Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни

Министерство образования и науки Российской Федерации

Тольяттинский филиал Московского государственного университета пищевых производств

Кафедра Менеджмента пищевых производств

Курсовая работа

«Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни»

Студент группы:

Преподаватель:

Тольятти 2007

Содержание

Введение

1. Миссия предприятия

2. Видение предприятия

3. Стратегические цели

4. SWOT – анализ

5. Процессный подход

6. Стратегическое планирование

7. Методика по анализу и мониторингу оценки удовлетворенности потребителей

8. Документированные процедуры

9. Положение о подразделении

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Введение

Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов – сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого - начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 – серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Конкурентоспособность пищевого продукта на рынке определяется его ценой и качеством. Стабильному обеспечению качества продуктов питания во многом способствует внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК).

Система менеджмента качества определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки и достижения целей, устанавливаемых для соответствующих функций и уровней организации, и для управления организацией.

Основной целью курсовой работы явилась разработка основных элементов системы менеджмента качества на предприятии хлебопекарни.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

определение стратегии хлебопекарни;

рассмотрение хлебопекарни с точки зрения процессного подхода;

определение сильных и слабых сторон предприятия;

разработка документированных процедур.

1. Миссия предприятия

Одной из главных задач менеджмента предприятия является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность предприятия (владельцев, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является разработка миссии предприятия.

Миссия – предназначение, смысл существования предприятия, основная его задача.

Миссия объединяет и придает смысл деятельности сотрудников компании. Она может определять то, к чему сотрудники предприятия должны стремиться каждый день, выполняя свою текущую работу. Миссия может определять те ценности, на которых основывается деятельность предприятия, и следование которым в работе отдельных сотрудников поощряется. Миссия может также определять, чем предприятие отличается от других предприятий, действующих на рынке (функция самоидентификации).

Важно, чтобы миссию предприятия понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности предприятия, были подчинены целям предприятия как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников предприятия.

Разработка или уточнение миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления или предприятия в целом.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма "разрывается" между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Формулировка миссии необходима для того, чтобы определить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. В этом случае происходит концентрация наиболее важных ресурсов на решении действительно ключевых вопросов, т. е. на основной области специализации предприятия.

Таким образом, миссия определяет рамки для установления конкретных целей организации, которые не должны противоречить миссии. Все деятельности предприятия должны быть подчинены сформулированной миссии предприятия.

В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности предприятия - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Разработка миссии производится поэтапно:

1) Какие потребители являются основными для хлебопекарни:

Таблица 1

Определение основных потребителей хлебопекарни

Группа потребителей	Потенциальный объем	Платежеспособность	Результат оценки
2 – средний, 1 – низкий	3 – высокая, 2 – средняя, 1 – низкая	1 – минимум
Мужчины и женщины 35-49 лет	2	3	6
Пенсионеры	2	2	4
Молодежь	2	1	2

2) Какая группа потребителей является основной (возможно объединение нескольких групп):

Мужчины и женщины в возрасте 35-49 лет, а также люди пожилого возраста.

3) Какую потребность предлагается удовлетворить у этой группы потребителей:

Высокое качество хлеба и хлебобулочных изделий.

4) Каким способом предполагается удовлетворить эту потребность:

Таблица 2

Определение способов удовлетворения потребностей

Направление деятельности или группа продуктов	Важность для удовлетворения потребности	Потенциальная прибыльность	Результат оценки
3 – высокая, 2 – средняя, 1 – низкая	3 – высокая, 2 – средняя, 1 – низкая	9 – максимум, 1 – минимум
Большой ассортимент	2	2	4
Использование качественного и безопасного сырья	3	2	6
Соответствие продукции стандартам, санитарным правилам и нормам	3	3	9

5) Формулировка миссии хлебопекарни:

Для людей в возрасте от 35 лет (целевая группа из вопроса 2) мы удовлетворяем потребность в производстве высококачественной продукции (из вопроса 3) путем соответствия продукции стандартам, санитарным правилам и нормам.

