Содержание
Введение2
Глава 1. Развитие менеджмента3
1.1. Развитие представлений о менеджменте3
1.2. Современный менеджмент в России3
Глава 2. Условия успешного менеджмента в России3
2.1. Принципы успешного менеджмента3
2.2. Приоритетные направления в развитии менеджмента3
Введение
Управление появилось вместе с людьми. Так, где хотя бы два человека, объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой его подчинённым, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить её, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщённой теории.
Постепенно с развитием товарно-денежных отношений развивалось и управление. Во времена рабовладения процветала торговля. Позднее, во времена феодализма и процветания натурального хозяйства значение торговли в деревне немного уменьшилось, но с развитием городов и ремесла она вновь приобрела своё первоначальное значение. Во времена становления капитализма и первоначального накопления капитала процветало финансовое предпринимательство, а позднее – промышленное. В середине XIX века управление приобрело новые формы. Если до этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурного промышленного роста структура значительно изменилась.
Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Нельзя сказать, что он появился внезапно именно с развитием капитализма, он существовал и раньше.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе, ситуация резко изменилась. Рыночные отношения были частью всех сфер жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные и рациональные решения, умеющие работать с большой массой людей. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время проводится множество реформ для перехода российской экономики к рыночному типу. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижения стандартов в производстве мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек. По итогам данной работы можно определить, в каком направлении должен развиваться российский менеджмент.
Объектом исследования в данной работе является развитие менеджмента в России, а предметом – направления развития менеджмента. В рамках темы курсовой работы нужно определить, возможно ли развитие менеджмента в России, и если да, то какому направлению отдать предпочтение.
Цель данной курсовой работы – определить приоритетные направления развития менеджмента в России XXI века.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
· проанализировать развитие менеджмента;
· определить основные проблемы современного менеджмента;
· определить принципы успешного менеджмента;
· выявить приоритетные направления в развитии менеджмента.
Для выполнения поставленных задач необходимо проанализировать теоретические основы и изучить школы менеджмента; на основе анализа периодических экономических изданий за последние пять лет выявить недостатки менеджмента в современной России, изучить конкурентоспособность предприятий и определить принципы успешного развития предприятий; на основе изученного материала выявить приоритетные направления в развитии менеджмента.
Глава 1. Развитие менеджмента
1.1. Развитие представлений о менеджменте
В англо-русском словаре [2] есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).
Термин «менеджмент». Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент - всегда управление людьми. Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».
Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей [18, с.5]. В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем» [9]. К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.
Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, сеть Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое [14, c. 6].
По мере развития производства и экономических связей в обществе происходило усложнение управления. Однако до эпохи империализма функция управления оставалась более или менее универсальной. Управление производством осуществлялось самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями.
Менеджер – кто это? В соответствии со словарем менеджеры – это начальники, которые управляют подчиненными. Среди них - бригадиры, заведующие секторами и другие линейные руководители. Другой тип начальников – руководители предприятий и организаций, органов государственной власти и муниципального самоуправления. Их называют «топ-менеджерами» (от англ. top-managers) – высшими менеджерами. Между линейными менеджерами и топ-менеджерами обычно имеется среднее звено – начальники цехов, отделов, служб. Среднее звено командует линейными менеджерами и подчиняется топ-менеджерам [13].
Особая роль топ-менеджеров состоит в том, что именно они принимают окончательные решения и определяют цели предприятия или организации. Остальные менеджеры выполняют их решения.
Напомним, что согласно статье 132 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) «предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» [1].
Любой человек, за исключением младенцев и лежачих больных, вынужден управлять своими делами, планировать и распределять свое время. Основной ресурс каждого из нас – время [11]. Можно им распорядиться с пользой, можно потратить без какого-либо результата. Рационально управлять своими делами - своей производственной деятельностью и своей жизнью в целом – основа успеха для любого из нас.
Другими словами, каждый человек в определенной степени является менеджером. Он управляет самим собой. Из этого следует, что знание основ менеджмента полезно каждому.
