Управление персоналом
»
по теме: «Управление трудовой карьерой персонала. Планирование трудовой карьеры »
вариант № 8
Тольятти 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы
1.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм
1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ
2.1 Сущность планирования трудовой карьеры
2.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры
2.3 Организация планирования карьеры в российских компаниях
2.4 Планирование карьеры молодых специалистов
ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Виды трудовой карьеры
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Этапы трудовой карьеры
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Примерная структура единой службы управления персоналом организации
ВВЕДЕНИЕ
Данная работа посвящена изучению темы «Управление трудовой карьерой персонала. Планирование трудовой карьеры».
Человек планирует свою будущую карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. [1, c. 383]
Этим объясняется тот факт, что проблема карьеры привлекает все большее внимание исследователей различных научных направлений и является актуальной в современном мире. [12, c. 46]
Исследователи часто склонны относить явление карьеры не только непосредственно к профессиональной деятельности, но и к жизни в целом, причем многие авторы связывают понимание карьеры с успешностью индивида. [9, c.303]
Целью работы является попытка детального освещения вопросов рассматриваемой темы, касающихся карьеры и ее планирования, получение практических навыков исследования.
Достижение цели осуществлено посредством решения следующих основных задач:
· знакомство с этапами, целями карьеры, механизмом и целями управления трудовой карьерой, мероприятиями по планированию трудовой карьеры, ситуацией по ее планированию в нашей стране,
· закрепление навыков работы с литературными источниками в области управления персоналом, овладение методикой и техникой выполнения расчетов по определению экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом,
· приобретение навыков в правильном оформлении пояснительных записок.
В написании работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, периодическая литература, а также информация, находящаяся на веб-страницах.
1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы
Трудовая карьера
– это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. [6, c. 17]
Различают несколько видов карьеры (см. Приложение 1).
Карьера внутриорганизационная
означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной
и не специализированной.
Карьера межорганизационная
означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.
Специализированная карьера
характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Неспециализированная карьера
широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. [8, 91]
Карьера вертикальная
— вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная
— вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.[10, c.427-429]
По мнению Ксении Лагуновской, директора по персоналу рекламного агентства Sovero-Media, горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение — почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.
Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации — наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали — вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия — интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.[16]
Карьера ступенчатая
— вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Карьера скрытая
— вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.[10, c. 430]
Полноценная карьера — это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.
С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.
Основными характеристиками карьеры
являются:
Внешняя точка карьеры (плато).
Длина карьеры — количество позиций от нижней до высшей точки.
Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. [11, c. 257]
Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.
Факторами успешной карьеры
считаются:
· случай, предоставляющий человеку шанс;
· реалистичный подход к выбору направления;
· возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);
· хорошее знание своих сильных и слабых сторон;
· четкое планирование.
Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели,
которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:
1. Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.
2. Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.
3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.
4. Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.
5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.
6. Потребность в первенстве всегда и везде.
7.Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.
8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.
9. Благоприятные условия труда и жизни.
С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.
Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины — чаще в 2,5 раза.
Условиями успешной карьеры являются:
· постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;
· знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;
· профессиональная работа;
· активное участие в осуществлении внутренних проектов;
· знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;
· создание и поддержание имиджа;
· участие в обучении других, распространении передового опыта;
· сотрудничество с непосредственным руководителем.[2, c. 164-166]
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. [15] Краткое описание этапов карьеры в Приложении 2.
1.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.
В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:
· какова философия организации в отношении молодых специалистов?
· каковы шансы получения жилья?
· сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?
· каковы перспективы развития организации?
· имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
· практикуются ли в организации сверхурочные работы?
· какие системы оплаты труда в организации?
· кто является конкурентом организации?
· имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
· каковы шансы получения более высокой должности?
· будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
· возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
· в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
· каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
Конкретными целями
управления карьерой являются:
· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения. [3, c. 124]
Система управления карьерой
включает:
· выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
· определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;
· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
· организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
· активизацию карьерных устремлений руководителей;
· регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
· координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
· контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей. [10, c. 437]
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано в приложении 3.
Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников
, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:
· способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
· схемы замещения должностей;
· стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;
· способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
· организацию эффективной системы повышения квалификации;
· возможные направления ротации;
· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.[4, c. 569]
План карьеры
— это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.
Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой
.
Это документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. [2, c. 164] Пример карьерограммы представлен в приложении 4.
1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. [7, c. 233]
Первый этап
— работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.
Второй этап
— работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.
Третий этап
— работа с линейными руководителями низового звена управления.
Четвертый этап
— работа с линейными руководителями среднего звена управления.
Пятый этап
— работа с линейными руководителями высшего звена управления.