Таким образом, окончательная формулировка миссии:

«Миссией хлебопекарни является удовлетворение потребности широкого слоя населения в высококачественной хлебной продукции путем изготовления большого ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий из качественного и безопасного сырья согласно стандартам, санитарным правилам и нормам».

2. Видение предприятия

Видение – идеальное представление будущего предприятия через 5-7 лет.

Видение — картина того состояния предприятия, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее менеджмента. Видение, как правило, представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы — определенность в отношении того, каким должен быть бизнес, т.е. представление о том, каким предприятие должно стать и чего намерено достичь в будущем.

Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс ее развития составляют стратегическое видение. Оно отделяет одну компанию от других и наделяет ее собственными отличительными чертами.

Высшие руководители должны иметь ясное видение, а также решимость, лидерские и профессиональные навыки, творческие способности для того, чтобы вести организацию вперед, к реализации этого видения.

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

Что больше всего ценят потребители?

Как можно победить конкурентов?

Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?

Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?

По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом, обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода «передачи видения»:

Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении.

«Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники».

Видение хлебопекарни:

1) качественная и конкурентоспособная продукция;

2) положительная динамика прибыли хлебопекарни;

3) стабильность поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;

4) известность торговой марки хлебопекарни;

5) сертифицированная СМК на предприятии;

5) премия в области качества;

6) сниженная себестоимость продукции;

7) высокий объем продаж продукции;

8) высокий объем производства продукции.

3. Цели в области качества

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 цели в области качества – это цели, которых добиваются или к которым стремятся. Стандарт требует, чтобы цели устанавливались не только для системы менеджмента качества, но и в отношении продукции.

Цели в области качества должны быть направлены на улучшение показателей деятельности организации, т.е. значения должны быть отличными от предыдущих и улучшены.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы цели в области качества:

- были установлены для каждого вида деятельности и для всех уровней организационной структуры;

- соответствовали политике в области качества;

- способствовали производству продукции или оказанию услуг.

Цели должны обладать следующими признаками:

конкретными – цели должны быть четко определены;

измеримыми – цели должны быть наблюдаемыми и измеримыми;

достижимыми – вероятность достижения целей должна быть высокой (более 75%);

целесообразными – цели должны быть связаны с получением улучшений в большем масштабе, чем необходимые для ее достижения затраты;

ограниченными по времени – должен быть установлен временной предел достижения целей;

вовлеченность сотрудников – в процесс достижения целей должен быть вовлечен весь персонал, заинтересованный и связанный с ее достижением.

Цели могут подразделяются по периоду действия:

- срочные (1-3 месяца).

- среднесрочные (1-3 года).

- стратегические (3 и более лет).

Как правило, цели в области качества основываются на стратегических задачах и устанавливаются на предстоящий год. При постановке целей должны учитываться прошлогодние достижения.

Долгосрочные цели должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Долгосрочные цели предприятия могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В данном случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели на цели более низких уровней. Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; сроки ее выполнения и ожидаемый результат.

Для того чтобы процесс постановки и достижения целей проходил успешно, необходимо четкое понимание роли каждого сотрудника организации и необходимости в достижение поставленных перед организацией целей.

Рис. 1 Стратегическая цель хлебопекарни

Целевая программа хлебопекарни на 2008 год

Общие цели

Провести внедрение и сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000.

Обеспечить взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Завоевание новых рынков сбыта.

Принять участие на соискание российской премии по качеству.

Повышение уровня компетентности персонала.

Коммерческий отдел

Снизить себестоимость продукции на 3%.

Повысить уровень заработной платы на 5%.

Организация учета и оценки затрат на качество.

Увеличить объемы продаж на 10%.

Производство

Выполнение плана производства — 100% по году.

Увеличить объемы производства на 20 %.

Использовать новейшие технологии приготовления хлебной продукции.

Коэффициент использования оборудования — 0,65 по году.

Коэффициент готовности оборудования — 0,97 по году.

Соблюдение технологической дисциплины — 100%.

Отдел технического контроля

Отсутствие претензий от потребителя.

Отсутствие партий продукции с отклонениями.

