Бізнес моделювання розвитку організації і проектування рестуктуризаціїї підприємства.
ПЛАН
Вступ....................................................................................................................... 3
Розділ 1. Бізнес моделювання розвитку організації як основа для покращення бізнесу..................................................................................................................... 5
1.1 Оптимізація бізнесу на основі бізнес-моделі................................................ 5
1.2 Моделювання та аналіз бізнес-процесів....................................................... 8
1.3 Поняття й етапи реструктуризації підприємства....................................... 16
Розділ 2. Вибір стратегії реструктуризації підприємства за допомогою бізнес-моделювання на прикладі ВАТ „Будматеріали”................................................. 21
Розділ 3. Сучасні підходи до проблеми дослідження......................................... 31
Висновок............................................................................................................... 37
Список використаної літератури......................................................................... 39
Вступ
Століття інформації і високих технологій наклав свій відбиток на еволюційний розвиток практично у всіх сферах діяльності людини. За рахунок автоматизації збільшується швидкість обробки інформації і, отже, підвищується продуктивність праці.
Спроби моделювання бізнесів-процесів почалися ще тоді, коли з'явився перший бізнес-план. Однак це було статичне відображення внутрішнього і зовнішнього середовища організації з декількома альтернативними варіантами розвитку. А якщо раптом відбувалося те, що не було передбачено в бізнес-плані, останній виявлявся неспроможним, тобто зміна навіть одного фактора вело до втрати актуальності всього бізнес-плану чи його частини. Для підтримки актуальності плану була потрібна трудомістка робота з перегляду всіх основоположень, що здійснювалася в основному вручну. Проблема прив'язки бізнес-плану до конкретної ситуації й існуючим факторам змусила керівників відмовитися від бізнесу-планування. Дійсно, легше скласти звіт за підсумками діяльності, чим щомісяця переписувати план. На відміну від бізнес-планування складання моделі має на меті однократний підхід, а потім тривале використання отриманого продукту.
Моделювання, по-перше, дозволяє автоматизувати процес управління, що саме по собі означає збільшення швидкості передачі інформації і підвищення контролю. А це вже, як мінімум, полегшує задачу керівника по двох управлінських функціях. По-друге, змодельована система має самонастроювальний характер. Це порозумівається наявністю однозначного алгоритму дій, тобто такого алгоритму, де кожен байт інформації буде спрямований у відповідний центр обробки даних, що, у свою чергу, відповідно відреагує на неї. Таким чином, усяка зміна навколишнього середовища спричинить ланцюжок змін у системі організації бізнесу.
Технічно, бізнес-моделювання не менш трудомісткий процес, чим складання бізнес-плану. Прийдеться пройти через паперовий варіант, перш, ніж буде можливе використання програмних засобів. У ході роботи необхідно знову і знову повертатися до вже прописаних моментів, вносити зміни і будувати все заново, а потім тестувати і шліфувати отриманий продукт разом зі своїми підлеглими.
Бізнес-моделювання повинне пройти кілька етапів. Спочатку будується організаційна модель, що виходить при сполученні функціональної і структурної моделей. У результаті ми одержуємо відповіді на питання: які функції реалізує компанія і хто саме їх реалізує. На наступному етапі кожній функції привласнюються вхідні і вихідні параметри - функції стають бізнес-процесами, що потім представляються у виді взаємозалежних ланцюжків, а це вже модель процесів. Паралельно з цим структурна модель трансформується в рольову модель (делегування повноважень і визначення відповідальності). На етапі побудови процесно-рольової моделі виникає можливість автоматизації. Наслідком автоматизації стає прискорення передачі інформації і підвищення контролю, що дозволить безперешкодно приступити до останнього етапу - кількісного моделювання. Правда, частка кількісного опису в різних компонентах менеджменту розрізняється. Наприклад, у виробничій сфері за допомогою кількісних методів можна описати до 90% усіх процесів, у той час як у маркетингу тільки порядку 10.
Досвід упровадження моделювання на українських підприємствах дає дуже продуктивні результати: відпадає проблема координації дій на нижчому і середньому рівнях, багаторазово підвищується контроль, збільшується швидкість реакції на зміни в зовнішнім середовищі, підготовляється ґрунт для впровадження новітнього програмного забезпечення, а головне - підприємство одержує динамічну систему управління бізнесом, де можлива реалізація будь-яких тактичних задач без додаткових витрат на планування.
Дана курсова робота присвячена дослідженню проблем бізнес-моделювання та проектування реструктуризації підприємств.
Розділ 1. Бізнес моделювання розвитку організації як основа для покращення бізнесу.
1.1 Оптимізація бізнесу на основі бізнес-моделі.
Підхід до аналізу й оптимізації бізнесу компанії на основі Бізнес-моделі може бути цікавий широкому колу осіб, що здійснюють аналіз чи приймають рішення про довгостроковий розвиток компанії (див. рис. 1).
Рис. 1 Коло зацікавлених осіб в оптимізації бізнес моделі компанії
Бізнес-Модель
- це сполучення ряду параметрів, що описують принципову схему побудови бізнесу компанії. Принципово важливими в бізнес-моделі є не стільки параметри самі по собі, скільки їхнє взаємне ув'язування.
На підставі зіставлення існуючої бізнес-моделі з закордонними аналогами, з урахуванням цілей компанії і ринкових умов, формуються альтернативи розвитку компанії (див. рис. 2)
Рис. 2 Формування альтернатив розвитку компанії.
При напрацюванні альтернатив необхідно відповісти на цілий ряд питань:
1. Як улаштована галузь: типологія компаній в Україні і за рубежем, ключові навички й уміння кожного типу компаній, за рахунок чого конкурують, логіка розвитку кожного типу компаній
2. Як улаштовані компанії (докладне вивчення компаній з кожного типу): структура і система управління, організація маркетингу і збуту, інноваційна структура (як улаштовані розробка і впровадження нових продуктів), виробнича структура, система взаємодії з ринком, логіка побудови саме такої бізнес-моделі
3. Аналіз поточної бізнес-моделі компанії і логіки її появи, ключові навички й уміння в компанії. Протиріччя існуючої бізнес-моделі для розвитку компанії
4. Визначення перспективної бізнес-моделі компанії (чи альтернативних варіантів). Опис логіки переходу до перспективної бізнес-моделі: розробка програми переходу
Бізнес-модель
- не тверда структура, вона може мінятися виходячи з наступних перемінних (див. рис.3)
Рис. 3 Перемінні бізнес-моделі.
Гармонічна бізнес-модель компанії дозволяє підвищити ефективність діяльності і стійкість компанії на ринку:
1. Підвищується конкурентноздатність компанії
2. Підвищується гнучкість організації: швидка й адекватна реакція на можливі зміни зовнішнього середовища
3. Ефективна взаємодія з зовнішнім середовищем
4. Ефективна організація взаємодії підрозділів компанії
5. Мінімізація витрат і оптимізація інвестицій
Можна виділити основні проблеми будь-якої існуючої бізнес-моделі:
1. Частина марок виділена в дочірні компанії і розвивається, не погоджуючи стратегію з керуючою компанією
2. Управління виробництвом знаходиться в керуючій компанії і довліє у системі пріоритетів
3. Фірмова торгівля виділена в декілька самостійних, незалежно керованих компаній
Виходячи з цього можна по видах взаємодії виробництва, розробки колекцій, продажів, діяльності по просуванню можна виділити чотири типи компаній (див. рис.4):
Рис.4 Типи компаній.
Взагалі ж при оптимізації бізнесу краще розглядати кожний бізнес-процес як самостійну одиницю. Цьому питанню присвячено наступний параграф курсової роботи.
1.2 Моделювання та аналіз бізнес-процесів.
В основі кожного бізнесу знаходяться бізнес-процеси. Правильне виділення й удосконалювання бізнес-процесів дає компанії величезні переваги перед конкурентами.
Бізнес-процес
- це сукупність різних видів діяльності, у рамках якої "на вході" використовується один чи більш видів ресурсів, і в результаті "на виході" створюється продукт, що представляє цінність для споживача чи так називаного "клієнта бізнес-процесу".