В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.[10, c.444-445]
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ
2.1 Сущность планирования трудовой карьеры
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом
этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала,
в функции которого будет входить:
· разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
· организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
· оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
· развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
· разработка и внедрение системы продвижения по службе.
Примерная структура единой службы управления персоналом организации представлена в приложении 5.
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры
:
· высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
· длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [5, c. 73]
2.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры
Основные мероприятия по планированию карьеры
, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл
Таблица 2.1 Мероприятия по планированию карьеры
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
| Менеджер по персоналу | Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
2.3 Организация планирования карьеры в российских компаниях
В апреле 2007 года компания Begin Group совместно с издательским домом "Секрет фирмы" провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в России. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35% компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15% компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8% намерены ввести его в ближайшем будущем.
В 39% компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28% внедрили это новшество в этот год, и 22% сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11%. Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27% респондентов. Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42%). Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2-3 ответственных за планирование карьеры в компании (25%). Больше половины (54%) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49% указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39% отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34% заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров. Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%). О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования. Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали "достижения и результаты работы" (88%), 70% отметили уровень компетенций сотрудника, 49% - личностные характеристики. Также среди значимых критериев - лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28% соответственно). Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26% организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет. Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63% компаний. 37% участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно в первые полгода его работы. В 45% опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9% - спустя год и более. [13]
2.4 Планирование карьеры молодых специалистов
Нынешняя ситуация на рынке труда показывает, что руководители крупнейших компаний в полной мере осознали преимущества молодого специалиста. Во-первых, его зарплата обычно ниже, чем у опытных коллег, и при этом стремление занять более высокую позицию заставляет работать чуть ли не 24 часа в сутки, то есть желание продвинуться по карьерной лестнице и зарекомендовать себя как ценного сотрудника превышает материальную мотивацию (кстати, поведение «старого» персонала совершенно противоположное). А во-вторых, творческий потенциал вчерашних выпускников часто идет на пользу солидным и степенным организациям.
Нужно отметить, что молодой специалист может рассчитывать лишь на начальные ступени карьерной лестницы — так называемый entry level. Ведь только человек, прошедший все этапы роста и знающий фирму изнутри, способен занять руководящую должность. С целью создания в будущем сплоченной, эффективно работающей команды большинство крупных компаний дает выпускникам шанс проявить свои таланты в рамках программ, известных под обобщенным названием «стажировка». В таких проектах наниматели предлагают познакомиться с деятельностью лидирующих предприятий, приобрести необходимые профессиональные навыки по выбранной специальности, применить теоретические знания на практике, получить бесценный опыт, построить карьеру в крупной организации. Участники стажировок получают возможность начать работать в компании с позиции стажера (trainee) или менеджера-стажера (management trainee), например, в должности специалиста по продажам, занимающегося поиском клиентов, а также помощника или ассистента менеджера.
С первого дня на новых сотрудников возлагают реальную ответственность за результат их профессиональной деятельности. Для помощи и контроля к каждому из них прикрепляют наставника, который вводит в курс дела, знакомит с деталями функционирования фирмы, и его мнение является решающим при приеме на работу. Молодежь растет профессионально благодаря не только наставничеству, но и постоянной работе в команде, ведь участники программы — полноправные члены коллектива и могут впоследствии занять ключевые позиции в организации.
Опросы кадровых агентств показывают, что наиболее перспективны для молодых специалистов такие сферы деятельности
, как аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, сектор FMCG (Fast Moving Consumer Goods или ТНП — товары народного потребления).
Но быть молодым и целеустремленным недостаточно для того, чтобы стать победителем среди соискателей престижной должности, на результаты отбора влияет еще несколько факторов
.
Во-первых, свободное владение иностранным языком. Предпочтение отдают тем, кто говорит по-английски, реже требуют знания французского или немецкого.
Во-вторых, в настоящее время работа немыслима без использования персонального компьютера. Необходимый минимум — офисные программы Word и Excel. Умение извлекать ценную информацию из Всемирной паутины также оценят по достоинству. В зависимости от особенностей деятельности структурного подразделения потребуются хотя бы минимальные знания специальных программ.
Выпускникам непрофильных факультетов не стоит отчаиваться, ведь многие компании ценят стремление к продолжению обучения. Успешные кандидаты имеют возможность пройти ключевые корпоративные тренинги, направленные на повышение профессионального уровня и личностный рост.
Отбор будущих стажеров проходит исключительно на конкурсной основе и обычно состоит из нескольких этапов. Прежде всего, необходимо заполнить анкету (application form) на сайте компании или кадрового агентства либо в письменном виде на стенде организации во время ярмарок вакансий. Значительное число претендентов отсеивают уже на данном этапе, хотя реальные способности (грамотность, эрудицию, наличие логики, лидерские качества, способность к обучению) проверяют лишь на следующем, в ходе тестирования. Готовясь к подобному испытанию, нелишне потренироваться с помощью пресловутого теста на IQ (уровень интеллекта). Типичные задания можно найти как в Интернете, так и в ближайшем книжном магазине.