Отсутствие партий продукции на разбраковку.

4.
SWOT
– анализ хлебопекарни

Основным инструментом регулярного стратегического управления является матрица стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у него стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Таблица 3

SWOT – анализ хлебопекарни

Сильные стороны ( S ): 1) наличие высококвалифицированных специалистов; 2) высокое искусство конкурентной борьбы; 3)высокое качество продукции процесса; 4) предприятие имеет прочную репутацию производителя хлебобулочной продукции; 5) имеется четко сформулированная стратегия; 6) гибкая адаптация к запросам потребителей и изменение ориентации производства в зависимости от изменения потребностей рынка; 7) собственная розничная сеть; 8) новое и модернизированное оборудование.

Возможности (О): 1) возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; 2) расширение ассортимента; 3) снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки; 4) снижение накладных расходов; 5) сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации; 6) наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; 7) наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; 8) наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

Слабые стороны ( W ): 1) недостаточное финансирование; 2) нестабильное финансовое состояние; 3) нет возможностей для расширенного воспроизводства; 4) ориентация на производство изделий из муки только высшего сорта; 5) нет должностных инструкций на ряд исполнителей; 6) небольшие объёмы производства хлеба; 7) небольшой ассортимент продукции.

Угрозы ( T ): 1) ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов; 2) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей; 3) ожесточение конкуренции; 4) законодательное регулирование цены; 5) чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Таким образом, разработка стратегии предприятия базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

5. Процессный подход

Применение в организации систем процессов с их идентификацией, с определением и взаимодействием, и их управление называется процессным подходом.

Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы.

В стандарте ИСО 9000:2000, п. 3.4.1 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Процесс имеет цель и изменяет состояние объекта.

Входы – объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при функционировании процесса.

Выходы – результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.

Входами и выходами процессов могут являться как оборудование, материал комплектующие компоненты, так и информация, энергия, финансовые и другие ресурсы. Входные и выходные показатели процесса измеряются и анализируют для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшение деятельности организации.

Процессный подход обладает следующими преимуществами:

определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;

повышение эффективности управления предприятием;

обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;

оптимизация структуры и численности работников предприятия.

Процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

В системе менеджмента качества выделяют следующие группы процессов:

1) бизнес-процессы – процессы, которые непосредственно создают ценность или увеличивают ее. Бизнес-процессы, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы непосредственно нацелены на удовлетворение потребностей внешних потребителей.

2) процессы управления – процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования первой группы процессов.

3) поддерживающие процессы (обеспечения) – процессы, которые не создают ценности, но обеспечивают возможности ее создания.

Для хлеба и хлебобулочных изделий качество продукции складывается из показателей назначения, надежности (сохраняемости и долговечности), безопасности, патенто-правовыми, экономическими показателями.

Этот перечень характеристик задает цепочку создания продукции или процессов, последовательно создающих ценность для потребителя – бизнес-процессов. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований, результатом которых являются требования потребителей, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю.

После того как будут определены бизнес-процессы, необходимо определить их взаимосвязь, которая должна отражать не только состав и последовательность процессов, но и связь их входов и выходов.

Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, необходимы процессы-поставщики ресурсов: персонала, оборудования, методик и технологий, средств измерений и т.д. Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики. Измерения могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей, поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов).

Процессы управления можно также назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Выходом должны стать цели в области качества, программы и планы их реализации.

Рис. 2 Процессная модель хлебопекарни

6. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества, которые включают:

• финансовые цели;

• цели при сравнении с лучшими достижениями (бенчмаркинг) и оценке третьей стороной (внешние аудиты);

• удовлетворенность потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;

• восприятие потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции;

• улучшение показателей выполнения процессов во всей организации;

• улучшение показателей продукции согласно требованиям потребителей.

Как правило, в достижении целей в области качества должны быть задействованы практически все подразделения. Цели в области качества не должны быть функциями подразделений. Их необходимо регулярно измерять, анализировать и пересматривать.

Следует определить ответственность за развертывание целей на соответствующих уровнях организации. За каждую цель в области качества должен назначаться ответственный, который будет «разворачивать» конкретную цель по процессам и подразделениям.

