СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 4
1.1. Понятие и классификация стратегии организации. 4
1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации4
1.3 Базовые стратегии бизнеса. 4
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ PROCTER&GAMBLE. 4
2.1. История развития и продукция компании Procter&Gamble. 4
2.2. Миссия, цели, стратегия развития компании Procter & Gamble. 4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 4
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 4
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы заключается в умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в его представлении о характере деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.
Все вышесказанное подразумевает собой один вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.
Целью данной работы является исследование разработки стратегии организации на примере компании Procter & Gamble.
Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:
· изучение теоретической основы разработки стратегии организации;
· анализ деятельности компании Procter & Gamble;
· изучение миссии, целей, стратегии развития компании Procter & Gamble.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и классификация стратегии организации
Стратегия организации – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.
Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции организации;
· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рис. 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду реформирования стратегического плана развития предприятия.
Первый из них основан на матрице продукт/рыноки наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.
Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.
Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Рис. 2.Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.
Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.
Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.
Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.
Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые «силы конкуренции» и «цепочка ценностей».
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:
1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.
При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.
Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.
Рис. 3.Матрица по выбору базовых стратегий
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.
1.3 Базовые стратегии бизнеса
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
· Ограниченный рост.
Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
· Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
· Сокращение или стратегия последнего средства.
Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
· Комбинированная стратегия.
Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов.
Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост,
или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост.
Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация
- самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего,
при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии
организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки,
который включает в себя:
· проверку стратегии на соответствие целям организации;
· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
· установление сроков решения задач (по этапам);
· определение потребностей в ресурсах.
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ PROCTER&GAMBLE
2.1. История развития и продукция компании Procter&Gamble
Ежедневно жители более чем в 160 странах мира используют продукцию компании Procter&Gamble Co. В настоящее время достаточно тяжело представить свою жизнь без товаров, производимых этой компанией. Среди них широко известны моющие и чистящие средства Tide, Ariel, «Миф», Ace, Mr. Clean, Lenor, Comet, Fairy, детские подгузники Pampers, средства женской гигиены Always, Alldays, Tampax, Discreet, средства для ухода за волосами Wash & Go, Head & Shoulders, Pantene, Shamtu, Herbal Essense, Wella, средства для ухода за телом Camay, Safeguard, Secret, Old Spice, Olay, Hugo Boss, средства для ухода за полостью рта Blend-a-Med, Oral-B, Crest, косметические средства Cover Girl, Max Factor, чипсы Pringles, бритвы Gillette, Venus, батарейки Duracell.
История создания крупнейшей корпорации берет свое начало с 1837 года. В тот год в Цинциннати (США) Вильям Проктер и Джеймс Гэмбол приняли решение о создании компании Procter&Gamble Co. Деятельность фирмы заключалась в производстве свечей и мыла, которое продавалось в Цинциннати. Первоначально компаньоны изготовляли продукцию собственноручно. Уже к 1859 году объем продаж компании достиг 1 миллиона долларов, а штат сотрудников составлял 80 человек.
Основательный и профессиональный подход к ведению бизнеса, а также проведение различных рекламных кампаний по
Уже к 1890 году компания сбывала свою продукцию по всей стране, а ассортимент значительно увеличился, к примеру, компания производила более 30 различных типов мыла. К этому же времени был уже открыт новый завод в Канзас-Сити, а в 1915 году новый завод был открыт за пределами США в Онтарио (Канада). В настоящее время филиалы компании Procter&Gamble открыты более чем в 80 странах мира.
Компания Procter&Gamble стремительно росла и развивалась, и уже к столетию компании (1937) объем продаж достиг 230 миллионов долларов США. В 1956 году объем продаж достиг 1 миллиарда долларов, а в 1980 – 10 миллиардов долларов.
В 1987 году в 150-летий юбилей компания заняла второе место среди 50 самых крупных компаний США в рейтинге Fortune 500.
1991 год ознаменовался выходом компании на рынок Восточной Европы, были открыты офисы в Чехословакии, Венгрии, Польше и России.
В 1993 году объем продаж компании превысил 30 миллиардов долларов США. Также в этом году впервые за всю историю компании более 50% продаж было совершенно за пределами США.
В 2004 году компания Procter&Gamble Co. была удостоена награды от Организации объединенных наций за программу Children Safe Drinking Water (Безопасная питьевая вода детям), которая стала визитной карточкой глобального корпоративного курса компании «Live, Learn & Thrive» в области социальной деятельности и благотворительности, направленная на помощь детям в трудной жизненной ситуации.
В настоящее время компания владеет более чем 300 брендами, из которых 22 имеют обороты боле 1 миллиарда долларов США (Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles, Downy, Gillette Mach 3, Dawn, Oral-B, Olay, Wella, Actonel, Duracell, Gillette series, Head&Shoulders, Braun), а объем продаж компании превышает 35 миллиардов долларов.
