Глава I. Личностные качества руководителя как фактор управления производственным коллективом
1.1 Личность руководителя как фактор управления. Власть и авторитет
Управление предприятием предполагает использованием руководителем таких инструментов, как авторитет и власть. В зависимости от этих инструментов их параметров использования формируется способность принимать решения, ответственность перед коллективом и профессионализм, что, в конечном итоге формирует типологию личности руководителя. Давайте остановимся на первом аспекте — окружение руководителя предметами власти и авторитета.
Авторитет руководителя - это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека.[1]
Часто формальный руководитель, например директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле - он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами.
Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера на успешную деятельность. Однако существуют некоторые другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое влияние на управленческую деятельность менеджера. В связи с чем, к этим факторам можно определенно отнести авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив - авторитетный руководитель не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.[2]
В переводе с латинского «авторитет» - это влияние, власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении - одна из форм осуществления власти.
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, занимаемого в организационной структуре. Власть, с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.
Способы реализации власти менеджера осуществляются через:
принуждение
авторитет
материальное стимулирование
вовлечение в процесс принятия решений
компетентность
творчество
Авторитет, напротив, в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.
Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго.
Авторитет руководителя предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений и указаний: в одном случае они выполняются добровольно, а в другом нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении силой принуждения. В практике управленческой деятельности не всегда можно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет.[3]
Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.[4]
Исследования позволяют выявить основные типы личности руководителя.
В соответствии с темой исследования было принято взять за основу такие личностные качества руководителей, как:[5]
1. Профессиональная компетентность руководителя. Этому параметру присущ так называемый оперативный авторитет. Этот авторитет позволяет оказывать воздействие на подчиненных путем использования уровня своей профессиональной квалификации. Оперативный авторитет, безусловно, необходим в управлении производством, в первую очередь - в части оценки достоверности информации о текущих процессах в конкретном объекте управления. Достоверность играет большую роль на крупных промышленных предприятиях с очень тесной и разветвленной технико-технологической и организационно-функциональной кооперацией между производственными подразделениями и различными функциональными службами, а также между их специалистами.
2. Организаторские качества руководителя. При управлении материальными производственными процессами, связанными с изготовлением продукции, требуется быстрое решение возникающих проблем, характеризующихся относительной простотой, высоким уровнем информационной обеспеченности и малым временным лагом между моментом принятия решения и получением реального эффекта. Наиболее предпочтительны здесь руководители способные правильно организовать работу подразделений. Чем выше уровень активности руководителя в сфере управления производством, тем короче период эффективной деятельности.
3. Наличие педагогических качеств. Этот параметр позволяет легко находить общий язык с подчиненными. Налаживая непосредственные отношения с коллективом, что в последствии способствует тому, что авторитет руководителя в компании очень высок.
Если наряду с морально-этическими качествами доминирует одна из трех указанных подструктур личности, то в результате выделяются следующие типы личности руководителя:[6]
«Специалист» - наиболее выражена по сравнению с другими подструктурами профессиональная компетентность руководителя;
«Организатор» - преобладает подструктура организаторских качеств;
«Наставник» - наиболее выражена подструктура педагогических качеств.
Среди руководителей среднего и низового звеньев управления встречается так же такое соотношение подструктур, когда наряду с морально – этическими качествами достигают две из оставшихся трех специальных подструктур личности. В таком случае возможны следующие типы:[7]
«Специалист – организатор» - наиболее выражены профессиональная компетентность и организаторские качества;
«Организатор-наставник» - наряду с организаторскими способностями преобладает подструктура педагогических качеств;
«Специалист-наставник» - доминируют профессиональная компетентность и педагогические качества руководителя. К такому типу личности относятся многие мастера производственного обучения в профессионально-технических училищах, которые называются «мастера – наставники».[8]
Встречается такой тип личности руководителя, у которого все четыре специальных подструктуры личности выражены с критерием доминирования. Такой тип личности обозначается как «гармоничный».[9]
Таким образом, в настоящем параграфе, было выделено 8 основных типов личности руководителя. Они зависят от непосредственных личностных качеств, которыми должен обладать современный руководитель чтобы эффективно управлять организацией. Во второй главе будут приведены новые параметры личности руководителя, которые появились вследствие глобального финансово-экономического кризиса. Каждый тип личности, так или иначе, модернизировался, что обусловило необходимость исследования новых личностных качеств руководителя.