Ответственный за цель должен установить существующий уровень выполнения целевого значения, определить процесс, на котором осуществляется мероприятие.

Далее ответственный за цель определяет причины, которые препятствуют достижению поставленной цели (целевого значения).

Затем ответственный, привлекая специалистов различных подразделений, намечает план мероприятий по достижению поставленной цели. Мероприятия назначаются для конкретных подразделений. В плане указываются ответственные (руководители подразделений). Результатом является план мероприятий по достижению цели в области качества.

Также устанавливаются сроки выполнения запланированных мероприятий.

План мероприятий по достижению поставленной цели согласовывается с участниками (исполнителями) конкретных мероприятий и раздается в подразделения.

На данном этапе некоторые мероприятия с критериями результативности вносятся в «рамки» процессы, для того чтобы хозяин процесса мог осуществлять мониторинг и выполнение данного мероприятия. Хозяин процесса в зависимости от возложенного на него мероприятия корректирует цель процесса.

Таблица 4

План мероприятий по достижению цели в области качества

Стратегические цели	Процесс	SWOT- анализ	Мероприятие	Срок выполнения	Ответственный
1. Поддерживать способность выпуска продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей	Мониторинг	1)ослабление роста рынка; 2) чувствитель-ность к нестабильности внешних условий бизнеса; 3) ожесточение конкуренции.	1.1. Разработка СМК в соответствии с МС ИСО 9000:2000	конец 2008 г.	Главный инженер
	Совершенствование		1.2.Поддерживать качество продукции на более высоком уровне, чем у конкурентов	2008 – 2012 г.г.	Главный технолог
2. Поддерживать высокий уровень доверия со стороны потребителей и других заинтересованных сторон	Информационное обеспечение	1) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей; 2) неблагоприят-ные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.	2.1.Сертификация СМК	начало 2009 г.	Главный инженер
	Информационное обеспечение		2.2. Принять участие на соискание российской премии по качеству	2009 г.	Менеджер по качеству
	Субподрядный процесс		2.3.Организация проведения конференции с потребителями	июнь 2008 г.	Маркетолог
3. Обеспечить положительную динамику финансово-экономических показателей	Планирование	1) недостаточное финансирование 2) законодательное регулирование цены; 3) нестабильное финансовое состояние.	3.1.Организация учета и оценки затрат на качество	весна 2008 г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Планирование		3.2.Снижение себестоимости продукции на 3%	2008 – 2009 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Реализация		3.3.Увеличение объема продаж продукции на 25%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
4. Расширить объемы продажи продукции	Реализация	1) нет возможностей для расширенного воспроизводства 2) небольшие объёмы производства хлеба.	4.1.Расширение дистрибьюторской сети	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Планирование		4.2.Увеличение объема производства на 40%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Реализация		4.3. Увеличение доли продукции на рынке на 20%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
5. Применять современные технологии и оборудование	Техническое обеспечение	1) ориентация на производство изделий из муки только высшего сорта	5.1.Обновлять оборудование	по истечению срока службы	Главный механик
	Техническое обеспечение		5.2.Использовать новейшие технологии	через каждые полгода	Главный технолог
6. Постоянно обучать персонал	Кадровое обеспечение	1) нет должностных инструкций на ряд исполнителей.	6.1.Повышать образовательный уровень, компетентность и навыки персонала	ежегодно	Отдел кадров
	Кадровое обеспечение		6.2. Разработать план на обучение персонала	к 2008 г.	Отдел кадров
7. Повысить финансовое благополучие персонала	Кадровое обеспечение	1) нестабильное финансовое состояние.	7. 1. Ежегодно повышать уровень заработной платы	ежегодно	Генеральный директор

7. Методика по анализу и мониторингу оценки удовлетворенности потребителей

На предприятии должна быть разработана и применяться методика мониторинга и анализа оценки удовлетворенности потребителей. Методика по анализу и мониторингу описаны в инструкции предприятия. Выходные данные документируются руководителями процессов, контролируются уполномоченным по качеству и представляются высшему руководству в качестве входных для анализа.