Эмблема компании
В 80-х годах ХХ века Procter & Gamble Co. столкнулась с обвинениями того, что эмблема компании является сатанистским символов. ОбвинениебылооснованонафрагментетекстаизБиблии (Откровение (Апокалипсис), 12:1): «And there appeared a great wonder in heaven; a woman clothed with the sun, and the moon under her feet, and upon her head a crown of twelve stars» (рис.4).
Рис. 4. Эмблема компании Procter & Gamble
Несмотря на то, что на эмблеме изображён мужчина, а не женщина, и 13 звёзд вместо 12, среди населения данная легенда пользовалась особой популярностью.
Также одно время в Соединенных Штатах Америки ходил слух о том, что президент компании Procter & Gamble выступил в телевизионном шоу Фила Донахью с рассказом о том, что он является членом секты сатанистов, и это отражено в логотипе компании. Естественно, эти слухи не имели под собой основания — руководитель P&G никогда не участвовал в данном телешоу и не делал подобных заявлений.
В итоге, несмотря на то, что сторонниками «версии сатанизма» не было предоставлено никаких доказательств этого, компания P&G, дабы избежать ненужной шумихи сменила эмблему. Новая эмблема представляет собой лишь две первые буквы названия (рис. 5).
Рис.5. Новая эмблемакомпании Procter & Gamble
Однако прежняя эмблема продолжает появляться на картонных коробках, в которых Procter & Gamble поставляет свою продукцию в магазины.
Новые продукты, разработанные в лабораториях компании Procter&Gamble, не раз делали революцию на рынке потребительских товаров.
В 1879 Джеймс Норис Гэмбл, сын основателя компании и дипломированный химик, разработал формулу недорого белого мыла, сходного по своим качествам с импортируемым высококачественным мылом на основе оливкового масла. Мыло получило название «Ivory», позже было разработано "Ivory Flakes" - мыло для стирки и мытья посуды в виде хлопьев, "Chipso" - первое мыло, предназначенное для стиральных машин, первый синтетический стиральный порошок "Dreft", предшественник знаменитого "Tide", выпущенного в 1946 г. За "Tide" последовали популярные во всем мире порошки "Ariel" и "Dash", а также "Дауни" - первое средство для смягчения тканей. Лидировавшая на рынке после войны зубная паста "Крэст" со фтором благодаря своим уникальным качествам стала первой зубной пастой, официально рекомендованной американской Ассоциацией стоматологов. Популярный в России "Blend-a-Med" является ее прямым "наследником" в континентальной Европе.
Особое место в уникальных разработках компании занимают одноразовые детские подгузники «Pampers». Изобретателем одноразовых подгузников стал американский химик-технолог Procter&Gamble Co. Виктор Миллз. Толчком к созданию «Pampers» стал весьма обыденный факт - Виктор Миллз должен был присматривать за 3 внуками. Замучившись бесконечно стирать-сушить-гладить пеленки, Миллз стал размышлять над созданием одноразовых подгузников.
Первые подгузники были опробованы на внуках. После удачного эксперимента Миллз совместно со своими сотрудниками компании Procter&Gamble Cо в 1956 году выпустили первую пробную партию.
Трудно было придумать условия для испытаний более неблагоприятные. Одноразовые подгузники попытались использовать летом в городе Даллас, когда столбик термометра не опускался ниже отметки в +30 С. Можно представить реакцию родителей, которым, в описанных погодных условиях, было сделано предложение одеть на ребенка пластиковые трусы.
А немногие согласившиеся смельчаки очень быстро прекращали эксперименты над младенцами, ибо раздражение кожи возникало почти мгновенно. Но, как известно, отрицательный результат — тоже результат. И, к счастью, руки разработчиков не опустились. Как следствие, — март 1959 года стал датой в истории человечества, ознаменовавшей первое успешное массовое использование одноразовых подгузников.
К этому времени была подготовлена опытная партия из 37 тысяч подгузников. Создатели отказались от плотного пластика, чуть не погубившего благое начинание, изделие стало мягче, лучше впитывало влагу, более того — было предложено сразу два варианта — на кнопках и на липучках.
Полем для испытаний выбрали город Рочестер штата Нью-Йорк. Модель с кнопками понравилась больше и две трети семей, участвовавших в эксперименте, признали тот факт, что новые одноразовые подгузники лучше старых и привычных многоразовых.
С тех пор «Pampers» от английского «pamper» (баловать, лелеять, изнеживать) стали очень популярны во всем мире. В настоящее время около 95% американцев и 98% европейцев пользуются этим полезным изобретением, предпочитая изделия разных производителей.
2.2. Миссия, цели, стратегия развития компании Procter & Gamble
Основа деятельности компании Procter & Gamble – служение потребителю. Компания делает все, чтобы услышать потребителя, узнать его сокровенные нужды и потребности. Это позволяет улучшать и совершенствовать продукцию компании, повышая тем самым доверие потребителей к торговым маркам. Все это было бы невозможно без ученых, инженеров, технологов, маркетологов и других специалистов, образующих коллектив Procter & Gamble – основу успеха компании на рынке.