1.2 Влияние личностных качеств руководителя на формальные и неформальные отношения в коллективе
Формальные отношения складываются между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское сотрудничество, взаимопомощь.
В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.
Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям.
Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.
Задачей данного параграфа является исследование влияния типов личности руководителя, представленных в параграфе 1.1 настоящей главы, на отношения в коллективе.
1. Влияние типа личности «специалист»
на формальные и неформальные отношения в коллективе. Этот тип личности способен оценивать подчиненных по их профессиональным качествам, выявлять наиболее сильных и слабых членов команды. Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя этот тип акцентирует их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения, усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды, и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.[10]
2. Влияние на отношения в коллективе «организатора».
Уже из названия этого типа личности следует, что руководители этого типа лучше остальных умеют организовать работу в команде и добиться наиболее подходящей атмосферы. Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр "избегание неопределенности".[11]
3. Воздействие на коллектив «Наставника». На предприятии очень часто такой руководитель предстает как «рубаха-парень». Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель этого типа демонстрирует искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее, такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны "комфорта", где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.[12]
4. Влияние на отношения в коллективе «специалиста – организатора».
Для такого типа характерно «дистанцировать» власть и уровень подчиненных. Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, относящийся к типу «специалист» длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, "едят с рядовыми из одной тарелки", а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из "гвардейцев" как зовут. Однако при этом "не сходят с коня". Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или "приземление" управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.
5. Воздействие на коллектив «Организатора-наставника».
Этот тип личности способен организовывать деятельность, в коллективе используя свои психологические знания. Таким образом, он часто прибегает к таким приемам как хитрость, оперирование личностными ценностями и т.д. Интегрированность демонстрируется таким руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.[13]
6. «Специалист-наставник».
Этот человек оценивает коллектив не только с позиции квалифицированного специалиста, но и психолога. Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".[14]
7. «Мастер – наставник»
. Особенностью этого типа является то, что руководители стремятся к распределению точной и достоверной информации между всеми подразделениями. В данном направлении руководитель может использовать изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы - это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.[15]
8. «Гармоничный» тип использует два типа воздействия на коллектив. Это оценка вкладов сотрудников и участие подчиненных в принятии решений.
Система оценки трудовых вкладов работников и неопределенность производственной ситуации находятся в прямой зависимости. С этой точки зрения, в наиболее определенной ситуации находятся работники, получающие фиксированную заработную плату. Однако оценка их вкладов, даже при этом условии, может довольно сильно различаться, если руководитель морально поощряет подчиненных на основе неочевидной системы оценок. Так, регулярно проводя на планерках разбор вкладов того или иного подчиненного, он акцентирует внимание на особенностях выполнения задания. Если стремиться к росту определенности, то его система оценок должна иметь единую базу. Если же менять систему оценок или делать ее непрозрачной, субъективное восприятие уровня неопределенности у работников возрастет. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость и очевидность, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина. Она начинает играть свою роль, если руководство стремится к росту определенности. Если же тактическая задача управления состоит в активизации прений, в возбуждении чрезмерно стабильного и "почивающего на лаврах" коллектива, можно попробовать на ходу поменять приоритеты в оценке вкладов и достижений. К такому же приему может привести изменение стратегии развития организации.