Инструкция должна содержать следующие разделы:

1. Область применения

Указывается, для какоговида продукции и для какихпроцессов СМК действует данный стандарт.

2. Нормативные ссылки

Указывается, на какие законы РФ, ГОСТы, СНиПы, документы СМК, методики и другие документы опирается или ссылается данная инструкция.

3. Условные обозначения и сокращения, применяемые в данной инструкции.

4. Методика

Мониторинг работ, ресурсов, трудозатрат, других характеристик проекта и оценивание качества выполняется менеджером проекта согласно стандартуметрики для оценивания продукции и процессов. Для оценивания могут быть привлечены эксперты из числа специалистов организации или внешние эксперты.

Мониторинг и анализ оценки удовлетворенности потребителей

1. Область применения

1.1 Инструкция устанавливает требования и порядок проведения оценки и мониторинга удовлетворенности потребителя.

1.2 Данная инструкция разработана в развитие Руководства по качеству хлебопекарни.

1.3 Инструкция соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, а именно п. 8.2.1.

2. Нормативные ссылки

В инструкции использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. Условные обозначения и сокращения

СМК – система менеджмента качества;

ПКД – план корректирующих действий.

4. Основные положения

4.1 Основными источниками информации являются:

- претензии потребителей;

- отчеты об удовлетворенности потребителей.

Дополнительными источниками информации об удовлетворенности потребителей являются:

- целевые программы, разработанные с потребителями;

- непосредственное общение с потребителями;

- требования, поступающие от потребителей;

- сбор информации (анкеты, факсы, отзывы на сайте).

Сбор и обработку информации осуществляют эксперты из числа специалистов организации или внешние эксперты.

4.2 Ответственность за организацию работ по оценке удовлетворенности потребителей несет начальник.

4.3. Оценка удовлетворенности потребителей проводится раз в квартал. По результатам оценки составляется отчет об удовлетворенности потребителей. Отчет направляется ответственному по качеству, который включает его в общий отчет по анализу со стороны высшего руководства.

4.4 Результаты оценки обсуждаются на анализе СМК со стороны высшего руководства.

4.5 Норматив по оценке удовлетворенности потребителем устанавливается директором на текущий год.

5.
Сбор и регистрация информации для проведения оценки

5.1 Информация, необходимая для проведения оценки удовлетворенности потребителей поступает до 10 числа месяца идущего за отчетным.

5.2. Данные анкетирования (Приложение 1) оформляются в отчет об оценки удовлетворенности потребителей, занесение в базу данных.

5. 3. Отзывы посетителей сайта оформляются как отчет о регистрации сообщений потребителей.

5. 4. Отзывы потребителей по телефону, электронной почте и др. оформляются в виде записи Отчет о регистрации сообщений потребителей.

5. 5. Факсы и письма подшиваются в журнале отзывов потребителей.

6. Проведение оценки удовлетворенности потребителей

6.1 Оценка удовлетворенности потребителей заключается в расчете интегральных и частных оценок удовлетворенности.

6.2 Общая (интегральная) оценка удовлетворенности складывается из четырех частных оценок:

Оценка удовлетворенности имиджем хлебопекарни;

Оценка удовлетворенности поставками;

Оценка удовлетворенности продукцией;

Оценка удовлетворенности партнерскими отношениями;

Оценка общей удовлетворенности хлебопекарней.

6.3. На основе данных, начальник выбирает по соответствующим таблицам (Приложение 2) количество баллов по каждой оценке и заносит их в отчет об удовлетворенности потребителя (Приложение 3).

6.3.5. Результаты оценки удовлетворенности потребителей заносятся в график с установленной контрольной границей (нормативное значение установленное директором).

6.3.6. В случае, когда оценка удовлетворенности потребителя ниже установленного норматива, тогда начальник собирает совещания, где проводится анализ причин снижения оценки и разрабатывается ПКД, которые заносятся во вторую половину отчета удовлетворенности потребителей.

