Содержание:
1. Понятие организационной культуры
2. Типология организационной культуры
3. Влияние культуры на организационную эффективность
4. Национальное в организационной культуре
5. Развитие в организационной культуре
Литература
1.
Понятие организационной культуры и ее содержание
Концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредствам которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
И так, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рис. 1. наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.
| ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ | ||||||
| Коммуникация и | ||||||
| язык общения | ||||||
|
|
||||||
| Решение проблем | Представление себя | |||||
| и принятие решений | на работе и дисциплина | |||||
| ПОТРЕБНОСТИ | Распоряжения | ПРОДУКТ, | ||||
| и принципы | ||||||
| УСЛУГИ, | ||||||
| Стиль | Ценности | |||||
| Здание, | руководства | и этика | Заработная | ПОДГОТОВ- | ||
| ОЖИДАНИЯ | рабочее | плата, | ЛЕННЫЕ | |||
| место, | Политика | МИССИЯ | Струк- | стимули- | КАДРЫ | |
| условия | и | тура и | рование | |||
| работы | проце- | ЦЕЛИ | техно- | И | ||
| дуры | логии | |||||
| СТРАТЕГИЯ | ИНФОРМАЦИЯ | |||||
| ИНФОРМАЦИЯ | ДЛЯ | |||||
| Стандарты | Правила и | ОБЩЕСТВЕН- | ||||
| и нормы | положения | НОСТИ | ||||
| Роли и отношения | ||||||
| по работе | ||||||
| РЕСУРСЫ | ||||||
| Контроль | Оборудование | |||||
| и отчетность | и инструменты | ВЫЖИВАНИЕ, | ||||
| РОСТ И | ||||||
| Кадровая политика | РАЗВИТИЕ | |||||
| ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА | ||||||
| Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры | ||||||
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 2).
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Видимы, но часто не Изучение
Интерпретируются организационной
|
культуры
начинается с поверхности
|
Требует более …а затем
глубокого познания затрагивает более
и знакомства глубокие ценности
| Принимаются | |
| подсознательно | |
| и бездоказатльно |
|
… и скрытые предположения
Рис. 2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э.Шайну)
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровнем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Содержание организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работникам своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);
- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрения за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
- взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо, и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
- вера во что то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и размещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина »; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 3).
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРИТАЦИЯ
КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ
|
|
|
|
Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)
Члены организация, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той ли иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
2.
Типология организационной культуры
Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.
Типология культуры С. Иошимури
Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как, 1). универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; 2). установки по отношении к природе и судьбе; 3). формы поведения на основе этих установок; 4). характер социальных отношений.
Типология культуры У. Ноймана
Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп.
К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования:
1) вера в самодетерминацию;
2) моральная обязанность за взятые на себя обязательства;
3) использование реального и реалистического анализа целей деятельности;
4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.
Вторая группа выделяется на основе предположения ,что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.
Характеристики американского типа организационной культуры:
1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;
2) ответственность служащих перед организацией;
3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;
4) уважение всей системы управления;
5) уклонение от конфликтов интересов.
Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:
1) выбор лучшего претендента на пост;
2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;
3) многочисленные возможности для вертикального передвижения;
4) свобода горизонтального перемещения.
Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы:
1)помощь в рациональном и фактологическом решении;
2)запас данных;
3)свобода выражения мнений.
Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:
1) вера в потенциал сотрудников;
2) желательность социального прогресса;
3) позитивная установка на труд.
Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:
1) нормативность любых изменений;
2) установление статус-кво;
3) значимость результата, конструктивность оценки.
Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона
Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый – ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.
Типы культур:
1)самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;
2)самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;
3)промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;
4)промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.
Типология культуры И. Оучи
Типология базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируется на рентабельность.
Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.
Клановую культуру Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум, а как их дополнение. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.
Типология культуры С. Ханди
Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры.
Первый тип – это «культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер
. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.
Второй тип – это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.
Третий тип – «культура задачи». Данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации (например, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важ
Четвертый тип – это культура «личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.
С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии, зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти».
На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура».
На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития
в большей мере сопутствует «культура задачи»
или культура личности.
На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада
может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».
3.
Влияние культуры на организационную эффективность
Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредствам которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Подходы к изменению влияния культуры
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:
· Кооперация между индивидами и частями организациями
(кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи)
· Принятие решений
(влияние культуры на принятие решений осушествляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.)
· Контроль
(сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:
o сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
o работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.)
· Коммуникации
(влияние культуры на коммуникации происходит по двум напровлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.)
· Посвященность организации
(индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.)