Рыночные реалии породили новые формы производственных коммуникаций. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Направления повышения такого участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также повышать качество межчеловеческих отношений в организации. Следует отметить, что развитие коллективизма и сплоченности в подразделениях выступает дополнительным источником равномерности в информировании подчиненных и увеличивает однородность в понимании принимаемых руководством решений и степень их принятия коллективом. В то же время они снижают показатели индивидуализма, что иногда не соответствует стратегическим задачам организации. Сам характер деятельности организации может препятствовать развитию коллективизма. Для примера можно назвать брокерское бюро или адвокатскую контору, где достижения, прежде всего, индивидуальны. В организациях такого рода введение дополнительных коллегиальных процедур не может считаться обоснованным.[16]
1.3 Роль руководителя в создании морально-психологического климата в коллективе
Роль и значение руководителя значительно возросли в настоящее время. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В условиях ожесточённой конкуренции, когда ошибка в решении может привести к банкротству фирмы, личность, способная возглавить управление, рассматривается как гарантия успеха фирмы. Исследования характерных индивидуально психологических черт личности руководителя предполагает определение средств и методов подбора профессионально грамотных, сильных руководящих кадров на всех уровнях управления.
В данном параграфе исследуется уровень и степень влияния типов личности руководителя, представленных в параграфе 1.1 на морально - психологический климат в коллективе. Социально психологические процессы и явления в трудовом коллективе обуславливаются производственно – экономическими процессами, но, в свою очередь, могут оказывать большое влияние на резервы производственного роста. К числу таких социально – психологических феноменов относится, прежде всего, психологический климат коллектива.
Это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях. Там осуществляется постоянное межличностное общение, контакт, взаимодействие. Руководителям важно уделять большое внимание его формированию в интересах общества и личности, продуктивному деятельности человека и всего коллектива.
Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, задействованы важные понятия – добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально – психологическом климате.
Морально – психологический климат – это интегральный параметр жизнедеятельности коллектива, включающий в себя поведенческие, познавательные и эмоциональные компоненты. Климат коллектива составляет качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности. Психологами установлено, что между состоянием морально – психологического климата коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.[17]
Так же для анализа влияния личности руководителя на морально психологический климат в коллективе, можно выявить следующие типы установок руководителей по отношению к коллективу:
Активно-положительный — руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;
Скрыто-отрицательный — руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого.
Функциональный — руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами.
Нейтральный — руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты.
Ситуативный — руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения.
Выявив понятие категории «морально психологического климата в коллективе» можно перейти к анализу влияния на него типов личности руководителей.
Первый тип личности, выявленный в первом параграфе текущей главы это «специалист»
. Для специалиста характерен проектировочный и конструкторский компоненты. Эти компоненты связаны с умением определить перспективы планирования работы, как конкретного работника, так и всего коллектива в целом; при этом важное значение имеет правильное формулирование задач, стоящих перед коллективом, как в производственной, так и в воспитательной работе. Это способствует созданию атмосферы удовлетворенности и взаимопопнимания в коллективе. Удовлетворенность характеризует эмоциональное отношение руководителя к своей деятельности и оказывает решающее влияние на ее результативность. Велико значение руководителя в создании атмосферы взаимопонимания в коллективе, но и настроение, эмоциональный тонус руководителя зависит от настроения коллектива. На психологическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает группе, коллективу, обществу, и что он получает взамен. Удовлетворенность руководителя обусловлена тремя факторами: содержанием труда, стимулированием труда и социально-психологическими условиями трудовой деятельности.[18]
Этому типу личности чаще всего присуща такая установка, как нейтральный руководитель.
Второй тип личности - «организатор»
. Этот тип чаще всего является «функциональным» руководителем. Организаторский компонент связан с умением организовать деятельность как всего коллектива, так и отдельного его члена; большое значение имеет организация руководителем и своей собственной деятельности таким образом, чтобы она наиболее адекватно отражала задачи по организации коллектива. Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя. Она характеризует связь направленности с организаторскими способностями. Необходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития двух важнейших свойств личности руководителя — потребностями и интересами к организаторской работе.
Следующий тип личности - «наставник»
. Чаще всего это так называемые «активно – положительные» руководители. коммуникативный компонент психологической структуры управленческой деятельности руководителя связан с умениями в области установления целесообр
В том случае, когда в психологической структуре деятельности ведущими являются гностические и коммуникативные умения, тесно связанные с организаторской направленностью личности, руководитель организации (коллектива) достигает высокой результативности своей деятельности, тогда проявляется такой тип личности, как «организатор-наставник».