8. Документированные процедуры

Корректирующие и предупреждающие действия — это эффективное средство улучшения СМК и своевременного устранения возникающих несоответствий. С этой целью в организации разрабатываются, и поддерживается в рабочем состоянии две документированные процедуры: Корректирующие действия и Предупреждающие действия.

Корректирующие и предупреждающие действия высшего и среднего уровней управления охватывают все аспекты функционирования СМК и оперативно устраняют возникающие несоответствия.

В соответствии с определением, приведенным в стандартеГОСТ Р ИСО 9000 2001 Основные положения и словарь, действие, предпринятое для устранен причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, называетсякорректирующим.

«Корректирующие действия»

ПроцедураКорректирующие действия предусматривает планирование, выполнение и оценку результативности корректирующих действий при возникновении несоответствия или ряда несоответствий в процессах и продукции на этапах ее жизненного цикла.

Порядок выполнения корректирующих действий

1
Область применения

Настоящая методика устанавливает порядок и требования к анализу несоответствий, причин их возникновения, к планированию, анализу предпринятых корректирующих действий.

Положения методики применяется во всех структурных подразделениях организации, и распространяются на все виды продукции.

2 Нормативные ссылки

В настоящей методике использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

СМК М 423-01-2004 Система менеджмента качества. Управление документацией;

СМК М 561-01-2004 Система менеджмента качества. Порядок проведения анализа системы менеджмента высшим руководством;

СМК М 822-01-2004 Система менеджмента качества. Внутренние проверки системы менеджмента качества;

СМК М 830-01-2004 Система менеджмента качества. Управление несоответствующей продукцией.

3 Термины, определения и сокращения

3.1 В настоящей методике применяются следующие термины с соответствующими определениями (термины и определения соответствуют ГОСТ Р ИСО 9000):

Система менеджмента качества–
совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством.

Процесс –

совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Ответственный за процесс –

должностное лицо, ответственное за разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии и постоянное улучшение порученного ему процесса.

Несоответствие -

невыполнение установленного требования.

Корректирующее действие -

действие, предпринятое для устранения причин обнаруженного несоответствия либо другой нежелательной ситуации.

Результативность -

степень реализации запланированной деятельности для достижения запланированных результатов.

3.2. В настоящем стандарте предприятия использованы следующие сокращения:

СМК - система менеджмента качества;

СТП - стандарт предприятия;

ОПРК – ответственный представитель руководства по качеству;

4. Общие положения

4.1 Причиной разработки и реализации разработки КД является выявленное зарегистрированное несоответствие.

4.2 КД является одним из основных механизмов улучшения продукции, процессов, СМК и способствуют достижению целей в области качества.

4.3 КД предпринимаются в каждом случае выявления несоответствий.

4.4 Общее руководство работами по анализу несоответствий, выявлению их причин осуществляет начальник производственного участка.

Общее руководство работами по планированию, выполнению, анализу предпринятых КД осуществляет главный инженер.

4.5 Ответственность за своевременность, полноту и результативность предпринятых КД несут руководители соответствующих подразделений.

4.6 Ответственность за контроль хода реализации КД приведена в таблице 6.

4.7 Общая схема процесса проведения КД приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Общая схема процесса проведения корректирующих действий

5. Анализ несоответствий и их причин

5.1 Процесс выполнения КД включает в себя следующие этапы:

анализ несоответствия и его причин;

определение КД по устранению несоответствия и его причин;

планирование выполнения КД;

выполнение КД;

анализ с целью оценки результативности КД;

внесение изменений в документацию в результате КД (при необходимости).

5.2 Входные данные для рассмотрения КД представлены в таблице 5.

