Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления - «НИНХ»
Кафедра управления
ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ
в ООО «Центр Консалтинга и Информационных Систем»
Тема дипломного проекта: «Формирование маркетинговой стратегии в сфере услуг»
Выполнил: А.Б. Выгоняйлова
Студент гр. 6110у ______________ ______________
подпись, дата
Руководитель практики Т.Ю. Громова
от организации ______________ ______________
подпись, заверенная печатью, дата
Отчет защищен с оценкой _______________
Дата защиты отчета «____»____________20___г
Руководитель практики
от университета Е.В. Фрейдина
д.т.н., профессор
________________ ______________
подпись, дата
Новосибирск 2009г
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ.. 2
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 4
1.1. Краткая характеристика деятельности организации
. 4
1.2. Стратегический анализ внешней среды организации
. 6
1.2.1. Анализ состояния отрасли
. 6
1.2.2.
PEST-анализ
. 9
1.2.3. Профиль среды
.. 10
1.2.4. Модель пяти сил конкуренции М.Портера
. 11
1.2.5.
SWOT-анализ
. 13
1.3. Анализ внутренней среды организации
. 14
1.3.1.
SNW-анализ
. 14
1.3.2.
Spider-
map в динамике (2007-2009)
15
2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 16
2.1. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий
. 16
2.2. Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию
.. 19
2.2.1. Матрица БКГ
. 19
2.2.2. Матрица
General
Electric/
McKinsey
. 21
3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.. 23
3.1. Формулировка проблемы, выделенной как приоритетной для организации
. 23
3.2. Разработка подходов к решению проблемы
.. 24
3.3 Информационное обеспечение
. 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 26
ВВЕДЕНИЕ
Местом прохождения практики является ООО «Центр Консалтинга и Информационных Систем» (Центр КИС). Эта организация входит в Группу Компаний Ф1, а так же является компанией-франчайзи фирмы «1С».
ООО «Центр КИС» занимается комплексной автоматизацией предприятий на базе программных продуктов «1С» и «1С» - совместимых решений, поставками системного программного обеспечения, сертифицированным обучением и другими видами деятельности.
Практика проходила в отделе маркетинга и рекламы.
Во время прохождения практики я выполняла следующие функции:
¾ Помощь в организации мероприятий, направленных на продвижение продукции 1С и услуг специалистов компании;
¾ Приглашение потенциальных клиентов на проводимые мероприятия;
¾ Работа с базой данных клиентов компании;
¾ Составление ежедневного отчета о проделанной работе.
В ходе практики были достигнуты поставленные цели:
¾ закрепление в практической деятельности знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения;
¾ сбор информации необходимой для написания дипломной работы;
¾ получение практического опыта.
1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Краткая характеристика деятельности организации
ООО «Центр Консалтинга и Информационных Систем» (до января 2008 года ООО «Информационно-технический центр») является одним из крупнейших и старейших партнёров Фирмы «1С» за Уралом и занимается
Компания предоставляет консультационные услуги по бизнес-диагностике, анализу деятельности в целях повышения эффективности управления предприятием в областях финансового планирования, управления персоналом, операционного управления, бухгалтерского учета и др.
В частности, «Центр КИС» предоставляет следующие услуги:
1. ИТ-консалтинг:
· Управленческий консалтинг, в т.ч.:
¾ в области управления персоналом:
¾ в области информационных технологий:
· Бухгалтерский консалтинг, в т.ч.:
¾ в области консультирования коммерческих организаций по вопросам ведения бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности;
¾ в области консультирования по вопросам расчета заработной платы и ведения кадрового учета;
¾ в области консультирования коммерческих организаций по сложным вопросам налогообложения;
¾ в области аудита корректности ведения автоматизированного учета в системе программ 1С:Предприятие 8 и решениях для бюджетной сферы;
2. Внедрение
· Комплексная автоматизация - это совокупность действий по созданию и внедрению информационной системы, предназначенной для автоматизации всех направлений деятельности предприятия.
· Экспресс-внедрение - специалисты ООО «Центр КИС» разработали технологию Экспресс-внедрения типовых конфигураций «1C:Предприятие», которая направлена на то, чтобы максимально сократить время от приобретения программного продукта до начала его эффективного использования, соответствующего потребностям и ожиданиям заказчика.