В сообществах людей всегда присутствовало управление. Главы семейств, вожди родов и племен, советы старейшин играли и играют большую роль во всех видах первобытных человеческих обществ. При появлении государств, проблемы управления вышли на первый план. Отметим, что сразу же с момента появления письменности появились (и дошли до нас) записи менеджеров о проблемах управления – деловые документы, рассуждения и учебная литература. Так, древнегреческий философ Платон (в традиционной хронологии – родился в 428 или 427 г. и умер в 348 или 347 г. до н.э.) во многих своих сочинениях обсуждал вопросы менеджмента. Например, в обширной книге [19] он сконструировал идеальную систему управления государством. Его идеи активно обсуждаются и в настоящее время.
На Руси в XVI в. был создан «Домострой» - замечательный учебник по управлению хозяйством и домом.
Большой вклад в менеджмент внесли полководцы, генералы и офицеры. Методы управления войсками проверялись самым жестким образом – в сражении с противником. «Наука побеждать» генералиссимуса Александра Васильевича Суворова (1729-1800) должна быть настольной книгой у менеджера, желающего выйти победителем в схватке с конкурентами.
Разработка методов управления производством стала актуальной с того момента, как появилось разделение труда в ходе единого технологического процесса. Очевидно, такое разделение труда необходимо при выполнении крупных проектов, например, строительстве дворцов, кораблей, крепостей, пирамид. Революционной оказалась идея стандартизации. Создание кирпича – стандартного элемента строительных конструкций – позволило резко поднять производительность в ходе строительных работ. Разделение труда – основа мануфактур. Они составляли основу производства в XVI – XVIII в. В силу узкой специализации работников и орудий труда мануфактуры способствовали углублению общественного разделения труда и подготовили переход к машинному производству.
В истории менеджмента можно выделить четыре основные сложившиеся школы:
1) Научная школа менеджмента.
Начало современного периода развития менеджмента приходится на конец XIX – начало ХХ в. К менеджменту, прежде всего к управлению производством, стали относится как к предмету научного изучения. Стали тщательно анализироваться бизнес-процессы, прежде всего технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа – повышение производительности путем рационализации трудового процесса.
В начале XIX в. бурный рост промышленности привел к значительной активизации работ по организации производства. Начальной точкой является создание в Московском императорском техническом училище (ныне – Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана) «русского метода обучения ремеслам». Он был основан на тщательном анализе процессов выполнения тех или иных операций и конструировании наиболее рациональных рабочих процедур. «Русский метод обучения ремеслам» получил международное признание, завоевав высшие награды на выставках в Вене (1873), Филадельфии (1876), Париже (1878). По «русской системе» были созданы школы ручного труда в Вашингтоне, Чикаго, Толедо, Балтиморе и Филадельфии. Система получила распространение в Германии, Австрии, Франции, Швеции [21]. Дальнейшее развитие привело к созданию целого направления – научной организации труда (НОТ). Существенный вклад в это направление внесли американец Ф.У. Тейлор (1856-1915), русский А.К. Гастев (1882-1941) и многие другие ученые и практики в области производственного менеджмента.
Большой вклад в менеджмент внес американский инженер и промышленник Генри Форд (1863-1947). Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса – поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство [17].
2. Административная школа менеджмента
примыкает к научно школе. Она ориентирована на управление организациями, регионами, странами.
Принципиально важный вклад в менеджмент внес французский ученый и практик Анри Файоль (1841-1925). В 1888 г. он возглавил одну из крупных компаний Франции, находившейся на грани банкротства, и превратил ее в эффективно действующее прибыльное предприятие. Этот успех был достигнут благодаря разработанным А. Файолем принципам управления, которые позже, в 1916 г., он изложил в книге «Общее и промышленное управление» [20].
Среди государственных деятелей первой половины ХХ в. было немало выдающихся правителей (согласно словарю – менеджеров). Среди них наиболее замечательных результатов добился Иосиф Виссарионович Сталин (1879-1953). Многолетний руководитель Великобритании Уинстон Черчилль (1874-1965) кратко, но емко описал результаты его деятельности: «Он принял Россию с сохой, а оставил оснащенной атомным оружием» [24].