Якщо розглянути такий бізнес-процес як доставка товарів споживачу, то "на вході" у бізнес-процес буде отримане замовлення від споживача, а "на виході" результатом діяльності стане доставка товарів споживачу. Незважаючи на важливість всіх операцій, що входять до складу даного бізнес-процесу, бізнес-процес не буде мати змісту, якщо клієнт бізнес-процесу не одержить у результаті вчасно свій товар і не буде задоволений цим результатом.
Звичайно саме поняття бізнес-процесу є найбільш важким для розуміння. Як правило, менеджери легко оперують такими поняттями, як організаційна структура, задачі, але не дуже просто переходять на "процесне" розуміння свого бізнесу, як діяльності, що складає з окремих процесів.
Для цілей бізнес-інжиніринга бізнес-процеси зображуються чи моделюються у виді схеми, у якій стрілками " на вхід" позначаються необхідні для бізнес-процесу ресурси, а стрілками "на вихід" - продукт даного бізнес-процесу, причому бізнес-процеси можуть відбуватися як паралельно, так і послідовно.
Моделювання бізнесів-процесів здійснюється в наступній послідовності:
1. Ідентифікація бізнес-процесів компанії
. Одним зі шляхів поліпшення управління бізнес-процесами, у сукупності утворюючих бізнес компанії, є додання їм найменування, що відбивають їх вихідні і кінцеві стани. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи, що виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Наприклад, термін "виробництво" підходить для бізнес-процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції.
Приклади типових бізнесів-процесів у компанії:
· "Розробка продукту" - від вироблення концепції до створення зразка;
· "Продаж" - від виявлення потенційного клієнта до одержання замовлення;
· "Виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
· "Обслуговування" - від одержання запиту до вирішення виниклої проблеми.
Компанія може побудувати схеми своїх бізнес-процесів так само, як вона створює схему організаційної структури. Спочатку виділяються найбільш великі чи основні бізнес-процеси компанії, що у сукупності і складають бізнес. Потім на окремих схемах кожен великий бізнес-процес може бути деталізований до того ступеня, що буде необхідно.
Створення схеми процесів зовсім не вимагає місяців роботи, нормою є кілька тижнів. Цікаво, що нарешті побудована схема основних процесів ні для кого не стане сюрпризом. На практиці люди лише дивуються, чому побудову схеми віднялася в них так багато часу - настільки завершена схема основних процесів проста для розуміння і навіть очевидна.
2. Вибір бізнесів-процесів для реінжінірінга
. Після того, як бізнес-процеси ідентифіковані і побудовані їхні схеми, необхідно вирішити, які саме процеси вимагають реінжінірінга і яким повинний бути його порядок. Звичайно компанії використовують три критерії, що допомагають їм зробити вибір:
· Перший з них - факт порушення процесу: здійснення яких бізнес-процесів сполучено з найбільшими труднощами?
· Другий - значимість: які процеси впливають на клієнтів компанії?
· Третій – можливість здійснення: які з процесів, що відбуваються в компанії, можуть бути перепроектовані в даний момент найбільше успішно?
Менеджери повинні також запитати:
· Чи завдає конкретний бізнес-процес істотний вплив на стратегію розвитку компанії?
· Чи сприяє цей бізнес-процес задоволенню потреб клієнтів?
· Наскільки сильно діяльність компанії в даному процесі уступає вищим стандартам у конкретній сфері бізнесу?
· Чи можна домогтися більшого від даного бізнес-процесу без реінжінірінга?
· Чи застарів даний процес?
· Чим більше позитивних відповідей буде отримано на подібні питання, тим вагоміше будуть аргументи на користь реінжінірінга.
Перш ніж реінжінірінгова команда приступить до перепроектування поточного бізнес-процесу, вона повинна дещо про нього довідатися:
· з чого він власне складається;
· наскільки добре (погано) він функціонує;
· які основні проблеми впливають на його результати.
Одна з найбільш типових помилок полягає в тому, що саме на цій стадії реінжінірінгові команди намагаються аналізувати бізнес-процеси в дрібних деталях, замість того, щоб постаратися осягти його в цілому. Оскільки метою команди є зміна процесу, а не його поліпшення, немає необхідності документувати його, розкриваючи всі деталі. При вивченні бізнес-процесів необхідно виконати кілька задач:
· визначення цілей і реальних вимог клієнтів до продукту чи послуги. Причому самі клієнти навряд чи можуть пояснити свої реальні потреби. Реінжінірінгова команда повинна усвідомити потреби клієнтів краще, ніж вони самі. Це можна зробити за допомогою спостереження за діяльністю клієнтів;
· розуміння того, який саме продукт створюється в результаті даного процесу, тобто вивчення процесу як такого. Ціль полягає в тому, щоб зрозуміти, що являє собою процес і чому він здійснюється, а не те, як він відбувається зараз. Знаючи відповіді на питання "що?" і "навіщо?" команда може починати реінжінірінг бізнес-процесу;
У пошуках бізнес-процесів для реінжінірінга найбільш очевидною мішенню є процеси, що уже викликають труднощі в керівників компанії. Як правило, для персоналу очевидно, які саме процеси в їхніх компаніях мають потребу в реінжінірінгу. Свідчення тому зустрічаються повсюдно, і не помітити їх буває дуже важко.
Процес доставки товарів клієнтам, якщо постійно відбуваються збої з доставкою, із упевненістю можна характеризувати як порушений. Якщо працівники постійно шукають зниклу інформацію на паперових носіях і в комп'ютері, то процес, у якому вони беруть участь, імовірно, теж є порушеним.
Порушені процеси можна помітити по тим симптомам, з якими вони пов'язані:
Наприклад, розповсюджений для багатьох компаній симптом - переробки і повторні роботи пов'язаний з таким порушенням бізнес-процесу, як неадекватність зворотного зв'язку по ланцюжку трудових завдань. Як переробки, так і повторні роботи мають на увазі виконання роботи, що один раз уже була зроблена - переробка документа чи відсилання товару по іншій адресі. Найчастіше переробка і повторна робота є наслідком неадекватного зворотного зв'язку в тривалому робочому процесі. Проблеми "уловлюються" не тоді, коли відбувається помилка, а набагато пізніше - у ході процесу, що і вимагає повторного виконання не однієї операції, а декількох. Метою реінжінірінга є не підвищення ефективності повторних робіт, а їхнє повне усунення шляхом рятування від помилок і безладдя, що роблять їх необхідними.
Необхідність у великій кількості облікових і контрольних функцій стосовно створення доданої вартості може виникати через фрагментарність бізнес-процесів. Багато робіт, проведені в підрозділах компанії, не додають вартості до пропонованого компанією продукту чи послуги. Обліково-контрольна робота приносить користь компанії, але вона не сприяє зростанню цінності продукту чи послуги. Проблема може полягати в тому, що частка робіт, що не додають вартість надмірна. Метою реінжінірінга при цьому є не підвищення ефективності обліково-контрольної діяльності, а мінімізації причин її необхідності.
Постійно виникаючі особливі обставини і виключення з правил можуть бути пов'язані з ускладненням досить простих процесів. Більшість процесів спочатку досить прості. Згодом, однак, їхня складність зростає, множаться випадки. Хтось зі співробітників модифікує бізнес-процес, додаючи особливі обставини чи правила, що стосуються виключень. Дуже незабаром простий процес виявляється неможливо побачити через виключення й особливі обставини. У ході реінжінірінга відновлюється вихідний простий процес, а потім для інших ситуацій створюється ще один. Таким чином, замість виключень із правила створюється кілька бізнес-процесів, що застосовні у всіх виникаючих ситуаціях.