3. Обслуживание
· Разовые услуги:
¾ Решение проблем с работой программы
¾ Консультации квалифицированного специалиста
¾ Доработки конфигурации по требованиям
¾ Консультации в офисе ООО «Центр КИС»
¾ Обучение работе с ТИПОВЫМИ конфигурациями
¾ Перенос данных
¾ Переустановка ТИПОВЫХ конфигураций
¾ Обновление ТИПОВЫХ конфигураций
· Абонентское обслуживание
· Бесплатная линия консультаций
· Информационно-Технологическое Сопровождение
4. Услуги Учебного Центра:
¾ Курсы по изучению программ 1С:
¾ Для пользователей
¾ Для программистов
¾ Выездные курсы
«Центр Консалтинга и Информационных Систем» («Центр КИС») входит в структуру Группы компаний F1 и является партнёром фирмы «1С» с 1993 года, а также имеет статус 1С: Франчайзи с 1992 года.
1.2. Стратегический анализ внешней среды организации
1.2.1. Анализ состояния отрасли
Компания «Центр КИС» работает на рынке ERP-систем.
ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.
Аналитики достаточно позитивно оценивают темпы роста российского ERP-рынка в сравнении с западным. В то время как в мире органический рост рынка ERP-систем почти исчерпан (глобальный рынок ERP растет со скоростью 6-8%), отечественный ERP-сегмент растет на 50-60% в год, что существенно превышает средние темпы роста российского ИТ-рынка. По данным IDC, объем рынка интегрированных систем управления предприятием в России составил 579 млн долл. в 2007. А мировой рынок ERP, по оценке ARC Advisory Group, в этот же период достиг 19 млрд долл.
В числе основных факторов роста российского рынка ERP можно отметить консолидацию, в силу которой расширяющиеся холдинги стараются снизить издержки на управление за счет упорядочивания и стандартизации бизнеса в дочерних компаниях. Второй фактор роста – централизация, сопровождающаяся внедрением единых мощных ИТ-решений для управления бизнесом с сопутствующей перестройкой ИТ-инфраструктуры. Еще одна причина задуматься о внедрении ERP – это стремление компаний к прозрачности (к выходу на открытый рынок, к привлечению внешнего финансирования, к повышению капитализации). Растущий сектор малого и среднего бизнеса также является одним из катализаторов роста российского рынка ERP. Стимулирует рост интереса к данным системам и развитие имеющихся у заказчиков решений, и рост количества отраслевых и кастомизированных ERP-продуктов.
Российский рынок erp-систем делят иностранные компании SAP, Oracle, MicrosoftDynamics, а также отечественные разработчики АСУ. Доли на рынке распределяются следующим образом:
При этом доля 1С в общем объеме рынка постоянно растет и в 2009 году эта тенденция сохраняется:
Позиции 1С по Западной Сибири и, в частности, Новосибирску более сильные, что объясняется меньшей распространенность SAP. SAP по итогам 2008 года занимает 49,6% российского рынка. Однако решения от SAPбольше распространены в европейской части – за Уралом не так много предприятий готовых его внедрять.
Если рассматривать сегмент программ для ведения бухгалтерского и налогового учета, то 1С лидирует – продукт используют около 80% потенциальных пользователей. Среди коммерческих структур на 1С работают 90% предприятий, которые вообще ведут автоматизированный учет деятельности предприятия. Однако, по оценкам франчайзинговой сети 1С, среди них остается доля нелегальных пользователей.
1-ый квартал 2009 года подтвердил опасения относительно резкого спада в секторе ПО. "1С" в январе-апреле 2009 года констатировала снижение оптовых продаж (без дочерних фирм, розничного и вспомогательного направлений) в долларах на 39%, в рублях - на 14%. Продажи мультимедийных продуктов снизились в долларах на 52%, в рублях - на 32%. Подобный спад связывают со снижением потребительского спроса, а также проблемами канала сбыта. Розница пострадала от кризиса одной из первых и возможно, наиболее заметно.