Президент США Франклин Делано Рузвельт (1882-1945) четыре раза избирался на этот пост. Он вывел свою страну из наиболее сильного за всю историю экономического кризиса 20-х – 30-х годов ХХ в. – из «великой депрессии». Это – триумф государственного управления рыночной экономикой.
3. В менеджменте 30-50-х годов ХХ в. видную роль играла школа человеческих отношений
. Наиболее видным представителем этого направления являлся Элтон Мейо (1880-1949), австралиец по происхождению. Наибольшую известность ему принесло пятилетнее исследование Хавторнских предприятий Western Electric Company в Чикаго. Оно привело к более полному осознанию и пониманию «человеческого фактора» в производстве, в частности, роли «неформальной группы» как отдушины для стремлений работников. Была установлена важность адекватной системы коммуникаций, прежде всего каналов передачи информации от работников к управляющим. Процитируем Мейо: «Менеджер добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой он безоговорочно принимается группой как власть и лидер».
4. В конце 50-х годов ХХ в. школа человеческих отношений перешла в школу «поведенческих» наук
, или бихевиористскую школу (от англ. behaviour – поведение). Наиболее яркими ее представителями были американские социальные психологи Ренсис Лайкерт (1903-1981), Дуглас Мак Грегор (1906-1964) и Абрахам Маслоу (1908-1970). Они считали, что эффективность управления в фирме следует повышать воздействием на каждого человека в отдельности с помощью различных видов стимулирования. Работы представителей этой школы явились основой для относительно самостоятельной области менеджмента – управления персоналом [22]. Наиболее известна «пирамида потребностей Маслоу», согласно которой потребности человека удовлетворяются в следующем порядке: физиологические потребности; потребности в безопасности; социальные потребности (любовь, дружба, принадлежность к группе); потребности в уважении (признании и самоутверждении); потребности в самореализации (самовыражении). Из научных результатов бихевиористской школы вытекает, что люди трудятся не только из-за денег, а потому материальное стимулирование не является панацеей, отнюдь не всегда позволяет поднять эффективность работы. Согласно исследованиям Фредерика Герцберга (университет штата Юта, США) размер вознаграждения относится к т.н. «гигиеническим» факторам. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия. Однако отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Другими словами, величина оплаты труда может побудить уйти с работы, но не может стимулировать повышение производительности, особенно если вознаграждение фиксировано (повременная оплата).
Теория и практика менеджмента на современном этапе продолжают развиваться. Укажем две «точки роста».
Интенсивно ведутся работы по теории активных систем, согласно которой участники системы не просто реагируют на управляющие воздействия, но сами проявляют активность [4]. Модель активной системы определяется заданием, в частности, множеств допустимых действий участников этой системы – управляющих органов и управляемых субъектов, их целевых функций и той информации, которой они обладают на момент принятия решений. При классификации задач управления в организационных системах естественно исходит из того, какая компонента управляемой системы целенаправленно меняется. Выделяют институциональное управление (изменение множеств допустимых действий), мотивационное управление (изменение целевых функций), информационное управление (изменение объемов информации, которую участники системы используют при принятии решений).
В нашей стране бурно развивается теория и практика контроллинга. Так называют современную концепцию системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование [10,23]. Методы контроллинга – это методы информационно-аналитической поддержки принятия решений на предприятии (в организации).
Широко ведутся научные исследования по различным направлениям теории управления и менеджменту. Их центром является Институт проблем управления РАН. Интересные работы проводятся в различных организациях [12].
1.2. Современный менеджмент в России
Среди российских проблем особое место занимает проблема качества систем управления. Именно из-за низкого качества управления Россия вообще проигрывает некоторым другим странам в качестве: качестве продукции, качестве сервиса, качестве политической системы, качестве жизни, наконец. Сегодня специалистам уже очевидно, что недостаточное качество российских систем управления по сравнению с мировым уровнем вызвано двумя важнейшими факторами:
– до недавнего времени в России не существовало конкурентной среды, и основные усилия организации были направлены на выполнение планов;
– практика российских организаций в течение нескольких последних десятилетий существенно отставала от развития мировой науки управления.