Занадто велика кількість комунікацій в організації може бути наслідком фрагментації бізнес-процесу. Якщо та сама інформація подорожується між різними групами в організації, незалежно від того, яким способом вона передається, - це значить, що природний процес штучно фрагментований. Добре спроектовані організаційні структури повинні поставляти один одному інформацію у виді кінцевих продуктів. Великі комунікації являють собою лише спосіб адаптації до фрагментованості бізнес-процесу. Шляхом до рішення проблеми є відтворення єдиної картини чи діяльності процесу зі шматочків. Такий спосіб називається наскрізною функціональною інтеграцією, що дозволяє компаніям один раз одержувати дані і потім розділяти їх між собою замість того, щоб шукати варіанти прискорення інформаційних комунікацій між співробітниками. Прикладом такої ситуації може ситуація, коли співробітники, що працюють у компанії, повинні часто дзвонити один одному і погоджувати різні питання, або спілкуватися по електронній пошті. Звичайно в таких компаніях співробітникам надається багато комунікаційних можливостей, у тому числі телефонів, факсових апаратів і т.д.
Насправді, незважаючи на необхідність співробітництва в деяких процесах, працівники не повинні дзвонити один одному більше, вони повинні дзвонити один одному менше. У такій ситуації реінжінірінг допоможе відновити весь бізнес-процес і або доручити його одному підрозділу, або організаційно об'єднати два підрозділи компанії, що займаються тим самим бізнес-процесом.
Значимість, ступінь чи впливу на зовнішніх клієнтів, є другим критерієм, розглянутим при ухваленні рішення про те, які процеси в компанії повинні піддатися реінжінірінгу і який буде його порядок. Навіть процеси, спрямовані на доставку результатів іншим підрозділам компанії, можуть виявитися особливо значимими і коштовними для зовнішніх клієнтів. Проте, компанія не може просто прямо опитати своїх клієнтів на предмет того, які процеси для них найбільш важливі. Причина криється в тім, що клієнти, навіть знайомі з устроєм бізнесу, не можуть знати деталі тих процесів, що використовують їхні постачальники.
Клієнти, однак, являють собою гарне джерело інформації про відносну значимість різних процесів. Компанії можуть визначити, які проблеми особливо хвилюють їхніх клієнтів - проблема ціни, постачання в термін, технічні особливості продукту і т.д. Ці проблеми можуть бути потім співвіднесені з процесами, що завдають на них найбільший вплив, що, у свою чергу, допоможе визначити черговість процесів, що потребують реінжінірінга.
Третій критерій для вибору бізнес-процесів для реінжінірінга - це можливість щодо реалізації, що має на увазі розгляд групи факторів, що визначають імовірність того, що реінжінірінговий захід виявиться успішним. Одним з таких факторів є масштаб процесу. У цілому, чим крупніше бізнес-процес, тим більше організаційних одиниць у ньому задіяно, тим значніше його масштаби. При реінжінірінгу більш великого по масштабах процесу можлива більша віддача, але імовірність успіху в цьому випадку буде нижче. Значні масштаби процесу мають на увазі координацію дій великого числа зацікавлених у ньому сторін, вплив на більше число організаційних одиниць і залучення в його реінжінірінг більшого числа менеджерів, кожний з яких зайнятий власними проблемами.
Аналогічним чином високі витрати знижують ступінь здійснюваності. Реінжінірінгові заходи, що вимагають великих інвестицій у системи обробки інформації, будуть, наприклад, зіштовхуватися з більшими перешкодами в порівнянні із ситуацією, що не припускає подібних інвестицій. Можливості і вплив реінжінірінгової команди також є факторами, що повинні бути прийняті до уваги при оцінці здійснюваності реінжінірінга конкретного процесу.
У традиційних організаційних структурах звичайно встановлюються границі взаємодії між підрозділами, і визначається ієрархічний порядок прийняття рішень. У функціональному підрозділі працюють співробітники, що виконують однакову роботу, і в кожнім підрозділі виконується невеликий елемент бізнес-процесу. У результаті бізнес-процес стає фрагментарним, тобто розбитим на окремі відрізки, кожний з яких виконується в окремому підрозділі. При такій системі керування бізнес-процес не є роботою одного чоловіка чи одного функціонального підрозділу, а працівника чи підрозділ, що беруть участь у процесі і несуть відповідальність за виконання однієї простої операції. Робота менеджерів при цьому в значній мірі складається в контролі за виконавцями й в об'єднанні окремих робіт у єдиний процес.
У такій ситуації:
· Ніхто не відповідає за процес у цілому і його результати;
· Такий процес піддається збоям, тому що багато працівників змушені діяти незалежно один від одного;
· Процес, у якому задіяні працівники різних підрозділів, важко зробити гнучким.
· Крім того, працівники не є організаційно і функціонально інтегрованими і розкидані по різних підрозділах.
Виникає проблема непогодженості і навіть суперечливості цілей різних виконавців. Ефективність на різних етапах бізнес-процесу може оцінюватися по зовсім різних показниках, що суперечать один одному. У результаті ефективність окремих підрозділів підприємства може досягатися на шкоду загальної ефективності. Наприклад, працівники, що беруть участь у здійсненні одного процесу можуть мати несумісні цілі. Один виконавець може піклуватися про оборотність товарно-матеріальних запасів, а іншої про час доставки товарів і т.д.
При проведенні реінжінірінга визначається так називаний "власник процесу" для кожного з виділених бізнес-процесів. Власником процесу повинний бути менеджер, що несе відповідальність за конкретний бізнес-процес і за заходи щодо його реінжінірінгу. Такий менеджер повинний мати усередині компанії необхідний престиж і вплив. Принцип відповідальності власників процесів за усе, що відбувається усередині бізнес-процесу і саме головне за результати бізнес-процесів є одним з найбільш сучасних принципів керування діяльністю компанії.
Після реінжінірінга міняється спосіб організації робіт. Працівники виконують роботу в процесній команді, а не по окремості, будучи розкиданими по окремих підрозділах. Процесна група - це група виконавців, що спільно виконують конкретний процес. Робота компанії починає організовуватися навколо бізнес-процесів і здійснюючих їх команд.
У результаті після реінжінірінга звичайно зменшується кількість рівнів управління і скорочується число менеджерів, що несуть відповідальність за вузьку функціональну область. Відповідальність перед вищим керівництвом несуть власники бізнес-процесів, а вище керівництво відповідає за координацію різних бізнес-процесів.
Розглянемо більш детально поняття реструктуризації, його суть та призначення.
1.3 Поняття й етапи реструктуризації підприємства.
Термін "реструктуризація підприємств" останнім часом відноситься до числа найбільше часто уживаних, однак загальноприйнятого розуміння цього терміна ще немає.
Метою реструктуризації є забезпечення росту ефективності діяльності і керованості підприємства. У більшості випадків реструктуризацією починають займатися підприємства, що попадають у кризовий стан, хоча ці роботи корисні і для багатьох успішно працюючих виробництв. Особливо необхідно відзначити, що до реструктуризації часто прибігають підприємства, що потребують залучення зовнішнього фінансування і зацікавлені в підвищенні своєї інвестиційної привабливості.
Змістом реструктуризації підприємств є комплексні роботи по удосконалюванню і приведенню у взаємну відповідність усіх структурних елементів підприємства. Таким чином, основними об'єктами реструктуризації виступають:
· система управління;
· організаційна структура;
· майновий комплекс:
· заборгованості підприємства.
Реструктуризація системи управління
має на меті підвищення ефективності управління підприємством. Необхідні управлінські рішення повинні прийматися вчасно, компетентно і на підставі всієї необхідної інформації. Отже, задачею реструктуризації системи управління є підвищення кваліфікації персоналу і підбор компетентних кадрів на наявні вакансії, формування системи інформаційного забезпечення управлінських рішень, а також зміни структури апарата управління з метою створення (розвитку) підрозділів, необхідних для успішного ведення бізнесу.
Реструктуризація організаційної структури
здійснюється для:
· виділення ефективно діючого "ядра" підприємства і рятування від супутніх (найчастіше неефективних) виробництв, здійснюється у виді різних юридичних процедур дроблення бізнесу (поділ, виділення, створення нових юридичних осіб і т.п.) чи його укрупнення (злиття, приєднання);
· реформування внутріфірмової системи обліку, планування і звітності, з цією метою здійснюється виділення центрів витрат, прибутку, фінансовій відповідальності.
Реструктуризація майнового комплексу
проводиться для підвищення ефективності використання майна підприємства, у більшості випадків буває пов'язана з ліквідацією (продажем, передачею і т.п.) зайвого майна і, як наслідок, - скороченням постійних витрат і зниженням крапки беззбитковості. Крім того, визначаються "вузькі місця" у технічній і технологічній оснащеності підприємства і способи їхньої розшивки.