В отношении рынка делового софта глава "1С" Борис Нуралиев констатирует в январе-апреле 2009 года снижение продаж в долларах 16% (хотя в рублях - рост на 20%). Лучше всего пока чувствует себя, по наблюдениям "1С", ПО в области безопасности – сохраняется спрос на антивирусный софт, файерволы и пр. Больше же всего "просел" корпоративный сектор – ввиду сокращения ИТ-бюджетов, замораживания проектов автоматизации, а также сокращения количества лицензий при продлении ранее приобретенных пакетов ПО. Вместе с тем, как и прогнозировалось, сохраняется спрос на поддержку и кастомизацию систем – заказчики даже в условиях кризиса в наименьшей степени сокращают расходы на эти услуги.
Снижение пика легализации сказалось на продажах иностранного ПО в России, которые упали вдвое, по наблюдениям "1С". Судя по всему, перестанет снижаться уровень пиратства, как это было в предыдущие два года, предполагают в IDC. Учитывая всеобщее тяготение к более дешевым решениям вероятен также всплеск спроса на ПО с открытым кодом.
1.2.2.
PEST-анализ
Табл. 1.3. PEST-анализ
Политические факторы
(
|
Экономические факторы
(Е)
|
Социальные факторы
(
|
Технологические факторы (Т)
|
1. Курс правительства на диверсификацию экономики с преимущественно сырьевой на преимущественно инновационную; 2. Поддержка ИТ-компаний в борьбе с «пиратством» со стороны государства; 3. Частые изменения законодательства, которые усложняют деятельность предприятий. |
1. Высокий уровень инфляции (14-15% к концу года) 2. Снижение покупательской способности у потенциальных заказчиков 3. Снижение темпов роста ВВП: в 2009 году он составил 6% (для сравнения, в 2007 году он составил 8,1%) 4. Снижение ставки рефинансирования до 10% (с 30 сентября 2009 года) 5. Снижение средней арендной ставки на рынке офисной недвижимости Новосибирска за III квартал 2009 года составило 5,03%. |
1. Уровень регистрируемой безработицы составил 1,46% от численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте. 2. Повышение уровня образования населения 3. Повышение уровня популярности специальностей связанных с информационными технологиями среди абитуриентов 4. Небольшой прирост городского населения (в 2009г. - 0,3%) 5. Увеличение компьютерной грамотности населения |
1. Повышение спроса на индивидуальный продукт, адаптированный к потребностям конкретного заказчика; 2. Рост компьютеризации населения и юридических лиц Новосибирска 3. Разработка систем комплексной автоматизации бизнеса 4. Развитие отраслевых ERP-систем |
1.2.3. Профиль среды
Табл. 1.4. Профиль среды
| Фактор среды
|
Важность для отрасли (А)
|
Влияние на организацию (Б)
|
Направленность влияния (В)
|
Степень важности (А*Б*В)
|
| 1.
Политические факторы |
||||
| 1.1. Курс правительства на диверсификацию экономики с сырьевой на инновационную; | 3 |
3 |
+1 |
+9 |
| 1.2 Поддержка ИТ-компаний в борьбе с «пиратством» со стороны государства; | 3 |
3 |
+1 |
+9 |
| 1.3. Частые изменения законодательства усложняющие деятельность предприятий. | 2 |
1 |
+1 |
+2 |
| 2.
Экономические факторы |
||||
| 2.1. Высокий уровень инфляции | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 2.2. Снижение покупательской способности у потенциальных заказчиков | 3 |
3 |
-1 |
-9 |
| 2.3. Снижение средней арендной ставки на рынке офисной недвижимости | 2 |
2 |
+1 |
+4 |
| 2.4. Снижение ставки рефинансирования до 10% | 2 | 2 | +1 | +4 |
| 2.5. Снижение темпов роста ВВП: в 2009 году он составил 6% | 3 | 3 | -1 | -9 |
| 3.
Социальные факторы |
||||
| 3.1. Уровень регистрируемой безработицы составил 1,46% | 2 | 1 | +1 | +2 |
| 3.2. Повышение уровня образования населения | 2 | 1 | +1 | +2 |
| 3.3. Повышение популярности специальностей связанных с ИТ | 2 | 2 | +1 | +2 |
| 3.4. Увеличение компьютерной грамотности населения | 3 | 3 | +1 | +9 |
| 3.5. Прирост городского населения (в 2009г. - 0,3%) | 1 |
1 |
+1 |
+1 |
| 4.