· Восприятие организационной среды
(восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта.)
· Оправдание своего поведения
(например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.)
Модель Питерса – Уотермана. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
- Вера в действия
(решения принимаются даже в условиях недостатка информации);
- Связь с потребителем
(потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);
- Поощрение автономии и предприимчивости
(эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах»);
- Рассмотрение людей как главного источника производительности и
эффективности
(вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);
- Знание того, чем управляешь
(компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);
- Не заниматься тем, чего не знаешь
(фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);
- Простая структура и немногочисленный штат управления
(менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов);
- Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации
(высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.).
Модель Парсона. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:
- адаптация;
- достижение целей;
- интеграция;
- легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.
Модель Квина – Рорбаха. Данная модель включает следующие три измерения:
- интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
- внутренний фокус – внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
- средства/инструменты – результаты/показатели: демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.)
Управление организационной культурой
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Соответствие культуры принятой стратегии
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организационной культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
· важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
· совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Выделяется четыре основных подхода
к разрешению проблемы совместимости стратегии и культуры в организации:
· игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
· изменяется стратегия с целью ее существующую культуру.
Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
4.
Национальное в организационной культуре
Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
· национальная культура – всемирная культура;
· культура одной группы – культура другой группы;
· культура индивида – национальная культура.
Системный подход
Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предполагаемых специалистами. Под систематизацией
понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяют следующие элементы:
Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.
Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.
Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.
Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.
Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а так же проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
Модель Хофстида
Подход основан на пяти переменных:
o дистанция власти
(это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот);
o индивидуализм
(предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм
(или низкая степень индивидуализма));
o мужественность/женственность
(отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность» и т.п., которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. А такие ценности как «жизненные удобства», «забота о слабых и солидарность» и т.п., ассоциируются с ролью женщины);
o стремление избежать неопределенности
;
o долгосрочность ориентаций
(характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижении целей. Краткосрочная
ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.).
Модель Лейн и Дистефано
Модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории:
o отношение человека к природе (подчинение природе – гармония с природой – господство над природой);
o ориентацию во времени (жить прошлым – жить настоящим – жить будущим);
o веру о природе человека (человека нельзя изменить – человека можно изменить), (человек изначально «плохой» - «нейтральный» - «хороший»);
o ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение – в работе важен ее процесс – в работе важен ее результат);
o отношение между людьми (на основе иерархических связей – на основе групповых связей – на основе индивидуальных связей);
o ориентацию в пространстве (как частица общества – смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе – как отдельное частное лицо).
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в обществе.
Модель Оучи
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
o обязательства организации по отношению к своим членам;
o оценка выполнения работы ;
o планирование карьеры;
o система контроля;
o принятие решений;
o уровень ответственности;
o интерес к человеку.
«Культурные» переменные |
Характеристики в японских компаниях |
Характеристики В американских Компаниях типа «Z» |
Характеристики в типичных американских компаниях |
| Наем | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
| Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Карьера | Широкоспециали- зированная |
Умеренноспециали- зированная |
Узкоспециали- зированная |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
Модель организации типа «Z» У. Оучи
Модель Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
5.
Развитие в организационной культуре
Формирование организационной культуры
Организации решают две важные проблемы:
1.внешняя адаптация
– что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
2.внутренняя интеграция
– как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Проблемы внешней адаптации и выживания:
· МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой мисси
· ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижения согласия по целям
· СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
· КОНТРОЛЬ. Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
· КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции:
· ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций
· ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах
· ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
· ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере соц. отношений в организации между полами, возрастами т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
· НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения
· ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Поддержание организационной культуры
Поддержание организационной культуры зависит от «силы» данной культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:
o «толщина» культуры (определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще» она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации);
o Степень разделяемости культуры членами организации;
o Ясность приоритетов культуры.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.
Объекты и проблемы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны выполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.), указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
o изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
o изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
o перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
o изменение критерия стимулирования;
o смена акцентов в кадровой политике;
o смена организационной символики и обрядности.
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит неизбежно или автоматически.
Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
1. изменение в культуре без изменения в поведении.
В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение.
2. изменения поведения без изменения в культуре.
В этом случае один или более работников организации, а может даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
3. изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. То есть, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
o повышение организационной эффективности и морали;
o основательное изменение миссии организации;
o усиление международной конкуренции;
o значительные технологические изменения;
o важные изменения на рынке;
o поглощения, слияния, совместные предприятия;
o быстрый рост организации;
o переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
o вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Литература:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Гардарика, 2006.
2. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин. М.: Центр 2005