Цель – производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. В свою очередь, потребители помогают занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и акционеров, а также тех регионов, где мы живем и работаем.
Принципы:
· уважение личности каждого;
· интересы компании и работника неразделимы;
· цели работы четко определены;
· новаторство – основа успеха;
· активное взаимодействие с внешним окружением;
· профессионализм;
· стремление быть лучшими;
· взаимодействие и взаимопомощь – стиль жизни.
Морально-этические ценности:
· Честность
· Лидерство
· Хозяйское отношение
· Стремление к победе
· Взаимное доверие
Торговые марки и коллектив компании – основа успеха P&G. Сотрудники P&G воплощают в жизнь морально-этические ценности компании, добиваясь главной цели – улучшить жизнь потребителей во всем мире.
Формулировка миссии Procter & Gamble можно обозначить сложно:
· производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
· создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
· успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.
Также миссию компании можно кратко обозначить: «Мы рядом, чтобы улучшить Вашу жизнь».
Procter&Gamble Cо является одной из крупнейших транснациональных компаний. Расширение ассортиментной линейки и маркетинговые программы помогли компании стать лидером на мировом рынке товаров бытовой химии, косметики, средств гигиены. Сейчас во всем мире приблизительно пять миллиардов людей пользуются продукцией компании Procter&Gamble. Численность ее сотрудников превышает 130 тысяч человек при годовом обороте более 35 млрд. долларов. Рыночная капитализация компании составляет 203 млрд. долларов.
Рис. 2.3. «Дерево целей» компании Procter & Gamble
Procter & Gamble использует группы стратегического планирования численностью от 3 до 20 человек, которые изучают местные рынки и специфические методы маркетинга, эффективные на этих рынках, разрабатывают глобальные стратегии и рекомендации относительно использования их элементов. Наконец, информация передается в процессе проведения исследований и обмена их результатами.
Управленческие команды по видам продукции
. В фирме Procter & Gamble, где высшее руководство уделяет большое внимание маркетингу, действуют 11 управленческих команд — по числу категорий продукции, каждая из которых состоит из четырех менеджеров, отвечающих за исследования и разработки, производство и маркетинг соответствующей продукции в рамках своего региона, а также вице-президента компании, который руководит их работой. Команды собираются 4—5 раз в год и решают вопросы торговых марок своей продукции в глобальном масштабе. Высокое должностное положение членов команд позволяет легко преодолевать организационные барьеры и осуществлять решения.
В рейтинге инновационных компаний Business Week за 2007 год компания Procter & Gamble заняла шестое место. Благодаря принятию стратегии “Соединять и развивать” (Connect & Develop), основным принципом которой является поиск и внедрение не менее половины новых идей из внешних источников, эффективность работы компании значительно повысилась.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала.Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Три миллиарда раз в течение только одного дня потребители во всем мире соприкасаются с товарами, которые создает для них компания Procter & Gamble.
Начав свою деятельность в 1837 году как небольшой семейный бизнес по производству мыла и свечей в городе Цинциннати штата Огайо, США, сегодня компания представляет на рынке около 300 торговых марок в более чем 160 странах мира. Общий годовой оборот компании сегодня составляет более 68 миллиардов долларов США. Основные направления ее деятельности – производство товаров с высокими потребительскими свойствами в 5 основных категориях: косметические и парфюмерные средства и товары личной гигиены, товары для ухода за домом, товары для заботы о здоровье, товары семейного пользования и средства для ухода за ребенком, а также корма для животных. Среди торговых марок компании широко известны Pampers, Tide, Ariel, Pantene, Always, Pantene, Mach3, Pringles, Lenor, Oral-B, Duracell, Olay, Head&Shoulders, Wella, Gillette, Braun и многие другие бренды, завоевавшие доверие потребителей во всем мире. Более 135000 сотрудников в 80 странах мира, где расположены офисы P&G, работают так, чтобы товары Procter & Gamble соответствовали стремлениям – каждое мгновение делать повседневную жизнь чуточку лучше.
Благодаря принятию стратегии «Соединять и развивать» (Connect & Develop), основным принципом которой является поиск и внедрение не менее половины новых идей из внешних источников, эффективность работы компании Procter & Gamble значительно повысилась.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
2. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.
3. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]:Учебное пособие для вузов / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
4. Панов, А. И. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
5. Райченко, А. В. Общий менеджмент [Текст]: Учебник / А.В. Райченко. – М.: ИНФРА 2005. – 384 с.
6. Сайман, Г. Менеджмент в организациях [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.
7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
8. http://www.procterandgamble.ru
9. http://www.raexpert.ru/database/companies/prokter_end_gembl/?paramgroup_id=114