Приватний навчальний заклад
Інститут ділового адміністрування
Кафедра менеджменту та маркетингу
Курсова робота
З дисципліни
«Менеджмент організацій»
на тему:
«Вдосконалення системи управління персоналом організації»
(за матеріалами ЗАТ «Страхова група «ТАС» Криворізька філія)
Роботу виконав:
Студент гр.ЗМО-04 V курсу
Керівник:
Малий Б.М.
Оцінка:________________________
Підпис викладача:_______________
Кривий Ріг
2009
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1 Управління персоналом організації у системі сучасного менеджменту
1.2 Кадрова політика та система управляння персоналом організації
1.3 Оцінка персоналу як важливий елемент управління колективом організації
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
2.1 Характеристика та аналіз господарської діяльності організації
2.2 Мотивація та діюча система стимулювання праці персоналу організації
2.3 Підбір та навчання персоналу в організації
РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.
Основними завданнями, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.
Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов’язаних із оптимізацією процесу управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.
Мета дослідження -
обґрунтування методів і заходів вдосконалення системи управління персоналом підприємства.
Об’єктом дослідження є система управління персоналом ЗАТ «Страхова група «ТАС» Криворізька Філія.
Предметом дослідження є особливості управління персоналом в страхових компаніях України.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1 Управління персоналом організації у системі сучасного менеджменту
Сьогодні всі розуміють, що для того щоб розвиватись, одержувати прибуток і зберегти конкурентоспроможність організації, керівництво повинно оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів: матеріальних, фінансових і головне – людських. Коли організація дійсно турбується про людей, її загальна філософія, клімат і настрій обов'язково відбивається на результатах.
Управління персоналом – це діяльність організації, спрямована на ефективне використання людей (персоналу) для досягнення цілей, як організації, так і індивідуальностей (особистих).[5]
З цього випливає, що поняття «управління персоналом» має два основних аспекти:
1) функціональний;
2) організаційний.
У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміється виконання найважливіших елементів:
o Визначення загальної стратегії;
o Планування потреби організації у персоналі з урахуванням діючого кадрового складу;
o Залучення, відбір та оцінка персоналу;
o Підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготовка;
o Система просування по службі (управління кар'єрою);
o Звільнення персоналу;
o Побудова та організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, змісту та послідовності виконання робіт, умов праці;
o Політика заробітної платні та соціальних послуг;
o Управління витратами на персонал.
В організаційному відношенні управління персоналом охоплює всіх працівників і всі структурні підрозділи і організації, які несуть відповідальність за роботу з персоналом.
Підприємство або його персонал (штатний склад) є ключовим фактором розвитку, тому що коли підприємство проявляє турботу про своїх людей, ці результати обов'язково позначаються на його діяльності.[2]. Ось чому персоналом треба управляти на основі найважливіших аспектів теорії і практики менеджменту.
Менеджмент персоналу – це діяльність на підприємствах, спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення організаційних і особистих цілей. (рис.1.1.)
| Управління персоналом | ||
| Це діяльність спрямована на вирішення службових потреб, підтримку розвитку персоналу, кожного окремого працівника, удосконалення умов праці з метою виконання завдань організації | ||
| Розглядає кожного працівника як особистість і пропонує послуги по задоволенню індивідуальних потреб. | ||
| Орієнтоване на майбутнє. Ефективне управління персоналом повинно допомагати організації забезпечувати її компетентними кадрами і в довгостроковій перспективі | ||
Рис.1.1. Напрямки діяльності менеджменту персоналу.
Він має такі особливості:
o Менеджмент персоналу спрямований більше на практичні дії, ніж на концептуальні процедури і правила. Він надає більше значення вирішенню проблем підприємства і поставлених за умови сприяння розвитку всього персоналу і кожного окремого працівника, створення необхідних умов праці;
o Менеджмент персоналу є індивідуально зорієнтованим на кожного працівника як особистість і надає послуги по задоволенню індивідуальних потреб;
o Менеджмент персоналу зорієнтований на майбутнє. Він допомагає підприємству забезпечувати його професійними кадрами, а це враховується при розробці стратегічних цілей.
Спираючись на теоретичні засади менеджменту, можна визначити, що процес управління персоналом включає такі функції:
1). Планування – постановка цілей, розробка правил і послідовних дій, розробка планів і прогнозування деяких можливостей у майбутньому.
2). Організація – постановка завдань перед кожним підлеглим, поділ на відділи, делегування частини повноважень підлеглим, розробка каналів управління і передачі інформації, координація роботи підлеглих.
3) Керівництво – вирішення питання про визначення стандарту для необхідних кандидатів, підбір, відбір працівників, встановлення вимог до виконуваної роботи, оцінка виконання робіт, консультування працівників, навчання і розвиток кар'єри працівників.
4). Контроль – встановлення відхилень від вимог за кількістю роботи, рівня продуктивності, перевірка відповідності виконуваних робіт встановлення стандартам, нормам.
5). Регулювання – коригування робіт, встановлених вимог у разі необхідності.
Отже до етапів та напрямків управління персоналом в організації можна віднести такі:
1. Програми забезпечення рівних можливостей зайнятості.
2. Аналіз робочих процесів і їх планування.
3. Планування використання трудових ресурсів.
4. Набір персоналу.
5. Відбір персоналу.
6. Визначення заробітної плати і пільг.
7. Профорієнтування і адаптація.
8. Практичне навчання персоналу.
9. Оцінка виконання роботи (Підвищення, пониження, переведення, звільнення; просування по службі).
10. Безпека і здоров'я.
11. Трудові відносини.
12. Дисципліна, контроль, оцінка дій персоналу.
13. Розпорядок роботи.
14. Умови праці.
У сучасній ринковій економіці розповсюджені такі поняття як людські ресурси, трудові ресурси, персонал, поняття управління людськими ресурсами, трудовими, управління персоналом.
Досвідчені менеджери добре розуміють, що для того, щоб розвиватися, мати успіх у конкуруючому середовищі і забезпечити успішний розвиток фірми, вони повинні оптимізувати віддачу від вкладень капіталу не тільки у матеріальні та фінансові ресурси, а й у людські. Вони знають, що тільки люди дозволяють фірмі жити і виживати. Навіть найбільш капіталомісткі, добре сконструйовані фірми вимагають людей, які б приводили їх у рух. Люди обмежують або збільшують силу і слабкість фірми. Поточні зміни у оточуючому середовищі часто пов'язані зі змінами у сфері персоналу, таких як освіта, ставлення до роботи тощо.
Всі ресурси оцінюються у грошовому вираженні, а людська праця потребує додаткових критеріїв оцінювання. Необхідна така оцінка людських ресурсів, яка б поєднала цінність грошей і людські активи підприємства.[18]
Без людей немає підприємства. Без необхідних спеціалістів жодне підприємства (організація, фірма) не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому люди на підприємстві мають величезну вартість. [18]
Великі зрушення у кадровій роботі викликало впровадження нових технологій у менеджменті на основі системного підходу у вирішення управлінських завдань. Нові технології кадрового менеджменту отримали назву «управління людськими ресурсами», яке потім увійшло в систему стратегічного менеджменту, а функція управління персоналом стала контролюватись вищими посадовими особами організації.