Сегодня в кадровой политике подбор молодых специалистов становится приоритетом. А стажеры, начав работать на скромной позиции ассистента, имеют все шансы занять достойное место в руководстве компании.[14]
ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
а) Расчет всех элементов затрат, входящих в формулу по исходным данным варианта;
Kу1=(3i
•Mi
• ni +3pi) • Kdi
• Kci
,
Kу1= (2,3∙48∙10+360) ∙ 1,5 ∙ 1,356=2977,776 тыс. Рублей
Ку
2
= Ктсу
+ Кт
.
м
.
н
+Кин
+Кс
.
р
.
з
.
+ Кп
.
к
.
+ Кос
+ Кв
,
Ку2= 6300(1+0,1+0,01)+1,78∙180∙10 + 2000∙(1+0,05) +1700=13997 тыс. рублей
Кс.р.з.
= СПН,
Ку3
= Кзд
+ Кпу
+ Коб
+ Ки
+ Косн
+ Ко
– Кл
Ку3
= 33000 +9500 + 92000 ∙ (1+0,01+0,02) + 68000 – 1600 = 203660 тыс. рублей
Ку4
= Кн
– Кн
л
Ку4= 6800 – 2000= 4800 тыс. рублей
Ку
= Ку1
+Ку2
+Ку3
+ Ку4
,
Ку
= 225434,776 тыс. рублей
б) Распределение единовременных затрат по этапам.
| Этапы разработки оргпроекта
|
Удельный вес затрат, % к итогу | Значение показателя |
| Технико-экономическое обоснование (ТЭО) и задание на opгпроектирование (ЗО) | 10 15 |
0,25∙225434,776=56358,694 |
| Организационный общий проект (ООП) | 20 | 0,2∙225434,776 =45086,9552 |
| Организационный рабочий проект (ОРП) | 30 | 0,3∙225434,776 =67630,4328 |
| Внедрение | 25 | 0,25∙225434,776 =56358,694 |
| Весь оргпроект | 100 | 225434,776 |
Расчет годовых текущих затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом
Зу
= 31
+ 32
+33
+ 34
+ 35
+ 36
+ 37
+ 38
+ 39
+ 310
+ 311
,
Зу =870(1+0,356+0,03+0,02+0,1+0,04+0,02+0,2+0,4+1+0,1) = 2841,42 тыс. рублей
Расчет результатов осуществления проекта по совершенствованию системы управления персоналом.
Расчет дополнительной годовой прибыли, полученной за счет повышения производительности труда и условного высвобождения численности работников, ведется в следующей последовательности:
а) дополнительная годовая прибыль от снижения расходов на заработную плату работников и отчислений на социальные нужды
Пр3
= (ΔРОСН
• Зосн
+ ΔРвсп
• Звсп
+ ΔРспец
• 3спец
) • Кс
,
Пр3
=(380∙42,8+180∙25,2+90∙50,9) ∙ 1,356=34416,636 тыс. рублей
б)дополнительная годовая прибыль от снижения уровня постоянных расходов (расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, обще цеховых и общезаводских расходов):
Прупр
= ( ΔРосн
• Зосн
) • Кро6
• Кцех
• Кзав;
Прупр
=380∙42,8∙2,2∙1,2∙1,5=64405,44 тыс. рублей
в) общая дополнительная годовая прибыль за вычетом текущих затрат
Пр.год = Прз
+ Прупр
– Зу
;
Пр.год =34416,636 +64405,44 – 2841,42=95980,656 тыс. рублей
г) налог на прибыль
Н = Пргод
• НПР
Н = 95980,656∙0,28=26874,58368 тыс.рублей
д) чистая прибыль
Прчист
= Пргол
— Н
Прчист
= 69106,07232 тыс. рублей
Выбор горизонта расчета и формирования финансовых потоков
а) в соответствии с данными условно примем, что срок осуществления первых двух этапов - 1 год, а на осуществление каждого последующего этапа потребовалось по 1-му году. Таким образом, горизонт расчета (постепенное вложение средств) можно принять равным 4 года т.е. ориентировочный срок окупаемости затрат принимается равным 4 года;
б) условно можно принять, что ежегодно чистая прибыль увеличивается пропорционально росту производительности труда
в) формирование денежных потоков.
| Год | Единовременные капитальные вложения, тыс.руб. | Чистая прибыль, тыс.руб |
| 1 | 0,25∙225434,776=56358,694 | 69106,07232 |
| 2 | 0,2∙225434,776 =45086,9552 | 82927,28678 |
| 3 | 0,3∙225434,776 =67630,4328 | 96748,50125 |
| 4 | 0,25∙225434,776 =56358,694 | 110569,7157 |
| Итого | 225434,776 | 359351,5761 |
г) определение дисконтных коэффициентов для каждого года
;;;
0,909; 0,826; 0,751; 0,683.
