Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия

Содержание

Введение	3
1	Кадровое планирование	5
2	Управление персоналом в Верещагинском сельском лесхозе – филиале ГКУ «Пермсельлес»	12
2.1	Организационно – экономическая характеристика предприятия	12
2.2	Состояние работы с персоналом	19
2.3	Оценка функциональной деятельности экономической службы	25
3	Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия
3.1	Эффективность управления персоналом	29
3.2	Эффективные пути улучшения управления человеком	30
Выводы и предложения	39
Список использованных источников	41
Приложения	43

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. Не случайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как организационные структуры, технологии, окружающая среда.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Цель данной работы – проанализировать организацию работы персонала управления на предприятии и предложить пути ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели определены задачи:

- изучить теоретические аспекты организации управления персоналом;

- дать характеристику рассматриваемого объекта;

- проанализировать состояние организации управления персоналом;

- сформулировать предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является Верещагинский сельский лесхоз филиал ГКУ «Пермьсельлес» за период 2006-2008гг.

Для решения вышеизложенных задач были использованы следующие методы:

· метод сравнения

· расчетно-конструктивный

· диалектический

· монографический

· сумарно-индексной оценки

В процессе подготовки проекта использовались материалы бухгалтерской, финансовой и статистической отчетности, а также различные нормативные документы и методические источники.

1.
Кадровое планирование

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Для подбора квалифицированных кадров используются два вида источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих.

С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основными задачами кадрового планирования являются:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. [15, c 20]

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации (специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом);

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; (происходит оценка кадровых ресурсов фирмы). Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки.[9, c 28]

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

сокращения производства; истечение срока, завершение; побуждения к раннему уходу в отставку; побуждения к добровольному уходу с должности.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала,

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации, несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.[20, c 34]

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

2.
Управление персоналом в Верещагинском сельском лесхозе –

филиале ГКУ «Пермьсельлес»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Государственное учреждение «Пермское управление сельскими лесами» «Пермагролес» было создано согласно приказа №7-260 от 16.11.1998 « О создании государственного учреждения «Пермагролес» Министерством сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации.

Полное официальное наименование учреждения: государственное краевое учреждение «Пермское управление сельскими лесами». Сокращенное наименование учреждения ГКУ «Пермсельлес».

Учреждение имеет 36 филиалов, среди которых Верещагинский сельский лесхоз – филиал ГКУ «Пермсельлес», его нахождение: 617120, Пермский край, Верещагинский район, г.Верещагино, ул.Северная, 2а.

Верещагинский сельский лесхоз является обособленным государственным подразделением указанного учреждения на праве оперативного управления федеральной собственностью – лесным фондом в границах земель сельскохозяйственных операций, других юридических и физических лиц Верещагинского района.

Структура управления представлена в виде модели с выделением звеньев и ступеней управления, цепью линейных и функциональных команд. В ее структуру заложена организационная структура предприятия и штатное расписание работников.

Рисунок 1. Организационная структура Верещагинского сельского лесхоза – филиала ГКУ «Пермсельлес», 2008г.

Производственный процесс в Верещагинском сельском лесхозе происходит на территории производственного цеха, расположенного в д. Каменка в отдельно оборудованном здании. Лесопилением в Верещагинском сельском лесхозе начали заниматься с 2005 года. В производстве используется технология «сверху - вниз», т.е. сырье и продукция поступает по каналам из одного цеха в другой. Цеха связаны друг с другом. Производственные подразделения – это цеха (эстакада, цех распиловки круглого леса на лафет, цех распиловки лафета на пиломатериал, цех подготовки пиломатериала к упаковке и маркировке, склад) обеспечивают процесс изготовления продукции. В процесс изготовления продукции входят ее разработка, контрольные проверки, испытания продукции.

В Верещагинском сельском лесхозе трехступенчатая цеховая организационная структура. В качестве звеньев организационной структуры основного производства выступают производственные подразделения: цеха, производственные участки. Возглавляет производственную базу начальник производства, который руководит им, организует производственный процесс и отвечает за его деятельность. В управлении производством начальнику подчиняется контролер деревообработки и бригадир

Оценка результатов деятельности Верещагинского сельского лесхоза выполняется по системе производственных и экономических показателей. Производственные показатели характеризуют результаты в переработке древесины в натуральном выражении, которые служат основой для расчета экономических показателей, уровень которых зависит не только от качества продукции лесопиления, а так же от затрат на производство и реализацию продукции, цен и прочих условий сбыта продукции (таблица 1).

Таблица 1 – Условия работы предприятия

Показатели	2006г	2007г	2008г
Основные производственные фонды, тыс.руб.	1781,1	3334,6	4691,3
Среднегодовая численность работников, чел.	53	56	62
Произведено пиломатериала всего, м3	1530	2394	3057

Рассмотрев показатели данной таблицы можно сделать вывод, что у филиала есть потенциальные возможности ведения производства переработки древесины в условиях расширенного воспроизводства, т.к. происходит обновление средств производства, и списание средств отслуживших срок эксплуатации, а взамен им, приобретаются новые более производительные основные средства производства.