Характерні особливості управління персоналом і управління людськими ресурсами показано у таблиці 1.
Таблиця 1.1
Відзнаки управління персоналом і управління людськими ресурсами
| Управління персоналом | Управління людськими ресурсами |
| Зорієнтовано на потреби персоналу | Зорієнтовано на потреби самої організації в робочій силі |
| Розглядає діючий кадровий потенціал організації | Розглядає персонал з точки зору наявних робочих місць в організації |
| Пасивна стратегічна кадрова політика заснована на традиційних моделях управління персоналом | Активна стратегічна політика управління людськими ресурсами |
| Кадрову політику організації здійснює служба управління персоналом | Кадрову політику здійснює служба персоналу і лінійні менеджери організації. Створюється інтегрована система кадрового менеджменту для ефективної реалізації кадрової політики |
| Система кадрового менеджменту зорієнтована на колективні цінності організації | Система кадрового менеджменту зорієнтована на індивідуальну роботу з персоналом |
| Економія витрат на відтворення робочої сили. Незацікавленість у довгострокових інвестиціях у людський капітал | Спрямована на довгострокові інвестиції у людський капітал, що забезпечує постійний професійний ріст кадрів, покращення умов праці |
| Увага кадрового менеджменту зосереджена на рядових працівниках | Увага кадрового менеджменту зосереджується на управлінському апараті, компетентності менеджерів та спеціалістів |
| Передбачає бюрократичну та соціальну організаційну культуру з переважно індивідуальною відповідальністю працівників за виконану роботу | Передбачає сильну адаптивну організаційну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників організації зробити її конкурентоспроможною |
Управління людськими ресурсами є ефективним, якщо в організації дотримуються таких умов:
1. Здійснюється індивідуальне планування кар'єри, підготовка та перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту та ротації кадрів;
2. Використовуються гнучкі системи організації робіт, автономні робочі групи;
3. Система оплати праці побудована на принципах врахування індивідуального вкладу та рівня професійної компетенції працівників;
4. Використовується високий рівень участі працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень;
5. Здійснюється практика делегування повноважень підлеглим.
Персонал організації формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції (послуг), технології та організації виробництва (створення, надання послуг) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів.
Персонал підприємства – сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.[6]
Окрім постійних працівників у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового контракту.
З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх працівників поділяють на дві групи:
o Персонал основної діяльності;
o Персонал неосновної діяльності.
Такий розподіл персоналу на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці та робітники.[10]
Отже, управління персоналом є однією з найважливіших сфер діяльності організації, яка може багаторазово підвищити ефективність будь-якого виробництва (підприємства, організації тощо). Люди вирішують, процвітати підприємству чи бути банкрутом.
1.2 Кадрова політика та система управляння персоналом організації
Сучасна кадрова політика підприємства (організації, фірми) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.
Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:
o Розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;
o Набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);
o Підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування по службі);
o Оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);
o Мотивація персоналу, дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;
o Постійний моніторинг безпеки (виробничо-господарської діяльності);
o Забезпечення соціальної захищеності персоналу організації (підприємства, фірми, корпорації);
o Реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (наприклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи інакше беруть участь у розіграші та реалізації кадрової політики.[10]
Ефективність господарювання в організації великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління персоналом розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем рис.1.2.
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені та просторі й застосовуються одночасно.
Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.
Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельною та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні буро з працевлаштування, регіональні біржі праці; комерційні організації з працевлаштування; систему контактів з іншими підприємствами; об'яви в пресі.
| Умови праці:
виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, охорони праці та техніки безпеки; охорона довкілля |
||||||||||
| Трудові відносини:
аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин; відносин керівництва; управління конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діагностика; взаємодія керівників із профспілками |
||||||||||
| Оформлення та облік кадрів:
оформлення та облік приймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпечення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості |
||||||||||
|
Маркетинг і планування персоналу:
розробка стратегії управління персоналом аналіз ринку праці; прогнозування потреби; зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення; оцінка персоналу |
|||||||||
| Розвиток трудового потенціалу:
техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників |
||||||||||
| Стимулювання праці:
нормування й тарифікація праці; розробка оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі в прибутку та капіталі; управління трудовою мотивацією |
||||||||||
| Надання юридичних послуг:
вирішення правових питань трудових відносин; правове регулювання господарської діяльності; узгодження розпорядчих документів з управління персоналом |
||||||||||
| Створення необхідної соціальної інфраструктури:
організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку тощо |
||||||||||
| Вибір і застосування організаційних структур управління:
аналіз існуючої іпроектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису (формуляру) |
||||||||||
Рис. 1.2 Функціональні підсистеми управління персоналом підприємства(в організації).
Варто зазначити, що такий набір кадрів, який значною мірою властивий використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:
- підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
- просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
- пряме звертання своїх працівників з проханням на роботу їхніх друзів і знайомих;
- регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу людей нових з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.
Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання – забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.[10]
Отже, політика організації – система принципів та правил за якими діють її працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.
Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізуються принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика – це не лише правила та норми, а також прагнення і обмеження у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють всі її працівники.
Типи кадрової політики |
|||
| За рівнем впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію | За ступенем відкритості формування кадрового складу | ||
| Пасивна | Відкрита | ||
| Реактивна | Закрита | ||
| Активна | |||
| Авантюристична | |||
Рис.1.3. Типи кадрової політики організації.
Пасивна кадрова політика характеризується наступним:
1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усунення негативних наслідків;
2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;
3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.
Реактивна кадрова політика полягає у наступному:
1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;
2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;
3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу;
4) труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Перспективна кадрова політика характеризується наступним:
1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;
2) кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період;
3) головний недолік політики – відсутність цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика полягає в наступному:
1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;
2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює використання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;
3) керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.
Авантюристична кадрова політика виглядає так:
1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;
2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;
3) плани будуються на емоційних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різних змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидко здійснювати навчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.
За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політики – відкриту і закриту.
Відкрита характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.[24]
Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Таким чином, змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Вона є складовою частиною стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.
До етапів побудови кадрової політики відносять:
1) Нормування. Узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із стратегічним розвитком організації.
2) Прогнозування. Розробка програми шляхів досягнення цілей організації, її кадрової політики з урахуванням умов та можливих змін ситуації.
3). Моніторинг персоналу. Розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації в організації.
Головною метою системи управління персоналом є забезпечення ефективної роботи з організації людських ресурсів та усунення недоліків за такими критеріями: виконавчість, задоволеність працівників, довгострокова відсутність, прогули, плинність, кількість конфліктів, кількість скарг, кількість нещасних випадків, стабільність.
Для того, щоб організація ефективно працювала необхідно мати три вирішальні елементи:
o завдання і стратегію його виконання;
o організаційну структуру;
o систему управління персоналом.
Поточні зміни в організації часто пов'язані зі змінами у персоналі, його ставленні до роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами і відповідно відреагувати на них.