Два указанных фактора, безусловно, взаимосвязаны. Можно обсуждать какой из них первичен: то ли научные достижения не внедрялись за ненадобностью, так как отсутствовала конкуренция, то ли конкуренция отсутствовала из-за непонимания её необходимости для реального прогресса. Но для практики не имеет значение, что здесь первично. Для практики существенно, что страна почти 20 лет фактически находится в рыночных условиях, значение качества управления для успеха организации не оспаривает никто, а резкого улучшения качества работы предприятий нет. Почему?
Ответ очевиден. Первый из названных факторов, в основном, устранен – конкурентная среда, в целом создана. Однако это не помогло, и как мы видим далее, само по себе и не могло помочь. К тому же остался второй фактор: практика продолжает отставать от теории управления.
В теории и практике менеджмента известно немало концепций и методик направленных на решение стоящих перед организацией задач. Чтобы узнать о них, можно подойти к книжной полке с надписью «Менеджмент» в любой библиотеке, книжном магазине, открыть любой специализированный журнал или интернет. Назовем только некоторые известные инструменты менеджмента, описание которых можно встретить в специальной литературе: 20 ключей управления Ивао Кабаяси, Девять правил искусства борьбы на мечах Миямото Мусаши, 13 шагов Д.Таттла, Система 5S, Balanced Scoreacard (сбалансированная система показателей), Total PerfomanceScoreacard (универсальная система показателей деятельности), методология «Шесть сигм», система BusinessPerfomanceMenegement (BPM), Бенчмаркинг, Коучинг, Бережливое производство, Канбан (Kanban), Точно вовремя (Justin-time) и немало других.
Существенно, что все эти концепции и методики, направленные, казалось бы, на достижение одной и той же цели, отличаются одна от другой. Известно, что сторонники различных концепций, подчас, критикуют точку зрения друг друга. И главное - результаты практического внедрения указанных концепций далеко не всегда приводят к заметному повышению эффективности работы организации. Нередко попытки добросовестно следовать взятым из солидных переводных изданий советам и рекомендациям зарубежных авторитетов заводят отечественных управленцев-практиков в тупик. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о том, что теория менеджмента не выработала надёжных рекомендаций. О недостатках теории и практики менеджмента во всех странах говорят и зарубежные специалисты. Вместе с тем во многих странах, в том числе и в России, есть успешные предприятия. А это значит, что существуют определённые принципы и методы, следование которым позволяет достигать поставленные цели. Эти принципы и методы не носят географического, политического или национального характера. Известно, что и российская, и советская экономика развивались, как и в 1908-1913 гг., так и в 1948-1961 гг.
Задача эффективного управления является сложной оптимизационной задачей. Подобные задачи решаются в рамках различных отраслей науки и человеческой культуры достаточно давно. Так, К. Деффи на основе изучения опыта компании, преуспевающих на рынке пришел к выводу: - «Эти компании совершают нечто революционное. Они просто применяют основные принципы человеческих взаимоотношений и обслуживания клиентов, выработанные тысячами бизнесменов за сотни лет работы».
На сегодняшний день опубликованы стандарты Международной организации по стандартизации и других международных организаций, касающиеся менеджмента качества, экологического менеджмента, профессиональной безопасности и социальной ответственности. Разработаны и действуют «отраслевые» международные стандарты, касающиеся работы автомобильной индустрии, предприятий нефтегазовой и лесной промышленности, телекоммуникационных систем и ряд других. Можно сказать, что Международные стандарты являются, в определенном смысле, вершиной, вобравшей в себя значительную часть мирового опыта.