д) дисконтирование денежных потоков.
| Год | Капитальные затраты | Чистые денежные поступления | Коэффициент дисконтирования | Текущие затраты | Текущая прибыль |
| 1 | 56358,694 | 69106,07232 | 0,909 | 51230,05285 | 62817,41974 |
| 2 | 45086,9552 | 82927,28678 | 0,826 | 37241,825 | 68497,93888 |
| 3 | 67630,4328 | 96748,50125 | 0,751 | 50790,45503 | 72658,12444 |
| 4 | 56358,694 | 110569,7157 | 0,683 | 38492,988 | 75519,11583 |
| Итого | 225434,776 | 359351,5761 | 177755,3209 | 279492,5989 |
е)определение чистого дисконтированного дохода
ЧДД = _
ЧДД =279492,5989-177755,3209= 101737,278 тыс. рублей
Если ЧДД отрицателен проект не эффективен от него следует отказаться.
ж)если ЧДД положителен определяется индекс доходности
ИД = 1,572
Чем больше отдача на каждый рубль вложенных средств, тем эффективнее проект.
з) расчет фактического срока окупаемости капитальных затрат
0,636 лет
и) определение ориентировочной внутренней нормы доходности
ВНД = ИД • 100 – 100,%.
ВНД = 157,2 – 100=57,2 %
Д = (Ку
+ Зу
) • (1 + Е)т
- (Ку
- Зу
)
Д = (225434,776+2841,42) ∙1,1 - (225434,776-2841,42)= 111625,8226 тыс. рублей
к) составляется таблица основных показателей эффективности проекта
Основные показатели социально-экономической эффективности проекта
| № | Наименование показателей | Единицы измерения | Значение показателей |
| 1 | Рост объема производства продукции | % | 15 |
| 2 | Рост производительности труда | % | 20 |
| 3 | Условное высвобождение численности персонала | чел. | 650 |
| 4 | Чистая прибыль от реализации проекта | тыс.руб | 69106,07232 |
| 5 | Чистый дисконтный доход | тыс.руб | 101737,278 |
| 6 | Индекс доходности | Руб / руб | 1,572 |
| 7 | Внутренняя норма доходности | % | 57,2% |
| 8 | Срок окупаемости | лет | 0,636 |
л) Заключение
Так как ВНД больше ставки на капитал (Е), проект эффективен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изложенного в данной работе материала можно сделать ряд следующих выводов:
1. Трудовая карьера
– это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
2. Основными характеристиками карьеры
являются: Внешняя точка карьеры (плато). Длина карьеры — количество позиций от нижней до высшей точки. Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном. Этапы карьеры
: предварительный, становление, продвижение, завершение, пенсионный.
3. Управление деловой карьерой —
это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
4. Конкретными целями
управления карьерой являются: формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом; обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации; достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения; создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
5. Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников
, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей.
6. План карьеры
— это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.
7. Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой
.
Это документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
8. Служебно-профессиональное продвижение —
серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
9. Система служебно-профессионального продвижения —
совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
10. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов: работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов; работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию; работа с линейными руководителями низового звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.
11. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
12. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными
: высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
13. Мероприятия по планированию карьеры: первичная ориентация и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентация в организации; оценка перспектив и проектирование роста; реализация роста; оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования; оценка результатов труда; оценка мотивации; организация профессионального развития; предложения по стимулированию; предложения по росту.
14. Итоги исследования показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано.
15. Сегодня в кадровой политике подбор молодых специалистов становится приоритетом. Опросы кадровых агентств показывают, что наиболее перспективны для молодых специалистов такие сферы деятельности: аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, ТНП.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Триада, 2001.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом : учеб. пособ. – М. : Велби, Изд-во Проспект, 2007.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА, 1998.
4. Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. Психология развития профессионала: учебное пособие. М.:Наука, 2000. – 569 с.
5. Диксон Д. Совершенствуйте свой бизнес. Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1994.
6. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М.: Наука, 2001.
7. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: ИНФРА-М, 1997. – 233 с.
8. Силбер Ли. Карьера для творческого человека: Пер. с англ. – М.: Гардарика, 2002.
9. Служебная карьера. М.: Экономика, 1998. – 303 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006.
11. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001.12. Кобзева В.В., Колесников Ю.А. Карьера: суть, планирование, мотивация//Управление персоналом.-2000.-№1.
13. Планирование карьеры в российских компаниях // Мегаполис. – 2007, № 4.
14. Чернышова А. Высокий старт, или как начать карьеру молодому специалисту? // Работа & зарплата. – 2007. № 1.
15. http://www.klerk.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Виды трудовой карьеры
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Этапы трудовой карьеры
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Примерная структура единой службы управления персоналом организации