Реструктуризація заборгованостей
припускає:
· досягнення угод із кредиторами про умови погашення кредиторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
· досягнення угод з дебіторами про умови погашення дебіторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
· досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди.
Необхідно особливо підкреслити вимогу комплексності проведення робіт, його недотримання може не тільки не дати позитивного результату, але і привести до погіршення положення. Наприклад, найбільш ймовірним результатом реструктуризації бюджетних заборгованостей підприємства при недосконалості системи управління буде зрив графіка платежів і скасування рішення про реструктуризацію.
Роботи з реструктуризації підприємств охоплюють, практично, усі сфери його діяльності. При їхній організації необхідно прагнути до того, щоб проведені роботи не порушували поточної діяльності підприємства і його служб. Однак стандартні підходи до реформування, наприклад, системи управління чи організаційної структури підприємства припускають проведення на початковому етапі різноманітних обстежень діючих служб. Для реструктуризації майнового комплексу потрібно оцінка майна підприємства, досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди і т.п. Це дорогі "задоволення", природно, що відволікають персонал від виконання його обов'язків. Крім того, результати таких робіт, як правило, інформативні для консультантів, але мало що дають керівництву підприємства.
У зв'язку з цим пропонується наступна послідовність робіт по реструктуризації підприємств:
1. Етап діагностики
- визначення фінансово-економічних, технологічних, маркетингових, юридичних і інших проблем, з яким зіштовхується підприємство, формулювання основних заходів щодо їхнього вирішення;
2. Етап підготовки кадрів
- "хвильове" навчання фахівців підприємства по профілю проблем, виявлених на першому етапі;
3. Етап розробки попередньої програми реструктуризації
- визначення черговості і термінів проведення заходів щодо реформування окремих елементів підприємства (системи управління, майнового комплексу і т.п.), експертна оцінка очікуваних результатів, визначення відповідальних виконавців з числа менеджерів підприємства;
4. Етап розробки бізнес-плану
- розробка комп'ютерної фінансово-економічної моделі підприємства, підготовка погодженого з керівництвом підприємства (і його підрозділів) плану діяльності на середньострокову перспективу, систематизація всіх заходів і їхній облік у виді фінансових показників (витрати/результати), коректування програми реструктуризації за даними бізнес-плану;
Початок реалізації програми реструктуризації:
· Підпрограма реструктуризації системи управління. Впровадження в експлуатацію системи оперативного фінансового планування - навчання фахівців підприємства роботі з комп'ютерною фінансово-економічною моделлю, підготовка наказів по підприємстві по коректуванню внутрішнього документообігу з метою інформаційного забезпечення системи оперативного планування, упровадження процедур, призначених для контролю ходу виконання планів;
· Визначення підрозділів і елементів системи управління, що потребують реструктуризації, розробка і реалізація "часток" програм реструктуризації - на основі результатів експлуатації системи оперативного фінансового планування; для окремих підрозділів і елементів системи управління.
Реалізація описаної послідовності робіт веде до формування інвестіційно-привабливого підприємства, керованого кваліфікованими менеджерами, що мають чітку програму росту бізнесу. Тому природним результатом реструктуризації є залучення до розвитку підприємстві зовнішніх інвесторів (якщо це необхідно).
· За результатами перших 3-4 місяців експлуатації системи оперативного фінансового планування можна буде робити висновки про:
· реалістичності програми реструктуризації підприємства;
· ступеня керованості підприємства в цілому і його окремих підрозділах;
· компетентності керівництва окремих підрозділів підприємства й основних їхніх проблем (маркетинг, облік, фінансове керування і т.п.).
Питання про реалістичність програми реструктуризації виникає неминуче. Реалізація програми практично завжди буває сполучена з твердими непопулярними мірами. Їхнє здійснення майже завжди йде з відставанням від графіка, що породжує сумнів в реалістичності програми в цілому. З'являються пропозиції про істотне коректування програми. Те як буде зважуватися дане питання, у визначальній мірі залежить від ступеня керованості підприємства, від авторитету керівництва. Але при цьому необхідно послідовно продовжувати реалізацію виробленої програми (що не суперечить можливості тактичних компромісів).
Висновок про наявність проблем з управлінням у тім чи іншому підрозділі підприємства робиться на основі:
· Систематичних і істотних відхилень планових завдань від фактичних результатів - наскільки компетентне керівництво підрозділу і його співробітників?
· Зближення згодом планових і фактичних показників при зниженні ефективності діяльності підрозділу, фактичні результати усе більше відхиляються від даних середньострокового прогнозу - наскільки обґрунтовані оперативні бюджети підрозділу, чи не занижуються щомісячні планові завдання?
· Реалізації підпрограм програми реструктуризації зі значним відставанням від календарного плану - наскільки відповідальні виконавці займаються програмою реструктуризації?
Підрозділи, у яких відзначаються відзначені вище явища, у першу чергу повинні ставати об'єктами для дослідження діючої системи управління, а також поглибленого економічного аналізу їхньої діяльності.
Метою такого аналізу є розробка "часток" програм удосконалювання управління і діяльності окремих підрозділів. Реалізація таких програм, в остаточному підсумку, забезпечує еволюційне підвищення ефективності діяльності і керованості підприємства в цілому, а отже - досягнення цілей реструктуризації.
Розділ 2. Вибір стратегії реструктуризації підприємства за допомогою бізнес-моделювання на прикладі ВАТ „Будматеріали”.
Під реструктуризацією підприємства, як вже зазначалося вище, розуміється процес, пов'язаний зі зміною стратегічних концепцій і принципово важливих стратегічних факторів діяльності.
Стратегічні концепції відбиваються у виборі Місії і цілей діяльності підприємства, а також у його стратегіях.
До числа принципово важливих стратегічних факторів, зміна яких може з'явитися підставою для реструктуризації підприємства, відносяться:
· вибір нової організаційної структури управління;
· зміна системи управління;
· радикальний перегляд складу і процентних співвідношень у діловому портфелі корпорації.
Основними інструментами для проведення реструктуризації підприємства є:
· стратегічний аналіз і бізнес-моделювання;
· вибір бажаних цілей діяльності організації;
· розробка стратегії реструктуризації.
Усе перераховане вище пов'язано з розробкою плану стратегічного управління підприємства, на основі якого формується бізнес-план по реструктуризації.
Розглянемо даний процес на прикладі аналізу конкретної ситуації.
Характеристика вихідної ситуації.
ВАТ „Будматеріали” утворено в 1991 році, коли в результаті приватизації комбінат будівельних матеріалів перемінив організаційно-правову форму і форму власності. В даний час акціонерне товариство нараховує 400 акціонерів, серед яких значна частка членів трудового колективу.
ВАТ „Будматеріали” - одне з найбільших підприємств по випуску будівельних матеріалів у Запорізькій області, що зберігає у своєму складі майоліковий народний промисел, що бере початок в 19 столітті.
До основних видів продукції ВАТ „Будматеріали” відносяться: цегла силікатна, керамзитовий гравій, гіпс, гіпсові панелі, плитка облицювальна, плитка універсальна, кахлі для камінів, санітарно-технічні вироби і майолікові вироби.
Споживачами продукції підприємства є: будівельні організації, торгово-закупівельні бази й індивідуальні замовники (юридичні і фізичні особи).
ВАТ „Будматеріали” - найбільше в Запорізькій області підприємство будівельної індустрії і єдине підприємство, що випускає силікатну цеглу високої міцності.
Показники, що характеризують виробництво, якість продукції і використання основних виробничих фондів, приведені в табл. 1.