Цілі управління персоналом будуть досягнуті тільки тоді, коли вище керівництво організації буде розглядати персонал як ключ до її ефективності. А досягнення найбільшої ефективності організації передбачає такі завдання:
1) розробку програми, досягнення цілей організації;
2) ефективне використання знань, навичок та вмінь працівників;
3) забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками;
4) прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, повного самовираження особистості;
5) розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, бажання працювати в цій організації;
6) допомога у формування та збереженні високого морально- психологічного клімату в колективі;
7) розвиток взаємовигідних умов та інтересів працівників та організації.
Ці завдання мають найбільше значення для управління персоналом.
Крім того, управління персоналом допомогає менеджерам уникати таких помилок:
- прийняття на роботу не тих людей, які потрібні організації;
- збільшення плинності персоналу;
- незадовільне виконання людьми своїх обов'язків;
- втрати робочого часу на некорисні співбесіди;
- порушення законодавства про охорону праці;
- порушення трудових взаємовідносин та ін.
Таким чином, конкуренція, делегування і технічний прогрес викликають багато змін у цілях організації, а отже і в сфері управління персоналом.
Менеджери структурних підрозділів організацій беруть учать в діяльності по управлінню персоналом тому, що вони відповідають за ефективне використання всіх ресурсів, які є у розпорядженні, у тому числі і людських. Отже вони мають приділяти час виконанню таких функцій з управління персоналом:
- розміщення працівників на відповідних робочих місцях;
- стежать за навчанням персоналу, якістю та своєчасним виконанням робіт;
- зацікавлені у професійній відповідності працівників;
- залучають нових працівників;
- беруть участь у прийомі на роботу, просуванні по службі, звільненні;
- створюють умови для творчої співпраці;
- приймають участь у вирішенні проблем, які безпосередньо впливають на людей;
- контролюють трудові втрати;
- шукають шляхи запобігання майбутнім ускладненням;
- забезпечують мікроклімат у колективі;
- турбуються про здоров'я і фізичний стан працівників.
На малих підприємствах немає відділів кадрів, тому менеджери структурних підрозділів виконують обов'язки по роботі з персоналом. Прийняття рішень по персоналу і ведення кадрового діловодства здійснюють керівники підприємства.
Далі подам зміст принців, що характеризують вимоги до системи управління персоналом.
Принцип відповідності функцій управління персоналом формуються і змінюються не само по собі, а у відповідності з потребами та цілями виробництва.
Принцип оптимального співвідношення управлінських орієнтацій диктує необхідність випередження орієнтування функцій управління персоналом на розвиток виробництва у порівнянні х функціями на забезпечення функціонування виробництва.
Принцип економічності передбачає найбільш ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління у загальних витратах на одиницю виробленої продукції, підвищення ефективності виробництва. Якщо після впровадження заходів по удосконаленню системи управління збільшились витрати на управління, то вони повинні перекриватись ефектом у виробничій системі, одержаним від їх здійснення.
Принцип прогресивності передбачає відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам (рис.1.4).
Методи управління персоналом включають:
1. Адміністративні (примушення):
- формування структури органів управління;
- встановлення держзамовлень;
- затвердження адміністративних норм та нормативів;
- видання наказів та розпоряджень;
- підбір та розстановка кадрів;
- розробка положень та посадових інструкцій;
- стандарти організації. 2. Економічні (зацікавленості):
- економічний аналіз;
- економічне обґрунтування;
- планування;
- матеріальне стимулювання;
- ціноутворення;
- податкова система;
- економічні норми та нормативи.
Принципи системи управління |
|||||
| Які характеризують вимоги до системи управління персоналом | Які визначають напрямки розвитку системи управління персоналом | ||||
| Відповідність функцій управління персоналом цілям виробництва | Концентрації | ||||
| Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій | Спеціалізації | ||||
| Економічності | Паралельності | ||||
| Прогресивності | Гнучкості | ||||
| Перспективності | Безперервності | ||||
| Оперативності | Ритмічності | ||||
| Комплексності | Цілеспрямованості | ||||
| Оптимальності | |||||
| Науковості | |||||
| Узгодженості | |||||
| Стійкості | |||||
| Прозорості | |||||
| Комфортності | |||||
Рис.1.4. Принципи системи управління персоналом організації
3. Соціально-психологічні (переконання):
- соціальний аналіз у колективу;
- соціальне планування;
- участь працівників в управлінні;
- соціальний розвиток колективу;
- психологічний вплив на працівників;
- моральне стимулювання;
- стимулювання ініціативи та відповідальності.
Всі ці способи впливу на працівників мають на меті здійснення координації їх діяльності у процесі роботи для досягнення цілей організації. Найбільший ефект досягається при застосуванні групи методів комплексно, що робить систему управління персоналу якіснішою. Бо всі методи та принципи пов'язані між собою.[18]
1.3 Оцінка персоналу як важливий елемент управління колективом організації
Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.
У практиці господарювання застосовується зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).[22]
Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжує в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку.
Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності, усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:
а) підбору й розстановки нових працівників;
б) прогнозування просування працівників по службі;
в) раціоналізації прийомів і методів робіт з управління персоналом;
г) побудови ефективної системи мотивації праці;
д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.
Конкретний зміст, застосовувані методи, й типову процедуру оцінювання персоналу показано на малюнку 1.5.
Дуже широкого застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея оцінки персоналу – кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи.
Для характеристики працівника комплексно оцінюють:
o Професійно-кваліфікаційний рівень – Ппкр
;
o Ділові якості – Пдя
;
o Складність роботи (виконуваних функцій) – Пср(ф)
;
o Конкретно досягнутий результат – Пдр
.
Рис.1.5. Складові процесу оцінки персоналу.
Комплексна оцінка конкретного працівника (Коп
.) здійснюється за формулою:
Коп
.=0.5*Ппкр
+Пср(ф)*
Пдр
, (1.1)
де 0.5 – емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.
Таблиця1.2
Групи персоналу за освітою та їхня оцінка
| Група персоналу | Оцінка в балах |
| 1. Із загальною середньою освітою (повною чи неповною) | 0,10 |
| 2. Після закінчення спеціально професійно-технічного училища | 0,15 |
| 3. Із середньою спеціальною освітою | 0,25 |
| 4. З вищою та незакінченою вищою освітою | 0,40 |
| 5. З двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем | 0,50 |
Таблиця 1.3
Оцінка стажу роботи персоналу фірми
| Стаж роботи | Оцінка в балах |
| До 15 років | 0,01 |
| 15 і більше років | 0,15 |
Таблиця 1.4
Оцінка участі працівників у системі підвищення профмайстерності
| Форма підвищення майстерності | Оцінка в балах |
| 1. Короткотермінові курси, стажування цільового призначення | 0,05 |
| 2. Одержання другою професії підтверджене свідоцтвом | 0,10 |
| 3. Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) підтверджені свідоцтвом | 0,15 |
| 4. Навчання у вищому навчальному закладі | 0,20 |
Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак – освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл.. 1.2, 1.3, 1.4).
Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного цівня визначають за допомогою формули:
Ппкр=(О+СР+А)/0,85, (1.1)
де О – оцінка освіти;
СР – оцінка стажу роботи;
А – активність участі в системі підвищення професійної майстерності;
0,85 – максимальна балова оцінка за таблицями.
Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі на індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено в табл.1.5. Кожна з яких має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький – 0,5; середній – 1,0; вищий та середній – 2,0; високий – 3,0.
Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображені в тарифному розряді. Окрім цього беруться до уваги й ознаки, які впливають на складність праці, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем.
Пропонований перелік ознак для оцінки складності виконуваних робіт наведено в табл.1,6. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3(максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій працівників).
Таблиця 1.5
Оцінка ознак, що характеризують ділові якості робітників
| Ознака | Питома значущість | Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| 0,5 | 1,0 | 2,0 | 3,0 | ||
| Професійна компетентність | 0,17 | 0,08 | 0,17 | 0,34 | 0,51 |
| Винахідливість, ініціативність | 0,15 | 0,08 | 0,15 | 0,30 | 0,45 |
| Добра організація роботи | 0.14 | 0.07 | 0,14 | 0,28 | 0,42 |
| Почуття відповідальності | 0,13 | 0,06 | 0,13 | 0,26 | 0.39 |
| Добра контактність. Ефективна праця | 0,15 | 0,08 | 0,15 | 0,30 | 0,45 |
| Схильність до нових ідей | 0,15 | 0,08 | 0,15 | 0,30 | 0,45 |
| Емоційна витримка | 0.11 | 0,05 | 0,11 | 0,22 | 0.33 |
Таблиця 1.6
Оцінка ознак, які визначають складність виконуваних працівником функцій
| Ознака | Питома значущість | Оцінка ознак | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Характер робіт | 0,50 | 0,50 | 1,0 | 1,5 | 2,0 | 2,5 | 3,0 |
| Різноманітність робіт | 0,15 | 0,15 | 0,30 | 0,45 | - | - | - |
| Керівництво ланкою | 0,20 | 0,20 | 0,40 | 0,60 | 0,80 | - | - |
| Додаткова відповідальність | 0.15 | 0,15 | 0.30 | - | - | - | - |
Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінки їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості наведені в табл.1.7.
Таблиця.1.7
Оцінки ознак, що характеризують результати праці робітників
| Ознака | Питома значущість | Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої значущості | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| Обсяг виконуваних робіт | 0,4 | 0,4 | 0,8 | 1,2 |
| Якість виконуваних робіт | 0,4 | 0.4 | 0,8 | 1.2 |
| Ритмічність | 0,2 | 0,2 | 0,4 | 0,6 |
Комплексна оцінка керівників та спеціалістів організації має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.
Для оцінки ділових якостей керівників та спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:
- компетентність;
- здатність чітко планувати та організувати свою роботу;
- відповідальність за доручену справу;
- самостійність та ініціативність;
- спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;
- працездатність;
- комунікабельність.
Набір ознак для керівників має бути дещо іншим. Оскільки необхідно враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.
Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. В процесі такого оцінювання мають ураховуватись особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів.[18]
Подальше вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах має спиратися на зарубіжний досвід, передовсім йдеться про державне фінансування і стимулювання внутрішньфірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу підприємства до управління виробництвом тощо.
В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім збільшується застосування самооцінки персоналу. Поширені системи преміювання, наприклад в Америці – система Скенлона і Ракера. Перша базується на економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, друга – на формуванні преміювального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.
Також зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом, наприклад, майже 25% американських фірм з кількістю працюючих понад 500 чоловік мають структурні управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації. [18]
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
2.1 Характеристика та аналіз господарської діяльності організації
Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» в Кривому Розі почала працювати у 2003 році. Вона є частиною Фінансової групи «ТАС» яка вкладає інвестиції у перспективні бізнес-проекти, що дозволяє клієнтам отримати вищій відсоток на інвестований капітал.
До складу Інвестиційно-фінансової групи входять фінансові установи:
- Страхові компанії (Страхова група «ТАС» (не життя), Страхова компанія «ТАС» (життя), Страхова компанія «РуТАС» (Росія));
- Банки («ТАС-Інвестбанк», «ТАС-Бізнесбанк»);
- Промислові підприємства («Дніпрометиз», ВАТ «Завод цивільної авіації «20, ВАТ «Кременчуцький сталевар ний завод», Крюківський вагонобудівний завод);
- Інші підприємства: «Техно-ТАС», ВАТ «Шхуна», Медична клініка-ТАС, Газета «Економічні відомості», «Камет-ТАС».
Від створення у 1998 році в м. Києві «Страхової Групи «ТАС», організація працює у сфері страхування і є не лише провідною компанією, а й стала найкращим партнером, який за будь-яких умов виконує свої зобов’язання.
За свою працю компанія отримала високі нагороди та входила в п'ятірку ТОП-100 кращіх компаній країни:
Стабільність, динамічність та інноваційність розвитку Компанії стали головним фактором залучення нових клієнтів.
На сьогодні організація надалі стрімко розвивається, створюються нові страхові продукти, удосконалюється система управління персоналом та мотивацією. Працює повноцінна наглядацька рада, що стежить за прозорістю бізнесу, визначенням стратегії, побудовою та працею системи ризик-менеджменту, забезпечує перехресні продажі між учасниками фінансової групи «ТАС».
Регіональна мережа складає 10 дирекцій, 37 філій, більше 400 центрів продажів, більше 2000 штатних співробітників та 3000 страхових агентів на Україні.
Структура Страхової групи «ТАС» виглядає так:
| Головний офіс | ||
| Регіональні дирекції | Дочірня компанія «РуТАС» | |
| Філіали | Філії | |
| Віддалені робочі місця | ||
Рис.2.1. Структура «СГ «ТАС»
Криворізьку філію очолює директор Мостовий Олександр Володимирович. Як вже зазначалося відкрито її в 2003 році. Юридична адреса м. Кривий Ріг, пр. Миру. 31/109. КФ ЗАТ «СГ «ТАС» займає лідерські позиції – 2-ге місце після СК «ОРАНТА». Понад 100 страхових продуктів, комплексних та спеціалізованих страхових програм добровільного та обов'язкового страхування; вигідні знижки, розгалужена мережа – в Кривому Розі дев'ять центрів продажів у всіх районах, додатково в Софіївському районі та м. Інгулець; наявність безкоштовної лінії зв'язку для обслуговування клієнтів; надійний перестраховий захист в Польщі, Німеччині, Америці. Професійність співробітників компанії завжди на першому місці, тому є тренер з навчання страхових агенті
Страховий продукт, як вважають спеціалісти нашої компанії – це не просто програма страхування, це комплекс необмежений лише підписанням договору на папері, він також містить у собі передпродажне обслуговування, проведення консультацій та спілкування з клієнтом, оформлення страхової угоди з повним ознайомленням з умовами і проведенням інструктажу, супровід клієнта протягом дії договору, інформування про акції, нові продукти, у разі настання страхового випадку всебічна допомога.