Технологические факторы |
||||
| 4.1.Рост спроса на индивидуализированный продукт | 3 |
3 |
+1 |
+9 |
| 4.2.Рост компьютеризации населения и юридических лиц | 3 | 3 | +1 | +9 |
| 4.3.Разработка систем комплексной автоматизации | 3 | 3 | +1 | +9 |
| 4.4.Развитие отраслевых ERP-систем | 3 | 3 | -1 | -9 |
Исходя из анализа профиля среды, мы видим, что большинство факторов внешней среды имеют положительное влияние на отрасль и компанию «Центр КИС». Однако есть так же ряд факторов, влияющих отрицательно, причем влияние их, как правило, велико. Игнорирование этих факторов может привести к тяжелым последствиям для компании. Поэтому нужно регулярно отслеживать их изменения и вероятных будущих тенденций.
1.2.4. Модель пяти сил конкуренции М.Портера
Сх. 1.5. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
1. Конкуренция в отрасли. Реальные конкуренты.
Реальными конкурентами компании «Центр КИС» являются компании, которые предлагают ERP-системы 1С, а так же оказывающие услуги по автоматизации бизнес-процессов. Это право «1С» предоставляет своим франчайзи. "1С: ФРАНЧАЙЗИНГ" – это сеть предприятий, осуществляющих комплексные услуги по автоматизации учетной и офисной работы.
Кроме того, реальными конкурентами «Центра КИС» являются компании, предлагающие ERP-решения других вендоров (SAP, Oracle, Bestи др.). Однако, решения от зарубежных поставщиков больше распространены в европейской части – за Уралом не так много предприятий готовых его внедрять.
2. Потенциальные конкуренты.
Организация бизнеса связанного с автоматизацией бизнес-процессов не требует больших затрат. Организация бизнеса "1С: Франчайзи" требует начальных затрат в размере от 3000 до 30000 рублей и уплаты ежеквартального взноса в размере 3000 рублей. При выполнении определенных условий франчайзи от ежеквартального взноса освобождается. Для своей работы франчайзи необходимо приобрести программный продукт/продукты "1С: Предприятие" и аттестовать в фирме "1С" не менее двух специалистов-внедренцев. Таким образом, появление в Новосибирске новых фирм, предлагающих услуги по автоматизации и продукцию 1С достаточно велико.
Кроме того, на Новосибирский рынок могут выйти многие федеральные игроки, которые строят региональные сети.
3. Товары заменители.
На рынке АСУ есть множество решений по автоматизации отдельных функций организации. Так есть программы:
EAM — системы управления основными фондами предприятия
WMS — системы управления складами
CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами
SCM — системы управления цепочками поставок
HRM — Система управления персоналом (кадрами)
Однако основным преимуществом ERP-систем является то, что их применение позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.
Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.
4. Рыночная сила поставщиков
Основным поставщиком для компании «Центр КИС» является фирма «1С». При этом статус фирмы-франчайзи позволяет приобретать программное обеспечение у вендора с большими скидками.
Однако, основной ценностью компании, основным продуктом, который она предоставляет, являются знания ведущих специалистов компании. Поэтому к поставщикам компании можно отнести рынок труда Новосибирской области. В последнее время наблюдается рост популярности специальностей связанных с информационными технологиями среди абитуриентов. И уровень образования этих специалистов постоянно растет. Кроме того, фирма «Центр КИС» нацелена на развитие специалистов и проводит регулярное обучение своих сотрудников.
5. Рыночная сила покупателей
Заказчик, желающий получить услугу по автоматизации бизнес-процессов, очень серьезно подходит к выбору поставщика этой услуги. Ведь в результате он планирует получить дополнительную потребительскую стоимость, то есть увеличение прибыли своей компании за счет снижения издержек на ведение бухгалтерского и управленческого учета. Поэтому компания «Центр КИС» проводит мероприятия и семинары, на которых сможет продемонстрировать квалификацию своих специалистов, а так же размещает на своем сайте информацию об успешно-выполненных проектах.
1.2.5.
SWOT-анализ
Табл. 1.6. SWOT-анализ
| Возможности
|
Угрозы
|
||
1.
2.
3.
|
1.
2.
3.
|
||
| Сильные
|
1.
2.
3
4.