Вместе с тем непосредственным источником методологии стандартов в области менеджмента явилась кибернетика. Именно кибернетика дала толчок бурному развитию информационных технологий, о значении которых сегодня не надо объяснять никому. Стандарты ISOсерии 9000, ISOсерии 14000 и другие аналогичные стандарты – это средства информационных технологий. В этих стандартах по существу говорится только о том, как должны быть организованны информационные потоки на предприятии.
В СССР в 40–50 ых годах XX века кибернетика около 10 лет считалась «лженаукой». И можно предположить, что именно эти 10 лет, и это решение тогдашнего руководства предопределили отставание и экономическое поражение страны. Поскольку для экономического успеха главное не форма собственности и не менталитет работников, хотя и то, и другое имеют большое значение. Для экономического успеха – и для успеха вообще любой деятельности – главное эффективность управления. Доказательство тому – успехи и банкротства предприятий всех форм собственности во все времена, во всех странах[5, 6].
В течение 40-60-ых годов XX века передовые организации в странах к западу и востоку от СССР восприняли, разработали и внедрили в практику принципы и методы кибернетики[16]. Сейчас они в этих организациях (в том числе в государственном управлении) само собой разумеющаяся вещь. Эти методы встроены в менеджмент, так что даже сам термин кибернетика применяется редко. И эти страны значительно опережают Россию в области качества. Причем те ошибки, которые гораздо сильнее, чем во всем мире, свойственны практике менеджмента в России, в том числе и недостаток доверия, вызваны нарушением известных принципов, а именно от того, насколько успешно общество в формировании доверия, зависит его благосостояние [25].
Сегодня в России, как никогда нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного с
По результатам исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI) – «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США.
Значительная часть отставания в производительности в российской экономике обусловлено неэффективной организацией труда. Например, в большинстве российских банков до сих пор не централизованы функции бэк-офиса, административные функции, процедуры одобрения кредитов и процессы взыскания проблемной задолженности — в то время как централизация бэк-офиса является важным рычагом повышения производительности в розничном банковском секторе. Неэффективная практика управления проектами и закупочной деятельностью приводит к тому, что стоимость капитального строительства в России выше, чем в других странах. Например, расходы на строительство угольной электростанции могут быть на 25–40% выше, чем в Соединенных Штатах и Европе, и в три с лишним раза выше, чем в Китае. Развитие навыков управления проектами и управления закупками будет способствовать повышению производительности капитала и конкурентоспособности России. В результате активизируется замена изношенных и менее производительных мощностей, что положительно отразится на производительности труда. [27]
Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.
С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:
1. менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют "новые русские";
2. менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;
3. советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.
По мнению таких экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий прагматический деидеологизированный "сплав" под названием "российский менеджмент".
Раскроем с позиции науки управления каждую из моделей.
Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).
Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности, скорее всего, обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).
Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.).
Третья модель — советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.
Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.
Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.
Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на:
воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;
применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;
всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;
продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней [26].
Таким образом, умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе, и уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное, по сути и по форме. Установить в каком направлении должен развиваться российский менеджмент XXIвека, попробуем в следующей главе.
Глава 2. Условия успешного менеджмента в России
2.1. Принципы успешного менеджмента
Для достижения успехов в менеджменте необходимо повышение конкурентоспособности предприятия.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.
Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:
· понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
· слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
· чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
· недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
· непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:
· превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
· стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
· более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
· изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
· ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).
На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".
Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:
· в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
· такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
· в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
· любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.
Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.
Выделим следующие направления изменений необходимых в маркетинге:
во-первых, нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать.
во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений.
в-третьих, нужен маркетинг, позволяющий для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.[26]
Все изменения требуют преобразований, и все преобразования требуют лидерства — не просто рутинного менеджмента. Лидерство для преобразований требуется в общественном секторе; на уровне компании — как для того, чтобы изменить портфель бизнесов, которым занимается компания, так и для того, чтобы изменить каждый из них в отдельности, и на уровне каждого менеджера. Вероятность достижения общего экономического успеха выше там, где эти три процесса преобразований — на уровне общественного сектора, компании и индивидуальном — тесно связаны между собой. Когда тот или иной ключевой игрок воздерживается от преобразований, общее продвижение экономики вперед затрудняется. Таким образом, для того, чтобы Россия могла воспользоваться преимуществами своего огромного потенциала, потребуются большие преобразования на макро –, микро – и индивидуальном уровнях.