В настоящее время Верещагинский сельский лесхоз выпускает продукцию: пиломатериал экспортный, пиломатериал обрезной, не обрезной, брус.

Для полного представления об объеме выпускаемой продукции рассмотрим состав и структуру товарной продукции (таблица 2).

Таблица 2 – Состав и структура товарной продукции

Товарная продукция	2006г		2007г		2008г		2008г к 2007г		2008г к 2006г
	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%
Пиломатериал экспортный	771,6	30	5294,3	72	11726,6	83,9	6432,3	221,49	10955	1519,78
Пиломатериал обрезной, брус	1800,5	70	2044,6	28	2205,6	15,8	161	107,87	405,1	122,5
Пиломатериал не обрезной	-	-	40,3	1	41,1	0,3	0,8	101,99	-	-
Итого:	2572,1	100	7379,2	100	13973,3	100	6594,1	189,36	11401,2	543,3

можно сделать вывод, что в 2008г., по сравнению с 2006г., произошло увеличение товарной продукции на 11401,2 тыс. руб. (443,3%), увеличение произошло за счет увеличения выручки за экспортный пиломатериал. В структуре товарной продукции наибольший удельный вес составляет экспортный пиломатериал 2007 год 72%, 2008 год – 83,9%.

Обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, а также эффективность их использования – один из важных факторов увеличения объема производства продукции. Рассмотрим состав и структуру основных производственных фондов в таблице 3.

Таблица 3 – Состав и структура основных производственных фондов

Показатели	2006г		2007г		2008г		Изменения %
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	2008г. к 2006г.	2008г. к 2007г.
Здания и сооружения	209,2	11,8	336,3	10,1	500,8	10,7	239,4	148,9
Машины и оборудование	692,9	38,9	677,9	20,3	1431,5	30,5	206,6	211,2
Транспортные средства	861,2	48,3	2287,1	68,6	2712,1	57,8	314,9	118,6
Производственный и хоз. инвентарь	17,8	1	33,3	1	46,9	1	263,5	140,8
Всего:	1781,1	100	3334,6	100	4691,3	100	263,4	140,7

Анализируя таблицу 3 можно сделать следующий вывод: стоимость основных фондов за 2008 год увеличилась на 296,2 тыс.руб., по сравнению с 2006г. за счет покупки зданий и сооружений на 291,6 тыс.руб., машин и оборудования на 738,6 тыс.руб., транспортных средств на 1850,9 тыс.руб., по сравнению с 2007г. на 1627,7 тыс.руб. за счет покупки зданий и сооружений на 164,5 тыс.руб., машин и оборудования – 753,6 тыс.руб., транспортных средств – 425 тыс.руб., производственный и хозяйственный инвентарь на 13,6 тыс.руб. Наибольший удельный вес занимает стоимость транспортных средств.

Рассмотрим показатели эффективности основных фондов (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели эффективности использования основных фондов

Показатели	2006г	2007г	2008г	2008г к 2006г, %	2008г к 2007г, %
Выручка тыс.руб	2572,1	7379,2	13973,3	543,3	189,4
Среднегодовая численность работников, чел	53	56	62	116,98	110,7
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб	1352,0	2888,6	4613,0	341,2	159,7
Фондовооруженность тыс.руб	25,04	51,58	74,4	42,65	26,62
Фондоемкость, руб	0,53	0,39	0,33	0,63	0,84
Фондоотдача, руб	1,90	2,55	3,03	1,59	1,19

можно сделать вывод, что выручка от реализации увеличилась в 2008г. на 89,4%, по сравнению с 2007 годом.

Фондовооруженность предприятия увеличилась с 25,04 тыс.руб. до 74,4 тыс.руб. на одного среднесписочного работника в 2008 году, это связано с увеличением численности работников и увеличением продаж (89,4%). В 2008 году произведено продукции на сумму 3,03 руб. в расчете на 1 руб. основных производственных фондов. Фондоемкость уменьшилась с 0,53 руб. до 0,33 руб. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась с 1352 тыс.руб. до 4613 тыс.руб.

Для анализа оборотных фондов необходимы данные «бухгалтерского баланса» (таблица 5).

Таблица 5 – Состав и структура оборотных фондов, тыс.руб.

Показатели	2006г	2007г	2008г	изменения 2008г к 2006г		изменения 2008г к 2007г
				тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Оборотные активы, всего	1533,7	2646,1	3404,0	1870,3	221,95	757,9	128,64
Запасы, ТМЦ	1365,4	93,3	670,2	-695,2	49,08	576,9	718,33
Расходы будущих периодов	338,8	138,4	4023,5	3684,7	1187,57	3885,1	2007,15
Фонды сферы обращения, в т.ч:	343,7	3079,5	5672,1	5328,4	1650,3	2592,6	184,19
Готовая продукция	168,3	462,3	560,3	392,0	332,92	98,0	121,20
Денежные средства на расчетах	165,2	2087,8	2182,8	2017,6	1321,31	95,0	104,55
Денежные средства	10,2	529,4	2929,0	2918,8	28715,7	2399,6	553,27

Проанализировав таблицу 5 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре оборотных средств приходится на фонды сферы обращения, в частности денежные средства – дебиторская задолженность.