5.
|
1
1
1
|
1
5
5
|
| Слабые | 1. Невозможность самостоятельно регулировать цены на ПО (они устанавливаются компанией «1С»); 2. Не имеют возможности расширить линейку предлагаемого ПО, так как зависят от компании «1С» 3. Слабо развит маркетинг услуг консалтинга (основные усилия направлены на маркетинг продукта) 4. Отсутствие автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами |
2+3
4+1
3+3
|
1+2
1+3
тановить более низкие цены на ПО чтобы побудить заказчика приобретать легальные программы;
3+1
|
1.3. Анализ внутренней среды организации
1.3.1.
SNW-анализ
Табл. 1.7. SNW-анализ
| № | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка | ||
| п/п | S | N | W | |
| 1 | Стратегия организации | +
|
||
| 2 | Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: | |||
| Отдел внедрения | +
|
|||
| Учебный центр | +
|
|||
| Отдел системного ПО | +
|
|||
| Консалтинг | +
|
|||
| 3 | Организационная структура | +
|
||
| 4 | Общее финансовое положение, в том числе | +
|
||
| состояние баланса | +
|
|||
| уровень бухгалтерского учета | +
|
|||
| структура финансов | +
|
|||
| доступность инвестиционных ресурсов | +
|
|||
| уровень финансового менеджмента | +
|
|||
| 5 | Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе: | +
|
||
| Отдел внедрения | +
|
|||
| Учебный центр | +
|
|||
| Консалтинг | +
|
|||
| Отдел системного ПО | +
|
|||
| 6 | Структура затрат по бизнесу (в целом) | +
|
||
| 7 | Эффективность системы реализации продукта (в целом) | +
|
||
| 8 | Использование информационных технологий | +
|
||
| 9 | Способность к лидерству 1-го лица | +
|
||
| 10 | Профессионализм ключевых специалистов | +
|
||
| 11 | Уровень маркетинга | +
|
||
| 12 | Уровень менеджмента | +
|
||
| 13 | Известность товарного знака, политика брэндирования | +
|
||
| 14 | Качество персонала (в целом) | +
|
||
| 15 | Репутация на рынке | +
|
||
| 16 | Репутация как работодателя | +
|
||
| 17 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе: | +
|
||
| 17.1 | С федеральным правительством | +
|
||
| 17.2 | С правительством субъекта федерации | +
|
||
| 17.3 | С системой налогового контроля | +
|
||
| 20 | Инновации как исследования и разработки | +
|
||
| 21 | Корпоративная культура | +
|
||
Как видно из проведенного анализа, ООО «Центр КИС» имеет достаточно много сильных сторон. Однако есть и слабые стороны. Они заключаются в слабом развитии такого направления бизнеса как консалтинг. Эти и многие другие показатели требуют дополнительного анализа и разработки мер по их улучшению.
1.3.2.
Spider-
map в динамике (2007-2009)
Карта в виде паутины spider-map наглядно показывает и персоналу и руководству какие стороны организации стороны организации нуждаются доработке, а какие вполне успешны.
Т.о. основные показатели деятельности компании оцениваются по 100бальной шкале. Для компании «Центр КИС» получились следующие результаты оценки:
Табл. 1.8. Оценка основных показателей деятельности компании по 100-бальной шкале
| 2007 | 2008 | 2009 | |
| Качество менеджмента | 73 | 77 | 85 |
| Квалификация персонала | 88 | 95 | 92 |
| Цена на обслуживание | 87 | 83 | 95 |
| Репутация на рынке | 78 | 83 | 89 |
| Объем производства услуг | 87 | 93 | 89 |
| Рост прибыли | 80 | 88 | 85 |
| Качество маркетинга | 76 | 80 | 85 |
| Корпоративная культура | 75 | 81 | 85 |
На основании данных оценок строится стратегическая карта-паутина (spider-map)
Сх. 1.9. Spider-mapкомпании за 2007-2009 гг.
Для «Центр КИС» данный анализ показывает, что все параметры предприятия имеют достаточно высокий уровень, однако все же есть куда стремиться и практически все факторы при правильном подходе руководства можно улучшить.