Такие типы личности руководителя, как «специалист – организатор»
и «мастер – наставник»
склонны к чрезмерной целеустремленности. Целеустремленность, прежде всего, раскрывает волевые качества личности руководителя. Управленческая деятельность по существу является волевой деятельностью. Целеустремленность как волевое качество личности связана со способностью человека совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность и управлять своим поведением. К такому типу часто относятся «Скрыто отрицательные» руководители.
«Специалист-наставник»
, «Организатор-наставник»
и «гармоничный»
склонны кмотивационной деятельности в сфере работы с коллективом. Чаще всего этим типам присущи Активно-положительные руководители. Избирательность, осознанность, устойчивость являются параметрами, раскрывающими мотивационную сферу личности руководителя.
Так, избирательность характеризуется мотивами выбора руководителем своей управленческой деятельности, при этом важное значение имеет структура мотивов организаторской деятельности. Эти мотивы разделяются на смыслообразующие, придающие деятельности личностный смысл, и на мотивы, выполняющие роль побудительных стимулов. Такое разделение раскрывает отношение руководителя к предстоящей деятельности и характеризует мотивационную сферу его личности. В этой иерархии проявляются как объективные мотивы выбора управленческой деятельности (например, материальное стимулирование, удобное расположение и режим работы), так и мотивы, которые отражают субъективную сторону управленческого труда.
Устойчивость характеризуется группой мотивов, раскрывающих осознание руководителем своих дальнейших перспектив. На этом этапе возможно проявление ряда противоречивых тенденций и мотивов. Это, прежде всего, различие между желательным и реальным, между потребностью к деятельности и возможностью ее реализации в будущем, противоречивое единство положительной и отрицательной модальности значимости, побуждения к дальнейшей управленческой деятельности.[19]
Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности. Организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.
В данном параграфе были рассмотрены типы личности руководителя и их влияние на морально психологический климат в коллективе. Это влияние осуществляется через ряд установок, используемых руководителей. Так же были исследованы основные компоненты присущие тому или иному типу руководителя в управлении психологическим климатом. В следующей главе будут исследованы изменения, которые произошли в психологическом климате коллектива в результате кризиса, на основе данных, представленных в этом параграфе.
2.3
Типология личностных качеств руководителя в условиях кризиса
В предыдущей главе были рассмотрены основные типы личности руководителей. Однако в соответствии с современной экономической ситуацией появились новые личностные профили. Задачей этого параграфа является анализ изменения типов личности руководителя под воздействием глобального финансово-экономического кризиса. Экспериментальные исследования личностных особенностей поведения руководителей в условиях экономического кризиса позволили выделить восемь личностных профилей. На основе данных исследования анализировалось наличие у того или иного личностного профиля качеств, которыми должен обладать руководитель (они представлены в параграфе 1.1 настоящей работы). В соответствии с степенью преобладания того или иного качества были выявлены типы личности, которым присущи следующие личностные профили:[20]
1. Личностный профиль с отсутствием четко выраженных программ деятельности для подчиненных.
Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным. Особенности такого личностного профиля: низкие организаторские способности и наличие педагогических качеств. Этот личностный профиль наиболее присущ к такому типу, как «наставник». Во время кризиса этот тип личности оказался неэффективным, в соответствии с исследованиями, проведенными в статье М. Носовой.[21]
2. Личностный профиль, склонный к имитации бурной деятельности.
Основной признак такого поведения — формальная активность руководителя, мало соотносящаяся с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых организацией, но при этом наличием желания активно участвовать в их решении. Такой личностный профиль характеризуется высокими организаторскими наклонностями и является модернизированной моделью такого типа личности, как «Организатор».
3. Личностный профиль «Общее руководство».