Таблица 6 – Основные экономические показатели деятельности

Показатели	2006г	2007г	2008г	Изменения
				2008г к 2006г	%	2008г к 2007г	%
Объем товарной продукции, м3	1530,0	2394,0	3056,9	1526,9	199,8	662,9	27,69
Среднегодовая численность работников, чел	54	56	62	8	116,9	6	10,71
Балансовая прибыль тыс. руб.	2105,6	3165,8	3019,8	914,2	143,4	-146	95,4
Чистая прибыль, тыс.руб.	3245,4	3604,6	2381,2	-864,2	73,37	-1223,4	66,06
Производительность труда тыс.руб.чел.	47,63	131,77	225,38	177,75	473,2	93,61	171,0
Себестоимость 1 м3 продукции.руб.	712,06	893,93	2802,04	2089,98	393,5	1908,1	313,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	1352,0	2888,6	4613,0	3261	341,2	1724,4	159,7
Стоимость оборотных средств, тыс.руб.	1533,7	2646,1	3404,0	1870,3	221,9	757,9	128,6
Фондоотдача, руб.	1,90	2,55	3,03	1,13	159,5	0,48	118,8
Фондоемкость, руб.	0,53	0,39	0,33	-0,2	62,26	-0,06	84,62
Фондовооруженность, тыс.руб.	25,04	51,58	74,4	49,36	297,1	23,12	144,2
Выручка тыс.руб.	2572,1	7379,2	13973,3	11401,2	443,3	6594,1	89,36

Сумма оборотных средств в 2008 году возросла, в сравнении с 2006 годом, на 121,95%, с 2007 – на 28,64%. Это связано с увеличением фондов сферы обращения в сравнении с 2006 годом на 5328,4 тыс.руб., в 2007 году – на 2592,6 тыс.руб.

Проанализировав основные экономические показатели деятельности Верещагинского сельского лесхоза можно сделать следующие выводы:

1. Выручка в 2008 год увеличилась, в сравнении с 2007 г. на 11401,2 тыс.руб., а с 2006 годом на 6594,1 тыс.руб. Повышение выручки произошло за счет увеличения реализации товарной продукции в 2008 году на 662,9 м3 – 27,7%, по сравнению с 2006г.

2. В связи с сокращением прибыли от продаж и ростом себестоимости произошло уменьшение размера получаемой чистой прибыли.

3. Себестоимость 1 м3
продукции в 2008 году увеличилась в сравнении с 2007г. на 1908,11руб., с 2006 г. на 2089,89 руб.

4. Производительность труда в 2008 году увеличилась и составила 225,38 тыс.руб. на человека, что выше уровня 2006г.на 373,2% и 2007г. на 71,04%.

5. В 2008 году было произведено продукции на сумму 3,03 руб. в расчете на 1 руб. основных производственных фондов, что выше уровня 2007 года на 18,8%, т.е. фондоотдача продукции увеличилась соответственно снизился уровень фондоемкости и на 1 рубль продукции в 2008 году приходилось 0,33 рублей основных производственных фондов, а в 2007 году – 0,39 рубля.

6. С увеличением стоимости основных фондов увеличилась фондовооруженность предприятия в 2008г. на 49,36 тыс.руб. на 1 работника в сравнении с 2006г.

Основной задачей Верещагинского сельского лесхоза – Филиала ГКУ «Пермсельлес» является полное обеспечение спроса населения и предприятий качественной продукцией лесопиления.

В 2008 году увеличилась производительность труда (225,38 тыс.руб.) что выше уровня 2006 года и 2007 года на 373,2% и 71%. В связи с увеличением стоимости основных фондов возросла фондовооруженность и составила 74,4 тыс.руб. на одного работника. Это связано с увеличением стоимости основных фондов.

2.2
Состояние работы с персоналом

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков (таблица 7).

Таблица 7 - Уровень образования персонала

Уровень образования	2006г	2007г	2008г
Среднее	16	17	21
Среднетехническое	33	35	36
Высшее	4	4	5

Анализируя данные можно сказать, что уровень образования за анализируемый период сильно не изменился, высшее образование имеют только специалисты и руководители.

Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. Приведены данные по повышению квалификации работников (таблица 8).

Таблица 8 - Подготовка и повышение квалификации кадров

Наименование	2007 год	2008 год	Изменение, +,-
Повышение квалификации, чел., в т.ч.: Рабочие Руководители Служащие Специалисты	5 1 2 1 1	7 3 2 0 2	2 2 0 -1 1
Обучение в ВУЗах и колледжах (заочно), чел.: в т.ч. за счет предприятия:	2 0	3 1	1 1
Затраты на обучение, тыс. руб.	36,52	52,56	14,04
Стоимость обучения на 1 чел./ тыс. руб.	7,3	7,5	0,2

Повышение квалификации в 2008 году прошли 7 человек, что на 2 человека больше, по сравнению с 2007 годом. Затраты на обучение увеличились на 14, 04 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2007 году составляли 7,3 тыс. руб., в 2008 году - 7,5 тыс. руб.

Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Вследствие повышения квалификации на предприятии увеличилась производительность труда на 14%.

Для того чтобы проанализировать трудовые ресурсы предприятия целесообразно представить состав и структуру персонала компании, что позволит нам выявить преобладание мужского, либо женского пола среди сотрудников, а также возраст сотрудников (таблица 9).

Таблица 9 - Состав и структура персонала

Пол	2006г		2007г		2008г
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужской	47	88,68	47	83,93	53	85,48
Женский	6	11,32	9	16,07	9	14,52

Проанализировав данную таблицу, построим рисунок.

Рисунок 2. Характеристика персонала по полу

Исходя из рисунка 2, сделаем вывод, что на предприятии работает больше мужчин - порядка 85%.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту (таблица 10)

Таблица 10 - Структура персонала по возрасту

Возраст, лет	2006г.		2007г.		2008г.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
20-30	5	9,43	6	10,71	8	12,9
31-40	29	54,72	29	51,79	31	50,0
41-50	18	33,96	20	35,71	22	35,49
51-60	1	1,89	1	1,79	1	1,61
Всего	53	100	56	100	62	100

Следует отметить, что наибольший процент во всех анализируемых периодах занимают сотрудники от 31-40 лет, на втором месте сотрудники от 41-50 лет - 35%, на третьем месте от 20-30 лет и в организации имеется один сотрудник старше 51 года.Предприятие имеет достаточно большое количество сотрудников в возрасте от 31 до 50 лет, такая динамика позволяет более эффективно управлять процессамипланирования потребностей организации в обучении и подготовке резерва.

Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка, следовательно, необходимо провести анализ динамики персонала (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ динамики персонала

Показатели	2 006г.	2007г.	2008г.
Среднесписочная численность, чел.	53	56	62
Принято, чел.	28	30	33
Уволено по собственному желанию, чел.	18	27	22
Коэффициенты: %
- общего оборота,	85,00	102,00	88,00
- оборота рабочей силы по приему,	52,00	54,00	53,00
- оборота рабочей силы по увольнению,	33,00	48,00	35,00
- текучести	33,00	48,00	35,00

Коэффициент общего оборота рабочей силы в 2008г. уменьшился на 14,0% по сравнению с 2007г., и увеличился на 3,0% по сравнению с 2006г., отсюда следует, что уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы свидетельствует об улучшении условий труда.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 13,0%, по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплату работников.

Карьерный рост, процесс самореализации человека в профессиональной деятельности, сопровождающийся накоплением трудового опыта, систематизацией и развитием его знаний, навыков и личностных качеств и приводящий к переходу на новый социальный и профессиональный статус. Карьерный рост условно можно подразделить на: “горизонтальный” и “вертикальный”

Рассмотрим карьерный рост на примере руководителя – директора Верещагинского сельского лесхоза Мальцева Виктора Владимировича, который отработал в данной отрасли 28 лет, рисунок 3.

директор

лесничий

пом.лесничего

лесотехник

лесник

рабочий

Рисунок 3. Карьерный рост руководителя.

Из данных видим, что руководитель предприятия прошел путь от рабочего до директора.

При подборе кандидатов на замещение той или иной должности пользуются различными методами, наиболее распространен метод изучения деловых и личных качеств работников управления.

Лист оценки деловых и личных качеств руководителей предприятий

Ф.И.О. Мальцев Виктор Владимирович

Должность директор

Год рождения 1962

Образование средне-профессиональное

Специальность по образованию техник-лесовод

Трудовой стаж общий 28
лет, на данном предприятии 26
лет в данной должности 3
года.

С какой должности назначен на данную должность лесничий

Следующим подходом к оценке уровня организации управленческого труда

является метод экспертных оценок. Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка:

− оценка эффективности работы руководителей и специалистов;

− определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

− определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.

Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают

по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она может производиться по шкале, имеющей пять градаций степени их выраженности (таблица 12) .