| Секретар -діловод | Директор |
Головний бухгалтер | |||||
| Водій | Бухгалтер | ||||||
| Начальник відділу (спеціаліст) автоматизації страхового обліку | |||||||
| Спеціаліст інформаційних систем | Заступник директора (начальник відділу) з продаж корпоративним клієнтам |
Заступник директора (начальник відділу) з продажів фізичним особам |
|||||
| Начальник відділу (спеціаліст) з врегулювання збитків | |||||||
| Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (майнові види страхування) | Начальник відділу з продажів фізичним особам (майнові види страхування) | ||||||
| Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (фінансові та банківські ризики) | Начальник відділу з продажів фізичним особам (медичне та особисте страхування) | ||||||
| Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (відповідальність та обов'язкові види страхування) | Начальник відділу з продажів фізичним особам (відповідальність та обов'язкові види страхування) | ||||||
| Центри продажів | |||||||
| Агенти | |||||||
Рис. 2.2. Організаційна структура Криворізької філії ЗАТ «СГ «ТАС»
Рис. 2.3. Структура страхового портфелю Криворізької філії
Рис. 2.4. Динаміка річних продажів страхових продуктів.
Як бачимо у 2006 році у організації найбільші продажі складало страхування автотранспорту та цивільна відповідальність власників транспортних засобів (ОСАГО), що пов'язано з підписанням і введенням в дію закону України про обов'язкове страхування відповідальності власників ТЗ перед третіми особами. У 2006 році страхування автотранспорту зросло на 7,5% та майна 2,1% у зв'язку з покращенням програм, знижкам, більшої кількості зайнятих агентів. У 2008 році на 26% зросло особисте страхування (медичне, від нечастих випадків, подорожуючих закордон, тощо) знову ж таки у зв'язку з покращенням програм. Але втрати персоналу через недостатню платню та переманювання до конкурентів, недосконала мотивація дала зменшення прибутків по інших видах страхування.
Таблиця 2.1
Основні економічні показники діяльності КФ ЗАТ «СГ «ТАС»
| Показник | 2006 | 2007 | Абс. відх |
Темп росту% | 2008 | Абс. відх |
Темп росту% |
| Загальний обсяг продажів, млн.грн. | 3100 | 4 235 | 1135 | 29 | 6 240 | 2005 | 32 |
| Обсяг продажів на 1 працюючого, грн | 22143 | 30250 | 8107 | 26 | 44572 | 14322 | 32 |
| Середньо облік. чисельність.чол. штатного персоналу | 29 | 38 | 9 | 23 | 45 | 7 | 16 |
| Середньо облік. чисельність.чол. нештатного персоналу(агенти) | 35 | 60 | 25 | 41 | 90 | 30 | 34 |
| Фонд оплати праці | 640 тис.грн | 850 тис.грн | 210 | 24 | 1200 млн. | 350 | 29 |
В цілому за показниками Криворізька філія Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2008 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказує на зменшення прийому персоналу, можливо плинність.
Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування (страхування транспорту, обов'язкове страхування відповідальності перед третіми особами, нещасний випадок, медичне страхування, страхування майна), надалі агенти самостійно вивчають страхування, намагаються продати продукт, борються з негативом. Що погано впливає на роботу агента, за статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату (достойної платні, поваги, тощо) звільняється. Штатних працівників обирають серед агентів, але ситуація не краща, навчанням новеньких ніхто не займається. От і з'явилась необхідність щось з цим робити, необхідна система яка слідкувала б за влаштуванням на роботу працівника, його навчанням, атестацією, постійним підвищенням кваліфікації, тощо.
Персонал компанії який є головним у даній роботі, звільняється у зв'язку з недостатньою мотивацією, неувагою керівництва до проблем працівників стосовно потреби в постійному навчанні, повноцінному відпочинку, недостатньої поінформованості співробітників.
Персонал потребує менеджерів з навчання, консультацій з провідними спеціалістами по окремим видам страхування. Отже система управління персоналом розглянути можливість централізації управління персоналом та бухгалтерією. Що надасть можливість ввести штатну одиницю менеджерів з персоналу, закріпити види страхування за певними спеціалістами в Кривому розі, покращити оплату праці і її своєчасність.
2.2 Мотивація та діюча система стимулювання праці персоналу організації
При управлінні персоналом організації застосовуються наступні групи методів:
· Адміністративно - організаційні методи управління:
1. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій,
2. Використання владної мотивації (видання наказів, розпоряджень, вказівок) при керуванні поточною діяльністю підприємства.
· Економічні методи управління:
1. Матеріальне стимулювання праці працівників: бонуси за результатами праці, використання для окремих категорій працівників комісійної форми оплати праці.
· Соціально-психологічні методи управління:
1. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовими портфелями, ручками, блокнотами тощо.
2. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплати медичної страховки, у пенсійний фонд, безпроцентне кредитування і т.ін.), організація корпоративних свят для співробітників і їхніх дітей.
Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства організація самостійно установлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про систему оплати праці та матеріального стимулювання працівників регіональних підрозділів ЗАТ «СГ «ТАС» затвердженим головою правління у 2006 році (Додаток А). Усі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку знайомляться з даним Положенням.
Організація використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежуються. Як базу використовується тарифна система оплати праці.
Заробітна плата працівників складається з: посадового окладу, доплат, бонусів.
Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:
Посадові оклади керівникам, спеціалістам установлюються директором організації на основі штатного розкладу і затверджених меж окладів відповідно до посади і кваліфікації працівника.
При оплаті праці агентів (нештатних працівників) застосовується:
· комісійна оплата праці за фактично виконану роботу.
Фонд оплати праці організації складає:
· Основну заробітну плату (посадові оклади);
· Додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси);
· Заохочуючи та компенсуючи виплати (матеріальна допомога; заохочення; пакет соціальних гарантій та компенсацій організації).
Конкретні розміри бонусів встановлюються зборами правління компанії в залежності від конкретних умов (ступеня ваги робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для організації, рівня професіоналізму співробітника й ін.)
Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по продажах страхових продуктів. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням компанії.
Розмір премії складає:
· для спеціалістів - 10% від окладу і відрядного заробітку;
· для начальників відділів - 30% посадового окладу;
· для керівників районних відділів - до 30% посадового окладу;
· для керівників вищої ланки управління – 100%, згідно з укладеними договорами.
Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування.
Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.
Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.
Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.
Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.
Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.
Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.
Агенти складають найбільшу кількість співробітників (позаштатних). На кожного менеджера в середньому приходиться 10 агентів, але активно працюють лише 3-5. Оформлені вони за договором-дорученням, оплата праці складається з комісійної винагороди. Тому мотивація праці для таких співробітників має свої властивості. Заробітна плата агентів 1 та 2 категорії складається з: комісійної винагороди, яка залежить від категорії агента; надбавки, яка залежить від категорії в процентах від комісійної винагороди субагентів, які приведені даним агентом; накопичувального бонусу (враховуються платежі лише за договорами обов'язкового страхування відповідальності власників транспортних засобів перед третіми особами.