Таблиця 1
Показники, що характеризують виробництво, якість продукції, основні виробничі фонди і їхнє використання
| Показники |
2003 |
2004 |
2005 |
| 1. Обсяг реалізованої продукції, тис. грн. |
24968,0 |
24331,0 |
27004,0 |
| 2. Загальний обсяг виробництва продукції (робіт, послуг) без ПДВ, тис. грн. |
23128,0 |
19982,0 |
24244,0 |
| 3. Темп росту (зниження) обсягу виробництва в порівнянних цінах, % |
76,7 |
47,4 |
52,3 |
| 4. Темп росту (зниження) виробництва найважливіших видів продукції, %: |
|||
| - цегла силікатна |
57,1 |
17,0 |
7,0 |
| - плитка облицювальна |
119,3 |
59,5 |
116,2 |
| - універсальна плитка |
811,2 |
575,9 |
932,8 |
| - сан.будвироби |
91,0 |
44,8 |
79,4 |
| - гіпс товарний |
58,3 |
50,0 |
16,7 |
| - панелі гіпсові |
46,5 |
37,0 |
10,6 |
| - керамзитовий гравій |
55,5 |
21,9 |
6,0 |
| - майоліка |
25,9 |
14,5 |
61,8 |
| - вода |
100,5 |
83,0 |
60,1 |
| - тара |
90,8 |
50,4 |
94,4 |
| - теплоенергія (товарна). |
81,6 |
161,8 |
122,1 |
| 5. Втрати від браку до собівартості всієї продукції, % |
16,9 |
16,9 |
16,9 |
| 6. Фондовіддача, коп./грн. |
35,5 |
25,7 |
29,5 |
| 7. Коефіцієнти, %: |
|||
| - відновлення основних фондів |
6,3 |
0,03 |
0,14 |
| - вибуття основних фондів |
8,9 |
1,24 |
46,8 |
Фінансово-економічний стан ВАТ „Будматеріали”
Загальна характеристика майна.
На початок 2004 року балансова вартість майна ВАТ „Будматеріали” складала 46103 тис. грн.. Протягом 2004 року величина валюти балансу збільшилася на 165,3% і склала 122318 тис. грн. Таке збільшення обумовлене ростом поточних активів на 32,3% і постійних активів на 186,9%, тобто вирішальне вплив зробив збільшення постійних активів (основних засобів з 37541 до 110556 тис. грн..). У пасиві відбуваються незначні зміни статей балансу, що у сукупності формують дане збільшення вартості засобів підприємства.
Протягом 2005 року відбувається зниження балансової вартості майна до 43317 тис. грн., що складає 35,4% від вартості капіталу на початок 2004 року. Вирішальний вплив на таку зміну робить зниження вартості основних засобів до 31186 тис. грн. - передача об'єктів соціально-культурної сфери на баланс міста.
Основні фонди й ефективність їхнього використання.
Велику частку засобів підприємства складають необоротні активи. У 2004 році частка постійних активів зростає з 86,1% на початок року до 93,0% на кінець року, у 2005 році знижується до 80,0%. У структурі необоротних активів сама вагома стаття - основні засоби - є також самою вагомою статтею балансу. Більше половини основних засобів на початок періоду складають основні виробничі фонди.
Ефективність використання основних фондів підприємства на початок періоду невелика, тому що значну їхню частину (46,9% - у 2003 році, 47,4% - у 2004 році) складають об'єкти соціально-культурної сфери. Після "зняття" їх з балансу підприємства змінюється сама структура основних засобів (тепер тільки 5,4% складають об'єкти невиробничого призначення), і зростають показники ефективності використання основних засобів: фондовіддача загальної вартості фондів зростає з 25,7коп. (2004 рік) до 29,5коп. (2005 рік).
Оборотні активи, джерела їхнього фінансування.
Протягом аналізованого періоду відбувається стійкий ріст поточних активів (з 6427 тис. грн. на початок 2004 року до 8663 тис. грн. на початок 1998 року). У структурі оборотного капіталу найвищу питому вагу мають запаси (стійка тенденція росту: від 4963 тис. грн. - на початок 2004 року до 7922 тис. грн. - на початок 1998 року). Таке збільшення запасів відбувається за рахунок більш інтенсивного зростання матеріальних запасів у порівнянні з незначними темпами зниження запасів незавершеного виробництва і готової продукції.
Дебіторська заборгованість підприємства зростає в 2004 році і різко знижується в 2005 році. Заборгованість покупців і замовників складає незначну частину всієї заборгованості підприємству; прострочена заборгованість окремих покупців вчасно списується на фінансові результати. Найбільшу частку в структурі дебіторської заборгованості на початок періоду мають аванси видані, котрі погашаються протягом 2005 р.
У вартості всього майна підприємства питома вага дебіторської заборгованості стійко знижується (від 3,0% на початок 2004 року до 0,8% на початок 1998 року).
Частка найбільш ліквідних активів (коштів і короткострокових фінансових вкладень) невелика - не перевищує в сукупності 0,2% вартості всього майна.
Поточні зобов'язання підприємства постійно і стійко ростуть (з 4094 тис. грн.. у 2004 році до 20090 тис. грн. у 2005 році). Поточні пасиви представлені незначною сумою короткострокових кредитів, що погашається протягом 2005 року, і в основній своїй масі кредиторською заборгованістю. ВАТ „Будматеріали” стійко нарощує кредиторську заборгованість високими темпами (на 268,4% за 2004 рік, на 85,2% за 2005 рік). У такий спосіб на початок року тільки кредиторська заборгованість підприємства складає майже половину (46,3%) балансової вартості. Самою значною частиною кредиторської заборгованості є заборгованість постачальникам і підрядчикам, росте частка обов'язкових платежів: заборгованість перед бюджетом, по заробітній платі і соціальному страхуванні. Інші статті кредиторської заборгованості мають незначна питома вага в обсязі кредиторської заборгованості (менш 0,1%).
На початок 2004 року ВАТ фінансує частину оборотних активів (36,3%) із власного капіталу; уже на початок 2005 року величина чистого оборотного капіталу стає негативною і протягом 2005 року цей розрив збільшується (з 130,9% до 231,9% величини оборотних активів складає кредиторська заборгованість).
Довгострокові джерела фінансування.
Постійний ріст збиткової діяльності знижує величину власних засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, і воно змушено шукати додаткові позикові джерела фінансування активів (у 2005 році береться довгостроковий кредит). Частка власних засобів у валюті балансу постійно знижується (з 91,1% на початок 2004 року до 53,6% на початок 1998 року).
Платоспроможність.
Значення показників ліквідності свідчать про незадовільну структуру балансу ВАТ „Будматеріали”, відсутності його перспективної платоспроможності перед кредиторами:
· коефіцієнт абсолютної ліквідності практично дорівнює нулю, тобто сума коштів і короткострокових фінансових вкладень ВАТ дуже мала в порівнянні з його поточними зобов'язаннями перед кредиторами;
· коефіцієнт швидкої (термінової) ліквідності завжди нижче свого граничного значення (0,8), а в 2005 році знижується практично до нуля. Швидкореалізуємі активи складають близько 1,0% вартості всього майна, тобто не забезпечують гарантії погашення зобов'язань;
· значення коефіцієнта покриття (загальної ліквідності) свідчить про те, що ВАТ „Будматеріали” не в змозі розплатитися по усіх своїх зобов'язаннях, не реалізуючи постійні активи, тобто підприємство неліквідне і неплатоспроможне.
Фінансова стійкість.
Значення і тенденція зміни показників фінансової стійкості свідчать про збільшення фінансової залежності підприємства:
· коефіцієнти автономії і фінансування зменшуються (з 0,91 до 0,90 у 2004 році до 0,5 у 2005 році і з 10,3 до 10,0 у 2004 році до 1,2 у 2005 році відповідно);
· коефіцієнт маневреності власних засобів має негативне значення, тобто не тільки оборотні активи цілком фінансуються позиковими засобами, але і частина постійних активів.
Ділова активність.
У 2004 році трохи знижується оборотність активів (з 0,54 до 0,20), у 2005 році зростає більш ніж у три рази (до 0,62). Така ж динаміка зміни оборотності чистих активів і основних засобів.
Постійно знижується оборотність запасів, сировини і матеріалів. Це порозумівається більш високим темпом росту вартості запасів і матеріалів, і невисокими змінами собівартості продукції, що випускається.
Оборотність незавершеного виробництва і готової продукції також знижується.