Таблица 12 - Экспертные оценки эффективности работы руководителя

№	Показатели	Эксперты				Средний балл
		1	2	3	4
1	Умение видеть цель предприятия и добиваться ее достижения	3	3	4	4	3,5
2	Умение организовать дело, мобилизовать коллектив на выполнение поставленных задач	4	4	4	4	4
3	Плановость, порядок, пунктуальность в работе	4	3	4	5	3,75
4	Умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать их деятельность	5	4	4	4	4,25
5	Предприимчивость, умение считать, выявлять и приводить в действие резервы производства	4	4	3	5	4
6	Умение разбираться в людях, правильно подбирать и использовать кадры	3	4	3	4	3,5
7	Требовательность к себе и другим	3	3	4	4	3,5
8	Наблюдательность, сообразительность, аналитический склад мышления, память	4	4	3	4	3,75
9	Умение убеждать и увлекать, словом и делом на достижение цели	4	3	4	4	3,75
10	Умение создавать сплоченный коллектив	3	3	3	3	3
11	Целеустремленность, настойчивость в достижении цели	4	4	4	4	4
12	Смелость, решительность, способность к обоснованному риску	4	3	3	3	3,25
13	Сочетание личных, коллективных и государственных интересов при принятии решений	3	3	3	4	3,25
14	Справедливость, объективность	3	3	3	4	3,25
15	Общественная активность	4	4	4	5	4,25
16	Активность в проведении воспитательной работы в коллективе	4	3	3	4	3,5
17	Чувство товарищества, терпимость к людям, уживчивость	3	3	4	4	3,5
18	Трезвый образ жизни	5	4	4	5	4,5
ИТОГО	67	62	64	74	66,25

Анализируя таблицу 12, можно сказать, что эффективность работы руководителя оценивается на 66,25 баллов из 90 возможных.

2.3 Оценка функциональной деятельности экономической службы

Поддержание системы в упорядоченном состоянии при достижении поставленных целей и дальнейшее развитие требует принятия соответствующих обоснованных управленческих решений, а также своевременность и эффективность их реализации. Это позволяет выяснить, насколько система управления способствует реализации потенциальных возможностей предприятия (таблица 13).

Таблица 13 – Обоснованность и эффективность управленческих решений

Показатели	В среднем за 3 года	2008г.		Коэффициент обоснованности управленческих решений (Ко)	Коэффициент эффективности принятых решений (Кэф)
		план	факт
Продажа по видам продукции, м3 Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной	2266,9 2232,1 34,5	2400,0 2400,0 -	2911,7 2886,7 25,0	0,83	1,20
Производство по видам продукции, м3 Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной	2328,3 2295,69 32,4	2500,0 2500,0 -	3056,9 3031,3 25,0	0,82	1,22
Затраты, тыс.руб.	3931,69	7005,1	8565,56	1,78	1,22
Денежная выручка по видам, тыс.руб. Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной	7974,87 7675,5 27,13	6150,0 6150,0 -	13973,3 13932,2 41,1	0,44	2,27
Итого	1,11	1,35

Общий коэффициент обоснованности решений на предприятии равен

(1)

Общий коэффициент эффективности решений на предприятии равен

(2)

При определении уровня эффективности фактически реализованных управленческих решений необходимо учитывать, что конечная результативность управленческой деятельности зависит от своевременности и качества решения текущих вопросов. В данном случае рассмотрим состояние экономической службы по функциям управления. Для определения общего коэффициента эффективности оперативных решений определяются коэффициенты по отдельным видам работ путем отношения фактической оценки к максимальной, таблица 14 (приложение 1).

Таблица 14 – Эффективность оперативных решений, принятых экономической службой предприятия

Показатели	Оценка в баллах		Коэффициент эффективности оперативных решений
	наивысшая	фактическая
1.Организация экономической службы	11	7	0,64
2.Планирование	25	14,5	0,58
З.Экономический анализ	21	18,1	0,86
4.Контроль	7	6	0,86
5.Оплата труда	7	6	0,86
6.Нормирование труда	6	6	1,0
7.Внедрение прогрессивных форм организации труда и управления	13	10	0,77
8.Организация экономической учебы	7	3	0,43
9.Отчетность	3	3	1,0
Итого	100	73,6	0,74

Коэффициенты эффективности оперативных решений показывают, что принятые решения по организации, планированию, внедрению прогрессивных форм организации труда и организации экономической учебы малоэффективны, что привело к невыполнению принятых решений.

Используя коэффициенты обоснованности и эффективности принятых решений, а так же эффективности оперативных решений можно согласно шкале оценок дать окончательную оценку экономической службе.

Согласно шкале оценок (приложение 2) деятельность экономической службы оценивается на хорошо.

Использование рабочего времени работниками управления проводится путем фотографии рабочего дня (приложение 3).

Для анализа затрат рабочего времени работников управления рассмотрим структуру затрат рабочего времени главного экономиста по основным функциям управления (таблица 15).

Таблица 15 – Структура затрат рабочего времени главного экономиста по основным функциям управления, %

Функции управления	Главный экономист
	фактически	норматив
Общее руководство	4,5	5
Оперативное управление производством	3	4,5
Технико-технологическое руководство производством	1,9	2,3
Технико-экономическое планирование	28	27,6
Анализ производства	19	18,4
Организация труда и заработной платы	7,8	8,1
Учет, отчетность и финансовая деятельность	10,1	9,3
Общее делопроизводство	8,5	7,6
Прочие виды затрат	17,2	17
ИТОГО	100	100

Анализируя данные таблицы 15 можно сказать что наибольший процент затрат рабочего времени приходится на планирование и анализ, 28 и 19% соответственно.

В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала.

Для этого используются коэффициенты уровня организации управленческого труда (таблица 16).