Таблица 5

Входные данные

Наименование входных данных	Ответственность за представление	Форма представления
Рекламации, претензии внешних потребителей	Начальник производственно-технологического бюро	Бланк рекламаций, письмо
Претензии внутренних потребителей	Руководитель подразделения	Докладная записка
Зарегистрированные несоответствия в продукции	Начальник производственного участка	Акт бракования
Несоответствия, выявленные при внутренних проверках СМК	Руководитель группы внутреннего аудита	Бланк регистрации несоответствий
Несоответствия, выявленные при внешних проверках СМК	ОПРК	Бланк регистрации несоответствий
Результаты анализа СМК со стороны руководства	ОПРК	Выписка из протокола
Выходные данные анализа информации	ОПРК	Руководства по качеству
Предложения персонала организации	Уполномоченный по качеству подразделения	Руководства по качеству
Результаты самооценки	ОПРК	Докладная записка

5.3 В зависимости от значимости несоответствия для его анализа, установления причин может назначаться ответственный исполнитель или формироваться временная межфункциональная группа, состоящая из заинтересованных специалистов.

Назначение исполнителей на уровне подразделения осуществляет руководитель подразделения, на уровне организации – директор.

5.4 В процессе производства могут возникать разного вида отклонения. Причины возможных несоответствий могут быть следующими:

несоответствие в поступающих материалах и сырье;

отсутствие требований в ТУ и договоров по параметрам качества и ритмичности поставок;

отказы, неисправности в оборудовании;

недостаточное обслуживание оборудования;

несоответствия в процессах;

несоответствующее хранение сырья;

отсутствует или не соответствует документация;

выполняемая работа не соответствует документации;

неточное составление графиков обслуживания оборудования;

неподготовленность персонала;

не соответствуют условия работы;

недостаток людских или материальных ресурсов;

нестабильный процесс;

другие несоответствия.

5.5 Для проведения анализа несоответствий и их причин целесообразно использовать соответствующие статистические методы, различного рода графики, диаграммы, проводить необходимые испытания.

При выявлении и анализе причин несоответствий необходимо:

использовать данные предыдущих исследований аналогичных несоответствий;

искать неявные, скрытые причины;

учитывать информацию исполнителей, допустивших несоответствие.

5.6 Особое внимание при анализе следует уделять повторяющимся несоответствиям, которые не были устранены после применения соответствующих КД.

5.7. Решения по результатам анализа должны основываться на фактах.

6. Планирование выполнения корректирующих действий

6.1 Выполнение КД должно планироваться. Форма плана приведена в приложении 4.

6.2 Если у несоответствия несколько причин, то для их устранения может быть применен комплекс КД с указанием ответственных исполнителей за каждое из них.

6.3 В процессе планирования необходимо учитывать важность возникшей проблемы, ее последствия.

6.4 Первоочередному включению в план КД подлежат действия, направленные на удовлетворенность внешних потребителей.

В процессе планирования также необходимо оценивать сроки, очередность выполнения КД, выделение необходимых ресурсов.

7 Ход и анализ выполнения корректирующих действий

7.1 Ход выполнения и результаты КД должны контролироваться.

Ответственность за контроль приведена в таблице 6.

Таблица 6

Ответственность за контроль КД

Вид корректирующих действий	Ответственность за контроль	Руководящий документ
1. КД по результатам внутренних проверок СМК	Руководитель группы внутреннего аудита	СМК
2. КД по результатам внешних проверок СМК	ОПРК	Документация органа по сертификации
3. КД по замечаниям, рекламациям потребителей	Начальник производственно-технологического бюро	СМК
4. КД по замечаниям, предложениям персонала подразделений	Уполномоченный по качеству подразделения	То же
5. КД по результатам самооценки подразделения	Руководитель подразделения	То же
6. КД при оформлении временных отклонений	Начальник производственно-технологического бюро	То же
7. КД по результатам анализа СМК со стороны руководства	ОПРК	То же

7.2 В случае необходимости, сроки, объемы, содержание КД может изменяться.

7.3 Выполненный план КД передается ОПРК.

7.4 Подразделение, выполнившее план КД, должно вести накопительную ведомость в соответствии с требованиями СМК для подготовки отчета для анализа СМК со стороны руководства.

7.5 По результатам КД, при необходимости, могут вноситься изменения в документацию СМК в соответствии с требованиями СМК.

7.6 Анализ предпринятых КД осуществляется:

ежемесячно на совещании у руководителя подразделения;

раз в квартал ответственным представителем руководства по качеству;

не реже, чем раз в год директором;