Комісійна винагорода розраховується за формулою:
К=В+І, (2.1)
де В – базовий тариф комісійної винагороди,
І – індекс (для агентів та субагентів І=0, для агентів 2 категорії І=0,5%, для агентів 1 категорії І=2,5%).
Базові тарифи та індекси затверджуються правлінням компанії.
Надбавка нараховується по результатам місяця, агент 2 категорії отримує надбавку в розмірі 15 % від суми отриманої комісійної винагороди субагентів, які входять до його групи; агент 1 категорії отримує надбавку в розмірі 25% від суми комісійної винагороди його субагентів.
Таблиця 2.2
Склад заробітної платні страхових агентів
| Комісійна винагорода | Надбавка у % від суми комісії субагентів | Накопичувальний бонус (лише за полісами автоцивілки) | |
| Агент / субагент | К=В | ні | так |
| Агент 2 категорії | К=В+1,5 | 15% | так |
| Агент 1 категорії | К=В+2,5 | 25% | так |
Накопичувальний фонд агента за квартал до 15000 грн. має бонус 5% від вже виплаченої комісії даному агенту, фонд о 25000 грн. дає 10%, від 35000 грн. – 25%. Агент може назбирати бонус на 70%. Бонус може рахуватися квартально, раз на півроку або бути річним.
Також застосовується преміювання агентів за реалізацію обов'язкового виду страхування. Щоквартально в кожному регіонального підрозділі проводиться конкурс на кращого агента, переможець на 1 місці отримує премію 5000 грн., 2 місце – 3000 грн., 3 місце 1500 грн.
Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ЗАТ «СГ «ТАС» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.
Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі обумовлена також тим, що:
· ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а часто, навпаки припиняються;
· фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не утворюється;
· райони не несуть економічної відповідальності за ефективність використання матеріальних ресурсів.
У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні організації.
Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими агентами.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ЗАТ «СГ «ТАС» так само є наступні аспекти:
· В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
· Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.
Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.
4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:
· Розвиток системи управління діловою кар'єрою;
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
· Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
2.3 Підбір та навчання персоналу в організації
Для страхової компанії – страховий агент – ключова фігура страхового бізнесу, трохи перебільшено, але факт, це та бджілка, що по краплині збирає платежі на страхових полях, невтомні і всюдисущі.
Потреба в агентах є завжди, тому підбір і навчання персоналу не закінчується ніколи. Не залежно від того, де знаходиться філії страхової компанії дії правило: людей, що шукають роботу набагато більше ніж потрібно роботодавцю. Важливо лише знати де їх шукати, як встановити контакт і чім заволікти.
Найбільш частіше ми звертається до типових джерел:до близьких, знайомих наших працівників,ЗМІ, інтернет, державні центри зайнятості, вищі навчальні заклади, середні, серед військових та їх родин, в організації, де йде скорочення штату, «на вулиці», в інших страхових компаніях «охота за головами».
Зважаючи на багаторічний досвід, найбільш цікавими для компанії є джерела пошуку через знайомих та родичів наших працівників. Але в залежності від умов розташування філії можливі і інші джерела.
Особливу увагу можна приділити і «охоті за головами». Переманювання агентів у конкурентів – прийом, який з одного боку вважається не коректним, а з іншого – використовується часто і практично всіма компаніями. Безумовно отримати досвідченого агента з постійною клієнтурою, виконуючого, окрім того, функцію «ходячої» антиреклами конкурентів, достатньо заманливо, але слід остерігатися категорії «брокерів» і «скитальців». Відсіяти яких непросто і починається все на етапі відбору.
Розміщують оголошення, причому від якості такого оголошення залежить успішність заходів по пошуку новеньких.
Добре продумане оголошення має вирішувати ряд завдань: залучати найбільш підходящих кандидатів; виключати звертання зі сторони осіб, що мало підходять для праці страховим агентом (праця з зайвими людьми порожня трата часу і перешкода на шляху реальних кандидатів); забезпечити достатньою кількість звернень від потенційних претендентів на посаду.
Таке оголошення несе наступну інформацію: назву посади, назву і місцезнаходження організації, мінімальні відомості про оплату. Воно має бути цікавим, коротким і конкретним, бути помітним. Крім того, воно має вказувати на причину за якою потрібні агенти, основні види страхування, переваги роботи в компанії, необхідні якості кандидата.
Зацікавити агента можна не лише високою заробітною платою, а й такими перевагами як: безкоштовне навчання, робота за трудовою книжкою, надання страхового поля, вільний графік роботи, дружний колектив, професійна і моральна підтримка, конкурентоспроможні страхові продукти по всім класичним видам страхування, тощо.
Система відбору в ЗАТ «СГ «ТАС» нескладна, оскільки при всій важливості для організації спеціалістів даної категорії, вони все ж таки не відносяться до менеджерів середнього і вищого рівня. Для яких як правило відбір самий суворий. Так можна розраховувати, що деякі недоліки можуть зникнути при навчанні та адаптації персоналу, в процесі підвищення кваліфікації та покращення індивідуального стиля діяльності.
Система відбору включає наступні етапи:
1. Співбесіда по телефону;
2. «fаce-control»;
3. Анкетування, заповнення стандартної форми;
4. Коротке психологічне тестування;
5. Співбесіда – інтерв'ю.
На основі аналізу результатів досліджень проведених компанією у 1999-2000 р.р. був визначений ідеальний портрет працівника страхової компанії (агента) – це енергійна, цілеспрямована, з добрим здоров'ям людина, що має широкий кругозір, глибокі професійні знання, повинна любити свою роботу і бути вірною своїй фірмі. Це акуратна в роботі, добросовісна, пунктуальна, чесна, уравновішена людина. Такий агент проявляє самостійність в прийманні рішень, полагається на інтуїцію, чому сприяє висока організованість та самодисципліна. Він володіє почуттям небезпеки, але володіє ситуацією не втрачає самоволодіння, вміє мобілізувати сили для вирішення проблеми; володіє психоемоціональною стійкістю. Надзвичайно мобільний в соціальних контактах, користується авторитетом серед клієнтів, має почуття гідності. Постійно прагне навчатися, вміє добре виглядати. Агент має любити людей, бути терпимим, тактичним, ввічливий. Оптимістом з почуттям гумору. Завдяки спостережливості, вмінню слухати і задавати питання, може швидко зрозуміти людину, при необхідності може знайти компроміс. Головною зброєю агента є вміння переконувати.
Відтак можна виділити 5 блоків психологічного портрету страхового агента:блок комунікативних якостей;блок моральних якостей;блок характеристик індивідуального стилю роботи;блок загальної культури;блок характерологічних особливостей (авторитетність, дружелюбність).
При цьому найбільша увага при відборі персоналу приділяється таким якостям як: впевненість в собі,вірність фірмі,вміння вести переговори,вміння розбиратися в людях,вміння слухати людей,вміння чекати,добре розвинута мова.