Таблица 16 – Коэффициенты уровня организации управленческого труда главного экономиста

Коэффициенты	Решение
Использования общей продолжительности рабочего дня
Экстенсивности использования рабочего времени
Рациональности структуры рабочего времени
Общего использования рабочего времени

Анализируя коэффициенты уровня организации можно сказать, что главный экономист предприятия использует рабочее время на 92,93%.

3. Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия

3.1. Эффективность управления

Анализ эффективности управления проводится на основании следующих показателей (приложение 4), на основании которых заполняем таблицу 17

Таблица 17 - Показатели экономичности управленческого труда

Годы	Удельный вес:
	работников управления в общей численности		оплаты труда работников управления в общем фонде оплаты труда		оплаты труда работников управления в стоимости валовой продукции		затрат на управление в себестоимости продукции
	%	Уп	%	Уз	%	Ууп	%	Узв
2006г.	5,66	0,32	18,8	0,41	26,88	0,59	8,47	0,57
2007г.	5,36	0,31	15,26	0,34	11,45	0,25	4,93	0,33
2008г.	6,45	0,37	11,54	0,25	6,91	0,16	1,47	0,10
5,82	1,0	15,2	1,0	15,08	1,0	4,96	1,0

(3)

Анализируя полученные индексы можно сказать, что в 2008 году аппарат управления более экономичный (таблица 18).

Таблица 18 – Показатели результативности управленческого труда

Годы	Производство валовой продукции на:						Коэффициент окупаемости затрат (Ко)
	1 работника управления		1 рубль з/п работника управления		1 рубль управленческих расходов
	Тыс.руб.	Уву	Руб.	Увз	руб	Увр
2006	857,37	0,13	3,72	0,14	2,6	0,13	0,24
2007	2459,73	0,36	8,73	0,32	6,55	0,32	0,34
2008	3493,33	0,51	14,47	0,54	11,58	0,55	0,16
в среднем	2270,14	1,0	8,97	1,0	0,08	1,0	0,25

(4)

где (5)

(6)

Анализируя результаты можно сказать, что индекс общей результативности управленческого труда в 2008 году наиболее эффективен. Множество показателей эффективности не позволили выделить, какой из анализируемых годов является самым эффективным. Поэтому нами использован метод суммарной индексной оценки.

3.2.
Эффективные пути улучшения управления человеком

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Под мотивацией имеют в виду совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы, формы и направленности. Одним из основных рычагов мотивирования является использование стимулов.

Специалисты различают две группы стимулов: материальные и нематериальные. К материальным относятся собственно денежные (заработная плата, проценты, бонусы) и не денежные (в число которых входит и так называемый «компенсационный пакет»).

Новое понятие «бонус» пришло к нам из опыта иностранных компаний и постепенно вошло в практику многих российских фирм, заменяя тринадцатую заработную плату. Бонусу, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка, или аттестация персонала. В отдельных предприятиях бонус составляет до 20% дохода сотрудника в год.

Что касается компенсационного пакета, то по данным «Обзора заработных плат и компенсационных пакетов в компаниях за 2005 год», изданного агентством «Анкор», в него на сегодня могут входить: обучение за счет компании, предоставление автомобиля и его содержание, оплата мобильной связи, компенсация за использование собственного автомобиля, оплата питания, оплата проезда или доставка транспортом компании, право приобретения продукции компании по более низкой цене, компенсация оздоровительных мероприятий. К нематериальным относятся стимулы социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение коллег и руководства), творческие (возможность

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Как и учащиеся, работники предприятий и учреждений должны подвергаться регулярной аттестации. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в современных условиях требуют, чтобы аттестация на предприятии проводилась не реже одного раза в три, максимум – в пять лет.

По итогам аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работников по службе, сохранение в прежней должности, перевод на новое место. Целью аттестации может быть контроль за выполнением поставленных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации и т.п.

Формальным результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности, с определенными рекомендациями на будущее его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист (приложение 5).

Показателями качества трудовой жизни является: справедливость вознаграждения, безопасность труда, комфортность условий труда, возможность самовыражения, правовая защищенность, открытость взаимоотношений, общественная полезность труда.

Все это говорит о необходимости создания на предприятии службы управления персоналом или маркетинг персонала.

Маркетинг персонала включает в себя:

· Исследование рынка рабочей силы;

· Исследование качеств кандидатов, а так же их требований и возможностей;

· Воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

· Проведение сегментации рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

· Формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления (рисунок 5), состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

В основе концепции маркетинга лежат принципы ясности цели, решительности и терпимости к результату.

Принципиальная схема маркетинга отражена на рисунке 6.

Организация Требования Рынок труда

к кандидату

«Охотник» «Зверь»

Характеристика рабочей силы

Рисунок 6. Схема маркетинга персонала

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

Возрастание роли службы управления персоналом обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателе рабочей силы и самой рабочей силы;

б) потребность внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В составе кадровой службы организации уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач:

· Кадрового маркетинга внутри организации;

· Планирование деловой карьеры;

· Регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;

· Создание единой информационной сети кадрового менеджмента.