Оборотність дебіторської заборгованості має задовільну динаміку зміни протягом аналізованого періоду, тобто проблем з оплатою відвантаженої продукції в підприємства немає.
Оборотність кредиторської заборгованості в багато разів менше оборотності дебіторської заборгованості, причому ця різниця постійно збільшується (досягає на сучасний момент 54 разів), але більш високий період обороту кредиторської заборгованості, чим оборотних активів, приводить величину фінансового циклу до негативного значення. Це ускладнює відносини як з покупцями (зниження термінів оплати), так і з постачальниками (неплатежі). Але з іншої сторони росте рентабельність використовуваного капіталу, що відповідає цілям суспільства.
Рентабельність.
Собівартість продукції на кінець 2004 року перевищує виручку від реалізації продукції (98,8% у розмірі виручки за 2005 рік).
Виробництво будматеріалів, керамічних виробів є матеріаломістким, частка матеріальних витрат у собівартості виробів складає більш 50,0%, у 2004 році матеріальні витрати різко ростуть (на 40,0%) і питома вага їх у собівартості досягає 63,1%, у 2005 році знову знижується до 53,2%. Тому як в 2004 році всі інші статті витрат знижуються, то негативну рентабельність можна пояснити неефективною ціновою політикою.
У 2005 році в собівартості різко зростає частка обов'язкових платежів - заробітна плата і відрахування на соціальні потреби, тому ефект від зниження матеріальних витрат практично компенсується. Але постійно знижуються "інші" статті витрат у складі собівартості, тобто умовно-постійні витрати. У сукупності дані зміни "виводять" підприємство за поріг рентабельності - у 2005 році ВАТ має чистий прибуток, що складає 2,5% від виручки, у 2004 році підприємство мало збиток приблизно в такому ж розмірі, тобто діяльність ведеться на грані порога рентабельності.
Частка відвернених засобів у виручці росте постійно і досить високими темпами (15,1% за підсумками 2003 року, 21,4% - 2004 року, 38,7% - 2005). Щороку відвернені засоби значно перевищують чистий прибуток, і в результаті підприємство не має можливості виплачувати дивіденди і реінвестувати засоби.
Проблемна область підприємства.
Діяльність ВАТ „Будматеріали” у 2003 році не принесла ні прибутку, ні збитку, тому були засоби тільки для фінансування нормальної роботи. У 2004 році відбулися непередбачені зміни, на які підприємство не змогло належним образом зреагувати (збільшення цін на матеріали, що поставляються, зниження платоспроможного попиту на продукцію, зросла конкуренцію). Низька забезпеченість ліквідними засобами, збільшення відвернених засобів підсилили несприятливий вплив цих змін. У результаті за підсумками 2004 року ВАТ одержало значний збиток.
У 2005 році підприємство нарощує оборотність використовуваного капіталу. Для нього це життєво необхідно, щоб "піти" за поріг рентабельності. Також необхідно мати засоби для оплати витрат по позикових коштах і для погашення узятого кредиту і кредиторської заборгованості.
Поряд з цим, міняється структура виробленої продукції, майже половина основних фондів переводиться на консервацію. Приймаючи в увагу всі зміни, зростання показників ефективності використання засобів більш ніж високі. Але збільшення рентабельності використовуваного капіталу за рахунок збільшення його оборотності приводить до зниження платоспроможності.
Усе зростаюче значення відвернених засобів не тільки начисто "з'їдає" отриманий в 2005 році чистий прибуток, але і приводить до збитку в підсумку - власний капітал підприємства зменшується, зростає фінансова залежність, знижується фінансова стійкість. Підприємство відчуває недостачу ліквідних засобів і не в змозі розплатитися по усіх своїх зобов'язаннях, не реалізуючи постійні активи, тобто ВАТ „Будматеріали” неліквідне і неплатоспроможне, знаходиться у фінансово-економічній кризі.
У нинішніх складних фінансово-економічних умовах, при посиленні конкуренції з боку білоруських виробників, падінні попиту на продукцію ВАТ „Будматеріали” через неефективну цінову політику і відсутність системи просування, перед підприємством устає питання про його реструктуризацію.
Рекомендації.
У результаті проведеного стратегічного аналізу і бізнес-моделювання було встановлено, що діловий портфель ВАТ „Будматеріали” сформований на базі зв'язаної диверсифікованості і складається з двох бізнес-одиниць:
· будівельні матеріали;
· керамічні вироби.
Аналіз з використанням матриць БКГ (Бостон Консалтінг Груп), МАККІНЗІ і Хофера-Шенделя дозволяє зробити висновок про незбалансованість бізнес-портфеля. Разом з тим у фірми є реальні можливості по поліпшенню її структури.
Бізнес-одиниця "Будівельні матеріали" при позиціонуванні на матриці БКГ попадає в квадрант "Собака". Потік готівки в цій області незначний і висока конкуренція, особливо з боку білоруських фірм. Однак в ВАТ „Будматеріали” є можливість, цілком завантаживши устаткування, знизити витрати, підвищити конкурентноздатність продукції, збільшити частку ринку і перейти в квадрант "Дійна корова".
Бізнес-одиниця "Керамічні вироби" при позиціонуванні на матриці БКГ попадає в квадрант "Важкі діти". Після здійснення інвестицій у дану бізнес-область ВАТ „Будматеріали” має можливість збільшити частку ринку і перейти в "Зірки".
Аналогічні висновки отримані на основі матриць МАККІНЗІ і Хофера-Шенделя.
Для виходу з кризи були розглянуті наступні варіанти альтернативних стратегій:
1. Здійснюється реструктуризація підприємства: воно перетвориться в диверсифіковане виробництво з двома стратегічними одиницями бізнесу (СОБ). Розвиток підприємства відбувається без модернізації устаткування.
2. Здійснюється реструктуризація підприємства: воно перетвориться в диверсифіковане виробництво з двома СОБ. Розвиток підприємства відбувається з модернізацією устаткування.
3. Здійснюється реструктуризація підприємства: виділяється окреме самостійне виробництво (юридична особа) керамічних виробів без проведення модернізації устаткування.
4. Здійснюється реструктуризація підприємства: виділяється окреме самостійне виробництво (юридична особа) керамічних виробів із проведенням модернізації устаткування.
У таблицях 2, 3 приведені дані розрахунку по моделі дисконтованого грошового потоку.
Аналіз чотирьох альтернативних варіантів стратегій подальшого розвитку підприємства дозволяє зробити наступні висновки:
1. По показниках вартості власного капіталу кращим є варіант 4, однак при цьому варіанті темпи росту чистого грошового потоку нижче, ніж темпи росту грошового потоку варіанта 2.
2. Найбільш кращим є 2 варіант "Розвиток усього підприємства з модернізацією основних цехів". На користь цього висновку свідчить той факт, що темпи зростання прибутку після виплати податків у цьому варіанті вище, ніж в інших.
3. Передбачувана динаміка розвитку підприємства враховує активне дослідження ринку, створення ефективної системи просування і збуту продукції.