При відборі персоналу проходіть оцінювання кандидата і порівнюючи його з портретом ідеального працівника (але слід пам'ятати, що ідеалів не існує) відбирають найбільш підходящих з такими характеристиками: оптимізм, позитивне відношення до життя; особиста чарівність, привабливість; відповідальність, дисциплінованість; бажання працювати, ентузіазм; впевненість в собі; цілеспрямованість; товариськість; почуття гумору; приязність до людей.
Крим того, при спостереженні переваги при відборі надаються людям, що мали в минулому хоча б один успішний досвід самостійних продаж; працювали вчителем, медичним працівником, кандидатам, що мають вищу освіту і не знайшли їй застосування.
Повернемося до етапів відбору: Вперше співбесіда проходить по телефону, що дає можливість відсіяти всіх кандидатів, що мають хибне уявлення про роботу в страховій компанії. Далі з найбільш підходящими кандидатами домовляються про зустріч, і знову ж таки відсікають кандидатів з непідходящим зовнішнім виглядом. Іншим пропонують заповнити стандартну анкету. Дані в ній стосуються минулого, тому нічого особливого сказати про те як працюватиме людина в майбутньому не можуть.
Тому доволі швидко ввійшов до практики кадрової роботи метод психологічного тестування. Для найбільш швидкого тестування кандидата і отримання результату організація використовує метод Д.Кейрси. Вона допомагає не відібрати кращих, а отримати додаткову інформацію про кандидата.
Але все ж найбільш поширений і інформативний метод відбору це співбесіда-інтерв'ю. Головне завдання – відповідність кандидата портрету співробітника страхової компанії. Оцінка його потенціалу, професійного зростання, розвитку. Крім того в інтерв'ю виявляються очікування кандидата у відношення до майбутньої роботи. Для успішності співбесіди важливо використовувати інформацію, що кандидат повідомив про себе у анкеті.
Інтерв'ю складається з трьох частин:
· Вступна, що створює атмосферу довіри;
· Основна, забезпечує отримання необхідної інформації;
· Заключна, що завершує розмову.
Також менеджер при співбесіді звертає увагу на мову жестів і поз, що також оцінюються: невербальна мова може виявитися тою важливою інформацією, якої не вистачало про кандидата.
Але трапляються і помилки у ведучих інтерв'ю: неуважність до того про що мова; часто відволікають менеджера по різним причинам; часте перебивання співрозмовника без необхідності; поспішні висновки; поспішні заперечення, якщо менеджер з чимось незгоден.
Етап приймання рішення. Одразу по завершенні інтерв’ю ведучій повинен сформувати думку про кандидата, бо якщо цей момент відстрочити, є велика можливість втратити більшу кількість інформації про людину. Оформлюється в будь-якій здобній формі: вільний запис, заповнення підготовленої форми тощо. Далі на основі зроблених записів, отриманих раніше відомостей після проведення співбесіди з усіма кандидатами приймається рішення.
Система оцінки кандидатів. В компанії використовують наступну градацію кандидатів на посаду:
1. Відмінний кандидат. Немає недоліків як у відношення професійних якостей, так і відносно особистих.
2. Хороший кандидат. Має багато сильних якостей і немає серйозних недоліків. Може бути прийнятим на роботу.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують виявлені недоліки. Може бути прийнятий на роботу.
4. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, постає питання про доцільність прийому на посаду. Може бути прийнятий на посаду лише при певних обставинах (гостра необхідність в агентах, відсутність інших результатів).
5. Абсолютно непідходящий кандидат. Багато недоліків. Такому кандидату відмовляють навіть при гострій необхідності у персоналу.
Отже, можна вивести схему відбору персоналу в організації:
| 1 етап | Визначення потреби в персоналу: кількості. Необхідних характеристик. |
| 2 етап | Зволікання кандидатів. Для того використовуються всі доступні джерела, складається добре обдумане оголошення, щоб відсіяти небажаних кандидатів. |
| 3 етап | Телефонна співбесіда. Збір первісної інформації про кандидата. Відсіювання небажаних кандидатів. |
| 4 етап | Заповнення анкети, face-control. Відсіювання кандидатів з відштовхуючою зовнішністю, «маргиналів», збір анкетних даних про кандидата. |
| 5 етап | Психологічне тестування кандидата. Виявлення найбільш придатних осіб для роботи страховим агентом, тих що будуть краще адаптуватися. |
| 6 етап | Проведення інтерв'ю з кандидатом. Більш детальне вивчення особистості. |
| 7 етап | Аналіз всіх отриманих про кандидата даних, приймання рішення. |
Навчання персоналу проводить менеджер керуючий, керуючись процедурою наставництва (Додаток
Г
) допомагає адаптуватися новому працівнику, планує разом з ним діяльність, консультує та контролює агента.
Навчання спеціалістів з страхування та менеджерів проходить безпосередньо на робочому місці, додатково співробітники роз'яснюють законодавство України, ведення суворої звітності для правильної організації роботи офісу.
Саме тому і систему управління персоналом і навчання, і підвищення кваліфікації та атестування необхідно централізувати, щоб була можливість простежити за станом професійної підготовки кожного працівника. Так як на місцях у філіях чи дирекціях цього не роблять. У філії менеджери більше зайняти виконанням стратегічних питань – планів, розширення страхового поля, розширення складу клієнтури тощо. Постає необхідність введення додаткової одиниці персоналу – менеджер з персоналу який професійно займатиметься підбором, навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу.
РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
Отже, загальні інвестиції на розвиток Криворізької Філії плануємо у таблиці 2.3 на рік. Прибуток за минулий 2008 рік склав 6 млн. грн.. Очікуваний прибуток після реорганізації від 7,5 млн.грн.
Детальніше по заходах, що необхідно реалізувати:
Таблиця 2.3
Інвестування на заходи для покращення результативності роботи організації протягом 1 року
| № п/п | Найменування заходу | Необхідна інвестиція, грн. |
| 1. | Покращення телефонного зв'язку, зміна операторів зв'язку за необхідності | 15000 |
| 2. | Покращення Інтернетзв'язку | 6000 |
| 3. | Використання кур'єрської пошти | 1500 |
| 4. | Впровадження автоматизованої системи «дозвіл», додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата) | 8420 |
| 5. | Закріплення видів страхування за спеціалістами, додаткова оплата праці для 5 працівників | 48000 |
| 6. | Впровадження посади «менеджер з навчання та відбору кадрів», 3 працівника, оплата праці | 35600 |
| 7. | Підвищення кваліфікації спеціалістів за видами страхування та менеджерів з кадрів, що враховує командировки, навчання для 8 чоловік | 40480 |
| 8. | Впровадження нового методи оцінки персоналу «оцінка 3600
», організація, розхідні матеріали, додаткова оплата праці менеджера з кадрів |
10000 |
| 9. | Мотивація агентів (преміювання перші 3 місяці роботи, фірмові посібники, нотатники, подарунки за досягнення постійно, тощо) | 90000 |
| 10. | Додатковий фонд оплати праці | 45000 |
| Всього: | 300000 | |
За статистикою страховий агент підписує 1 договір з 20 зустрічей, середній дохід на одного штатного продавця у 2008 році складав 22500 грн.. За умови покращення навчання та мотивації персоналу, покращення технічних умов праці очікуваний прибуток має складати на одного працівника – 35600 грн., тобто один агент на 20 зустрічей підпише не менше трьох договорів страхування. Тому навчання та мотивація є доцільним кроком на шляху до збільшення прибутковості організації.