Такие руководители не опускаются до «мелочей», свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности организации. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он «работает» исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий. Этот личностный профиль является модернизацией такого типа личности как «Специалист» минусом, выявленным у такого типа личности во время кризиса является отсутствие организаторских способностей.
4. Фрустрационный личностный профиль.
Особенность его в том, что сначала человек проявляет заметную активность, старается вникнуть в суть ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно.
Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, и деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты говорят о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным свидетельством его непригодности к руководящей работе.[22]
Такой тип личности присущ «Специалисту-наставнику».
5. Личностный профиль, характеризующийся напряженным, безуспешным поиском до конца.
Психологически подобный профиль поведения служит основой «командирского упрямства». Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами. Этот личностный профиль является модернизацией такого типа личности, как «Организатор-наставник».
6. Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации.
Психологическим признаком, по которому выделяется данный личностный профиль, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Такой профиль решения можно назвать и эмпирическим, апробированным опытом руководителя. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным.[23]
Он присущ такому типу личности, как «мастер – наставник»
7. Руководители, оценивающие правильность принимаемого решения интуитивно.
Руководители этого типа интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от негодных, нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя. Соответственно, он присущ «Специалисту-наставнику».
8. Эвристический организаторский личностный профиль.
Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Этот тип личности называется «Гармоничным».
1 марта 2010 года мной был проведен опрос работников предприятия ООО Мебельный центр «Румянцево», по всем подразделениям, в том числе менеджеров, маркетинговый отдел, бухгалтерию, отдел обслуживания и коммерческий отдел. На предприятии в целом работает 63 человека, среди которых и проводился опрос. Ниже приведена анкета, которая использовалась при проведении опроса, а так же результаты проведенного исследования на основе полученных данных. Для этого, в первую очередь, вопросник подразумевает способность руководителя принимать четкие, сформулированные решения, которые в условиях кризиса возникают постоянно.
В ходе исследования мной был выбран такой стиль опроса, как анкетирование. Анкетирование - средство получения информации для социального обследования, применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических исследованиях.
Актуальность темы исследования. В современной экономической ситуации развития рынка в России выживание и дальнейшее развитие крупных предприятий в первую очередь зависит от типа управления, от способности руководителя быстро и адекватно реагировать на проблемы, возникающие вследствие быстрых темпов изменения рыночной ситуации. Именно поэтому так важно выявить личностные характеристики эффективного управленца.
Предметом исследования являются стиль руководства на предприятии ООО «Румянцево». Объектом исследования были работники МП соответствующего предприятия. Цель исследования: определить какие личностные качества руководителя способствовали предприятию выйти из кризиса.
Характеристики объекта исследования. Управление предприятием осуществляется на базе линейно-штабной структуры, в которую входит: Генеральный директор, Главный бухгалтер и бухгалтерия, Заместители гендиректора по производству, по хозяйственным вопросам, Главный механик, Юрист и Начальник отдела кадров. Между подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу, несет полную ответственность, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета предприятия.
Социологическим инструментарием называют набор исследовательских документов, с помощью которых проводится исследование, Вид социологических инструментов задается избранными методами сбора информации. Но их конкретное содержание определяется исследователем. Каждый метод реализуется серией инструментов. Инструментами, например, анкетного опроса являются: *текст анкеты и его тираж; * инструкция анкетерам; * другие приложения.
Тираж анкеты- 63 экземпляра.
Текст анкеты.
Название: Оценка руководителя.
Инструкция анкетерам. Оцените по пятибалльной шкале уровень профессиональной и управленческой подготовки оцениваемого руководителя, его личностные качества, которые способствовали выходу из экономического кризиса. Для крайних значений шкал (1 и 5 баллов) даны необходимые пояснения. Обведите кружком тот балл, который, по Вашему мнению, наиболее соответствует уровню оцениваемого руководителя.
1 – очень низкий уровень
2 – низкий уровень
3 – удовлетворительный уровень (соответствует стандарту)
4 – хороший уровень
5 – отличный
Вопросы анкеты.