Таблиця 2
Зіставлення варіантів по моделі дисконтованого грошового потоку
| Сума поточних вартостей грошових потоків |
14 760 682 |
14 561 312 |
19 119 456 |
24 958 960 |
| у т.ч. по роках |
||||
| 2003 |
-907 514 |
-5 057 604 |
815 940 |
818 518 |
| 2004 |
-2 211 197 |
-3 604 008 |
3 473 387 |
1 865 144 |
| 2005 |
5 310 831 |
5 045 769 |
4 662 813 |
5 455 535 |
| 2006 |
5 973 529 |
8 758 416 |
4 950 522 |
8 277 038 |
| 2007 |
6 595 033 |
9 408 739 |
5 216 794 |
8 542 726 |
| Поточна залишкова вартість |
80 505 606 |
111 188 480 |
63 955 486 |
104 317 706 |
| Попередня вартість |
95 266 288 |
125 749 792 |
83 074 942 |
129 276 666 |
| Надлишок (дефіцит) власного капіталу |
6 128 768 |
-16 129 576 |
-14 882 921 |
-14 883 646 |
| Нефункціонуючі активи |
0 |
0 |
0 |
0 |
| Показник вартості власного капіталу |
79 137 519 |
109 620 216 |
68 192 021 |
114 393 019 |
Таблиця 3
Зіставлення варіантів (варіант із кредитами)
по моделі дисконтованого грошового потоку
| Сума поточних вартостей грошових потоків у т.ч. по роках |
10 528 342 |
10 328 972 |
16 939 830 |
22 779 334 |
| 2003 |
-2 811 193 |
-6 961 284 |
-199 355 |
-196 778 |
| 2004 |
-4 539 857 |
-5 932 668 |
2 309 056 |
700 814 |
| 2005 |
5 310 831 |
5 045 769 |
4 662 813 |
5 455 535 |
| 2006 |
5 973 529 |
8 768 416 |
4 950 522 |
8 277 038 |
| 2007 |
6 595 033 |
9 408 739 |
5 216 794 |
8 542 726 |
| Поточна залишкова вартість |
80 505 606 |
111 188 480 |
63 955 486 |
104 317 706 |
| Попередня вартість |
95 266 288 |
125 749 792 |
83 074 942 |
129 276 666 |
| Надлишок (дефіцит) власного капіталу |
-16 128 768 |
-16 129 576 |
-14 882 921 |
-14 883 646 |
| Нефункціонуючі активи |
0 |
0 |
0 |
0 |
| Показник вартості власного капіталу |
74 905 179 |
105 387 876 |
66 012 395 |
112 213 393 |
4. Реалізація будь-якої стратегії вимагає зміни організаційної структури підприємства, орієнтованої на обрані цілі.
5. Пропонована структура управління включає нові структурні підрозділи, наприклад, центр корпоративного управління (ЦКУ) чи відділ стратегічного планування (ВСП), службу заступника генерального директора по маркетингу й ін. Ці підрозділи повинні бути укомплектовані фахівцями, що мають відповідну кваліфікацію. До складу команди ЦКУ й ВСП будуть входити:
· менеджер по стратегічному плануванню;
· менеджер по маркетингу;
· менеджер по фінансовій діяльності;
· менеджер по економічній діяльності й ін.
6. Створення ефективного виробництва в цілому вимагає постійного підвищення кваліфікації управлінського персоналу.
Розділ 3. Сучасні підходи до проблеми дослідження.
В даний час у діловій і науково-популярній пресі з'явилася велика кількість публікацій, присвячених реструктуризації підприємств та бізнес-моделюванню. Ці публікації, як правило, або описують досвід роботи консультаційних компаній, вітчизняних чи іноземних, або відбивають думку українських теоретиків від менеджменту. На жаль, переважна більшість таких публікацій відрізняється відсутністю методології, системності, цілісності і несуперечності, що істотно знижує їхню практичну цінність. Ознайомивши з цими публікаціями, менеджери підприємств одержують більше рекламних заяв, чим практичних підходів і інструментів реструктуризації і моделювання бізнес-систем.
Даний розділ курсової роботи коротко описує практичний науково-методичний підхід, у рамках якого була успішно проведена реструктуризація декількох десятків українських підприємств.
Не вдаючись глибоко в теорію, ціль реструктуризації можна визначити як рішення комплексу двох основних задач, що стоять перед менеджментом:
· приведення бізнес-системи у відповідність з очікуваннями власників;
· підвищення вартості бізнес-системи.
По-перше
, у підприємства є власники, що вправі - як власники - жадати від бізнес-системи бажаного (цільового) стану, що ними (власниками) і задається. Власність передбачає повне розпорядження об'єктом володіння.
По-друге
, є деякий універсальний показник ефективності бізнесу - його вартість, підвищення якої є неодмінний атрибут успішного менеджменту - поза залежністю від того, розглядається продаж підприємства в майбутньому чи ні. Все інше - наприклад, макроекономічні фактори, соціальні фактори, цілі персоналу і менеджменту, поводження конкурентів, мети партнерів і постачальників, і т.д., не є об'єктом розгляду при визначенні цілей і задач реструктуризації. Це фактори, що визначають вибір конкретної стратегії досягнення цілей бізнес-системи.
На жаль, дуже часто в ділових публікаціях відбувається змішання понять, коли, наприклад, соціальний фактор "цілі персоналу" починає визначати цілі реструктуризації. Якщо найманий персонал диктує цілі реструктуризації, власники вже нічим не володіють - вимоги до бізнес-системи виробляють зовсім інші люди. Тому при визначенні цілей реструктуризації, необхідно ґрунтуватися тільки на цілях власників.
Існуюча практика застосування "клаптевої" реструктуризації, коли змінами у функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, приводить до локальних позитивних результатів, але вони не мають загального логічного обґрунтування, центральної ідей змін. Саме тому "клаптеві" рішення, як правило, не приводять до очікуваного ефекту в рамках усієї бізнес-системи.
Також малоефективна, з погляду бізнес-системи, практика реструктуризації "знизу нагору". Безсумнівно, удосконалювання окремих робіт чи операцій - важлива задача, що повинна бути на контролі менеджерів підприємства постійно. Але проводити істотні зміни всієї системи чи реструктуризацію "знизу нагору" значить підкоряти цілі бізнес-системи закладеним у локальні рішення цілям підрозділів, що приводить до втрати ціленаправленності всієї бізнес-системи в цілому.
Прикладом може служити практично будь-яке упровадження відомих корпоративних ІT - систем. Практика роботи "інтеграторів" передбачає проведення "консалтинга" як першого етапу їхньої діяльності. Як правило, ціль такого консалтинга складається в приведенні системи управління підприємством у вид, що відповідає типовим моделям автоматизації, тобто зручний для "автоматизаторів". Природно, що при цьому губиться цілеспрямованість елементів системи управління, бізнес-система стає орієнтованою на вирішення того кола задач, що свідомо закладений у програмне забезпечення, але не того, котрий бізнес-система повинна вирішувати в реальному житті.
Говорячи про приклади з ІT- практики консультування, можна відзначити ще один підхід - автоматизація "як є". Зміст таких робіт сумнівний. Автоматизований хаос усе рівно хаосом і залишиться, поза залежністю від бренда на екрані комп'ютера. Управлінського ефекту не буде, за винятком, хіба що, скорочення часу обміну інформацією.
Те ж, що називається "реструктуризацією" чи "реінжінірингом", повинне мати наскрізну, загальну мету, який повинні бути підлеглі всі роботи зі зміни підприємства. Така ціль повинна знаходити своє відображення у всіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації будуть або неповними, або суперечливими, або і те й інше разом. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти і методології, що дозволяють виробляти системні, комплексні і несуперечливі рішення.
Загалом, очікування власників є відображенням їхнього прагнення до досягнення універсальної цінності - статусу (суспільного, професійного, соціального і т.д.), головні показники якого визначаються соціокультурним середовищем, вихованням і іншими факторами, розгляд яких не входить у рамки даного матеріалу. Узагальнено цілі власників можуть бути описані комплексом очікувань від володіння бізнес-системою, у рамках якого виділяються наступні:
· фінансові очікування, що визначають прибутковість і наступну вартість бізнес системи як фактори, що характеризують успішність власника як бізнесмена;
· системні очікування, що визначають конфігурацію й інфраструктуру бізнес-системи, що визначають ефективність власника як "архітектора" деякої економічної моделі, відображенням якої (чи складовою частиною) є бізнес-система;
· морально-етичні очікування, що визначають поводження бізнес-системи стосовно навколишнього світу і внутрішньому соціальному середовищу, що відбивають власні уявлення власника про ефективний і правильний устрій світу.
Очевидно, що всі три типи очікувань власників глибоко індивідуальні, і повинні розглядатися як основний елемент при визначенні напрямку побудови бізнес-моделі і реструктуризації компаній.
При розгляді вартості бізнес-системи як універсального показника ефективності компанії, її менеджменту, її інфраструктури, і т.д., необхідно відзначити, що в Україні, що в як розвиваючоїся (з погляду капіталізму) країні, поняття "вартості бізнесу" може бути трьох типів:
· ринкова капіталізація
- вартість бізнес-системи з погляду портфельного інвестора. Це найбільш описаний у літературі тип капіталізації, що розглядає вартість компанії з погляду розміщення акцій на корпоративному ринку цінних паперів. Розмір капіталізації розглядається як сукупна вартість акцій підприємства, що обертаються на фінансовому ринку, узятих по біржових котируваннях. Цей метод в Україні застосуємо тільки для невеликого числа найбільш великих підприємств, чиї акції котируються на фондових біржах.