2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий
Миссию предприятия
руководство ООО «Центр КИС» формулирует следующим образом:
«Повышение качества управления и учета на российских предприятиях за счет оказания высококвалифицированных услуг по комплексной автоматизации бизнеса на базе «1С» и 1С-совместимых решений»
Политика и цели ООО «Центр КИС»:
Табл. 2.1. Политика и цели компании «Центр КИС»
| Политика
|
Цели
|
| Производить услуги, максимально соответствующие ожиданиям клиентов. | ¾ Повышение уровня удовлетворенности заказчиков. |
| Постоянно повышать компетентность персонала | ¾ Повышение квалификации сотрудников |
| Развивать прочные отношения со своими заказчиками, поставщиками, партнерами | ¾ Увеличение доли выручки от клиентов, с которыми установлены взаимовыгодные экономические отношения, в общем объеме услуг |
| ¾ Развитие проекта ИТС | |
| ¾ Развитие партнерской сети | |
| Постоянно совершенствовать и разрабатывать новые технологии и методики работы | ¾ Увеличение доли работ по внедрению, проведенным по специальным технологиям и методикам |
| ¾ Увеличение доли продаж внедренческих услуг, реализованных через отдел продаж | |
| ¾ Увеличение доли продаж, сделанных в результате активного обзвона | |
| Выполнять все необходимые требования для сохранения лидирующих позиций компании в рейтингах «1C». | ¾ Сохранение лидирующих позиций в рейтинге фирм-франчайзи по г.Новосибирску |
| ¾ Сохранение лидирующих позиций в рейтинге фирм, имеющих статус ЦКП по г. Новосибирску | |
| ¾ Выполнение требований маркетинг плана по работе с партнерами | |
| Лидерство на региональном рынке поставщиков услуг должно способствовать реализации стратегических экономического развития Компании | ¾ Достижение запланированных экономических результатов |
Компания «1С» сформировала ряд принципов своей деятельности и рекомендует взять их на вооружение всем своим партнерам и фирмам-франчайзи, в т.ч. компании «Центр КИС». К этим принципам относятся:
à Ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя.
à Работать рентабельно.
à Быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конечным пользователям, сотрудникам.
à Работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов.
à Опираться на собственные силы и на кооперацию с лидерами.
à Изучать чужой опыт, но думать своей головой.
Обычно выделяют три уровня стратегии компании:
|
|
Табл. 2.2. Корпоративная, Деловая и Функциональная стратегии «Центра КИС»
| Корпоративная стратегия | ¾ реализация потенциала роста путем поиска новых возможностей расширения клиентской базы; ¾ сокращение затрат на осуществление деятельности; ¾ внедрение системы «управления знаниями» (это совокупность процессов, которые управляют созданием, распространением, обработкой и использованием знаний внутри предприятия); |
| Деловая стратегия | 1. Отдел внедрения ¾ Повышение уровня удовлетворенности заказчика ¾ развитие партнерских отношений и применение передового опыта партнеров в автоматизации; ¾ Проведение исследований в целях разработки эффективных методов внедрения. 2. Консалтинг ¾ развитие персонала; ¾ разработка методов маркетингового продвижения консалтинговых услуг; ¾ инвестирование подразделения и тщательное распределение денежных средств; ¾ расширение списка предоставляемых услуг. 3. Дистрибьюция ¾ Изучение потребности рынка в том или ином системном ПО ¾ Поиск новых путей реализации системного ПО; 4. Учебный центр ¾Разработка новых актуальных учебных программ; ¾Инвестирование в подразделение ¾Обновление материально-технической базы 5. Информационно-Технологическое сопровождение: ¾ Повышение квалификации персонала; ¾ Улучшение сервиса; ¾ Маркетинг услуг ИТС |
| Функциональная стратегия | 1. Инновационная: ¾ разработка новых методов внедрения ПО, позволяющих экономить время и деньги заказчиков. 2. финансово-инвестиционная: ¾ сокращение непроизводительных расходов; 3. маркетинговая: ¾ отказ от малоэффективных методов продвижения компании и оказываемых услуг; ¾ проведение маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение, в первую очередь, услуг консалтинга; ¾ укрепление связей с постоянными клиентами; 4. стратегия управления персоналом. ¾ проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала. |
2.2. Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию
2.2.1. Матрица БКГ
При портфельном анализе ООО «Центр КИС» целесообразно провести анализ при помощи матрицы БКГ. Это связано с наличием в портфеле компании нескольких продуктов. Таким образом, при помощи матрицы Бостонской консультационной группы можно определить важность каждого из выпускаемых продуктов, а также принять решения о дальнейшем производстве продукта и распределения стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Основными СЗХ для ООО «Центр КИС» являются:
- Отдел внедрения (автоматизация бизнес-процессов на платформе 1С);
- Учебный центр (курсы по изучению 1С для пользователей, программистов, корпоративные курсы)
- Консалтинг (управленческий и бухгалтерский консалтинг);
- Отдел системного ПО (занимается распространением программного обеспечения зарубежных и отечественных производителей)
Компания «Центр КИС» является лидером на рынке города Новосибирска. Ближайшим конкурентом для нее является внедренческий центр «ИнфоСофт».