Фундаментальной движущей силой необходимых сегодня организационных преобразований является лидерство. Необходимо новое поколение лидеров XXI века, являющихся профессионалами, предпринимателями, обладающих чувством ответственности, международной перспективой и, в соответствии с европейской традицией, серьезной культурной подготовкой. Рассмотрим каждое из этих качеств в отдельности и более тщательно пояснить, что оно означает.
1. Профессионализм. Это означает, что все лидеры должны овладеть основными управленческими умениями и компетенциями, которые лежат в основе разумного менеджмента и лидерства.
Хорошие лидеры должны быть отличными менеджерами и иметь глубокое понимание базовых принципов и методов их применения в маркетинге, управлении производством и логистикой, в финансах, контроле, организации и управлении людьми. Они должны быть в состоянии быстро схватывать главное в любой новой управленческой ситуации и уметь задавать необходимые для этого правильные вопросы.
2. Предпринимательские качества. Это означает, что нам нужны лидеры, которые могут проявлять инициативу, а это предполагает, что они должны видеть для этого возможности, создавать образы того, что они пытаются построить, и превращать эти образы в выгодный бизнес. Предпринимательские качества — это относящиеся к бизнесу в целом умения, которыми не овладевают автоматически. Эти умения должны быть приобретены опытным путем на работе, часто с дополнением формального обучения в тех областях, где опыта недостает. Нам нужны предприниматели не только в новыхнарождающихся бизнесах, но и в корпоративных организациях.
3. Международная перспектива. Здесь три момента. Во–первых, это означает, что такой лидер интуитивно обращается к поиску возможностей на международных рынках — речь идет не только об экспорте товаров, но и о нуждах потребителей во всем мире. Во–вторых, это означает поиск источников ресурсов и компетенции в глобальном масштабе, включая технологию, людей, финансирование. Руководители, имеющие международную ориентацию, не удовлетворяются теми ресурсами, которые можно найти у порога, но ищут лучшее в мире. В–третьих, это означает международный склад ума, способность перемещаться по земному шару и легко приспосабливаться к разным культурам. Этому складу ума, конечно же, нельзя научить, он приходит с опытом. Знание языков особенно важно, поскольку они открывают двери для межкультурного понимания.
4. Чувство ответственности. Это означает ориентацию не только на узкие и краткосрочные финансовые цели организации, но и на более широкие долгосрочные нужды отдельных людей и общества в целом. Это не вопрос хорошего имиджа; это необходимо для сохранения приверженности сотрудников, менеджеров, акционеров и самого общества задаче создания долговременных ценностей для потребителей. Ответственное лидерство предполагает большую степень самоконтроля и самоуправления, предотвращающую необходимость вмешательства со стороны корпоративного руководства или органов общественного регулирования, вмешательства, часто удушающего инициативу. Ответственное лидерство все более востребуется, для того чтобы разобраться с теми нежелательными «радиоактивными осадками» в социальной сфере, в сфере культуры, экономической сфере (стяжательство), в экологической сфере, в сфере морали.
5. Культурная база. Если мы хотим, чтобы лидеры имели дело с разнообразными проблемами, мы должны добиваться, чтобы они опирались на широкую образовательную платформу. Именно здесь российские руководители имеют явное преимущество, поскольку разностороннее образование в сфере культуры всегда было визитной карточкой нашей страны.