· вартість бізнес-системи
з погляду прямого інвестора - як приведена вартість очікуваних грошових потоків. У цьому випадку вважається, що бізнес коштує стільки, скільки грошей він може принести власнику в майбутньому. Для визначення вартості використовується метод "дисконтованих грошових потоків", заснований на відомій методиці Модильяні-Міллера для раціональних ринків. Попросту говорячи, розглядається сума майбутніх надходжень від вкладення засобів (покупки, інвестування), при цьому майбутні надходження зменшуються (дисконтуються) за відомою методикою відповідно до ризиковості таких вкладень. Це найбільш розповсюджений спосіб визначення вартості підприємств, акції яких не мають ринкових котирувань;
· вартість з погляду галузевого інвестора
. Цей тип вартості бізнес-системи практично не знаходить свого відображення в сучасній діловій літературі. Це пов'язано з тим, що такий тип вартості передбачає наявність майбутніх потенційних іноземних галузевих інвесторів, що будуть зацікавлені в покупці бізнес-системи укупі з її зв'язками, партнерами, споживачами і т.д. На заході - основному виробнику ділової літератури, поділ ринків і сфер впливу відбулося, інвестори, як правило, цікавляться тільки фінансовими аспектами придбань і злиттів. Для України ж задача залучення іноземних галузевих інвесторів цілком актуальна. Потенційного галузевого інвестора цікавить у першу чергу ринок, інфраструктура, клієнти. Саме тому, при розгляді цього типу капіталізації, вартість компанії не визначається як сукупна вартість акцій на ринку капіталу. Вартість компанії визначається або методом "аналогічної угоди" (вибирається угода по покупці максимально схожої бізнес-системи) або методом "вартості створення аналогічної бізнес-системи", тобто витратами на створення аналогічної компанії. Природно, що обоє цих методи досить суб'єктивні, але для вітчизняних підприємців, що створила досить великі бізнес-системи і шукаючих покупців на заході, це - найбільш ефективний і реалістичний шлях визначення вартості компанії.
Очевидно, що коротенько описані вище підходи до визначення вартості бізнес-систем, суперечать один одному. Проте, вони всі мають право на життя, і, у залежності від довгострокових фінансових і системних очікувань власників, повинні враховуватися при проведенні реструктуризації.
Очікування власників і напрямок підвищення вартості компанії визначають набір цілей "верхнього рівня", що є основою для формування стратегій розвитку компанії. Практично, формування стратегії складається з трьох основних фаз:
· Стратегічний аналіз;
· SWOT - аналіз;
· Вироблення стратегічних альтернатив.
Набір обраних стратегічних альтернатив формує ті самі загалькорпоративні "правила гри", що дозволять бізнес-системі в майбутньому досягти цілей власників і необхідного рівня вартості (капіталізації).
У результаті вироблення стратегічних альтернатив, формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і, можливо, кількісні цільові параметри, що бізнес-система повинна досягти.
Стратегічні цілі підприємства надалі розділяються (декомпозитуються) на цілі більш низького рівня, і таким чином, будується так зване "дерево цілей" чи ієрархія цілей підприємства, у якій досягнення цілей нижнього рівня є необхідною і достатньою умовою для досягнення цілей верхнього рівня.
Застосування "дерева цілей" є ключовим елементом процесу реструктуризації підприємства. У рамках першого кроку реструктуризації повинні бути побудовані ієрархії результатів чи показників ефективності діяльності підприємства, що відповідають "дереву цілей".
Тільки такий метод ("зверху вниз") може гарантувати відповідність проектованої бізнес-системи вимогам, що пред'являють власники до бізнес-системи. Інакше кажучи, саме вимоги власників до бізнес-системи є тим визначальним фактором, що впливає на всю конфігурацію бізнес-системи.
У цілому, визначення "дерева цілей" компанії дозволяє вибудувати універсальний (у рамках бізнес-системи) і несуперечливий комплекс ієрархій: задач; результатів робіт; критеріїв досягнення цілей; компетенцій і т.д. Це дозволяє вибудувати таку систему управління підприємством, що буде відповідати універсальному критерію системності - несуперечності елементів системи.
Вимога до системності при проектуванні чи перепроектуванні (реструктуризації) підприємства, винятково важливо. Тільки дотримання вимоги системності дозволяє досить упевнено дивитися в майбутнє і прогнозувати працездатність підприємства після реструктуризації.
У рамках реструктуризації бізнес-систем, наша практика дозволила виробити два ефективних інструменти що дозволяють або істотно оптимізувати діяльність існуючої бізнес-системи, або спроектувати нову систему управління, позбавлену "генетичних" недоліків існуючої.
Управління бізнес-системою як практичне втілення цілей власників, є складною, багатофакторною задачею.
Реструктуризація підприємств повинна проводитися "зверху вниз" - від цілей бізнес-системи до робіт, що реалізують алгоритм досягнення цих цілей. Інакше реструктуризація безглузда, чи ж це - не реструктуризація, а нормальний і необхідний для збереження і стійкості бізнес-системи процес постійної модернізації окремих елементів системи управління підприємством.
Висновок
В якості висновку приведемо результати використання бізнес-моделювання та реструктуризацій вітчизняними підприємствами (цифри узяті з досягнутих практичних результатів):
· скорочення персоналу компанії при збереженні обсягів випуску продукції / послуг
· скорочення від 10 до 40% штатної чисельності персоналу;
· зниження витрат при збереженні обсягів і якості випуску продукції / послуг
· зниження від 5% до 30% витрат у грошовому вираженні;
· скорочення рівнів управління бізнес-системою - на один - два рівні;
· збільшення обсягів продажів при збереженні цінової і асортиментної політик - ріст від 15% до 40% через 3 місяці після проведення реструктуризації;
· підвищення вартості бізнес-системи з погляду фінансового інвестора - ріст вартості на 30% - 120% по оцінках інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);
· підвищення вартості бізнес-системи з погляду галузевого інвестора - ріст вартості на 50% - 300% по оцінках іноземних інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);
· розвантаження вищих керівників від "текучки" - практично 100% питань, що не відносяться до компетенції керівництва, переноситься на нижні поверхи влади;
· ріст рентабельності підприємства - ріст рентабельності на 30% - 200% щодо стану до реструктуризації;
· зниження термінів і витрат на розробку і впровадження ІT-систем - скорочення вартості і термінів автоматизації до 2-х раз;
· зниження термінів і вартості підготовки системи якості до сертифікації на відповідність вимогам стандартів серії ІSO 9000 - скорочення витрат і термінів на підготовку системи якості в 2-3 рази.
Крім кількісних результатів, також важливі результати якісні, до яких можна віднести наступні:
· розвантаження вищих керівників, "деперсоніфікація" системи управління;
· прозорість і керованість бізнес-системи;
· бізнес-система "цілеспрямована", тобто створена для досягнення цілей, установлених власниками;
· виключення непотрібних і неважливих, з погляду виробництва продукції/послуг, робіт;
· підвищення інвестиційної привабливості бізнес-системи;
· зменшення часу реакції бізнес-системи на зміни навколишнього середовища;
· чітка формалізація вимог до працівників (відповідно - ефективна система мотивації);
· чітке розмежування і балансування повноважень і відповідальності;
· скорочення документообігу і підвищення швидкості інформаційного обміну.
Список використаної літератури
1. Адлер Ю., Турко С. Ограничения в бизнесе — ограничения в мышлении, или Как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей // Методы менеджмента качества. 2004. № 1.
2. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. 2004. № 1 (региональный выпуск).
3. Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001 от 2003 года // Методы менеджмента качества. 2004. № 2.
4. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003.
5. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия // Директор информационной службы. 2004. № 3.
6. Хлебников Д.В. Подход к реструктуризации предприятий // КапиталЪ №7, 2003.