К документам, разрабатываемым организацией, относится и положение о службе, которое приведено в приложении 6.

Одним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь – руководителей. Ключевым моментом в решении этой задачи выступает оценка персонала. Психологи достаточно часто привлекаются к практике подбора и расстановки персонала, накоплен значительный опыт, заложен теоретический фундамент решения этой задачи.

Наиболее существенной проблемой при разработке системы оценки руководителей является наличие компенсаторских взаимосвязей при регуляции осуществления деятельности.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому, что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

- стабильность служебного положения – главный стимул к работе;

- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

-воспитание у работников чувства приверженности своему предприятию (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни предприятия; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Мероприятия с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлена в таблице 18.

Таблица 18 - Взаимосвязь целей и методов исследования персонала.

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже, а так же оценка мероприятий по работе с персоналом	Опрос сотрудников	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д.
Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством	Организация опроса сотрудников и интервью	Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Анализ систем оплаты труда	Оценка результатов труда и трудовых отношений	Различные методы оценки персонала и анализ документации
Исследование резервов развития персонала и его результативность	Тестирование	Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям	Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов	Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Выявление слабых подразделений по различным критериям	Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно – статистический анализ и методы сравнения

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников.

Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации. В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

Собеседование нужно использовать в любом случае, не зависимо от источников найма на работу.

Если высококвалифицированный специалист назначен на низшую должность, то могут появиться недовольные сотрудники, и возрастает текучесть кадров.

Следует обратить внимание на тактичность человека, сдержан ли он, уверен ли в себе, легко ли с ним общаться, совместим ли он с другими сотрудниками в коллективе; не назначать малоквалифицированных людей на ответственные должности. Они не смогут справиться со своими обязанностями.

Предлагаю проводить тестирование среди работающих сотрудников. Таким образом, предприятие будет знать, что думают его работники о содержании своей работы, условиях и оплате труда и т.д.

В проведении такого опроса решаются следующие задачи: создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказать свое мнение; улучшение коммуникации внутри предприятия; выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение конфликтов; определение направлений совершенствования организации труда и управления; вовлечение персонала в решение производственных задач и поддержания чувства ответственности за экономический успех предприятия.

Проводимые опросы могут дать конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникации и морального климата в организации.

Следует обратить внимание на новичков, поступивших на работу. Необходимо создать для них правильную ориентацию, т.е. деятельность, посвященную введению новых работников в курс их задач на новом месте работы, к ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

Цели ориентации состоят:

· В уменьшении страховых издержек. Новый работник не знает особенностей того, как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных задач. Рациональная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;

· В снижении испытываемой новым работником озабоченности и неопределенности. Боязнь провалов в работе – это нормальный страх перед новым и неизвестным;

· В сокращении текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть велика как раз в тот момент изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию;

· В экономии времени непосредственно руководителя и сотрудника по работе.

Неправильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но не требовать при этом помощи.

Введения вновь принятых работников в курс дела должно проводиться впервые дни работы. Она имеет целью ориентирование в любых условиях, под влиянием которых будет проходить трудовая деятельность.

Вновь принятый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производительном процессе; со структурой ориентации; со своими начальниками, подчиненными и сотрудниками и т.д. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести. Введение вновь принятых в курс дела можно поручить тем, кто проводит окончательную беседу при приеме на работу, наставником, к которому подкреплен новичок.

Необходимо отметить и то, что одним из наиболее важных резервов эффективности управления является разработка системы стимулирования в сфере труда. Однако главным стимулом остается заработная плата. Для этого необходимо заинтересовать работника в получении хороших результатов, нужно создать такую атмосферу, в которой бы работник чувствовал себя частицей производства, и что именно от него зависят результаты предприятия в целом, и тем самым и вознаграждение.

На предприятии, сегодня, гораздо более эффективнее внедрить, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению производством. С работниками нужно советоваться, привлечь его к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии, тактики, организации и контроля.

Одним из наиболее действенных мотивов творческого труда является продвижение по службе, т.е. карьера и ее планирование. При отсутствии планирования карьеры работник не видит, какую должность он может получить, если приобретет соответствующий опыт.

Планирование карьеры должно представлять разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Основным источником замещения должностей должен являться в планировании должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов аттестации руководителей и специалистов.

Должности, начиная с главных специалистов должны замещаться по конкурсу. Должности специалистов – путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим.

Таким образом, выполняя вышеперечисленные мероприятия, предприятие будет иметь опытных специалистов, умных, дипломированных новичков, устойчивый, морально – психологический климат в коллективе, ответственных за свои результаты и заинтересованных в них работников, высокую и качественную производительность труда, новые каналы реализации продукции, повышение выручки и повышение платежеспособности предприятия, получение максимальной прибыли (таблица 20).

Таблица 20 - Экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию

управления персоналом

Показатели	2006-2008г.г. в среднем	Проект	Проект к среднему, %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	7974,87	9733,9	122
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	1469,3	2269,3	154
Прибыль, тыс.руб.	3077,1	7464,6	242,6

В результате предложенных мероприятий выручка от реализации продукции увеличилась на 22%.