1. Знание принятых на предприятии способов решения профессиональных проблем (хорошо ли ориентируется руководитель, в чьей компетенции находится решение возникающих в работе проблем, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где можно получить необходимую информацию?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Ориентируется плохо, постоянно нуждается в поясняющей информации, часто обращается "не по адресу" | 1 | Отлично знает, в чьей компетенции находится решение проблем, хорошо ориентируется в способах их решения |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
2. Умение ориентироваться в сложной ситуации быстро и четко (как ведет себя руководитель при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При возникновении сложных ситуаций теряется, не способен быстро и правильно принять решение | 1 | Даже в самых сложных ситуациях способен самостоятельно ориентироваться и принять правильное решение быстро и четко |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
3. Ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственных возможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Склонен переоценивать свои возможности, легко берет на себя любые обязательства, но к их выполнению относится безответственно | 1 | Всегда реалистично оценивает собственные возможности и ситуацию, никогда “не бросает слов на ветер” |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
4. Умение организовать эффективную деятельность подразделения (конкретно ли ставит руководитель цели работы, целесообразно ли распределяет задания, разумно ли планирует деятельность подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При планировании работы реальная ситуация не учитывается, цели не разъясняются исполнителям, задания распределяются нецелесообразно | 1 | Планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
5. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли руководитель достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности возглавляемого им подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Уровень развития профессиональных знаний и навыков не позволяет правильно ориентироваться в специфике работы подразделения | 1 | Отлично ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
6.
Умение работать с людьми (как осуществляется руководство подчиненными, как контролируется выполнение заданий, насколько руководитель разбирается в потенциальных возможностях работников?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Не в состоянии доходчиво разъяснить задание, контроль либо отсутствует, либо слишком назойлив, в возможностях работников не разбирается | 1 | Четко и доходчиво разъясняет задания, своевременно информирует и советует, отлично ориентируется в возможностях работников |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
Исследование результатов.
1. Знание принятых на предприятии способов решения профессиональных проблем (хорошо ли ориентируется руководитель, в чьей компетенции находится решение возникающих в работе проблем, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где можно получить необходимую информацию?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Ориентируется плохо, постоянно нуждается в поясняющей информации, часто обращается "не по адресу" | 1 | Отлично знает, в чьей компетенции находится решение проблем, хорошо ориентируется в способах их решения |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На поставленный вопрос 43 человека отметили 4, 8 отметили 5, и еще 12 отметили 3. Ниже приведена диаграмма с полученными результатами. Из вопроса следует, что большинство работников предприятия оценивают своего руководителя, как ориентирующегося в решаемых проблемах, знающего почти все подразделения, которые уполномочены в решении того или иного вопроса.
Из восьми личностных профилей руководителя в условиях экономического кризиса, выявленных в представленном параграфе, по результатам данного вопроса, можно сказать, что руководитель ООО «Румянцево» наиболее подходит к типу руководителей с эвристическим организаторским личностным профилем.
2. Умение ориентироваться в сложной ситуации быстро и четко (как ведет себя руководитель при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При возникновении сложных ситуаций теряется, не способен быстро и правильно принять решение | 1 | Даже в самых сложных ситуациях способен самостоятельно ориентироваться и принять правильное решение быстро и четко |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На данный вопрос 15 участников отметили 2, 4 человека отметили 3, 13 человек отметили 4, и 31 человек поставили оценку 5. На диаграмме можно увидеть, что мнения работников очень расходятся по представленному вопросу.
Половина считает, что руководитель способен быстро и четко решать поставленные проблемы, в то время, как другая половина утверждает, что он способен на эти действия не в полной степени. Это означает, что в зависимости от поставленной задачи, руководитель принимает решения инертно либо импульсивно, и относится к типу руководителей, которые интуитивно оценивают правильность принимаемого решения.
3. Ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственных возможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Склонен переоценивать свои возможности, легко берет на себя любые обязательства, но к их выполнению относится безответственно | 1 | Всегда реалистично оценивает собственные возможности и ситуацию, никогда “не бросает слов на ветер” |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На данный вопрос 11 человек отметили 2, 14 человек отметили 3, 18 отметили 4, 20 отметили 5.