Доля рынка относительно компании «ИнфоСофт»:
1. Отдел внедрения – 1,7
2. Учебный центр - 1,2
3. Консалтинг – 0,9
4. Отдел системного ПО – 1,0
Табл. 2.3. Матрица БКГ
«Проблема» |
«Звезды» |
«Собака» |
«Дойная корова» |
"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В портфеле ООО «Центр КИС» есть два товара – «звезды», одна – «дойная корова» и одна «проблема». Т.о. портфель предприятия близок к идеальному. Но товар «дойная корова» всего один, а товары этой группы очень важны для стабильной деятельности компании. В тоже время, в портфеле нет товаров «собак», что является явным преимуществом. Так же есть товар «проблема», который при правильном поведении руководства может стать товаром «звездой» и принести значительную прибыль.
2.2.2. Матрица
General
Electric/
McKinsey
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (GeneralElectric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
· привлекательность СЗХ;
· позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей;
· область проигравших
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Основными видами бизнеса для ООО «Центр КИС» являются:
1. Отдел внедрения (автоматизация бизнес-процессов на платформе 1С)- доля рынка 36%;
2. Учебный центр (курсы по изучению 1С для пользователей, программистов, корпоративные курсы) – доля рынка 41%
3. Консалтинг (управленческий и бухгалтерский консалтинг) – доля рынка 5%;
4. Отдел системного ПО (занимается распространением программного обеспечения зарубежных и отечественных производителей) – доля рынка 4%.
Табл. 2.4. Матрица McKinsey
| Привлекательность отрасли
|
Конкурентная позиция
|
||
| хорошая | средняя | слабая | |
| Высокая | Победитель |
Победитель | «Знак вопроса» |
| Средняя | Победитель |
Средний бизнес | Проигрывающий |
| Низкая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий |
Исходя из результатов, полученных с помощью матрицы McKinsey можно сделать следующие выводы:
· В портфеле компании ООО «Центр КИС» есть 2 вида бизнеса являющиеся победителями. Необходимо развивать эти виды бизнеса для укрепления своих позиций на рынке.
· Кроме того, в портфеле есть товар, который является «знаком вопроса». Это направление консалтинга. Необходимо акцентировать на нем внимание. Необходимо разработать стратегию развития этого вида бизнеса.
· Есть товар относящийся к «проигравшим». Необходимо тщательно изучить эту проблему и либо разработать стратегию обновления и развития этого направления, либо избавиться от него.
В целом, портфель компании «Центр КИС» является сбалансированным.
3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
3.1. Формулировка проблемы, выделенной как приоритетной для организации
Рынок 1С в городе Новосибирске рос достаточно быстрыми темпами. Однако в 2009 году, в связи с Мировым финансовым кризисом и сложной экономической ситуацией в стране, темпы роста оказались нулевыми. Многие предприятия вынуждены экономить на IT-решениях.
Для того, чтобы повысить спрос на продукцию и услуги специалистов необходимо разработать новую маркетинговую стратегию, способствующую продвижению компании в новых условиях.
Практически каждый проект, осуществляемый компанией связан с консалтингом — ведь, установив программу, ее необходимо не только сопровождать, обновлять и обучать пользователей. Постановка управленческого учета (бюджетирования и финансового планирования) чаще всего является ведущей потребностью клиента. В таких проектах без привлечения консультантов в предметных областях обойтись невозможно.