Выводы и предложения

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Государственное учреждение «Пермское управление сельскими лесами» «Пермагролес» имеет 36 филиалов, среди которых Верещагинский сельский лесхоз – филиал ГКУ «Пермсельлес».

Основной задачей Верещагинского сельского лесхоза – Филиала ГКУ «Пермсельлес» является полное обеспечение спроса населения и предприятий качественной продукцией лесопиления.

Производство продукции с каждым годом увеличивается, если в 2006 году в стоимостном выражении производство продукции составляло 2572,1 тыс.руб., то уже в 2008году – 13973,3 тыс.руб. При этом наибольший удельный вес приходится на экспортный пиломатериал 83,9% в 2008 году.

Выручка в 2008 год увеличилась, в сравнении с 2007 г. на 11401,2 тыс.руб., а с 2006 годом на 6594,1 тыс.руб. Повышение выручки произошло за счет увеличения реализации товарной продукции в 2008 году на 662,9 м3 – 27,7%, по сравнению с 2006г.

Производительность труда в 2008 году увеличилась и составила 225,38 тыс.руб. на человека, что выше уровня 2006г.на 373,2% и 2007г. на 71,04%.

Среднегодовая численность работников предприятия в 2008 году, по сравнению с 2006 годом увеличилась на 16,98% или на 8 человек. Основной возрастной состав составляют работники от 30 до 50 лет, их количество – 53 человека. Удельный вес молодежи, т.е. лиц от 20 до 30 лет, составляет всего 12,9 % всей численности работающих. Количество специалистов с высшим образованием составляет лишь 6,45%. Что указывает на необходимость инвестиции средств на повышение квалификационного уровня кадров.

Эффективность управления в 2008 году увеличилась, несмотря на снижение удельного веса оплаты труда работников в общем фонде оплаты труда на 3,72% по сравнению с 2007 годом.

По данным предприятия, работа экономической службы оценена в 73,6 балла. Если сумма выручки от реализации продукции в 2008 году составила 13973,3 тыс.руб., то цена одного балла составит 189,85 тыс.руб. (13973,3/73,6). Резерв оценки деятельности экономической службы составил 26,4 балла, что в пересчете на выручку составляет 5012,04 тыс.руб. (189,85 тыс.руб.*26,4). Такая сумма была бы получена дополнительно при отличной работе экономической службы, оцененной в 100 баллов. В целом, деятельность экономической службы оценивается хорошо.

На страницах курсового проекта структура управления представлена в виде модели с выделением звеньев и ступеней управления, цепью линейных и функциональных команд (рис.1). В ее структуру заложена организационная структура предприятия и штатное расписание работников. Всего на предприятии по состоянию на 01.01.2009г. работает 62 человека, при этом работников управления насчитывается 4 человека или 6,45%.

Большое значение в достижении поставленных целей будут иметь предложенные нами для внедрения «система управления персоналом» (рис.4) и «Положение о службе управления персоналом предприятия» (приложение 6).

В результате выполнения отделом управления персонала новых функций и плановых мероприятий предприятие будет иметь опытных специалистов, ответственных за свои результаты и заинтересованных в них работников, достижение поставленных целей.

В результате предложенных мероприятий выручка от реализации продукции увеличится на 22%

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации, М.: ИНФА-М, 2001, - 158 с.

2. Гражданский кодекс РФ, - М.: «НОРМА, 2004 – 175 с.

3. Устав ГКУ «Пермьсельлес», 1998 – 32 с.

4. Положение о филиале ГКУ «Пермьсельлес», 2005 – 56 с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов, - М.: ЮНИТИ, 2003, - 598 с.

6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш Управление персоналом, - Минск: ООО «Интерпессервис», УП «Экоперспектива», 2005 – 365 с.

7. Вдовенко Н.С. Аттестация, учитывающая интересы всех сторон. Справочник кадровика №1, 2004 - 234 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, - М.: Экономистъ, 2004, - 288 с.

9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Учебник, М.: ИНФА–М, 2004 – 564 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом, - Н.Новгород.: НИМБ, 2004, - 275 с.

11. Жихнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника. Справочник кадровика №7, 2002 – 112 с.

12. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие, - М.: Педагогическое общество России, 2003 – 214 с.

13. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005 – 164 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник, - М.: ИНФА–М, 2002, - 638 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., Амалфея, 2001 – 357 с.

16. Прыкин Б.В. «Микроэкономика в таблицах и цыфрах», - М.: «Финансы», «ЮНИТИ», 2006 – 336 с.

17. Прыкин Б.В. Технико-экономический анализ производства: Учебник для вузов, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 432 с.

18. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях. Экономист № 9, 2004 – 115 с.

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник, - М.: ИНФРА-М, 2005, - 381 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие, - практическое пособие, М.: ЗАО Бизнес-Школа, 2002, - 368 с.