Как видно, мнения опять поделились. Однако в целом, все признали, что при принятии решений, требующих высокой оперативности и ответственности руководитель всегда берет ответственность на себя, что опять таки, позволяет определить его как руководителя с эвристическим типом поведения.
4. Умение организовать эффективную деятельность подразделения (конкретно ли ставит руководитель цели работы, целесообразно ли распределяет задания, разумно ли планирует деятельность подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| При планировании работы реальная ситуация не учитывается, цели не разъясняются исполнителям, задания распределяются нецелесообразно | 1 | Планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 38 опрашиваемых поставили оценку 5, 23 – 4, и еще 2 поставили 3. Почти однозначно все работники признали, что руководитель относится к своей работе крайне ответственно, продумывая каждый последующий шаг. Это позволяет сделать вывод, что руководитель относится к категории общих руководителей.
6. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли руководитель достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности возглавляемого им подразделения?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Уровень развития профессиональных знаний и навыков не позволяет правильно ориентироваться в специфике работы подразделения | 1 | Отлично ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 5 человек оценили деятельность руководства на 3, 45 человек отметили 4, и 13 человек отметили 5. Это позволяет говорить, что руководитель грамотный, обладает необходимыми навыками и знаниями для управления организацией и может вывести компанию из кризиса. Это позволяет отнести его к руководителям с эвристическим типом поведения.
6. Умение работать с людьми (как осуществляется руководство подчиненными, как контролируется выполнение заданий, насколько руководитель разбирается в потенциальных возможностях работников?)
| Минимальный уровень | Максимальный уровень | |
| Не в состоянии доходчиво разъяснить задание, контроль либо отсутствует, либо слишком назойлив, в возможностях работников не разбирается | 1 | Четко и доходчиво разъясняет задания, своевременно информирует и советует, отлично ориентируется в возможностях работников |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 |
На этот вопрос 13 человек отметили 3, 30 отметили 4 и оставшиеся 20 отметили 5.
Это говорит о высокой коммуникабельности руководителя и позволяет его отнести к эвристическому типу поведения.
Итоги опроса: руководитель ООО «Румянцево» обладает эвристическим типом поведения, а это означает, что он в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Именно эта личностная особенность помогла ему оперативно и быстро справится с кризисом и вывести компанию из сложившихся сложных ситуаций.
[1]
Платонов А. В. Манипулирование в сфере организации в соотношениях руководитель - подчиненный. Авторитет и симулякры бизнес-управления. //Управление персоналом.-2009.-№24.
[2]
Одегов Ю.Г,- Журавлев П. В. Управление персоналом. -М., 2007.- С.32.
[3]
См. Там же.
[4]
Иванцевмч Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -М., 2008.- С. 46.
[5]
Удалов Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя.// Эко.-№ 9.- С.12.
[6]
Архангельский Г. Контроль поручений руководителя высшего звена. //Управление персоналом.-2008.-№22.-С.8-11.
[7]
Удалов Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя. // Эко.-2009.-№9.- C. 115-127
[8]
См. Там же.
[9]
Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[10]
Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[11]
Архангельский Г. Контроль поручений руководителя высшего звена. //Управление персоналом.-2008.-№22.-С.8-11.
[12]
Ашманов И. Что решает руководитель, если кадры решают все?// Управление персоналом.- 2008.-№24.-С. 32-36.
[13]
Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[14]
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2008.-С.56.
[15]
Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера.-2009.-№3.-С. 43-56.
[16]
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амал-фея, 2007.-С.56-64.
[17]
Шикун А.Ф. Основы организации труда и быта студентов /слушателей/. Калинин, 2009.
[18]
Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – С. 324
[19]
Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом. – М.: Инфра, 2006.-С. 324.
[20]
Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. //Управление персоналом.- №12.- 2009
[21]
См. Там же.
[22]
Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. //Управление персоналом.- №12.- 2009.
[23]
Митин А. Н. Антикризисное управление организацией. М. :Москва. -2007.-С. 24.