Кроме того, компании-франчайзи 1С продают один и тот же продукт и по одной и той же цене установленной фирмой 1С. Конкуренция происходит за счет качества и цены сопутствующих услуг и консалтинга в определенной области знаний.
Ранее, основные маркетинговые усилия были направлены на продвижение программ 1С. Поэтому в новых условиях необходимо построить эффективную стратегию маркетинга услуг и разработать меры по их продвижению.
3.2. Разработка подходов к решению проблемы
Для построения маркетинговой стратегии необходимо:
- Определить целевой сегмент, на который необходимо направить маркетинговые усилия;
- Изучить рынок, оценить его привлекательность;
- Определить насколько услуги, предлагаемые компанией «Центр КИС» конкурентоспособны по отношению к другим производителям этих услуг;
- Сформулировать маркетинговую стратегию, которая позволит наиболее эффективно продвигать услуги на выбранном целевом сегменте.
Разработанная стратегия должна включать следующие направления:
1. Мероприятия, связанные с обеспечением оказания качественных услуг заказчикам. В рамках этого направления необходимо:
· проводить мониторинг конкурентных сил и потребительских тенденций;
· разработать целостная система продвижения бренда и услуг
· разработать стратегию рекламы, доведение рекламных предложений до потребителя, стимуляция спроса
· разработать систему, обеспечивающую надежный и качественный прием обращений клиентов, консультаций по услугам, продажи услуг, передачи заказов в работу;
· разработать систему фиксирования обратной связи от рынка, сотрудников, экспертов
2. Мероприятия, связанные с обеспечением эффективности внутренней структуры. В рамках этого необходимо:
· разработать оптимальный пакет услуг, потребность в которых выявлена на рынке
· разработать систему эффективного снабжение отдела
· разработать систему развития сотрудников.
3.3 Информационное обеспечение
Для решения задачи дипломного проектирования необходимо изучить следующую информацию:
¾ Состояние маркетинга в компании ООО «Центр КИС»;
¾ Состояние рынка бухгалтерского и управленческого консалтинга в городе Новосибирска;
¾ Состояние рынка автоматизации бизнес-процессов в городе Новосибирска;
¾ Потребительские ожидания от этого сектора услуг;
¾ Маркетинговая деятельность конкурентов, направленная на продвижение аналогичных услуг;
¾ Основные ключевые факторы успеха компании «Центр КИС» на рынке услуг.
Для этого необходимо использовать следующие источники информации:
¾ Положение «Об отделе маркетинга и рекламы»
¾ Аналитические материалы в профильных журналах («Деловой Квартал», «Эксперт-Сибирь» и др.)
¾ Корпоративный документ «Анализ конкурентной активности»
¾ Корпоративный документ «Концепция продвижения ЦКИС 2009»
¾ Корпоративный документ «Руководство по использованию фирменной символике»
¾ Устные источники информации – сотрудники компании;
¾ Собственные наблюдения, сделанные во время прохождения практики;
Так же необходимо активно использовать информацию, полученную в сети Интернет и в других общедоступных источниках.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе данной работы был осуществлен:
-Анализ отрасли и динамики рынка ERP-систем;
-Анализ внешней среды компании «Центр КИС», с применением методов PEST-анализа, Профиля-среды, Пяти сил конкуренции Портера, а так же SWOT-анализа;
-Анализ внутренней среды ООО «Центр КИС», с применением методов SNW-анализа, а так же Spider-mapв динамике за 3 года;
-Изучение миссии компании, а так же ее Корпоративной, деловой и функциональной стратегии;
-Портфельный анализ ООО «Центр КИС», с применением матрицы BCG, а так же матрицы GE/McKinsey;
-Формулирование основной проблемы дипломного проектирования, а так же определение подходов к разработке ее решения;
По результатам всех проведенных анализов можно сделать следующие выводы:
¾ Компания «Центр Консалтинга и информационных систем» является лидером в сфере автоматизации бизнес-процессов в городе Новосибирске;
¾ У компании сбалансированный портфель продукции и услуг;
¾ Компании необходимо акцентировать свое внимание на маркетинге сопутствующих услуг и консалтинга, так как именно эти направления формируют конкурентоспособность компании на рынке.
В целом, ООО «Центр КИС» – это динамично развивающаяся компания, с грамотным управлением и большими перспективами роста.