Ефективність виробничих інвестицій характеризує економічні, соціальні або інші результати і господарську доцільність їхнього здійснення. Основою оцінки доцільності інвестування служить порівняння вигідності того чи іншого проекту за умови обмеженості капіталу як ресурсу та забезпечення найбільших прибутків через реалізацію найліпшого проекту інвестицій.
Офіційна методика оцінювання ефективності (доцільності) визначається загальним положенням:
- Розрахунки економічної ефективності капітальних вкладень застосовується за розробки проекту (документально оформленого);
- Оцінювання ефективності витрачання власних фінансових коштів підприємства;
- У розрахунках визначають загальну економічну ефективність як відношення ефекту (результату) до суми вкладень, що зумовили цей ефект.
У практиці господарювання організації приймаються різноманітні рішення, зв'язані з інвестуванням в розвиток мережі продажів й соціальної інфраструктури. З огляду на це заведено розрізняти загальну (абсолютну) та порівняльну (оцінку доцільності) ефективність вкладень. Абсолютна ефективність вкладень показує загальну величину їхньої віддачі (їхню результативність) для організації. ЇЇ розрахунок потрібен для оцінки очікуваного або фактичного ефекту від реальних інвестицій за певний період часу.
Порівняльна ефективність визначається лише тоді, коли є кілька проектів (варіантів вирішення господарського завдання). Вона характеризує переваги якогось одного проекту інвестування про інших або іншого проекту. Розрахунки порівняльної ефективності здійснюють з метою визначення кращого проекту інвестування.
До моєї роботи краще використати розрахунок абсолютної ефективності, для чого застосовуємо два взаємопов'язані показники, за якими і визначають абсолютну ефективність інвестицій.
Перший (прямий) – коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) капітальних витрат.
Другий (обернений до нього) – період (строк) окупності капітальних вкладень (Тр=1/Ер).
Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для даного інвестування:
Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Тр = 1/0,25 = 4
Приріст прибутку визначається як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума інвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер треба порівняти з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, це необхідне інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
Але треба враховувати, що інвестування і визначення ефективності капітальних вкладень базується на припущенні, що інвестиції було здійснено одноразово і в повному обсязі.
ВИСНОВКИ
У даній роботі розглянуто діяльність страхової компанії Криворізька філія ЗАТ «Страхова група «ТАС», гарна компанія, що стабільно працює та розвивається. Але все ж потрібні деякі зміни, щоб йти в ногу з часом.
В цілому за показниками Криворізька філія Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2007 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказує на зменшення прийому персоналу, його плинність.
Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування, що замало для самостійної праці надалі і впевненості працівника. За статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату звільняється. Штатних працівників навчаються в центрі в м.Києві, але ситуація не краща, вперше ознайомлюються з 10 стандартними видами страхування, а коли у наступному кварталі виникає необхідність у працівників знов навчатися, бо на практиці виникли певні питання по роботі, то навчатися відправляють інших працівників. Персонал потребує менеджерів з навчання.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:
· Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теорією;
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
· Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360о
» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.
Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація її функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління.
Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.
Список запропонованих автором заходів в рамках даної реорганізації є наступним:
- Розмежування повноважень і сфер відповідальності директорату;
- Введення нових ринкових технологій (копіювання працюючих зразків конкурентів з адаптацією, та інших галузей);
- Оптимізація інформаційних технологій (проектування АСУ, реформа системи планування, постановка алгоритмів прийняття рішень);
- Приписання функціональних обов'язків персоналу (не детальних інструкцій, бо на етапі введення це гальмує процес).
- Налаштування системи матеріального стимулювання на змінені функції працівників.
Аргументами на користь централізації є:
- Вона може полегшити координування дій. Відтак графік та плани роботи приймаються централізованим офісом.
- Централізація може гарантувати узгодженість рішень з наміченими планами та цілями організації.
- Зосередження влади в руках одного керівника або керуючої групи може надати менеджерам найвищої ланки засоби впровадження найголовніших організаційних змін.
- Централізація допомагає уникнути дублювання функцій, коли подібні види діяльності використовуються різними підрозділами однієї організації.
Час диктує свої правила, чим далі, тим більше вимог до рівня життя, технологій, й звичайно, до людини. Особливо, якщо ця людина є співробітником компанії, що швидко розвивається. І як кожна компанія має свою спрямованість і стратегію діяльності, так і кожна людина має певний набір знань, умінь, здібностей і можливостей. Їх ефективне використання й розвиток приносить користь усім, у тому числі й організації, у якій працює фахівець. Для цьому можна використовувати метод, що одержав назву «оцінка 3600
».
Ця методика розроблена на початку 90-х на Заході для комплексної оцінки персоналу. Як видно з назви, «поворот навколо власної осі» припускав оцінку професійних і особистих якостей співробітника з усіх боків – безпосереднім керівником, колегами, клієнтами, нарешті самооцінка. Виходить різнопланова, панорамна картина компетенції кожного окремого працівника. Завдяки тому, що людину оцінюють різні люди, які спілкуються з нею в різних ситуаціях, досягається більший об'єктивізм і багатогранність картинки.
Сьогодні «оцінка 3600
» одним з найпопулярніших джерел інформації для розвитку особистості і чому б не застосувати цей метод в страховій групі.
Метод використовується, як правило, для вирішення завдань у наступних областях: Виявлення співробітників для включення в кадровий резерв; Планування потреб в навчанні; Переміщення співробітників всередині організації; Планування індивідуального розвитку.
Далі просто необхідно покращити мотивацію агенті в перші місяці роботи. А це досить просто для великої організації.
Досить впровадити преміювання, наприклад:
1. За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.
2. Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).
3. Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.
4. Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.
5. Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.
Необхідно залучення інвестицій у сумі 300000 грн. для філії. Очікуваний прибуток у 2008 році складатиме 7,5 млн.грн.
Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для окремого проекту:
Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Приріст прибутку визначено як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума необхідних інвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер порівняли з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, запропоноване інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
В цілому запропонована організація Страхова група «ТАС», для покращення роботи потребує невеликих інвестицій у суми 300 тис. грн., а очікуваний результат – на 2008 рік складатиме 7,5 млн. грн..
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА
1. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.
2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006
3. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.
4. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.
5. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.
6. В.В. Стадник, М.А. Йохна Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.
7. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.
10. Економіка підприємства: Навчальний посібник /за ред..Шегди А.В. – К.: Знання, 2005,
11. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.
12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.
13. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.
14. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.
15. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.
16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000
17. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973..
18. М.Д. Виноградський та ін. Управління персоналом. – К.: Центр навчальної літератури, 2006.
19. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999г.
20. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г.
21. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1999 г.
22. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1996г.
23. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1998г.
24. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004.
25. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменів. - Г. Пресса, 1997.
26. Чарлз В.Л. Гіл Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобальному ринку. – К.: «Основи», 2001.