При совмещении этих лидерских качеств в российском менеджменте XXI века, Россия со временем займет достойное ее место в мире. [3]
2.2. Приоритетные направления в развитии менеджмента
Основные рекомендации по повышению эффективности управления на всех уровнях хозяйствования, по влиянию менеджеров на успешную деятельность предприятий и обеспечению общего экономического роста предусматривают следующие:
обеспечение открытости информации о деятельности государственных органов исполнительной власти;
разработку и внедрение системы, при которой органы власти, предлагающие введение новых форм государственного вмешательства в экономику, обязаны публично доказывать необходимость такого вмешательства;
введение процедур периодической оценки эффективности используемых мер государственного регулирования с отказом по результатам от тех или иных его форм;
повышение эффективности управления государственной собственностью;
полный отказ от совмещения функций органов исполнительной власти и хозяйствующих субъектов;
разработку законодательной базы деятельности саморегулируемых организаций бизнеса, которые должны взять на себя ряд функций, выполняемых ныне государством;
использование в практике государственного управления технологий менеджмента, зарекомендовавших себя в бизнесе.
В наступившем ХХI в. менеджеры сталкиваются с совершенно новым комплексом управленческих проблем. Глобализация рынков и быстрое распространение информации и коммуникационных технологий трансформировали экономики разных стран мира. Основу более половины валового внутреннего продукта стран с развитой экономикой составляют интеллектуальные знания. На пороге информационной эпохи наиболее сильные источники развития находятся в инновационно-управляемых отраслях, где новшества, гибкость, способность к реагированию и творческая переоценка рынков и возможностей являются источниками конкурентных преимуществ. Дело следует вести к тому, чтобы в кратчайшие сроки преодолеть дефицит инвестиционных проектов по развитию производства. Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников. Все организации должны создавать и аккумулировать новые знания, поощрять инновации и учиться новым методам конкуренции в постоянно меняющейся внешней среде. Требуется неуклонно повышать эффективность управления интеллектуальным капиталом организаций.
Выделим приоритетные направления, которые необходимо развивать российским менеджерам в ближайшие годы:
стратегическое планирование и управление, направленное на высокоэффективное использование инвестиций и инноваций в деятельности предприятий;
расширение стимулов деятельности персонала, постепенная переориентация на модель партнерских отношений; перестройка структуры предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций на предприятии;
координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами;
движение в сторону разнообразных гибких структур и альянсов, основанных на горизонтальных связях и договорных отношениях;
переход на использование в производстве и управлении современных компьютерных систем, новейших информационных технологий, систем связи;
управление интеллектуальной собственностью, содействующее продвижению в высокотехнологичные сферы.
Предстоит сосредоточить внимание на: предоставлении широких прав и многообразных возможностей работникам всех уровней организации; накоплении и распространении знаний внутри организации; сборе и интегрировании внешней информации; реальном создании всех условий (организационных, технологических, экономических) для творческой деятельности и прогрессивных изменений.
В интересах повышения эффективности управления корпоративным сектором экономики особое значение приобретает в последнее время необходимость упорядочения прав и ответственности собственников и руководителей, владельцев предприятий и менеджеров. Рассогласованность их интересов и действий ведет к дисбалансам и нескоординированности в деятельности компаний. Важнейшее требование общества к собственникам должно состоять в том, чтобы они связывали свои интересы с долгосрочным и устойчивым развитием предприятий.
Необходимо поддержание формируемых и распространяемых в настоящее время на предприятиях кодексов корпоративной культуры и этики, отражающие цивилизованные правила и нормы поведения работников, высокую репутацию фирм и повышение уровня доверия в деловых отношениях. Следование ведущим принципам и традициям деятельности организации, вокруг которых объединяется весь персонал, и преданность которым лежит в основе поведения работников всех уровней, в немалой степени содействует созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, соблюдению законности, заботе о качестве продукции и услуг, безупречному выполнению принятых обязательств и повышению эффективности управления в целом.
Необходимо поддерживать предпринимаемые федеральными и региональными структурами, крупными компаниями целенаправленные меры по организации обучения менеджеров, такие, как Программа подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства (Президентская программа). Следует стремиться к тому, чтобы каждое российское предприятие, каждая фирма, каждая организация были способны и заинтересованы в регулярном обучении своего управленческого персонала, в повышении уровня квалификации менеджеров.[15]